给你一个团队，看你怎么带(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：董智轩

出版社：中国商业出版社

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给你一个团队，看你怎么带试读：

前言

管理是一门科学，是一个系统的工程。一名出色的团队管理者要精通组织管理、战略管理、员工管理、激励管理以及管理者的自我管理等方面的工作。团队就像是风雨飘摇中精贵的瓷器，任何管理上的闪失，都有可能让你在顷刻间土崩瓦解。美国纽约一家公司的销售部门主管斯洛登先生遇到了一个难题。他不知道怎样判断自己的销售团队是不是优秀的，尽管销售业绩每月都在上升，团队中大部分人的工作能力也很出众——超出他预想的优秀，但他仍然觉得有些地方不太对劲。“我不知道这是否算是成功，对于未来缺乏掌控，我想，这一定是失败的管理。”斯洛登说，“我的部下很不快乐，对未来也充满困惑，如果我不能解决这些问题，找出清晰的定位和解决办法，我相信过不了多久，一定会出现严重的事情。”斯洛登先生的预感是正确的，因为两个月后，他的团队出现了问题。首先是有人开始和他唱反调，让他的决定无法完全执行下去；接着就出现了大面积的离职潮，员工纷纷递上了辞呈，另寻出路。团队的业绩开始下降了。最后，销售部门主管斯洛登的命运可想而知。

一群有能力的人，创造着令人满意的业绩，拿着不菲的薪水，还有优越的工作环境，全美一流的福利待遇，斯洛登为什么管不好他们呢？这是因为他不会管理这个团队，他没有一套有效的管理标准，来针对这些人进行团队管理。

显然，无论是创业团队的领导者，还是成熟团队的管理人，如何有效带领一个团队都是一道无法轻松躲过的难题。那么，该如何去管理一个团队呢？怎么才能成为一个优秀的管理者呢？

针对管理者在团队管理中的困惑，作者在本书中总结出了一个有效团队管理的方法，管理者可以从中找到自己需要的管理智慧。作者针对团队组织、团队战略、团队学习、团队激励、团队用人、领导团队、团队考核和自我管理等多个方面，为团队领导者提供有法可依、切实可行的指导，以应对团队已经出现的问题，避免团队可能出现的问题，指导管理者打造出一个高效运作、良性发展的优秀团队。

第一章 优化团队，让结构更加合理

不让团队建设承受太重

团队人员对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此需要组建适合团队发展的健康的团队机构，适当地精简团队，划分好团队各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，这样才能提高团队的工作效率。成立于2000年的SP公司经营绿色食品，注册资金仅为20万美元，而到了2004年底，其净资产已高达2亿美元，4年间增长了1万倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业难以望其项背的。然而，就是这样一个神话般崛起的企业，其衰落速度之快也同样令人吃惊。SP公司组织上的不适应症早在其快速成长的第二年就已出现苗头，当时，公司内部的贪污与浪费现象已十分严重，据SP公司审计部门发现，在2003年投入的3亿美元广告费中，有1亿美元因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传报单的投放到位率不足20%，甚至一些基层人员干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至没有传达。上令难以下达，下情难以上传在SP公司凸现。在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到2004年，SP公司在北美地区一级的子公司就多达300多家，美洲办事处2210个。看上去，SP公司的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。SP公司创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度集权，子公司不必自己费心，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。但随着集团的急剧发展，在子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象层出不穷。2004年5月，SP公司不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司此时却像笼中鸟，失去了飞的能力，无法适应市场要求。已经成为大企业的SP公司在管理上已经染上了大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司管理部门一下子增至2000人，子公司如法炮制。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，没有诸多变化需要填写，上面要报，下面就造假。当时SP公司内部的集权管理问题由此可见一斑。正是这些早已凸显的问题，没有得到足够的重视，最终把SP公司拖入了死亡的深渊。

对于后来者，我们不能让这样的悲剧重演，一定要警惕这种团队建设的“不可承受之重”，所以，我们在带队伍的时候，无论是人员的补充，还是机构的设置，一定要三思而后行。

在团队管理中，要避免危机，要逃脱危险，团队就应该“精简高效”。吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？吉德拉看起来没有什么办法。他总是带着微笑与大家一起交谈、访问。他询问的问题倒是不少。不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心。今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”一片沉默。吉德拉随即宣布：“散会。”众人神情严肃地离开会议室。看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，实际上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”。“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”吉德拉动手果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员。职工总数一下子减少了l/3。由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。吉德拉的“精简高效”遇到了多方面的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。他通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成公司陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。

管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。

合理配置，好钢用在刀刃上

作为一个优秀的追求高效的团队，更离不开资源的合理配置。100年，法国政治经济学者塞依说：“企业家应把较低生产力领域中的经济资源，转移到生产力较高，收获较大的领域。”

其实，只要你认真想想就会得出这样的结论：任何资源都有属于它的理想竞技场，一旦物有所用、物尽其用便可发挥巨大的效益。要想办法让无用的资源在原有位置上做有效的运用，使它发挥出应有的功用。第二次世界大战中，美国曾经宣称：一名优秀的数学家的作用超过了10个师的兵力。你可知道这句话的由来吗？1年以前，大西洋上英美运输船队常常受到德国潜艇的袭击，当时，英美两国限于实力，无力增派更多的护航舰，这使得德国气焰更加嚣张，袭击更加猛烈，而英美只能望洋兴叹，无力阻挡这种局面。因此，一时间，德军的潜艇战搞得盟军焦头烂额，使他们不得不重新思考别的办法，以便与之形成对抗。为此，有位美国海军将领专门去请教了几位数学家。数学家们于是运用概率论展开了详细的分析和思考，最后终于发现，舰队与敌人潜艇相遇是一个随机事件，从数学角度看这一问题，它具有一定的规律。一定数量的船（如100艘），编队规模越小，编次就越多（如每次20艘，就要有5个编次）；编次越多，与敌人相遇的概率就会越大，这样就很不利于盟军的进攻。比如5位同学放学都回自己家里，老师要找一位同学的话，随便去哪家都行，但若这5位同学都在其中某一家的话，老师要找几家才能找到，一次找到的可能性只有20%。这就说明了一个问题：要尽量减少编次，来避免德军的袭击，降低运输船只的损失。这也是数学家的配置方法——让资源配置更趋合理、有效，才能让运输船队完好无损地躲过敌人，而使物资及时送到需要之地，这就是运输船队的实际价值。英国海军一时也没有更好的办法，只得接受了数学家的这种建议，并命令船队在指定的海域内集合，再集体通过危险海域，切不能分头行驶。然后再各自驶向预走的港口。一切都按原计划进行，结果奇迹出现了：盟军舰队在经过最危险的区域时，遭受德军袭击后被击沉的概率由原来的25%降低为1%，大大减少了损失，保证了物资的及时供应。也许，就是这批物资的及时到来，大大增加了盟军的作战能力，使战争的局势更快由被动转为主动，取得了最后胜利。也正因此，数学家受到了军方的高度赞扬。

其实，现实生活中有许多资源不是没有用处，而是没有把它进行充分而合理的配置，只要你认真分析一下，就能把资源合理地配置在创造高效益的位置上，让它充分发挥自己的潜在价值。既然战场上能做到这种资源的合理配置，那么商场上更能发挥这个作用。就是我们平常所说的，将好钢用在刀刃上，只记住这一点就行了。

