作者：金大松
出版社：清华大学出版社
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专注人本 突破绩效——打造高效能的人力资源管理体系试读：
序言
HR，敢问路在何方前几天，看到一则新闻：中国建设银行在上海开了一家真正的无人银行。
我知道这一天迟早会到来，就是没想到来得这么快！
没有保安，通过智能刷脸确认你的身份；
没有大堂经理，取而代之的是会微笑、会说话、会嘘寒问暖的机器人；
没有柜员，取而代之的是效率更高、懂你所需的智能柜员机；
假如你的问题很复杂，智能柜员机也办不了，那么，你只需戴上耳机，使用AR、VR技术由柜员远程处理。
面对这样的场景，人力资源还能做什么？应该做些什么呢？这是从未有过的挑战！
将来，很多工作场景会像无人银行一样，不需要人了。从数量上看，工作的人会减少，但更重要的是，由于工作场景的变化，带来了人力结构的变化、工作方式的变化、职业需求的变化、企业价值创造基础的变化……
可以预见，凡是有逻辑的、可以由“算法”实现的工作岗位，终将被人工智能取代。
如果你是HR（人力资源管理从业者），恭喜你！这个岗位目前还没有任何迹象能被取代。相反，你会变得更加重要！那是因为，你所管理的群体是人，企业员工的结构将发生根本性的变化，企业员工未来将以知识工作者为主，这既是机遇，也是挑战。对于知识工作者，更需要激发他们工作的自驱力！
未来，主要由人来负责的岗位，一定是对社交和创意要求更高的岗位。也就是说，一定是人工智能难以替代的岗位。当价值创造的基础改变时，管理方法也随之而变。
工作场景的变化会不会让工作的时间、工作的地点更加灵活呢？答案是肯定的。技术进步正在不断扫除时间和空间的阻碍，未来足不出户地上班也不是不可能！
工作场景变了，人的需求变不变？远的不说，就说这些年讨论得最多的新生代问题，大家都很头痛，这些新生代很特别吗？当然不是，是人的需求变了！他们个性更张扬，更在乎个人价值的体现，个人意见要得到表达、个人感受要得到关注，他们不再关注能为这个企业创造什么，而是关心企业能帮他实现什么。他们强调对话、藐视权威，在互联网面前，他们比以往更有话语权。他们已不是为生计窘迫而谋生，也不是为家庭没落而寻找出路。不管你在主观上多么不认同，任何人都是时代的产物，人们正在从价值驱动向兴趣驱动变迁，每个人都会保留时代的痕迹。从积极的一面来看，他们敢于创新，富于发现，有梦想，有激情，有主动链接世界的意愿和能力。这些需求的变化，就构成了人力资源工作的挑战。
企业价值创造基础的改变显而易见，过去效率决定一切，效率就是时间，时间就是金钱。有效率就有成本优势、速度优势，就有竞争优势。然而，当整个地球都产能过剩的时候，企业就必须提供与别人不一样的东西，提供不一样的服务，必须创新，不断地推陈出新，不然难有出路。创新，就成为这个时代企业发展最主要的驱动力！创新由谁来做呢？还是要由人来做呀！那如何把所有人的创新基因激发出来？如何把组织系统和流程系统有机地交融，变成一部创新的机器呢？这就是人力资源工作的挑战。
当然，这个巨变时代的挑战还有很多，这里仅从最能直观体会到的技术革新的角度，谈一谈对人力资源工作的影响。
本书就是想为这个价值驱动时代的HR的个人成长之路提供即查即用的行动指导。笔者根据近二十年来服务各类企业的经验，以及自身做HR和顾问的经历，希望为HR的职业征途提供助力，降低HR的试错成本，帮助HR快速成长为行业精英。
为了尽可能地给广大同行提供最直接的指点，本书写作的原则是“少说为什么，多说怎么做”。因为笔者深知人力资源管理工作是一项极具挑战的实践，而不是高大上的理论，相信HR同行们大都有自我钻研的悟性，能够凭借本书提供的实战经验或案例，参透本源，举一反三地摸索出适合自己的办法来。
