让经营回归简单(升级版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：宋新宇

出版社：电子工业出版社

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让经营回归简单(升级版)试读：

中国正处于成为世界最大经济强国的征途中。中国的私营企业对经济增长和出口贸易的贡献比重已经提高到80％以上。中国的企业家属于世界上最有活力的企业家之列。中国的国有企业正在转变而且必须转变为具有竞争力的、贴近市场的企业，否则就会被市场淘汰。

在快速增长时代，明智的战略管理必不可少。参与一个高成长市场并不难，难的是在高成长市场上取得领先地位，并把战略资源集中投向既定的长期目标。这就要求企业家在果断出击和冷静自制之间保持恰到好处的平衡。许多企业家之所以屡屡受挫，是因为他们总是在赶时髦，企图抓住每一次商机。过于贪心反而导致失败。

宋博士的这本管理文集主要针对企业在高成长市场上的战略管理，是战略管理原则的集中荟萃。其文章简单易懂，案例多且具有说服力。文集中不难找到简单的规则和实用的指南，可供企业和企业家、经理和顾问参考。

在古代中国，学识渊博或精通兵法的长者被其弟子尊称为“先生”。所谓“先生”，集专家、顾问和教师于一身者也。如今这样的多面手相当罕见。通常的情形是一个人只是熟悉本行业的专家，企业家或经理人就是如此；或者在顾问生涯中有所建树；而大多数大学教师，即使水平很高，也从未真正有过在企业工作的经历。但宋博士却是难得的例外：他曾做过管理顾问，其地位和水平已获业界认可；现在他是一个成功的企业家；与此同时他作为管理战略教师在中国享有很高的知名度——几乎成为偶像，连德国报纸都有报道。

总之，在企业战略管理领域，宋博士是一个现代的“先生”，对此，我作为他昔日的“导师”，也自然有理由感到自豪。推荐序2简单是高深的学问原版《创业家》杂志社社长　牛文文

宋新宇博士是一位具备全球视野的咨询专家，他有着丰富的国际管理咨询经验。他早年在欧洲最大的管理咨询公司——罗兰·贝格工作，曾经为很多国际大公司做过服务，包括国内的海尔、科龙。他在大企业管理上有很深的见地，而且自成体系。但是大概在十年前，他突然消失了，各个论坛、会议和杂志的专栏，都看不到他的身影，大家都不知道他干嘛去了。再见到时，他已经深深扎根于中国成千上万的中小企业，为它们提供不同层面、不同角度的服务。

现在的宋新宇博士，已是中国中小企业或者老板咨询里面首屈一指的专家。像宋博士这样具有国际背景的专家，能够从大公司的繁华喧嚣中抽身而出，主动投身到为中小企业的服务中去，在国内的管理咨询专家和学者中，我数不出几个。这些年，他为中小企业做了非常多的工作，每年亲自为中小企业开发一门课程，他的《成功战略：企业成功的八大原则》、《老板顾问服务包》、《让管理回归简单》，我在很多中小企业老板那里都能看到，他已经成为中小企业的贴心人了。

他意识到中国的未来在于中小企业，并且主动选择跟这个人群走在一起。

我创办的《创业家》杂志创刊之初，就提出“大地商业”的概念。我当时说，中国目前有三类企业：一类是垄断型的，我们叫重产业；一类是红海，我们叫壳产业；再下来的一类，是未来型的商业。垄断型的重产业不是中国的未来，那些“中国制造”大工厂，像壳一样的企业，也不是。只有“大地商业”才是未来型的商业，它们肩负着中国的未来。

我们还有另外一个词是“一亿中流”。中国的企业有千亿级、百亿级、二十亿级、一亿级之分，千亿级都是央企、大国企，不需要我们关注；百亿级就是民营企业百强，这些人也不需要我们关注；二十亿的都上市了。只有一个亿左右的是最需要我们关注的，它们恰恰就是“大地商业”的主流。我们的愿景是帮助中国的创业人群和中小企业健康成长，让我们成为这些人交流的第一平台。

宋新宇博士这些年的工作和我们殊途同归，在这一点上，可以说我们是不谋而合。

他的管理理念都是从最基本的角度出发，直指人心。我们通常见到的很多管理咨询都是做战略，很宏大。但是宋博士的很实在，他总是从客户出发，从产品出发。你的产品是什么？你的客户是谁？你现在的团队怎么样？你自己是谁？你要干什么？产品是什么？怎么做产品？怎么分析客户？怎么搞清楚团队员工？他所有的书、课程，都不超出这几个词。

老板、产品、客户、员工，我觉得这就是中小企业的全部。大企业讲战略、讲模式、讲愿景、讲文化、讲社会责任、讲跨国经营，但是中国成千上万的中小企业，实实在在来讲，就是如何带好人，做好产品，服务好客户。

我为什么推崇宋新宇博士？除了不谋而合之外，现在我也是中小企业的老板，他的东西皆来源于实践，实用性、针对性都很强，不是那种你看了觉得都对，但一点用也没有的泛泛之谈。比如他教你怎么开会，怎么分析客户，都是极其有用的，他的上一本书《让管理回归简单》，我在内部还推荐员工阅读。

这本《让经营回归简单》，从书名就可以看出他的志向来，经营也罢，管理也罢，实际都是简单的事。简单就是高深的学问，宋博士的东西有点像禅学：不是理论化的东西，而是通过案例故事给予启发，直指人心。这种形式易于中小企业经营者接受和学习，非常适合中国本土。升级版自序

易中老板顾问团队最新发布的《2013中小企业经营状况调查》表明，三分之二的企业利润在2012年下滑或者没有增长，六成企业不看好未来三年的前景。而影响中小企业盈利能力的最主要因素是：工资福利上涨（67％）、原材料价格上涨（43％）、客户拖欠货款（37％）、资金紧张（33％）和国内外订单减少（32％）。总而言之，中国企业生存的内外部环境越来越差了。