在现实中，就有许多团队由于资源的配置不好而导致效益低下，重者会使团队松散，毫无战斗力。因此，作为一个管理者就要把握团队资源的配置方向，否则，后果是不堪设想的。1991年初，海湾战争举世瞩目，其影响波及全球，英国航空公司也取消了许多航班，生意大跌。战争结束后，公司急于扭转这种不利局面，想在短期内为公司创出一些利润，决定采取大型投资活动，甚至取消了其他业务的资金投入而全力以赴地关注这次活动，于是推出一个免费乘航班的促销活动，他们认为只要投资了，在这关键时刻一定会有许多人想趁机出去活动活动。为此，英国航空公司准备了几千张目的地为欧洲部分城市的免费机票，凡向英国航空公司提出申请的人，均有机会获得。按理说，这么优惠的条件去哪儿找呢？然而，结果是出乎意料的。由于受战争的影响，人们的恐惧心理仍然没有消除，似乎还有一种“战火的硝烟”弥漫在空中。因此许多人宁愿呆在家里也不出去，再优惠的条件哪有比生命更重要呢？这种结局使英国航空公司的计划一落千丈，预期的不凡收入也在倾刻间化为泡影。而这次活动花费却不菲。不仅投入了大量的财力、物力、人力，也花去了许多时间，一切就这样烟消云散了。

这个沉痛的教训令英国航空公司感慨万分，并深深地体会到：任何时候，各种资源的分配一定要有正确的目标，即合适的位置，否则，结局难以预料。

资金再雄厚的公司也经不起这种打击。因此，管理者在做出投资决策的时候，不妨多分析一下，团队内部资源的配置是否合理，能否达到预期的效果？这样就能避免一些不必要的损失。

充分利用资源，发挥资源效力

生活中有许多东西并不是没有使用价值，而是缺少发现，缺少充分利用，致使许多有用的资源被抛弃，被白白浪费了。因此，我们在带领一个团队时，要尽力使资源充分利用，合理配置。

顾名思义，资源配置就是把一切资源都运用于不同的领域，使它们充分发挥出原有的价值。其中的资源包括人力、物力、财力、信息等多方面。这些资源是否能够真正做到物尽其用，为团队创造应有的利益，这就需要管理者进行合理的配制了。

因此，为了避免团队中出现的资源过剩、短缺以及资源配制不合理的情况，管理者就要对资源进行配置，将那些不能产生效益或产生的效益配制不合理且非常低下的资源配到能生产高利润的环节上去。这些资源就能创造出更高的利润。企业家希尔顿，在建造伦敦希尔顿饭店时，他一方面为了制造轰动效应，招揽顾客；另一方面也为节省资源，即减少投资，想法设法在白金汉宫附近购置了一块土地，并大肆扬言在未来的摩天大厦上，可以把白金汉宫的庭院一览无遗，甚至还可以用望远镜看清卫生间中的洁具是由美国制造的。这一招还真管事，因为白金汉宫乃是英国女王的居住重地，岂能随意窥探（当时白金汉宫还未对公众开放）。于是，希尔顿的这番奇谈怪论犹如泼进油锅中的水，在英国政坛炸开了。这一“炸”，正中希尔顿的下怀——不仅替他做了一次免费广告，还引发了更多人的好奇心，试问，谁愿意失去一次远眺王室生活的机会呢？饭店开业后，日日爆满，预约电话不绝于耳。

这样一来，希尔顿饭店的生意越来越火，而节省下来的那笔资金又可以重新运用于别的投资上，这就是资源的充分合理利用。

另外，在资源配置方面还有一种人力资源的配置。有些时候，一个团队人员太多，常常出现人浮于事的局面，这样不但生产效益搞不上去，而且也大大浪费了人力。因此，必须要特别注意这些问题。西杰集团是韩国有名的大企业，它下面的一个面粉厂也是出了名的高效益，据调查它每天处理小麦的能力是1500吨，只雇用了66个员工。这么惊人的业绩怎能不引起人们的注意呢？原来，该厂的管理者十分重视资源的合理配置，重视培养员工的技术和素质水平，充分减少了各个部门的员工人数，使他们不至于堆在一个部门，造成人力资源浪费的局面。而这样做也大大调动了员工的积极性，使工作效率成倍增长。

由此可见，人员的合理安排对一个团队的发展起着至关重要的作用。人员分配适当不但可以节约资源，而且可以提高工作效率。1992年初，台湾有一家珠宝公司拟推出一种适合上班族的双环钻戒。为此，管理者筹划如何用最少的投资做一次宣传而让结果是成功的呢？经过多方面的考虑与研究，他们终于想出了一个好办法。于是，该公司搞了一个“灰姑娘试穿水晶鞋”的新版本，举行了一次别开生面的双环钻戒试戴活动，凡年满18岁的女性，能顺利戴上钻戒且在美感评选中名列前三名者，均可成为该枚试戴钻戒的主人。消息一传出，女士们纷纷前往一试，该公司门庭若市。可想而知，试过的人谁不会戴着自己满意的戒指离去呢？那么该珠宝公司的收入就更不用说了。

没有投入太多的资源，而获得的利润是可观的。该珠宝公司成功的秘诀就是把资源合理地运用于其中，让它发挥出超常的价值。而英国航空公司的失败与之相比就不得不让人感叹，资源的不合理分配对团队的发展有百害而无一利。所以，合理的资源配置对一个团队的发展起着至关重要的作用。

总的来说，对团队所拥有的资源进行合理配置，是团队提高竞争力的必要措施，任何一个成功的团队管理者都很重视这一点。那就请把各种资源做到物尽其用吧。这样你的目标就会不再遥远了！

团队人力结构做到人才互补

在对团队人力配备时，如果让两个或两个以上性格、学识相仿的人合作，看似能够和平共处，顺利完成任务，实际上除了把他们的缺陷加深、障碍增多外，最大的好处，也不过是将其仅有的优点扩大罢了。对团队来说，这些优点是不足以应付全部外来困难的。

同理，在一个团队中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。

研究表明，一个团队中，最好有一个直觉型的人充当天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。管理者用人时一定要明白此理。

人才结构中的平衡互补原则，在团队管理中起着越来越重要的作用，只有了解了人才结构中的互补原则后，才能更好地用人。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，第谷请了一位助手，德国天文学家开普勒，开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。

团队的人力配置除了要了解人才的才能互补、知识互补外，还应了解人才中的个性互补。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好。一般而论，人才都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。

另一方面，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个科学的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。

性别互补也非常重要。物理学上有条规则：“同性相斥，异性相吸。”男女都需异性朋友。人们只要与异性一起做事，彼此就格外起劲，也就是人们常说的“男女搭配，干活不累”。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。有些公司内，有些部门全由男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，而且工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。

现在越来越多的人都认识到，办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。男女混合编制，不但能提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，男女混合编制要掌握一定的平衡规则。在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。有效的男女编制至少要有20%以上的异性，同时也都希望彼此年龄能够相仿，因为彼此年龄悬殊，可能会形成代沟，也不会合得来。现代的年轻人，多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以无须过分担心。

工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交往机会。不妨鼓励员工多参加团队以外的活动，对团队是裨益良多的。

平衡互补的人力配备在团队管理中地位越来越重要。团队规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。

及时清除团队内的“野狗成员”

如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将最基本的团队成员分为五类人。

一、牛。团队中大部分员工都属这类。他们拼命做事，干劲十足，无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。

二、明星。业绩高，替团队干出成绩的，同时价值观亦完全配合团队精神。

三、小白兔。这批人价值观极度符合团队精神，可惜业绩差。

四、狗。业绩差而价值观也差。

五、野狗。业绩特别超卓，但是其价值观彻底与团队相悖，即完全不遵循团队的游戏规则。

对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。白兔之中，有的很可能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。但若他们的业绩依然停滞不前，就应当狠下心肠，不能仁慈，立即解雇，否则，他们将会成为破坏组织建设的罪魁祸首，对“明星”及“牛”也不公平。

狗类员工，既无业绩，价值观又与团队精神相悖，自然应该马上炒掉。如果碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于团队来说则是非常危险的。

有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与团队或企业完全相违，纵使他们可以把客户带来，他们同样也可以把客户全部带走，给团队造成无可挽救的恶果。这种人最危险，最要防范。决不能手下留情，应把“野狗”公开“枪毙”，让团队上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了组织的长远的稳定，野狗不能不除。