真诚地期待，本书所提供的指点能够帮助各位成长为高效能的HR。伟大的事业由人来做——专注人本
IBM公司的创始人沃森曾说：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司。”
现代管理大师彼得·德鲁克也曾经强调：“企业只有一项真正的资源——人。”
1947年，共产党军队撤出延安，很多领导干部和军事将领不理解，延安相当于红色中国的首都呀，是“革命圣地”，撤出延安不就标志着革命失败了吗？持这种想法的人有很多，毛泽东说：“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。”这十六字方针成为革命成功的法宝。
可见，人力资源对一个组织的发展乃至成功至关重要，特别在知识型经济时代，企业价值创造依赖的已非体力，而是智力，人在组织中的重要性无须论证了！“人本”就是以人为本。
HR的工作就是围绕激发和调动人的积极性、主动性和创造性而展开的。强调对人性的理解，树立以人为中心的管理理念，以实现人的全面发展为目标，从而理解人、尊重人、依靠人、关心人、爱护人、培养人、教育人、解放人。
在HR眼里，应该把企业的每一个员工当作鲜活的生命看待，才有可能激发每一个个体的活力。所谓鲜活，是指人与其他生产要素有着最大的区别：人有主观意志，有情感，有需求。如果这些个体的需求没能在组织中得到落实，那就是同床异梦、身在曹营心在汉。
按照美国心理学家爱德华·德西和理查德·瑞安在20世纪80年代提出的人类行为动机的自我决定理论：“人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权，希望自己引导自己。”说明要激发人的主观能动性，就应该从人的基本欲求开始。对自己命运进行掌控的基本欲求可以表现为多个方面，比如：● 人有自我意识；● 人会不断扣问人生的意义；● 人有梦想，会为想象力陶醉；● 人在根本上是追求快乐的。
下面具体说明。一、人有自我意识
小猫、小狗每天会照镜子、顾影自怜吗？不会，但是人会。因为人有自我意识，他要问：“我是谁？我在别人心目中是什么样子？”他孜孜不倦地寻找真实的自我。他有存在感吗？他感受到归属了吗？他认为自己是组织中的主人了吗？如果对于以上问题的回答是肯定的，他就有了归属于组织的理由。“自我”指的是个人的信念结构。自我的概念决定着一个人的自我认知、自我感觉，决定着他如何看待自己与外部世界的关系。如果你认为你与外部世界是为人民服务的关系，那么你就有可能成为雷峰，成为焦裕禄，成为孔繁森；如果你感受到世界与你有仇恨，那么你就可能成为恐怖分子中的一员——这都取决于你对自我的定位！
自我好比控制中心，掌控着个人表现、行为和结果（产出）。任何外在表现都始于内在的自我概念的变化。换言之，个人外部世界的所有变化皆源于其内部世界的改变。我是谁？我要成为谁？我将做点什么？这些与自我概念定位有关的信念，终将决定我们在生命洪流中做出不同的选择，付出不同的努力并有着不同的命运！
所以，聪明的领导首先想到的不是去控制他，而是帮助他清除那些消极的因素，建立健康的自我概念，从而让他与外部世界的关系变得更加积极，进而达到自我驱动的目的。
HR应如何满足人的这种自我意识呢，举例如下：● 颁奖时向大家介绍他那些鲜为人知的、令人赞赏的细节；● 想办法和接触最少的员工聚一聚；● 向大家公布在员工提出方案后得到的积极效果；● 确保所有的建议在提出之后得到迅速处理；● 公开表扬提出建议的人及其建议给公司带来的改进；● 让员工知道自己的工作在整个公司里所起的作用；● 设立一个“带新员工共进晚餐”的活动，在新员工入职后的两周