很多企业经营者站在十字路口：

是继续做，还是放弃？

是费力改变自己的小环境，还是抱怨无法改变的大环境？

是留在国内打拼，还是移民国外？

是坚持自己的理念，还是随波逐流？

我建议大家坚持做下去，留在国内继续打拼，坚持自己的价值观，改变我们能够改变的那片小天地。这样做是为了我们的员工，为我们的客户，为我们的社会，也是为了我们自己和我们的家庭。经营者有很多选择，但我相信最终选择坚持的意义和价值是最大的。如果您对这本书感兴趣，我相信您已经做出了选择，那就是坚持奋斗下去。要在越来越难的环境下健康地生存和发展，我们更需要有正确的经营思路和经营原则。

12年前我开始了自己的中小企业培训和教练的历程。转眼之间，和很多客户认识都已经超过10年了。12年前我课程中的案例几乎都是国外企业的案例，而今天可以很自豪地大量引用自己培训和帮助过的中国企业的例子。他们不乏各种行业里隐藏的冠军，不乏10年增长100～200倍的奇迹，不乏35％～50％利润率的高收益企业。最让我欣喜的是，这些客户的成就不是靠关系、靠机会、靠政策，而是靠市场、靠诚信、靠勤奋、靠学习得到的。这些企业靠自己的能力，靠不断提升的核心竞争力为自己赢得了一片天地。这样坚持原则的结果是，在经营环境恶化的今天这些企业依然欣欣向荣。《让经营回归简单》就是我在帮助这些中小企业成长过程中的感悟和总结。本书上市两年来，我又有了12篇新的感悟，和原来的大部分内容加在一起就是现在您手中的“升级版”。如果您希望通过提升自己的经营能力去应对不断恶化的竞争环境，相信这本书对您会有实际的用处。宋新宇2013年4月24日于泰兴大厦原版自序让经营回归简单

上一本书《让管理回归简单》七月份上市后不到三个月就要第二次印刷了，我感到很高兴。更让我高兴的是自己的观点得到不少管理者的认可，以文会友，交到了志同道合的新朋友。为此书面世而付出很多辛苦的博瑞森张本心总经理希望和我合作做更多书，同样让我感到高兴，因为自己的东西没有让帮助自己的人太失望。

您现在拿在手中的《让经营回归简单》，是《让管理回归简单》的姊妹篇。书名这么接近，您可能会有一些疑问，我希望用这篇序言给您做一些解释。一、这两本书区别在哪里？

有人做过这样的拆字游戏：经理=经营+管理。我相信企业的问题不外乎是经营和管理的问题。经营要解决的是如何赚钱的问题，是业务问题；管理要解决的是效率提升的问题，是非业务问题。经营与管理，就像自然界的阳与阴，虽然不同但又无法截然分开。

根据这个说法，我们可以把经营者分为三类。第一类善于经营，第二类善于管理，第三类既善于经营又善于管理（两者都不擅长的经营者在市场上是无法存活的，所以我忽略不计了）。我的观察是，只有第三类企业能够做大，第二类企业很难做大，第一类企业有时能够做大。而其中的主要差别，就在于经营的能力。《让经营回归简单》是我关于经营原则、经营理念、经营方法和经营诀窍的感悟与总结。《让管理回归简单》是我关于管理原则与方法的感悟与总结。这两本书的区别就在于此：一本讲经营，一本讲管理。但很多时候这两者无法截然分开，所以您有时候会发现两本书中一些文章内容有交叉的地方。二、为什么书名还沿用上本书用过的“简单”？

最初，出版社给这本书定名为《让经营回归常识》。这是一个我非常喜欢的书名，因为我认为在本书中讲述的大部分道理并不深奥，大部分是常识。我也认为经营者与管理者不应该用新奇的理论武装自己，靠自己的常识和自己的判断力做适合自己的决定是最重要的。

但他们同时也认为我书中自认为是常识的东西往往在别人看起来不是常识，例如“集中力量”这样一个战略原则。他们认为这本书中文章的最大的特点还是“简单”，所以建议冒着书名区分不开的危险，把这本书命名为《让经营回归简单》。

看到编辑过的目录，我被说服了。这本书的七个章节分别是：

1. 让自己简单

2. 让战略简单

3. 让客户简单

4. 让产品简单

5. 让员工简单

6. 让成长简单

7. 让学习简单

这其实正是我要表达的意思。

经营什么？

经营自己与员工，经营战略，经营产品与客户，经营企业的成长与学习。

如何经营？

用简单的原则经营！三、为什么这么快出了两本书？

如上所述，经营与管理无法分开，这两本书的内容也相辅相成，把这两本书称为姊妹篇是合理的。但不了解的读者可能会质疑为什么这么快就出了两本书？速成的书还能保证质量吗？

这两本书里的文章并不全部是我在今年写的，而是最近十年来陆续发布在一些财经类媒体和我自己主编的《易友》、《老板顾问》及xue24.com网站上的文章的整理和汇集。这里收录的每篇文章我都花了半天时间来写，而每篇文章都是针对某个成长型企业客户问题有感而发。

可以说，写这两本书我花了至少十年的时间。因此我相信这些文章对成长型企业的高层管理者有一定参考价值。四、书中一再提及的《易友》、《老板顾问》及xue24.com网站是什么？

本书中多次提到《易友》、《老板顾问》，以及xue24.com网站，这些是我主编的文摘或主持过的网站。如果让一些读者感觉这是在做软广告，我表示真诚的歉意。《易友》是一本受很多管理者喜欢的管理文摘杂志；《老板顾问》则是我新近创办的专门给老板提供管理服务的平台；xue24.com网站是我在2005-2008年间创办的做网络培训的网站，尽管投入了数百万元资金，最后还是没有做成。