开除“野狗”，正是因为不能让一颗老鼠屎坏了一锅汤，也正是大家熟知的“酒和污水定律”：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。日本伊藤洋货行的岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维持企业的秩序和组织纪律。伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇掉，是因为他的“油”给全部榨完了，已没有什么可利用的价值了。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”是什么原因让伊藤雅俊如此坚决地解雇掉岸信一雄这位有功之臣呢？事情还要从十几年前说起。岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食公司”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。一雄的表现果然非凡，十几年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。从一开始，一雄的工作态度和对经营销售方面的观念的伊藤呈现极大的不同，随着岁月的增加，裂痕愈来愈深。一雄属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的增长。这样充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。这件事情不单是人情的问题，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容忍“治外法权”如此持续下去，因为这样是会毁掉过去已辛苦建立的企业体制和组织基础的。

从团队的大局来看待这一事情伊藤的做法是正确的，严明纪律的确是不容忽视的。

几乎在任何团队里都存在几个难摆弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的团队可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。团队系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉它。可见，团队的精神是多么可贵了，一个优秀的团队意味着每一名成员都是优秀的，其一言一行都代表着这个团队的形象。

在团队管理中，对于问题员工绝不能听之任之，否则对团队建设造成的伤害将是其业绩所无法弥补的，但也不能简单地开除了事。一名懂得如何带领团队的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。

更新组织结构，打破组织的藩篱

团队的组织结构越来越复杂。特别是对于那些业务跨越多个行业的团队来说，由于各个业务部门之间的业务各有不同，团队常常会陷入因组织机构过于庞大而沟通不畅的苦恼中。业务发展越快，这种沟通不力越明显，大量的资源因此被浪费，团队的运营效率大大降低，团队的运营成本因此而提高。在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或者易位应当是造成部门沟通障碍的最主要的因素。部门功能的错位或者异位的具体表现有：1.部门业务圈的非正常扩大；2.部门关注圈的非正常扩大。部门功能的错位或者易位是几乎所有团队都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是本位主义和团队管理者扩大影响圈的个人偏好。这种现象会随着公司发展速度的不断加快而愈演愈烈，成为阻碍团队前进的巨大障碍。在20世纪90年代中期，壳牌公司面临一个新的机遇，就是在深海里发现了油田，从而增加了公司的产油潜力。但公司同时也碰到了一个挑战，就是过去从未在深海区进行过石油开采，而且公司现有的生产、勘探方法与技术不能用于深海作业。为了获得高额的收益，公司进行了不懈的努力。一开始，公司成立了与企业内部其他部门平行的深海作业部。该部由两个次级单位组成：勘探处与开采处，每个处又由若干功能各异的科组成。但是，在开始运作之后公司发现，由于各个部门的职能不同，两个作业部之间的交流受到了很大限制，下属组织间的交流非常少，而且效率低下。为了加强部门间的沟通，促进知识的共享，加快创新速度，壳牌公司宣布了重组计划，将深海作业部分成三个处，这些处是根据油气资源所在的地理位置而形成的，因此又称为资源处。公司成立了交叉功能科来促进各处间的交流，三个资源处均由各种学科的人员组成，既有地质学家又有采油工程师。各个资源处的人员都可以向负责整个项目的项目经理汇报项目进展情况。随着项目的进展，公司还对员工的层次和成分进行了相应的改变，不断根据需要增加和减少专业技术人员。这种在组织机构和管理制度上的改变，立即带来了员工工作和交流方式的变化。作为某一资源处的成员，员工对于各个工作程序的进展和相互影响都很清楚。更重要的是，由于知识的及时交流和共享，创新的思维更容易在不同的学科间传播。在随后的时间里，为了进一步扩大知识的共享和交流，公司还成立了知识共享社区，使得知识的共享不会出现断断续续或是难以形成体系。通过上述两个步骤的知识共享体系设立，壳牌实现了两个成果：有效地降低了成本和提高了石油开采的准确率与质量。例如：在化学分析方面，公司使某个勘探区内的研究成本降了60%。

壳牌公司采用了一个简单而又常用的方法来促进团队间的沟通和知识的传递与共享，这种组织结构方法已被证明为实现功能交叉协作时最有价值的方法。公司的实践也证明，团队间的知识共享的体系必须根据事业发展而不断进行调整。可以说，进行组织机构调整，实现企业内部的有效沟通，已经成为现代企业组建先进团队的先决条件之一。BT集团目前是全美的硅产品生产基地，他们之所以能够有今天的业绩，其组织机构的及时调整功不可没。过去，BT集团是一个拥有电子、电器等多行业产品的集团企业，组织机构非常繁杂。企业的组织结构包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各工厂的管理层和执行层，组织结构层层叠叠，多至五到六层。当时BT集团的组织机构看起来很像一个等级分明的金字塔，这样垂直沟通的组织结构使企业的大规模生产和管理效率之间的矛盾越来越突出，制约了企业的进一步发展。此时，管理者意识到，公司只有进行企业组织机构的调整，才能获得新的发展。针对原来组织机构的弱点，公司将管理层中过多的层次统统砍掉，并集中所有资源进行硅产品的专业化生产。经过组织机构的变革，公司最终形成了只有决策、管理和执行三个层次的“三层结构制”，把一个集团化的庞大组织变成了一个简单而便于沟通的结构。这样，企业对市场的反应能力得到了大大加强。目前，BT集团下设八大条线划分的八大独立管理体系，分管生产、技术质量项目、行政、外贸、内贸、策划、市场研究、供应等各个领域。经过组织结构的变革，企业内管理面显然得到了拓宽，各基层的工作也能一步到位，实现准确沟通。以前那种层层上报、层层审批的模式已被彻底废除。尽管管理者的管理跨度加大了，工作压力也大了，但是由于克服了过去沟通不畅、管理容易流于形式的缺陷，企业的管理效率得到了显著提高。此外，集团还根据其竞争战略进行了有针对性的培训，以充分发挥现有组织结构的优势。

所以，团队内部组织间的有效的协作沟通是战略得以实施的保证，如果没有一个有利于信息交流和反馈的组织结构，团队设计出再好的战略也无济于事。而一旦沟通协作不好，就可能出现扯皮、推卸的现象。团队要在竞争中做出及时而正确的反应，就必须进行团队内部的深层次改革。不仅要发挥各个业务部门的自主性，同时也需要建立起有效促进横向沟通的机制，使团队能够充分发挥自主激励机制与共享机制的长处。这样的团队结构才能为企业创造不断发展的潜力。

公司的业务发展越快，因为组织机构臃肿而导致的沟通不力越明显。没有及时准确的沟通，团队就会陷入创新不力、管理低效、凝聚力下降等一系列困境中，大量的资源因此被浪费，团队的运营成本因此而提高。更严重的是团队的战略目标难以实现，甚至还会失去原有的竞争优势。团队各部门之间的合作障碍是目前所有团队都必须面对的管理难题。从某种程度上说，哪个团队内部部门间的协调更科学、更流畅，哪个团队就更加具有竞争优势。