内，要求老员工轮流请他们吃午餐；● 以某个员工的名字来命名某个地方；● 建一个关于员工先进事迹的博客；● 让员工拍摄一段团队或部门视频；● 邀请员工的配偶参加公司活动或开放参观日；● 开展“我是榜样”活动；
……二、人会不断扣问人生的意义
员工是否能留在组织不仅取决于他的能力和公司的吸引力，还有他们对人生的向往。如果他的人生向往没有在组织中落实，他感受不到意义，就会义无反顾地离开。
追问活着的意义，是人特有的现象。员工知道他工作的意义吗？他感受到自己在整个公司所起的作用了吗？……如果有，那你的管理就会变轻！你的手段就会变柔！
如果你是HR，就不能忽视这种强大的、驱动人做出不同选择的信念，应该对此加以利用和设计，例如：● 让所有成员轮流承担领导责任；● 授予特权，例如月度销售冠军可以享受不用打卡上班（或无定时
工作制）的特权；● 只要可能，就施行灵活的工作时间制，把注意力放在员工的工作
业绩上，而不是工作时间长短上；● 把工龄奖金发给员工的亲属；● 员工生日当天可以奖励员工一张“带薪假期一天”的兑换劵，由
其在三个月内使用；● 让员工可以按照自己的想法选择参加的项目；● 发放福利时，最好设计一些可以让他们在朋友圈炫耀的东西；● 给个人颁发有趣的证书，承认他们的贡献或者特殊的才艺；● 颁发具有某种象征意义的勋章；
……三、人有梦想，会为想象力陶醉
人的梦想丰富、细腻而认真。
团队有伟大的前景吗？员工对未来有信心吗？他受到鼓舞了吗？……如果有，管理就有方向。行动自带动力！《小王子》里有一段话是这样描述的：“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个、做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”可见，梦想的感召力何其强大！
如果你是HR，就应该对梦想加以设计，例如：● 确保员工了解公司存在的目的、意义、价值观；● 让员工将个人职业发展所需要的机会列成清单，比如从事新的工
作、学习新的技能、加入综合性团队等，然后和员工探讨如何获
得这些机会；● 尽可能多地告诉员工现有的发展机会；● 给予员工足够的机会，让他们可以在工作中大展拳脚；● 让员工自主设计奖励的项目，让激励多元化和个性化；● 鼓励员工展示自己的目标梦想板；
……四、人在根本上是追求快乐的
快乐是动力的源泉！好心情，好员工；坏心情，坏员工。
神经学家告诉我们，当满足自己的真实需求时，大脑会奖励自己少量的多巴胺（神经传递物质），这种生物性的能量会使你产生一种愉悦感，并为之付出行动。
如果你是HR，你可以这样设计：● 通过改善员工的工作环境来激励他们，例如：植物，画框，干净
的、不起卷的地毯，能够充分通风和照明的环境，隐私空间，宽
敞的工作场所，适合的、运作正常的办公设备，令人心情愉快的
接待区，充分的休息，可口的午餐，健身房，吧台；● 给予获奖者免费的化妆机会，全天的温泉券，蹦极、跳伞、热气
球旅行或者急流泛舟的门票；● 给予兴趣类课程培训机会，如高尔夫、潜水、飞行、游艇、网球、
骑马、烹饪、画画等；● 和员工一起去苗圃，让她挑选自己喜欢的盆栽，由公司来支付；● 设计积分制，允许员工自由地选择奖品奖励自己；● 办公区播放舒缓怡情的音乐，放些甜食；● 在工作时间设立咖啡时间，创造交流空间；
……
以上用了许多篇幅来举例，其实是为表达一个信息：HR的核心贡献是挖掘人的潜力、激发人的动力，而手段则是通过满足人的基本欲求，引导其行为与组织目标趋于一致，而不是局限于仅采用控制的手段去约束人的行为。