我的反省是自己在这件事上犯了（在这本书中提及的）经营原则错误，即给新客户提供新产品，而同时做两件新事情成功的概率是极低的。这些经营活动及易中公司大量客户的问题与经验让我有机会亲身体验成长型企业的幸福与痛苦。如果把这些“历史痕迹”为了避嫌而删除，我的文章就会失真。

真心期望我的文字能给您的经营带来一些启发和帮助，祝您拥有勤奋者的幸运及行动者的智慧！宋新宇博士2010年10月11日于牡丹园前言当危机来临

这一两年经济形势不是很好，企业面临很多问题。

不久前，易中公司战略投资者德国Haufe公司的老总来北京开董事会，按照惯例我请他给易中公司管理层做一个内部培训。他问我希望这次培训的主题是什么？我灵机一动，请他讲讲已经有60年历史的Haufe公司及已经经历过无数次危机的西方企业应对危机的经验。经历丰富的他讲了很多，但让我和大家都十分难忘的是，他要求我们和他一起做一个他称为“Tell me a story”的练习，那就是每个人都说出自己一生中最艰难的时刻，以及从中学到了什么。

他自己的故事是：在其任职的上一家公司，他曾经花费60万马克做一个营销活动，结果一无所得。他给总裁递上辞职信，要为这个糟糕的结果负责。总裁拒绝了他，说如果你真的想负责，那就好好总结一下为什么失败，让我们以此为戒吧。四个月之后，他的总结帮助公司在另一个地方避免了一个超过200万美元的浪费。最后他说：每个人，每个公司都会有同样的经历，那就是，最难度过的日子反而是让我们成长最快的日子，危机是个人和企业成长的机会。

每个企业存活的期间都会遇到这样那样的问题，问题大了就变成危机。每个人一生也会遇到这样那样的问题，问题大了也会变成我们的个人危机。当危机来临，大部分人的态度是认为这是命运，这是环境，这是无法改变的事情。当危机来临，大部分人的心情是恐惧，是沮丧，是无能为力。当危机来临，大部分人的做法是闭上眼睛，消极等待，听天由命。

当危机来临，我们也可以用完全不同的态度应对：虽然我们无法改变命运，无法改变环境，无法改变已经发生的事实，但我们可以从中学习。没有危机的逼迫，大部分人是不会主动改变自己的。稻盛和夫说：“成功的人一定经历过濒死的大灾难，生过大病或遭遇过很大的挫折，他的人生绝对不是终生幸福或一直顺利度过的。”危机并不可怕，关键是我们自己用什么态度应对危机。我相信，应对危机正确的态度是把危机当做一生中最大的学习机会。

当危机来临，我们也可以用完全不同的心情应对：虽然恐惧、沮丧、无力感是面临危机时的人之常情，但我们也可以选择坦然接受，放下，甚至为之庆幸。稻盛和夫遇到一个无法排解的问题时找高僧请教，高僧请他喝酒庆祝。为什么要庆祝？高僧说：“遭逢灾难，应该感到高兴，因为借此清除前世至今灵魂积累的业障的时候来了。”如果我们把危机当做改正和学习的机会，我们对待危机的态度也会变得平和，这样的态度将帮助我们把一件坏事变成好事。

当危机来临，我们可以有完全不同的做法：虽然闭上眼睛，听天由命，等待危机过去是最容易做的事情，但我们也可以选择改变，选择更快速地行动，选择更努力地工作。稻盛和夫说：“全力以赴，神就会出现。”他又说：“除了拼命工作，世界上不存在更高明的经营诀窍。”危机时刻，更认真，更努力，更拼命工作将帮助我们化解危机。当危机过去，我们的努力也会得到比平时努力多得多的回报。尊敬的朋友们：

危机不是坏事，危机是机会；

是难得的学习机会，是难得的成长机会。

当危机来临，让我们抓住这个难得的成长机会！第1篇让战略简单1不做潜力低于1个亿的生意一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。

我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：

这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3～5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30％～80％的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的经营者都知道，管理这样高速增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4～5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，经营者和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。

在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7～8年，一直是半死不活。好的年景有500万元左右的收入，差的时候只有200～300万元。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候这绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。

现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？

我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于1个亿的生意。

这不是个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要经营者全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要经营者操心。这样公司的经营者很容易掉入一些看上去很对，但对公司却十分有害的种种思维陷阱中。例如：

* “这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。”

* “公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。”

* “这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”

* “这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能给我们的主营业务帮大忙。”

* “换个人去管，肯定能做起来。”

* “反正放在那里也不会牵扯多少精力。”

与这些思维陷阱相对应的事实是：

* 朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。

* 一个公司里的每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务部门是不应该存在的。

* 经营者可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。

* 协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。

* 换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把经营者自己放进去，就是更傻的想法了。

* 一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。

我曾看到一篇文章，它讲述了京东商城快速发展的故事。

这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的经营者在2006年做的一个决定：放弃当年已经有9000万元的门店业务，专做当年仅有2000万元的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为经营者看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。

看到这个故事，以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位经营者的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个经营者的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿元的企业。

一个人做好一件事已经很不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务也不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。

理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万元的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万元的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于1个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。”

只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。

宋博士经营微博：

◎战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。

◎从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。2最容易做的就是第一实际上，做一个窄小领域的第一比做一个在许多领域的追赶者要容易得多，从某些角度评价，也成功得多。因为，重要的不是你付出多少，而是有什么样的结果。