团队管理要少，还要管得更好

企业的竞争集中体现在人力资源的配置上，而配置的优化需要企业的团队结构来实现。某些团队的人才并不差，但却受制于复杂的层级制结构。管理层次太多、效率低下的缺点抵消了人才优势。特别是一些大团队管理层次过多，管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或业务现场，并且在信息传递的过程中，由于层次多，产生误差的几率大大增加，经常出现信息失真现象。这就要求团队在必要的时候，要懂得轻装上阵。1960年10月17日，也就是韦尔奇上班的第一天，他就感觉到了GE“令人窒息”的官僚主义气息，并一度决定离开这家公司。多亏一位非常有远见上司的极力挽留和特别承诺，才使他在最后关头改变了主意，决定继续留在GE。结果，同事们为他举办的“欢送会”，变成了韦尔奇决定留在GE的“新闻发布会”。在升任董事长兼首席执行官之前的21年里，他对GE内部官僚体制的认识愈加深刻，也愈加深恶痛绝。他认为GE已产生了“广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情”；“它浪费了GE无数的财富”；它使沟通变得异常困难，以至于在正式会议上，不少经理不得不靠从幕僚那里得到的“内幕消息”来吓唬下级（因为正规的报告里几乎没有真实的信息）。因此在上任之后，尽管有来自方方面面的压力，韦尔奇依然决定重击官僚主义，而且是要“果断地采取行动”。在GE当时的40多万名员工中，有2.5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是副总裁或者处于更高的地位。太多的员工及管理人员不仅消耗了大量宝贵的资源，更使公司内部沟通困难、人浮于事，不能对外界的变化采取及时的行动，从而极大地削弱了公司的竞争能力和盈利能力。在“整顿，出售、或者关闭”战略思想的指导下，韦尔奇毅然发动了大规模重组活动。重组涉及GE内部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官。在5年的时间里，总量超过11.8万、约占公司25%的员工在大规模重组中失去了工作岗位。更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992年，公司总部的行政管理人员从1700人减少到了400人，而GE在此期间则一直保持高速增长。用韦尔奇自己的话来说：“我们管理得越少，却管理得更好了。”重组和裁员后的GE看起来比以前更小也更加灵活，管理费用大大降低，同时也为下一步改革做好了准备。首先是减少管理层次。在1980年底，GE内部拥有“太多的管理层级”，2.5万名经理平均每人只负责7个方面的工作。从韦尔奇本人到工厂之间共有12个管理层级、5个主要管理层：公司、区域部、事业部、事业分部和工厂。更令他不能容忍的是，这些管理者“除了审查下级的活动之外几乎什么也不做”。同时，由于机构庞大、管理层次过多，公司的人心难以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要。针对这种情况，韦尔奇将过去的350个事业部重组为38个战略经营单位，并在1987年进一步合并为14个产业集团。主要管理层也相应地由原来的5个减少到3个，形成了公司-产业集团-工厂三级管理体系。此举消除了“不必要的指挥关系”，各主要管理层的权限和责任也更加明确，依次为：投资中心、利润中心和成本中心。每个管理者平均负责的工作由原来的7个变为15个，在工作效率提高的同时，因职责范围的扩大而有效地锻炼了人才。另外，决策点的前移使决策变得更灵活、更迅速，企业的竞争能力相应增强。

惠普公司也是精简机构，轻装上阵的成功典范。在实行精简以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研发等。惠普公司拥有庞大的组织层次：全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部。惠普公司前CEO卡莉决心改变这臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简的手术：所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算机系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门，后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务，而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17个出口。

相比而言，IBM的精简之路要曲折一些，但结果同样令人赞叹。IBM公司简直就是一头“大象”，但是它绝对是一家善于精简的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，公司领导层总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究PC机，并且占有了80%的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，该年经历50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），“大象”又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大刀阔斧的机会，他自1993年以后就致力于通过精简让“大象”跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把IBM公司不具有竞争力和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，IBM公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为IBM公司精简的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。“大象”开始跳起了欢快的舞蹈。

所以，对团队的管理从某种程度来说是越少越好。过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。有人说最好的管理是“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。聪明的管理者会把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。

经营管理的规范过度必然使团队的各项活动变得迟缓。管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单；你熟悉有限的竞争对手和自己的营销市场范围，这种熟悉的程度远远会比从2000个选项中进行选择来得简单容易。成功有效管理一个团队的秘诀在于确信团队所有的关键决策者都能了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解了实际情况，大家就会在如何解决实际问题中达成一致的结论。所以对团队是：管理越少，团队越好。

第二章 科学决断，让团队赢在起点

用战略规划让团队赢得成功

一般来说，团队乃至企业的战略决策必然是建立在一个不完全信息集基础上的，即在现有已知信息条件下取得最优决策、最优成果。在信息集随着时空变化而变化的情况下，最优决策凸显不连续、跳跃性位移，因而使得原有的最优决策变得不是最佳，甚至变成较劣决策。因此，在不完全信息状态下的决策就不是经典经济学中计算机化的最优决策程序下的结果，而是管理者在已有不完全信息情况下，对未来情势变化做出个人估计判断基础上，做出的最优决策，这种决策的前瞻性、科学性和正确性与管理者自身的异质型人力资本素质有着极大的关联。

对于有带领一个团队成功经验的管理者来说，他们大多具有一个强大的自立基础，这就是专业能力，即异质型人力资本型的信息资本，从而他们被视为知识和技能的管理者。因此，具有较强技术发明决策能力的管理者可以使团队抢占行业发展的技术制高点，在市场竞争中处于最有利的地位，避免宏观经济的变化给企业带来困难与灾难，在政府经济政策中寻找合理、合法的对策等。因此，作为团队的主导者，做出正确的决策是团队生存的关键。微软公司1995年曾遇到巨大的危机，由于忽视了国际互联网快速发展的意义，微软在这一新的软件市场中相对于网景等公司明显处于下风。这一问题被发现后，盖茨带领微软公司立即实行战略性重组，巨额投资开发互联网软件，最终扭转劣势并占有了一定的市场份额。

从一定意义上说，现代企业之间的竞争是企业战略定位的竞争，战略定位决定团队的发展。亨德森一生致力于观察、分析和拟定公司的竞争策略，他曾经在李蓝电气公司工作过。李蓝电气公司是制造油泵马达的小公司，它制造的油泵比美国任何一家公司都多。为什么一家仅有数百名员工的小公司，所制造和销售的油泵马达要比通用电气和西屋电气这种大公司价格低很多，却依然还有利可图呢？“因为它销售的是‘有所差异’的马达。”亨德森研究之后说。或许这种差异对很多人来说并不重要。但对购入和装配这种马达的油泵制造商来说，这种差异就非同小可。油泵马达必须能防止爆裂。大多数制造商对自己采用的马达都有特殊设计：轴柄稍有不同，或是装马达的方法稍有不同，或是气孔的规范稍有不同。由于李蓝电气公司主要的生意就是制造这种稍贵的马达，因此它必须按照产品的特殊目的重新设计成适用的马达。西屋电气也制造油泵马达，但它主要的生意是一种标准化、轻便型的一般用途马达，因此该公司把这种马达装上铸铁罩之后，就把它当作防爆式油泵马达，而这具铸铁罩的制造成本却不低。西屋电气的成本当中包括标准型马达、铸铁罩成本，以及装上铁罩的成本。西屋电气必须在生产线上制造这种产品，结果使原来的高速生产流程受阻。而李蓝电气公司制造这种马达的成本只有西屋电气的1/2。由于成本和售价是产品本质当中的主要部分，因此亨德森做出了这样的结论：李蓝电气公司在销售的是一种与西屋公司有所差异的产品，李蓝电气的马达不但便宜，而且更适合特殊目的使用。由于小公司更能掌握马达的成本，顾客也知道这一点，因此就比较信任李蓝电气的马达。小小的李蓝电气公司能够抗衡强大西屋电气的原因是寻到了自己的产品位置。正如亨德森所指出的，同样产品的成本结构常常大不相同：这是因为费用分摊、行销成本，或是产品设计的不同而产生的。这种成本的差异叫人难以相信，而每一家成功的公司也都会表示：“我们的成本结构很好，因为我们的管理比较好，因此我们能赚钱。”然而它们的成本能比竞争者低，真正的原因在于它们做生意的方法在基本上有所差异，这种差异也就会在成本上反映出来。亨德森的说法是：“对每一位竞争者来说，它的位置就是它在顾客和服务上享有相对于竞争者的竞争优势。”