人之所以能被激发，是因为人与生俱来就有这些欲求的本能，可以被驱动。
在专注人本的工作中，如果逆人性而为，则必将失败！反之，得人心者得天下！竞争的终结手段——突破绩效
设定了许多目标，最终难以实现——没有产生绩效！
制订了许多计划，没有一项落实——没有产生绩效！
开展了多项活动，业绩没有突破——没有产生绩效！
……
德鲁克说：“绩效是任何组织的最终检验标准”，“绩效是组织生存的唯一目标”。
管理只对绩效负责！
企业的绩效包含效益和效率两方面内容，如果不能在效益和效率上发挥作用，那么剩下的唯有成本了，这样的话，管理的意义何在呢？
同理，HR的工作如果不能助推企业产生良好的绩效，HR的价值又何在呢？
企业的竞争可以表现在战略上、资源上、技术上、人才上、商业模式上，但最终都反映在谁的绩效更优！
职场中的竞争可以表现在专业上、学历上、技能上、态度上、关系上，但最终都反映在谁的绩效更优！
可见，要成为高效能的HR，一方面要在推动组织实现高绩效上有所贡献，另一方面则应在个人的工作方法上体现出高绩效来。因此，高效能的HR应做好两点：
一是把工作与企业的经营紧密地联系起来，通过精心的设计和管理，推动甚至引领企业经营的发展。HR不仅需要掌握人力资源知识，还应深谙战略分析、商业模拟设计、市场运作等方面的知识。
二是专注于思维、行动、人际技巧、制度设计等能力的修炼，这能让你在复杂的环境中游刃有余，提高你的影响力。
本书的整体结构并不局限于人力资源管理工作本身，而是从经营的基本面和个人影响力入手，去突破绩效，成就一个高效能的HR。HR成长路线图
长期以来，HR的人格常处于分裂的状态：每家企业都说HR很重要，人力资源管理部门是公司的战略部门，是企业的命脉，可实际运行中，HR总是被边缘化，变得可有可无，无足轻重。毕竟，盈利是最重要的，不断地签单尤为要紧，技术升级也迫在眉睫，渐渐地，人力资源管理部门的战略地位沦为口号，实际做的多是只出汗不出活的琐碎事务。
HR之所以常常被边缘化，是因为HR的工作一直在“体外循环”，从来只是企业经营的辅助单元。企业的先天基因是商业组织，是要赚钱、要盈利的，这一基本面从未被改变过，它的社会责任也必须基于这一基本面才得以展开。当HR的工作与企业经营脱离，当然就是“体外循环”了，被边缘化是不足为奇的事。
如果你懂得经营，了解业务，你出台的任何一项政策都是为了更好地挣钱、更好地建立竞争优势，那么谁还能反对你呢？
要学会跳出人力资源做人力资源，不信你问问你身边做人力资源总监的朋友：他有多少时间真正在做人力资源的事情？他每天谈的、沟通的、处理的大部分事情都与业务有关。
工作中的很多事都是通过人来实现的，HR要学会运用人际影响力的技巧。人力资源部门往往不是权力的中心，多数时候只是政策的实施者、监督者和专业的支持者、服务者。作为HR，业务部门讲的话必须认真听，领导讲的话得仔细听，老板的话还要揣摩着听。如果缺乏人际交往的能力，没有情感的基础，没有人愿意帮你讲话，没有人告诉你真相，你就很难开展工作了。
另外，权力也很重要！权力代表着资源，在利害关头，光感情好还不行，还要有工作需要的资源。但一开始，组织往往并没有给你相应的权力，你要有意识地设计晋升、选聘、考核、调薪等，甚至还要成为战略的引领者、企业文化的“布道者”，任何一件事的成功都可以提高人力资源的影响力。
当然了，长期来看，一个人的品格也很重要，甘地说：“当一个人的动机被怀疑时，他所做的一切都会蒙污。”我们对人的判断通常是以过去推论未来，“品格”就像一张信誉可靠的标签，足以让人们先对你抱以信任。信任让事情简单，简单就是速度，速度就是竞争力！