下面是一个真实的故事。

曾经有两位极有天分的短跑运动员，一位希望在几个领域都名列前茅，另外一位则只想在一个项目上成为世界冠军。一位刻苦地练习一百米、二百米、四百米，另一位虽然也勤奋，但他只练习一百米。结果，前者在三个领域都得了第二名，而后者在一个领域成了世界冠军。

后来的事情大家都可以想象：世界冠军成为自己祖国的骄傲；人人都知道他的名字；所到之处都是鲜花和崇拜他的粉丝；众多企业找他做产品或形象代言人，他的身价几乎一夜之间增长了数百倍；最好的大学向他敞开大门，而不问他是否掌握一些最基本的知识……

第二名的命运则令人叹息：只是在提到冠军的时候，人们有时会顺便提到他。几乎没有人知道他的名字，也几乎没有企业愿意花钱找一个第二名为其产品做宣传。偶尔，会有知情的记者为他打抱不平，认为其实真正的冠军应该是这个人，因为他做了比第一名还要难得多的事情。

知情的记者的看法是对的，成为几个领域的第二名的运动员的确做了比冠军要难得多的事情，但得到更多数人认可的只是第一。实际上，做一个窄小领域的第一要比做一个在许多领域的追赶者要容易得多，从某些角度评价，也成功得多。因为，重要的不是你付出多少，而是有什么样的结果。

同样的道理也适用于企业。我见过众多的企业，有的经营得好，有的经营得差；有的似乎管理起来不费什么力，有的则使出所有的经营招数都不尽如人意。

我的一位客户，当他在他所在的领域里是绝对第一的时候，幸运好像跟随着他，任何事情都很容易做，也很容易做成。当他进入一个新的领域时，发现在新的领域几乎整个世界都在和他作对。他只好把更多的资源投入这个新的领域，同时不断开拓新的领域，以期发现一些容易做又有前景的新业务。但结果是事情越来越难，连原来支撑家底的领域也好像被幸运抛弃了，在原有领域第一的地位逐渐被动摇：市场上、经营上、人才上各个方面的打击接踵而来。原来围着这个企业团团转的供应商和经销商都似乎突然变得难伺候了。然而，当这家企业重新集中资源到原有领域并夺回第一时，好日子又回来了。

我当然不是说一个企业只能经营一个领域一辈子不改变。实际上，有时（适时地）放弃一个不再有吸引力的领域，集中力量进入一个有前景的新领域是最好的选择。借用这个例子，我想说明的仅仅是：做第一容易，做追随者难。因而成功的企业都有一个简单的目标：成为自己（可能是窄小的）领域内的第一。如果已经是第一，就想尽一切办法保持第一的位置。

第一的好处是显而易见的：

首先，第一是最好的宣传。没有什么广告词比第一更有说服力，更能引起客户的兴趣和信任。事实上，每一个好的广告专业人员都知道一个事实，即客户通常只能记着有限的几个名字或品牌，通常第一的名字可以脱口而出，而其他追随者则要想一想才能记起。客户选择一个领域中的第一能让自己心安理得，当这项决策或建议被他人评价时，也通常不会招来他人的反对和非议。

但第一并不仅仅在营销上有巨大的、无形的力量。如果一个企业是某一个领域的第一，他与供应商和经销商之间的关系要容易处理得多。供应商不得不重视这个通常是最大的客户，不得不保证质量、供货期，以及最好的价格；经销商也不得不接受第一定下的条件，否则就会失去最受客户青睐的商品。在权力和力量的对比上，第一拥有绝对的优势。第一与第二之间的差距越大，这个优势就越明显。有了力量对比上的优势，供应商和经销商几乎不得不“忠诚”。同样，当一个企业失去第一的地位和优势时，这些“忠诚”也大都不复存在——我并不是鼓励企业不要重视忠诚，而仅仅是想说，我们通常见到的所谓忠诚是有条件的。企业家也不能太相信自己的个人魅力。当你的企业好的时候，大家都会说你有魅力；当你的企业差的时候，你的魅力也就不复存在。

最后，第一的企业也是最容易吸引和保留人才的企业。第一通常有最好的经营状况，因而能支付最好的工资，谁都愿意为第一的企业工作并因此而自豪。第一的企业通常能为员工提供最好的、最大的发展机会和空间。谁会冒险离开这样的企业呢？

你想把你的企业做好吗？那就成为第一。如果你已是第一，就想尽一切办法保持第一。

宋博士经营微博：

◎最容易做的是第一，最难做的是保持第一。

◎（转发）“世界上第一高峰是哪座山？”大家哄堂大笑：“珠穆朗玛峰！”“第二高峰呢？”同学们面面相觑，无人应声。老师在黑板上写下：“屈居第二与默默无闻毫无区别。”3不能做第一，就做唯一一个行业只有一个第一，多数企业注定无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者。

价格竞争几乎充斥了所有开放的行业及产品：冰箱、洗衣机、空调、电视、数码产品、汽车、服装等。降价的硝烟这边熄灭，那边燃起。价格战似乎是竞争的唯一手段，即使一个企业从成本上无法支撑，也要打肿脸充胖子，降价比竞争对手有过之而无不及。刺探对手的价格政策，以便以比对方更低的价格出手，是许多企业市场部最重要的一项工作。

可惜的是，在企业进行价格大战的同时，消费者往往并未得到更多的选择。不论跑再多的商场，消费者见到的都是大同小异的羊毛衫，同时媒体也正在报道此行业有大量库存，无法消化。

但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场；在一个成熟和相对饱和的市场（如大部分家电、服装市场），创新则要比价格竞争重要得多。