小小的李蓝电气公司能够在竞争对手如林的夹缝中成长，主要得益于它成功的战略定位。当各个团队面对同样的市场环境时，如何节约成本，打造核心竞争力就是管理者应考虑的了。这其中就涉及到一个战略定位的问题。李蓝电气公司制造了“有所差异”的马达，这正是其经营战略成功的关键所在。这样的马达的生产成本大大低于它的竞争对手西屋电气，所以产品自然会取得成功。

洞察细微，做出确切判断

作为管理者，当你让你的团队去做一件事情的时候，你首先要进行周密的分析，把这一事物的性质和发展的趋势以及形成的结果，都要做一番精密的判断，当你认为整个事物的发展过程和最后结果与自己所分析的很接近时，你便可以做出决策。

在这样的决策之下，团队行动就有了指向，团队的目标就会实现，团队就会走向成功，走向辉煌，就像下面故事中索罗斯一样。1944年，欧洲各地的犹太社区大多已被纳粹扫平，乔治·索罗斯一家躲在布达佩斯的地窖之中，他们持有非犹太人的假身份证明。索罗斯称，194年是他生活中最快乐的一段时光，他从生死危难中学会了生存的技巧，这其中的两条经验对他以后的投机生涯很有帮助，第一是不要怕冒险，第二是冒险时不要押上全部家当。这两条经验，使他每次的决策看来都是那样的英明。1956年，26岁的索罗斯结束了他在伦敦一家银行的工作，揣着5000美元来到了美国的华尔街。他先后做过套利交易员和金融分析师。1969年，索罗斯与杰姆·罗杰斯合伙以2万美元创立了“双鹰基金”，专门经营证券的投资与管理。1979年，他把“双鹰基金”更名为“量子基金”，以纪念德国物理学家海森伯。海森伯发现了量子物理中的“测不准原理”，而索罗斯对国际金融市场的一个最基本看法就是“测不准”。这位曾苦苦研读哲学、想当个大知识分子的商人认为金融市场中毫无理性可言。20世纪70年代后期，索罗斯的基金操作得十分出色。他说：“我和基金融为一体，它因我而生，我和它生活在一起，睡在一起。”1980年，他最初的合伙人杰姆·罗杰斯离开了“量子基金”，骑着摩托车去周游世界。他带走了公司20%的股份，价值1400万美元。索罗斯80%的股份价值为5600万美元，索罗斯由此创立了他的第一家慈善基金会。1992年9月，索罗斯对英镑的狙击成为国际金融投机领域的传奇。9月15日下午5时许，索罗斯坐在曼哈顿中区一栋俯瞰中央公园的摩天大楼的33层办公室里，他一周之内调动了100亿美元，赌英镑的下跌。他的专用办公室外是员工办公室，那里贴着一幅用计算机打出来的条幅：“我生而贫穷，但不会穷死。”从索罗斯的巨大投资额、信心百倍中，可以感觉到他又做了一个重大决策，这个决策将会成为他在金融界的一个大手笔。索罗斯来到办公室只为了感受一下这场金融史上最大的一次赌博的气氛。随后，他回到在纽约第五大街的寓所，吃了一顿简单的晚饭之后就上床休息。早在1990年英国加入欧洲汇率机制（简称ERM）之时，索罗斯就在等待。在他看来，英国犯了一个错误，因为ERM，就等于把自己和西欧最强的经济体——统一后的德国联结在一起，英国将为此付出代价。1992年，英国经济状况越来越糟，失业率上升，通货膨胀加剧。英国首相梅杰在格拉斯哥对苏格兰英国工业总会演讲时说：“软弱的选择、贬值论者的选择、助长通货膨胀的选择，在我看来，是在此刻背叛我们的未来。我可以十分明白地告诉你们，那不是政府的政策。”应该说，正是梅杰政府的决策为索罗斯提供了好机会。他在1988年已经把基金会的大部分工作交给了年轻有为的斯坦利·杜肯米勒管理。杜肯米勒针对英国财政的漏洞，想建一个30亿到40亿美元的放空英镑的仓位，索罗斯的建议是将整个仓位建在100亿美元左右。这是“量子基金”全部资本的一倍半。这意味着索罗斯要借30亿美元来一场大赌博。1992年9月16日，英国金融界将之称为“黑色星期三”，财务大臣拉蒙特在一天内两次宣布提高利率。但对索罗斯来说，那个星期三是阳光明媚的。美国东部的时间早上7点，杜肯米勒打电话叫醒了睡梦中的索罗斯：“乔治，你刚赚了39.58亿美元。”后来表明，索罗斯在那个“黑色星期三”赚得将近20亿美元，其中10亿来自英镑，另外10亿来自意大利里拉的动荡和东京股票市场。整个市场卖出英镑的投机行为击败了英格兰银行家，索罗斯是其中一股最大的力量。在1992年9月的传奇中，索罗斯赚得的钱等于从每个英国人手中拿走了12.5英镑，但对大部分英国人来说，他是个传奇中的英雄。英国民众以典型的英国式作风说：“他真行，如果他因为我们的政府的愚蠢而赚了10亿美元，那他一定非常聪明能干！”

通过上面故事可以看出分析决策是多么的重要。有它为你做支柱，做基石，你便能掌握于帷幄之中，决胜于千里之外。

索罗斯纵观金融市场动作，做出周密的分析，这样便为他做出英明决策提供了强有力的依据。他以特有的洞察力发现了英国经济的衰败，经过仔细分析，在脑海中形成一种动作方式，从而果断地做出狙击英镑的决策，取得了辉煌的胜利。任何胜利和幸运是不会慢待像索罗斯这样的人，它们给了他特别的关照。在团队管理中，如果你进行了正确的分析和决策，胜利的光环也定会惠顾你的，你也会因此成为一个伟大的团队管理者。

认清事物的发展方向或前途

作为团队的管理者，分析决策的能力是通向成功之门的钥匙。因为无论在什么样的事物中，只有进行明细分析，合理推断，这样你才能摸拟一个事物形成的整个过程和结果。通过这一模拟，你便能做出一个坚定的决策，在这一决策对你的帮助下，你的智商越来越发达，会挖掘出自己以往没有的潜能。

在最短的时间内，做出最可行的决策。就要求在决策时少兜圈子，不要白白浪费自己的时间和精力。从而提高你的办事效率。

说起杰克·韦尔奇来可以说家喻户晓了，因为他是世界第一经理人。1965年，杰克成了通用电气公司PPO工艺开发项目的领导人，与他一起的5人小组的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品。但这种材料看起来并不具有潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克认为发展需要一个过程，他当即做出决策——坚持搞下去。后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称，叫“诺瑞尔”。

像杰克这样掌握团队决策大权的人物，关键时候一个正确的决策，能把团队带入一个前所未有的境界；能使一个团队轻而易举地走向成功。1965年，杰克劝说通用电气公司接受他的决策，由他建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了该指定一名经理的时候，没有几个人愿意接受这个工作。在化工材料企业搞聚碳酸胺脂的科学家们，都不准备拿自己上好的职业做赌注，为一种没有证明有商业价值的产品去冒险。只有杰克渴望这个工作，他的请求被答应了，不久工厂的设施到位了。但此时，搞聚碳酸胺脂的人们与诺瑞尔的开创者之间的矛盾激化了，杰克知道这是场艰苦的战斗，他发挥出了搞技术的人们所缺乏的那种能力，那就是销售产品的能力。他认为，应该先把诺瑞尔卖给通用电气内部的诸多企业。当时，所有的家用器具都是用金属制造的，人们还不曾想，假如用塑料代替金属，可以使产品变得又廉价又轻便。杰克到公司内部的器具企业去提出这个建议时，他们最初的反应是小心翼翼的。然后杰克在他的工厂用诺瑞尔制出了电动罐头起子，而不是用金属，这样他就有了一种可以销售的终端商品了。他把起子向人们展示之后，人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。由此杰克获得了“优秀市场分析家和决策人”的称号。但是，在当时塑料企业2600万美元的销售额中，诺瑞尔仅仅占了150万美元，而聚碳酸胺脂却占了900万美元。1968年，杰克当上了以上两个塑料制品的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。现在他可以销售最富有潜力的塑料制品——聚碳酸胺脂制品。有了它，杰克才有能力用通用电气公司的塑料、将企业推向更高的高度。由于当时的市场对塑料制品的需求不大，杰克开始到处奔走相告，几乎走遍了可去的大小市场，不断地让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解：利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。塑料推销一般是由技术人员担任，大都缺乏丰富的想象力，他们的倾向是用非直接的方式和不与人直接打交道。杰克从中看到这个缺口，他认为塑料企业也要像其他企业那样，重视客户服务，在推销时要一把扼住客户的喉咙，即使做不到这样，至少也得握住他们的手。这为通用电气公司日后确立服务理念打下了基础。杰克和他的工作小组经过短暂的碰头分析，做出了一个更具影响力的决策。那就是设计了一则电视广告，广告中有一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果里面所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。在塑料部的工作为杰克一生的成功奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，是那段与工作小组的同事们经过共同努力，做出正确分析和英明决策，最后使塑料部门在皮茨菲尔德突破成长的璀璨岁月。官僚体系是无法在这种环境中立足的，因为快速流动的水不会结冰。”最后，杰克终于成为通用电气公司历史上第八位首席执行官，并且是最年轻的一位。