有人问，修炼到什么程度才算是优秀的HR？我说：当企业离不开你时，你就算优秀了！
企业离不开你的原因是你也在与时俱进，塑造了企业深层次的价值。
以笔者的经验来看，HR的高效能成长分为三个阶段，如图0-1所示。图0-1 HR成长路线图一、初阶：人力资源支持者
HR要做的是关于人的工作，把人当作资源来开发，让人的德智体全面发展，努力激发人的创意和潜能，形成推动组织目标实现的力量。但你真的把人当作资源开发了吗？这首先是意识问题，然后才是技术问题。
做人力资源的人得有点看到“人”两眼放光的感觉才行。把“人”当作资源看待，难的不是不懂这个道理，而是难在始终秉持这种谦冲自牧、务盈守虚的态度。毫无根基的刘备若无如此操守，定不能广聚人才雄踞一方。
在人力资源的技术层面，已有很多成熟的工具和方法，本书也有不同程度的介绍。不过我想说明的是：很多管理工具的研究多半集中在运营技术层面，如果直接拿到企业中运用往往走偏走样，这是由于还有一个因素被我们忽略了——人文心理。我的建议是，所有关于人力资源的理论、方法和工具，必须放于特定的人文环境中加以选择和应用，既要重视技术逻辑，也要重视文化心理！
要知道，做人力资源的最大底气是：所有的经营目的都需要通过人来实现。
为什么有的HR的格局总难以上升到一定的程度？
任何管理措施都源于假设，任何假设都基于客观条件的判断，而任何客观条件都是动态变化的。你的视野越大，你所理解的客观条件就越深广，你所做的判断自然高人一等。所以，我常常鼓励HR朋友，一定要多去摄取人力资源之外的企业管理知识。
如果工作的焦点放在组织的内部，称为狭义的人力资源；
如果工作的焦点放在组织的外部，称为广义的人力资源；
如果工作的焦点放在实现经营目标，那你可能在做人力资本。
今天的学习资源异常丰富、便捷，可为什么有的人总是消化得很慢呢？
我的经验是，要学会使用“模型”思维，就是试图把任何一项知识体系变成一个模型。这个模型首先是向别人学来的，然后随着持续的学习不断对该模型进行解读、丰富、修正、升华，久而久之，深深地烙在你的脑子里，形成完全属于你的独立理解。生活中就有这样的现象，有的人力资源专业毕业的应聘者知晓很多知识，让他解决具体问题，他就不知所措了！为什么呢？因为他的学习方法是错的，他对于所学的东西没有切身体会，只有简单的记忆，就像手握一把散乱的珍珠，不知该做何用。正确的学习方法是，采用模型思维，让知识变得有目的、有秩序和有联系！这就像在珍珠上穿了一根线，使珍珠变成一串漂亮的项链。
为什么有的人尽管很勤奋，可是进步很慢？
这个问题并不深奥！也没有什么神奇的方法，说到底就是学的东西没有被及时地应用！“学你所用，用你所学”，学以致用是快速成长的唯一方法，知识不经操练怎能内化为能力呢？就像尽管有丰富的游泳知识，能下水才算会游泳。从知识的角度来看，解决好一个问题有一百种可行的方法，但从实操角度出发，你只能选择其中一个方法行动。书上肯定告诉你有一百种方法，但一定没告诉你哪一种方法最贴合你目前的实际！因此，你不实际操作，不亲身经历，不内化为经验，怎么可能有进步呢？
所以，一定想办法将学习的知识拿去操练，或者要用到什么就集中精力、集中资源地学习什么！二、中阶：绩效突破助推者
HR要助推企业的绩效，一定要完整地理解本企业的经营逻辑，并把业务需求整合转化为组织和人力资源需求。
HR应非常清楚你所服务的对象（企业）需要什么，并且知道如何将需求的实现嵌入工作流程中。
理解企业的经营逻辑就好比旅行有一张地图一样重要，这样就找到了绩效突破的关键点、瓶颈点。
粗糙点儿说，你理解你所在的企业是如何赚钱的吗？如果你真的理解了，你所做的一切都会恰如其分，受到欢迎，就算有争论，你也会有充足的理由说服大家。