例如技术创新。技术创新往往需要有大量的资金投入和较长的时间周期，但由此形成的一个企业的市场地位很难被动摇。中国的手机市场之所以长期被诺基亚、三星、LG、摩托罗拉、苹果等高科技外资企业所把持，与它们多年的技术投入和积累有直接关系。中国本土企业则在技术含量低、靠成本和销售取胜的行业，如黑白家电行业独占鳌头，但此类行业的利润因价格低而无法丰厚。

例如产品外形设计的创新。在已经极为饱和的欧洲音响市场上，一家以其独特外型设计（高质量自然是前提）的公司的产品能够以高于竞争对手30％～50％的价格面市；尽管这家公司不是音响市场的第一，但以其独特的市场定位赢得了稳定的一席。

例如销售渠道的创新。虽然贝塔斯曼在中国市场苦心经营数年后最终铩羽而归，但它以独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场8％的份额而成为行业第一，在互联网盛行的今天，又收购了数家网上书店以保持其图书大王的地位。戴尔也是以其直销模式而崛起的。

一个行业只有一个第一。大部分情况下，一家企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。30多年的改革开放，使得中国的大部分市场已经细分化；企业有可能因其独特而成为一个细分市场的领先者。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者（如果一家企业在一个市场上既无法成为第一，也无法成为唯一，最好尽早把这个市场放弃）。越多的企业走创新、标新立异这条道路，中国消费者的选择就越多，中国经济的结构也就越合理。4做好企业的8个关键点经营管理者天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。做好一个企业有8个关键点，每一个关键点上，经营者都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系。

2010年8月，我去上海参加了留德同学30周年聚会。60多位同学从世界各地聚集到一起，其中不少同学已经十几年没有见过面，自然有很多感慨。

一位同学的太太在发言时说，虽然大家在德国有10年共同的经历，但毕业20年后留在德国的同学和回国的同学差别非常大。我们问差别在哪里。她说：

* 没有回国的同学都非常低调，回国的同学都非常自信。

* 没有回国的同学都不忙，回国的同学都很忙。

* 没有回国的同学看上去没有多大变化，回国的同学看上去老了很多。

* 没有回国的同学夫人都是年长的，回国的同学夫人都是年轻的。

这个说法虽然有打趣儿的成分，但也道出了一个道理：一个人选择在哪里生活和选择做什么事情，会决定他的未来。同学们的智商都差不多，勤奋程度也差不多，但选择走的路不同，后来的情况就非常不同。从这个意义上看，选择重于一切。

经营管理者天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。《赢在战略》课上，有不少经营者朋友让我给战略下个定义。我引用我原来的老板罗兰·贝格先生的说法是：“战略就是选择。”

经营者最大的选择是他进入的行当。这个选择大部分经营者都在创业初期做了。当企业有了一定的年龄和规模，我们的选择就是不断重新决定企业和自己的工作重点。选择行当的时候，我们对可选项是清楚的，但当企业有了一定规模和年龄的时候，我们的困难是逐渐地不知道我们有什么选项了。我设计《赢在战略》课程的一个目的，就是帮助经营者看清楚自己经营和管理上的可选项，或者说给大家一个做好企业的框架。

经营者要关注的事情是什么？做好一个企业的关键点是什么？我的看法是以下8项：

1. 战略

2. 客户

3. 模式

4. 产品

5. 组织

6. 人员

7. 流程与系统

8. 控制

这些词有些抽象，所以我做一个解释：

1. 战略，是选择企业的方向。关键是选择做什么，不做什么。

2. 客户，是我们的衣食父母。关键是选择目标客户。

3. 模式，是选择企业自己的做法。关键是独特性。

4. 产品，是给客户提供价值的载体。关键是满足目标客户的需求。

5. 组织，是分而治之的架构。关键是和企业战略模式的匹配。

6. 人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和组织要求的匹配。

7. 流程与系统，是让组织运作有效的工具。关键是引入适合企业规模的工具。

8. 控制，是让组织有效运作的机制。关键是信息的流畅和对信息的运用。

在这8个关键点上，经营者都很容易犯一些关键性错误：

1. 战略上贪婪：想用自己非常有限的资源做太多的事情。

2. 客户不做挑选：以至于忘记自己最该珍惜的那群人。

3. 模式上同质：竞争对手做什么，自己也做什么。

4. 产品上缺少创新：不知道客户需求中有一项是永远的，那就是保证质量前提下的创新。

5. 组织上混乱：不能让员工清楚地知道自己该做的是什么。

6. 人员质量和数量的缺乏：战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量。

7. 系统缺失：试图用能人解决问题，而不是靠系统。

8. 控制不到位：缺少信息系统和决策的合理性。

并不是每一个企业的经营者都需要关注上面罗列的每一个方面。在每一个关键点上，经营者都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系：

* 一个人数不多的公司（例如少于50人），不需要考虑复杂的组织架构、流程及系统，经营者应该把精力放在打造适合企业目标客户的产品上，以此为切入点推动企业的发展；

* 一个有一定规模的企业（例如人数在40～300人之间的企业），经营者就有必要不断明晰自己的组织结构，关注员工的发展和成长；

* 一个有较大规模的企业（例如人数在200人以上的企业），经营者就必须开始考虑自己的系统建设，以及控制体系的优化，因为规模大了之后再用原来的方式管理会出现很多问题。

企业的发展会给经营者带来很多新问题，知道了解决这些问题的关键点，就等于在企业发展的道路上有了路标，能让我们少走很多弯路。5管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利利润最大的敌人是什么？我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么？我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么？我相信是不了解现实，不去现场做调查，而坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。

一个山西客户两年前营业额是2600多万，近一两年分别增长到了3700万和4400万。这是一个看上去不错的增长，我们会猜测这家企业的利润也水涨船高。事实却是尽管营业额两年里有超过60％的增长，企业却一直亏损，只不过亏损额从两年前的50万减少到了最近的4万。