他是同行业的佼佼者，是制造业的骄傲，是消费者的福星。聚碳酸胺脂制品能走俏市场，80%的原因来自于杰克在决策分析中的努力。从分析决策的过程中、从团队发展的进程中，以及最后发展结果来看，其中任何一个环节的成绩都与杰克当初的决策有一定关系。因为懂得分析决策，所以他在市场竞争中才可以占得一些领地，最后，经过他不断地努力终于取得了举世瞩目的成就。赢得了“世界第一经理人”的名声。

分析环环相扣，做到准确判断

在商业战场上，任何决策都离不开分析。如果你有一种高超的分析能力，你就能对事物做出准确的判断。才有利于做出英明的决策。有了这个决策你才能制定行之有效的办法。就这样环环相扣，精密地操纵下去，你说能有不成功的道理吗？

但在分析事物的过程中要有一种缜密思维，一次就把问题分析透彻，即看问题要看到它的骨髓里边去。这样做出的决策才是最具影响力的。如果你分析问题浮浅，做出的决策往往也是不可行的。事物的成功机率当然也会很低。请看一下下面的故事吧。1945年，一位21岁的匈牙利小伙子，身上只带了5美元来到美国闯天下，最后竟成了百万富翁。他到了美国后不断地调换工作，他说那些工作除了能果腹外，都不能展示他的能力。有一次，他到一家生产日用品的工厂应聘，这家工厂只缺搬运工，而搬运工的工资是最低的，出乎意料的是他答应了，并彬彬有礼地问老板：“你的工厂什么时间开门？”“早上7点30分。”老板说，“不过，你8点来也没关系，来早了没有东西可搬。”第二天早上7点30分，当老板来开门时，他已站在门外等候。他帮老板开门，并帮他做了一些每天的零碎事件。晚上，他一直工作到9点工厂关门时才离开。上班第一天，他并不多说话，只是埋头工作，除了本身应做的以外，凡是他看到需要做的工作，总是顺手把它做好，就好像这个工厂是他自己开的。经过了十几天，小伙子赢得了老板的绝对信任，老板决心把这份生意交给他打理。自此以后，他的周薪由30美元一下子加到了175美元，几乎是原来的6倍。这样的高薪并没有把他留住，半年以后，他交了辞呈，决定要去当推销员。老板十分诧异，百般挽留也无济于事。两年以后，他建立起一个庞大的推销网，据估计，很快他就会进入收益期，其每月的收入将在2000美元以上，会成为当地收入最高的推销员。但就在这个时候，他却把整个推销网络转让给别人。很多人都以为他是一个大傻瓜，更让人惊异的是，他把辛辛苦苦开创出来的事业卖掉，反而去收买了一个面临倒闭的工艺品制造厂。他做出这样的决策让人很费解，原因是他整个打破了常规。人们都猜疑他“葫芦里到底卖的什么药？”答案可以从下面的记叙中找到。他找到这个厂的主要股东，愿意以每股1美元的价格收购他们的股份，而如果等这家工厂破产，他只需花不到一半儿的钱就能买下，所以大股东毫不犹豫地答应了。他吃了这么大的“亏”，只提出两个条件：一，不负责公司旧的债务，他接手后的亏损由他自己负责；二，他虽然只占了20%的股份，但如果这个公司将来挣了钱，他的利益要占90%。大股东为了自己的利益，最终说服其他股东接受了，在他们看来，他是个十足的傻瓜。然而一年后，大家才发现他是一个绝顶聪明的“傻瓜”。在他的领导下，这家工厂起死回生。他成功的奥秘在于他接手公司后，不是盲目改革，而是先仔细分析了公司的每一项作业程序，由定价到销售，由生产到管理，每一项决策都是由他亲自拟定后下达的。然后，他又针对公司的缺点，做了一系列的调整。首先，他裁减了大批职员，把留下来的管理人员的职权和工作量加倍。当然薪水也是以前的两倍。被裁减的人觉得这个公司不值得留恋，被裁后毫无怨言；而留下的人，由于待遇提高，也增加了责任心。第二步：他又做出了违背常理的决策——提高产品价格。有人担心，生意刚好一点就加价，会把顾客吓跑的。“不会的，”他很有信心地说，“我卖的不是日用品，消费对象并不是那些斤斤计较的家庭主妇。只要产品精美，服务周到，客人不会在乎贵一些的。工艺品这一行，不能随意降价，给人一种‘先买吃亏’的印象。”“比如说，你家里买某公司的一套屏风，价格1000美元，有一天你到朋友家里去玩，看到与你家里那套产地、质量完全一样的屏风，只花了800美元，你心里是什么滋味？你对这家公司有何感想？”把相同产品价格统一，是他分析前任失败而得出的经营艺术品的不二法则。因为这些东西摆在客厅里，常成为来往客人的谈话对象，而这些评语加在一起的力量，往往会决定一个公司的命运。5年以后，他在工艺品市场获得了极大的成功，但是他并没有就此满足，又开始寻找新的挑战。接着他买下了一家玩具公司。这家公司比他买下来的工艺品制造厂的情况还坏。然而，他的兴致特别高昂。他还是采用老办法，一个部门一个部门地仔细分析，然后对它们分别做出决策。不到6个星期的时间，这个公司的面貌焕然一新了。经过半年有计划的改革，以及他针对这个公司存在的缺点所进行的“对症下药”，这公司又开始挣大钱了，也就是说他又创下了一个奇迹。他就是美国商场中的“常胜将军”道密尔。

道密尔的成功秘诀就是仔细分析这些公司存在的失败原因，把一些总结成功的经验为己所用，使自己在商场中的竞争能力得到很大的提高。有了这样强的竞争能力没有办不成的事。

英明的决策都是产生在仔细分析之后，分析问题不仔细、不透彻，决策也就谈不上英明，要想到达理想的彼岸也就不这么容易了。所以，你在分析问题的时候要仔细，决策问题的时候要英明。如果真是到了这种境界的话，也就成为一个熟练的团队管理者了。

修炼自己，培养自己的决断力

管理者应该尽量避免以个人喜好去做判断，因为这样的管理者是无法培养出好的团队的。但毕竟管理者也是人，所以难免会将自己的偏好，反映在团体编制和营运上；如果太过极端地表现，将会使整个团体失衡，面临危险的处境。