为什么规模的增长没有给这家企业带来实实在在的利润？

答案是本来可以收获的利润被不断增加的成本吃掉了。一方面企业生产成本和收入几乎是同步上升，规模效益并没有在毛利率的提高上得到体现。另一方面收入增长是用销售费用180％的增长换来的，这几乎把收入增长带来的毛利增长全部抵消了。

这家企业就不能盈利吗？不但能，而且可以有高达13.8％销售利润率，相当于600万的年利润。

如何做到600万的利润？答案在于管住成本。根据分析我们制定了一个被称为102030的行动方案：

1. 企业通过技术创新及生产管理提升让产品制造成本的比例下降10％，这相当于净利润提高240万。

2. 规模这么小的企业，每年的管理费用居然有970万！通过降低20％的管理费用可以让这家企业的利润提升160万。

3. 4400万的销售额是用990万的销售费用换来的。而降低30％的销售成本，只会影响到5％的销售额。这意味着利润可以提高约200万。

管住成本，这家公司的利润可以高达600万，销售利润率可以达到13.8％！

当我们要降低成本的时候，我们遇到的最大难题是几乎所有人都说，这是不可能的事情。我们不能把销售费用降低，那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少人，那样我们好多事情就没人做了。我们没有办法降低生产成本，能想的办法过去我们都想过了。事实恰恰相反：如果经营者有无论如何要盈利的意志，如果管理者改变思维，从拒绝管理成本到爱上降低成本，每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。

松下幸之助的故事也许能帮助我们理解什么是意志和改变思维：一群部下在一起讨论降低一个产品的成本的事情。大家讨论来讨论去，就是找不到把成本降低10％的办法。松下听了很久，最后说：“大家如果没有办法把成本降低10％，那就想办法降低30％吧！”

利润最大的敌人是什么？我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么？我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么？我相信是不了解现实，不去现场做调查，而坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。

如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展，我们就必须制定明确的销售利润率目标，例如稻盛和夫说的不低于10％的及格目标，或者20％的挑战目标。

认真核算每个业务，每个产品，每个客户，每个部门，每个员工，每个项目的投入和产出，收入和费用。

把核算和相关的管理落实到每个部门的每月，每周，每一天。

所有管理者都下基层，到现场，做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。

企业的盈利能力差，我们过去往往把原因归结到企业规模小。当我们拼命做大时，却发现规模越大盈利能力越差，规模越大经营风险越大。这一两年，更多的企业把盈利能力变差的原因归结到外部环境，认为是外部环境变差导致我们盈利能力变差。其实根本的原因还是我们经营者自己，是我们自己盲目追求规模，是我们自己给自己找“经济不景气时企业不能盈利”这样的借口。

企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。管住成本，任何企业的销售利润率都能有5％～15％的提高！

成本猛于虎。管住成本，任何企业，任何情况下都能盈利！6比利润更重要的是什么追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基。真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续的赢利能力。

企业追求利润是天经地义的事情。事实上，一个长期不能赢利的企业，即使知名度再高、前景再美好，也算不上一个好企业。因为这样的企业——就像许多网站一样——缺少了一个企业生存下去的必要条件，即到了一定时候要能够自己养活自己。

但做一个企业，还有比利润更重要的事情。

例如：每个企业都有一个相对固定的经营模式，经营模式中最重要的是企业原则。

比如一个折扣店的最重要的原则是永久性的低价格。它要求企业从各个方面，想尽一切办法去达到这个目的。要做到这一点，企业通常从三个方面入手：一是尽量降低采购价格；二是尽量降低运营成本；三是确定自己的合理利润。

这样一家企业每时每刻都面临着下面的诱惑：

* 如果企业以很小的幅度提高自己的利润率，消费者不一定能够感觉出来，但利润率的一点点提高（例如0.5％）却能使企业的利润总额大增；

* 同样，这样的一家企业也可以通过扩大自己经营产品的种类来达到提高利润的目的。

但问题是，这样的“改进”往往让企业在增加短期利润的同时丢掉了企业经营的原则——永久性的低价格。渐渐的，这家企业和其他企业的区别不再明显，消费者不再相信其价格承诺，长久发展下去，这样一个本来有特色的企业会和其他企业越来越趋同，企业的长期利润将得不到保证。

例如：真正地为客户解决问题。

许多企业以为只要利用好广告宣传，就可以把一个对客户没有价值的东西卖出去，并且卖一个好价钱。我从来都不否认营销的价值，但那种仅靠广告、策划、包装，没有实质产品支撑的商业“机会”已经越来越少。尽管有人相信中国有13亿人，只要在每人身上捞到一元钱，就是一个大数目，我还是相信制造出世界上最好的产品、提供让客户惊喜的服务、真正地为客户解决问题，是一个比短期利润重要得多的事情。

例如：放弃短期利润，追求企业和行业的成长。

有相当多的行业处于成长期，但先行者如果满足于在这个时期谋取利润而不是着眼于企业的增长，则很可能失去本来的领先，让更知道在这个阶段如何扩张的企业占了先机。看一下IBM的发家史，我们对此会有很深的体会：面临利润和增长的选择，IBM创始人沃森选择了后者。这条路当然更加艰难和难以控制，但却造就了一家世界领先的企业。

例如：为竞争对手设置进入障碍。

在一些高利润的领域，智慧的做法是放弃本来可以得到的利润，主动降低行业的吸引力，从而为对手设置较大的进入障碍。中国市场上的一大特点是，当某一个领域有较好前景时，会有众多的投资者一拥而上。结果是让这样本来有无限机会的领域变得没有价值。我们知道万科的王石先生有句名言，就是“利润超过25％的行业不做”。这表面上看是一个不聪明的说法，实际上却是一个充满智慧的原则。

利润对一个企业而言是一件重要的事情，但不是最重要的事情。相对于企业的经营原则，相对于客户利益，利润是一个次要的方面。从竞争的角度看，在企业发展的某个阶段以牺牲利润换取企业的增长和成长空间，也是更有效的做法。追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基；真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续赢利的能力。

宋博士经营微博：

◎做任何事情都是有代价的。例如，做了这件事就不能做那件事，不能做那件事就是代价。很多时候，我们为了一时的满足而忽略长期的代价，这是错误的。

◎（转发）乔布斯谈苹果在1995-1996年间几乎倒闭：“当苹果从一个立志做世界上最好的电脑的公司变成希望赚最多钱的公司的时候，它腐败了。我相信如果你看好你的顾客、你的产品、你的战略，金钱是会跟随着来的。但是，如果你只看金钱，而忘了其他的，那你就会灭亡。”——李开复7要傍大款，更要走自己的路不要和小公司或者创业不久的公司合作；可以选择傍大款；但即使傍大款，也要继续走自己的路。

一个客户10年左右的时间里，公司员工人数从3人增加到300人，营业额从几十万增长到超过一个亿。经营者慢慢感觉自己力不从心。另一方面，由于公司在业内已经有很多客户、产品和技术的积累，很多国内国外潜在合作者找上门来，希望和这家公司合作、合资甚至是全资收购。经营者问我他应该怎么办？应该和谁合作？合作时应该注意什么？

我给这个经营者的建议是如下三条：

不要和小公司或者创业不久的公司合作；

可以选择傍大款；

但即使傍大款，也要继续走自己的路。

为什么不要和小公司或者创业不久的公司合作？

小公司或者创业不久的公司通常会非常热心和你合作。因为他们的公司小，谈合作是创始人自己上阵，做决定非常痛快。和小公司或者新创业公司的谈判通常条件好、简单、顺利和愉快，这往往诱使我们答应和这类公司合作。

问题是过不了多久我们就会发现，和小公司合作对我们的帮助不大。一个上亿规模的企业通过和一个小公司的合作增加500万的生意对对方是一个不错的事情，但对自己公司的成长没有多大帮助，相反会牵扯经营者和管理者很多的精力。如果把这些精力放在自己业务的内部改进上，产生的效果很容易超过合作带来的一点点增长，而且不会有副作用。

为什么要傍大款？

傍大款的过程和效果与上面所说正好反过来。即使是一个大企业主动找我们来谈合作，通常对方要求的条件会非常苛刻，谈判的过程会非常漫长，谈判对手通常不是大公司的最高层，而是负责合作的子部门，他们不能拍板任何事情，而是要层层向上汇报。对习惯了痛痛快快做决定的经营者来说，傍大款的过程往往是一个非常痛苦的煎熬。

即使这样，我还是建议经营者不要把傍大款这条路封死，因为傍上大款的好处非常多：大企业是我们学习的榜样，和大企业合作能开阔我们的眼界，让我们从内部了解很多我们未来做大需要掌握的各个方面的知识和信息；大企业会要求我们，也能帮助我们理顺公司的治理结构，例如股权结构、决策机制、激励机制等我们自己过去不太知道如何下手的事情；当然，业务上大企业通常能给我们带来大的机会，给我们增长需要的新技术、新产品、新客户等。

为什么要走自己的路？

傍大款的过程是痛苦的，因此达成合作的那一瞬间我们会非常兴奋，会觉得公司的未来有了保障，未来一切问题都有人帮助和兜底了。但这往往是一时的错觉。和大公司合作的过程对大部分经营者来说将是一个比谈判更痛苦的磨合过程，对此我们要有充分的心理准备。在这个漫长的磨合过程中，经营者绝对不能放弃自己的判断，绝对不能让大公司完全按他们的套路经营和管理你的企业。换句话说，即使合作了，经营者还是要走自己探索出来的路，而不是照搬合作伙伴走过的路，原因非常简单：只有你才真正懂得你的企业发展的动力、根源、问题和机会。

我的一个客户经过近两年的谈判和国外的业内老大达成了合资协议。作为条件之一，对方派一个人来做公司的第二把手改善公司的管理。经营者出于对大公司的崇拜、尊敬和信任，完全放手让这个外来人进行管理。两年下来，这个公司不但没有原来期望傍大款后的增长，反而失去了原来每年都有的40％左右的增长，利润更是大幅度下滑。没有经营者亲自消化，外来人带来的大公司的做法无法在这个小公司落地。

即使傍上大款，我们也还是要走自己的路，相信自己，相信自己的判断。只有这样，我们才能做好自己的事情，才能充分利用傍大款带来的好处。8复制，复制，复制很多企业的大成功其实不是创新的成功，而是复制的成功，例如大部分连锁企业。有一些企业的做法甚至不是复制自己的成功，而是复制别人的成功。复制与创新，就像自然界的阴与阳，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。

一个经营者把他2011年计划给我看，请我帮他把把关，出出主意。在他的计划中，我看到非常多新奇的创意和想法。在现有的3个产品之外，他还想再做两个新产品。在现有的渠道之外，他还要添加3个新渠道。在现有的客户群之外，他还想增加两个新客户群。在现有的几个销售模式之外，他还想再尝试一个新模式。当他描述他对未来创意的时候，我看到他陶醉在自己的梦想中，他的眼神里充满了对新的一年无限的期待。

我感觉到，他希望从我这里得到对他一个人花费了大量心血做出来的计划的肯定和赞许。但我给他说：非常抱歉，在你的计划里，我看到的是创新，创新，再创新，却没有看到一点点更现实的复制。其实一个年度计划里70％应该是复制，30％才是创新。我问他：你总结过没有，在过去一年里，你们什么地方是做得好的？在你的计划里，有没有把已经经过验证的过往的创新复制，复制再复制？他说这些他没有多想，因为感觉那些事情大家都已经知道，重复一个已经会做的事情对他来说没有什么挑战性，他作为经营者首要任务是带领大家创新。