很多管理者会重用自己喜欢的人，排斥那些他讨厌的人，结果导致正确讯息无法传达，因而经营失败。

管理者的判断能力和他是否能把握工作目标和方向有很大关系，如同皮鲁克斯所说“一个准确的判断可以减少许多工作麻烦”。

每个人都有自己的“喜好”，在团体里不见得都能和其他人相处融洽，这就牵涉到所谓“合得来”、“合不来”的问题。这些要素对工作有很大的影响，千万不能忽视。

一方面，受重用的部属对上司的赏识必定心存感激。另一方面那些被排斥的人，也会敏感地觉得：“上司不喜欢我。”然后他们开始排斥工作，甚至会故意破坏。表面上看起来这些人依旧服从管理者的命令，但背地里却有意无意地散布谣言，这是很恐怖的事。所以一位好的管理者，应该去学习倾听这些人的意见，发掘他们的优点。

有能力的管理者，不能依自己的“喜好”去接近或排斥任何人。相反的，要多接触那些和自己“不合”的部属，一面发掘他们的优点，一面感化他们。但这种方式或许到最后，又会受到自己的“喜好”所影响。所以，管理者应该要站在中立的立场，去评估“个人的能力”。总之，人际关系必须讲求施与受。

虽然服从命令的人，是管理者喜欢的类型，但这种人对团体而言，并无实际帮助。反倒是那些和自己不合，但对“团体有帮助”的人，才应该被重用。暂且不论私交如何，至少在公事上，管理者必须要有这种冷静的判断。不要让别人替自己下判断。作为管理者首先要使下属认识到领导的决断能力，当然知识水平也是非常需要的。有主见的管理者，坚持自己的正确意见，可以威慑下属，实际上也是暗地里警告下属“不要骗我”。

有自己的主见，能够管理有方，会使下属看到希望，愿意跟随在你的身边。现在的社会，人与人之间的关系变得非常脆弱，他们的纽带也许只是靠你的能力来维持。科学家对鱼类做了一个有趣的试验：鱼类有一种共同的特性：在群居时，如果一条领头的鱼变得心神不定，其他的鱼就会离它而去，分散开去探索是否发生危险。如果其中有一条鱼表现得非常镇静，这些鱼就会聚集在它的身边继续前进。科学家将一条鱼的大脑去掉，这条鱼与普通的鱼一样，却对危险没有知觉，它对离开群体也毫不在意。一旦它离开群体，自由地游来游去时，所有的鱼都会随它而去，即使前面就隐藏着危险。

人也是一样，只要觉得跟随你没有危险，会得到自己的利益，你的身边就会聚集很多人。因此，培养自己的决断能力对于管理者是至关重要的。严格执行既定的方针和策略，考虑周到后及时订出决策，突发事件当机立断，对下属的建议和工作结果提出自己的看法……以上都可以使下属觉得管理者有主见。

以下几种心理对正确判断有严重影响，应予以避免：

一是虚荣心理。虚荣心实质是一种扭曲了的自尊心，有这种心理的人往往缺乏自知之明，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，定高指标，只顾眼前的局部利益，甚至吹牛皮放大炮，弄虚作假，欺上瞒下，最终招致决策的重大失误。

二是独断心理。其特点是自以为是，固执己见，傲慢专横，家长作风一言堂，排斥科学决策和群体优化决策，听不进任何人的正确意见，总是毫无理由拒绝考虑别人的建议。

三是逆反心理。有这种心理的人，或者感情上与别人不和，总是对着干；或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案吹毛求疵，非要大大超过对方不可。或者预先在思想上就有了“定势”，结果，别人提什么好的建议也容易当作耳旁风。

四是从众心理。有这种心理的人屈从于公众舆论或多数人的意见，或对权威盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不到创新性。

五是自我辩解心理。有些人在选择方案，采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦做出决定，其心理态度便发生了奇妙的变化。他们变得只乐意听取赞成的意见，而不愿意再听取反对的意见。即使许多意见确实有道理，确实证明自己认定的方案有缺陷、有失误，他们还是极力寻找支持自己的意见，极力为自己辩解。这种心理严重阻碍决策方案的修正和完善。

关键时候不犹豫，果断采取措施

一事当前，管理者必须拍板，这种决策的时机千钧一发，最能考验管理者的气魄和能力。管理者应该如何表现自己的决策能力呢？管理者在决策时要具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，要表现出“稳扎稳打，步步为营”的作风，并且有层次地一浪高过一浪，一环套一环，最后形成正确的决策。这种决策还能打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。这样，往往能达到“柳暗花明”的佳境。“该断不断，必受其乱。”古往今来，成大事者都有一个共同点：处事果决，当机立断。军事家在战斗中果敢明断就能把握战机；管理者在商战中果敢明断就能无往不利。如果优柔寡断，犹豫不定，良好的机遇一旦错过，时不再来，岂不悔之晚矣。

犹豫心理一旦渗入管理者的决策心理，管理者将会陷入一种尴尬的境地，欲左顾右，欲右顾左，内心深处的矛盾冲突便会一点一点逐渐在行为上表现出来，从而影响正常的管理工作。同时对管理者的情绪也会产生负作用，容易使人急躁不安，彷徨无措，导致被动和失败。

有犹豫心理的管理者，在即将决策前，原本深思熟虑的投资方略和经过认真细致制订的投资计划，在决策时或是忽然间产生了自我不信任感或是受到外界因素的影响，对自己已策划完善的投资计划产生动摇，最终得不到实施，会丧失获取投资收益的大好良机。

在团队执行过程中，犹豫心理导致管理者前瞻后顾，决策不明，错失时机的事情很多。这种现象有着一定的普遍性。公司投资过程是从产生投资动机开始，经过对自身主观状况和外界客观因素的综合分析，然后据此分析结果做出决策，最终将决策内容付诸行动。犹豫心理往往是在马上要行动的关键时候出现，使生意人改变决策或回过头来重新思考。等到再一次确认原决策正确，应该实施的时候，外因或内因已经起了变化，所决策的内容不能再正常进行了。泰国一家用电器生产公司，通过很大的努力与日本一家公司取得联系，并初步拟定了可行性方案，“双方共同投资，日方提供技术，泰国提供厂地、人员”。如果双方达成协议合作成功，将对这个企业的经营和发展起到极大的推动作用。决策者认识到了这一点，仔细研究分析之后决定按计划实施。可是就当协议即将达成的前夕，另一家同行业人士在似乎是无意接触的过程中谈起自己与外商合作而遭受了巨大损失的经历。生动具体，生动处催人泪下，伤心处感人肺腑，语重心长，发人深省。如此一来决策者马上萌发了犹豫心理，对自己的决策产生了动摇，对前面做的各种分析开始怀疑，便找出借口推迟了签订协议的时间。当他最终还是决心执行原计划的时候，日方已与第三家同行公司正式签订了合作协议。原来这是两家同行公司设下的圈套，利用决策者的犹豫心理，坐收了渔利。

犹豫心理不同于稳重、谨慎。犹豫心理的产生与生意人的气质、性格、能力以及个人修养等方面都是有关系的。比如气质动力特性表现在心理过程中的速度较快、纯度较高、稳定性较好，犹豫心理相对就会少一些。

管理者应当明白：一个人出手时，既有获胜的机会，也有失败的危险。但是一旦决策好了，该出手时就出手。一个团队的管理者不仅在如何正确决策时要果断，在发现决策失误时，也应立即采取果断措施加以纠正，不应听之任之，这一点，是尤为难能可贵的。

身为决策者的你，如果决策时优柔寡断，不但会失去下属的信任，而且会使团队所面临的严峻形势变得更为复杂、一片混乱。

果断决策说难不难，说易也不易。不难是因为果断决策只是一种简单的选择：干还是不干？不易是因为果断决策不但需要魄力和勇气，更需要高超的技巧。

市场环境的不确定性、偶然性，不仅给团队管理者带来了危险与竞争，同时也带来了希望与机遇。在激烈的市场对抗中，团队的管理者假如不能发现机会，及时利用战机，就不可能正确地决策，团队的成功就无从谈起了。