创新的确是重要的。没有创新，没有独一无二的追求，一个企业不可能走远。但只知道创新，不知道把成功创新通过复制放大到无法再放大，这也是错的，而且这个错误可能是我们做经营者的（和员工）最容易犯的，也同时是最愚蠢的错误。

为什么说这个错误愚蠢？我们都知道老熊掰棒子的故事，我们都会嘲笑老熊的愚蠢。但很多公司众多创新的命运不是和老熊掌中的棒子一样，被拿起又被扔掉了吗？如果我们对过往通过艰难的创新取得的成果没有充分总结和利用，就继续做同样艰难的新的创新尝试，这不是舍近求远吗？

很多企业的大成功其实不是创新的成功，而是复制的成功，例如大部分连锁企业。有一些企业的做法甚至不是复制自己的成功，而是复制别人的成功，例如很多人认为腾讯就是这样成功的。应不应该复制别人的成功是另外一个问题，但复制自己的成功是没有任何道德问题的。易中的德国合作伙伴Haufe取得增长的一个秘诀就是收购别人的产品，然后用自己成熟的渠道把产品销售出去。这其实也是复制，和腾讯的做法没有太大的差别。

年底计划或预算的基础不应该是天马行空的创新，而应该是企业过往有意识试验（有意识地创新）及无意识经验（意想不到的成功）的总结。创新不是目的，复制才是目的。总结让复制成为可能，带领大家做好一年的总结，是年底时候经营者比创新更重要的任务。只有总结好了，才能把过往大家费了九牛二虎之力取得的经验发扬光大，才能取得事半功倍的结果。

对模式的总结，会让你的企业有更强的核心竞争力。对组织方式的总结，会让你的员工更有战斗力。对产品的总结，会让你的销售大大提高成功率。对人事的总结，会帮助你大大提高员工的积极性。对客户关系的总结，会让你的经营更长久稳定。

复制与创新，就像自然界的阴与阳，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。所以我大声地呼吁：种下创新种子的同时，不要忘记复制，复制，复制！9什么样才是好企业什么样的企业才是真正的好企业？我认为是那些“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。

世界上经营状况最好的企业有哪些？

我想，我们大部分人的回答是那些最大的企业，世界500强的企业。

但这是一个绝对错误的答案。

真正的事实是，所谓的500强企业进进出出，进入500强之列并不能保证一个企业持续成功，大部分企业会在数年内又退出此列。500强企业的平均寿命也不过是35年。但这些企业的庞大给我们一种假象，好像这些企业以前是这么大，将来也会永远存在下去。只有当这些大企业大规模地裁员时，我们才会感受到，即使这样的企业也并不能够永远地辉煌下去。

那么，什么样的企业才是真正的好企业？

我认为是那些“隐藏的冠军”。这些企业你也许从来没有听说过，因为他们不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，它们甚至避免与媒体进行接触以免受到太多的关注。对它们来说，太多的关注意味着让别人了解自己的行业和自己的运作模式，也就意味着有可能增加竞争对手和模仿者。我有这样一位学员，他是某个行业中的国内第一，但他却谨慎到不给任何人一张名片的地步。

这些企业是一个行业（通常是一个不太大的行业）的绝对领先者，在业内有极高的声誉和知名度，但行业外却几乎没有人知道。这些企业通常有极高的（世界）市场占有率，也因此有着别人无法得到的高利润率。这些企业尽管在外界默默无闻，却能得到本行业中最优秀的人才，并且通常为这些人才支付比其他企业高得多的工资。当很多大企业受到经济不景气的影响而大量裁减人员时，这些企业通常没有大幅度的波动。自然，这些企业通常也是某一个地区最好的就业提供者和纳税大户。

我有过许多这样的客户，举一两个例子更能说明这是些什么样的企业。

比如威索公司（Weishaupt）。

这是一家生产锅炉燃烧器的企业，燃烧器是锅炉上最重要、最精致，也是科技含量最高的部分。在世界市场上，这家企业的市场占有率超过35％。我们曾经帮助这家企业进入中国市场。让我们吃惊的是，这样一家企业在进入中国之前就已享有极高的声誉：它的世界行业地位决定了业内人士都了解这家企业和它的产品。但在行业之外，却几乎没有人知道这家整体规模并不太大的企业。

再比如格罗茨—贝克（Groz-Beckert）公司。

这是一家专门生产工业用缝纫机针的企业，已有100多年的历史，在世界市场上的占有率达到60％～70％！即使是缝纫机针这样小的商品，却因为其冠军地位，每年为这家企业带来3～4亿欧元的收入和丰厚稳定的利润。

我原以为这是外国，尤其是德国企业的特色，但与国内民营企业接触越多，我越感受到“隐藏的冠军”这一类企业其实在中国也正在逐渐形成。我可以举出许多这类企业的例子：如前面提到过的深圳雅都图形软件，在中国电力行业的ERP软件中占有半壁江山；如成都任我行软件公司推出的“管家婆”管理软件，已经占据了国内中小企业管理软件市场约25％的市场份额，几乎成了中小企业管理软件的代名词。当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业的飞速发展和拥有良好的经营成果。

当我们大部分中小企业动不动就学微软、通用电器、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。

宋博士经营微博：

◎万宝龙是做什么的？一般人认为是做笔的。万宝龙自己认为是做“爱的生意”的。万宝龙的笔虽然是男性用的，却大部分是女性买的。你的生意不是你的产品，而是产品带来的背后的东西，可惜很多经营者看不到这一点。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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