第三章 提升员工，增强团队战斗力

员工培训需从更新观念开始

大多数管理者才华横溢，能力超群，在观念上具有前瞻性。但是，在人才培训方面还有部分管理者认识不足，甚至抱着消极的态度。所以要进行有效的培训，务必要从更新观念开始。

要更新观念，首先要来看看人们对培训有着什么样的误区，并对照自己的观念，看有没有需要更新之处。

1.培训是可有可无的

一些管理者认识不到培训是团队发展的新动力，他们想：这些年团队一直未搞培训，还不是一样照常运作？这种观念实在可怕。当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。当前激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化。为适应社会环境以及市场的快速变化，企业人才素质的提高显得尤为重要。

2.培训收不到什么效益

目前许多企业经营者偏重广告投入，轻视显效期较长的“培训”投资。这主要是有些管理者错误地认为培训是一种成本，应该尽量降低，能省则省。以致企业效益差时，因资金不足就尽量减少培训或者干脆不培训。

实际上，培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变可提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的。

3.团队目前经营状况良好，不需要培训

一些管理者常常说：“我们的企业发展很好，是不需要培训的。”但真的是这样吗？未必。

据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国的新企业80%在第二年就宣布倒闭。有些企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前，经营状况良好，并不意味着未来会经营得更好，而且由于缺乏人才培训，使得经营状况原本可以更好的企业也表现平庸。成功企业的经验反复证明了一点。

4.培训只是培训部的事

一些管理者常常有这样的认识：员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，出现问题不是我的责任。

其实培训是一项系统工程，不仅仅是培训部的事情，团队管理者需要在培训的前期准备、策划和选择过程中帮助和支持培训部，培训实施中还要加强监督、沟通和评估，以免造成培训项目事倍功半。

5.流行什么就培训什么

有的团队培训工作流于形式，表现在对培训课题的定位不明，针对性不强，流行什么就培训什么，表面上看，培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。

培训的首要目的应该是满足团队或企业长期发展的需要，将培训与团队长期发展目标以及员工的生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。

培训员工是一项很重要的工作，而建立起正确的培训观念，是促使培训工作能顺利进行和达到预期效果的前提。所以管理者在开展培训工作之前，一定要树立培训员工的正确观念。

把培养人才看成战略性投资

许多团队管理者认为员工培训成本很高，并且在短期内看不到什么效益。这种看法普遍存在，却是非常错误的。有经验的团队管理者会把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。

著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这句话阐明了现代培训的重要意义。

遗憾的是，有很多管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提升产品质量。殊不知，一个只具有陈旧知识和技能的员工的公司，它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？松下电器的创始人松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家，他对全公司的员工都要进行培训，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。松下电器对培养人才的重视，使其每年支出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的8%。所以说，在竞争激烈的国际市场中，松下电器赢就赢在其对人才的培养上。

在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速地成长起来，充实到企业生产的第一线，充当企业的生力军。爱森公司是一家促销代理商，该公司为员工开设了一间“午间大学”，举办一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，这些学位又与业务有关，并且员工也能考出好成绩，公司则会全额资助。该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2%投入到各项培训教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”

员工培训是管理者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业管理者有培养员工的责任，并将管理者是否有能力培养下级作为考察管理者是否称职的一个重要指标。

管理者应该把培训看作是对自己公司未来的战略性投资。许多公司的管理者将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些管理者认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现团队规划知识技能的员工，这个目标是永远不可能达到的。

管理者应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。北美洲一家知名的保险公司曾有过这样的经历：该公司实力雄厚，管理水平也很高，但却一直存在着一个问题，员工队伍不是很稳定，通俗地说，每年都有部分员工跳槽。后来，该公司的员工跳槽掀起了高潮，反映在公司人力资源部的统计表格上，竟然有占员工总数25%的人跳槽了。这是一件天大的事。老板急了，停下所有工作，组织公司的精兵强将，调查员工们跳槽的原因。问卷表上有以下项目：是因为工资吗？是因为福利待遇不完善吗？是因为工作压力大吗？是因为管理过于严格吗？等等。问卷表收回汇总后提交董事会，董事们一看问卷表，傻眼了。问卷表上所列的提问项目，几乎全是一片空白，也就是说，25%的员工跳槽，原因根本不在于工资、待遇等问题。他们几乎是一致地在提问项之外的空白处写出了跳槽的原因：“因为公司不为自己安排学习、培训的机会。”

对于员工来说，他们希望能够不断提高自己的业务能力和素质，使自身有一个很好的发展。所以，就员工的自身发展来说，管理者万不可忽视对员工的培训。

不可否认，有时培养的员工结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来危害，但不能因此便拒绝培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度以及团队留才策略，方能达到综合效果。

随着时代的进步与企业的发展，越来越多的管理者更重视通过内部培训开发获得高质量的人力资源。这是因为，内部人力资源的培训开发不仅能够更经济、更可靠地获得人才，提高团队人力资源的质量，而且能够有效地激励员工，培养员工对团队产生持久的归属感和忠诚。不管是对员工个人还是对团队来说，管理者都要充分认识到培训的重要性，认真履行自己的岗位职责，让培训既能有利于员工自身的发展，又能给企业带来效益。

培训有重点，不同的人不同对待

团队在培训员工时，应该针对不同的人才采用不同的培养方案，如果采用“一锅熬”的形式，随便找个地方拉个讲师让团队所有的人去听，往往没有多大效果。

每个团队里都有新职员、骨干职员、干部候补者等各种培训对象。所有队员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高自己的能力，不管是事务系统，还是技术系统。为了加强竞争力，提高所有职员的素质是必不可少的。大通曼哈顿银行重视持续培训的主要表现形式是对教育费用的重金投入。他们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。银行设置专门培训机构和专职人员，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的最新信息，他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能在银行真正占有一席之地；二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流，这样直接沟通了领导与员工之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作。专门培训机构完成了银行的各种培训计划。认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，培训的好坏关系到将来有没有加薪晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。持久培训工作需要领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级管理人员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

团队培养人才是一个重大课题，但又没有简单划一模式，因为培养人才要因人、因职而异。每一个团队的内部由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各团队有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员的培训，应安排不同的培训项目。

1.经理人

现在的老板常常请一些会经营、懂管理的人替自己打理公司。经理人的职责是全面负责整个公司的经营管理。因此经理人的知识、能力和态度关系到公司的经营成败。因而对经理人的各方面要求较高。从这个意义上说，经理人更应该参加培训。

2.中基层管理人员

中层和基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属职员的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，公司中基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，如果没有必要的工作技能，就难以开展工作。

上任前大多数中基层管理人员都是从事业务性、事务性工作，缺乏相应管理经验。所以，当他们进入管理层之后，就应该通过培训，尽快使其掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工作环境、掌握新的工作方法。

3.专业人员

很多公司都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。

但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发共同合作。

专业人员参加培训的另一个重要目的，就是为了适应社会经济技术的发展不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。

4.普通职员

团队的主体是职员，职员们直接执行各种生产任务，完成各项具体性工作。

培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。

注重员工的“精神培训”

凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。管理者应当注重员工的精神培训，给他们注入更高目标的渴望力。精神培训被松下幸之助称之为提高下属的精神档次。他认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有戒条以时时提醒和告诫自己，这便产生了有名的松下精神七条，即产业报国精神、光明正大精神、和亲一致精神、奋斗向上精神、礼貌谦让精神、适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。松下幸之助的这种培训方式是：1.惯例性活动一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意要牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“入社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每个人至少要用3~6个月时间在装配线或零售店工作。2.管理人员的教育指导松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和重要的资源。人的优秀品行同商战取胜、企业经营的成功密切相关。要从平凡人身上挖掘不平凡的品质。松下用这种哲学影响教育员工。要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。松下还在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，相互交流，相互激励，勤勉律己，放手让下属干工作，做决定，决不去干预下属的工作。松下还要求各级管理人员必须学会培养自己与员工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。3.系统教育与自我教育松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用于对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么等等。从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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