怎么快速做到这些呢？
第一，始终琢磨企业怎么赚到钱，对如何实现盈利、如何构建竞争优势形成基本的认识。
第二，从业务流程入手，顺着时间梳理一下：什么人、在什么时间、做什么事、完成什么成果。很快，生产的要素和运作的路线就像一张地图一样挂在面前，你再去回答人力资源做什么、怎么做就不会迷路。
第三，不轻易放过任何疑点和问题，随时把它记录下来，像破案一样去思索它。及时向这个领域的高手请教，很快你就有很大的进步。
第四，按以下顺序将业务需求转化为人力资源的工作逻辑：
第1步请回答：企业是怎么更好地挣到钱的？
第2步请回答：需要什么能力（公司层面）去实现它呢？
第3步请回答：实现这些能力需要什么人才？
第4步请回答：这些人才和能力如何获取（选、育、用、留、激）？
第5步请回答：我应该制定什么政策去支持它？
第6步请回答：眼下我最应该去做什么或者改变什么？
第7步请回答：我如何让老板知晓并获得理解？
第8步：每隔一段时间再来一次。
当你的工作嵌入企业的赚钱（经营逻辑）的流程之中，HR的价值和意义是不是就凸显得迫切了呢？
所以，理解竞争要素，HR就占领了运营的制高点；理解赚钱那点事，HR就有了话语权。有了这些对经营理解的基础，绩效突破的政策手到擒来，突破绩效的行动就能“步步为赢”。三、高阶：组织赋能驱动者
假设一家企业在一定程度上能摆脱对人的过度依赖，用三流的人也能干出一流的活来，可以想象，这家企业的生命力何其强大！
企业真正的核心能力，就是当这些人都不在的时候，企业还可以活着。
人力资源的主要价值是把人作为资源来开发，从而成倍地增加它的价值。但如果不搞人力资源，也能增加巨大价值呢？“反者道之动”，要提升HR的贡献，就要跳出人力资源的本身！
实现的办法就是要为组织赋能，HR要从专业人士发展为组织领袖，主要路径有以下四条。
一是以构建合作为基础的制度奠定企业的法制力量
好的制度把能力差的人淘汰，不好的制度把能力强的人挤走；好的体制能产生有效的合作，不好的体制只会让人故步自封。赋予合作的力量是制度的根本目的，解放生产力是检验制度有效性的唯一标准。没有人，什么也无法实现；但没有制度，什么都无法持续。
离开制度的监护，组织将重归混沌！
二是通过文化的习俗力量让个体行为实现自我驱动
文化管理重点解决“无为”的问题。
文化是人为建立的一套超越生物性规律的秩序，告诉我们什么有意义，什么无意义。假如个人的意义与企业的意义被绑定在一起，组织的自我激励、自我组织、自我约束、自我创造、自我生长不就实现了吗？
离开文化的滋润，管理将沉重不堪！
所以，高明的HR要学会成为企业的“布道者”，有使命感的人才会被追随。
三是通过知识萃取沉淀出来的企业智慧为组织赋能
企业最大的浪费是经验的浪费。
HR如果能够不断地对企业经验进行萃取与传播，降低组织对人才的依赖度，那么人力资源管理部门的战略地位将毋庸置疑。
从本质来看，企业运营中需要的不是这个“人”，而是这个人所具备的能力，从劳动力市场购买的也不是这个“人”，而是这个人所具备的能力。但“人”的成本太贵且极不稳定，有人预见，二十年后，凡是有“算法”的工作岗位将消失，不再由人承担，到那时由人参与的岗位主要是创意和人际交往的工作了。可见，技术的进步也在帮助企业把“人”这个要素消灭掉。
离开知识的管理，人才有时也会成为进步的阻碍！
四是HR应塑造自己的影响力，成为不可替代的驱动因素
HR要具备必要的人际交往技能、结构化的思考能力、高效能的工作方法等，这些虽与管理的专业无关，却是高效能HR的必修课，毕竟，一个有影响力的HR是一切专业、政策得以有效实施的前提！
为组织赋能，你必须先成为那个不可替代的驱动因素！
本书后面的篇章，亦是按人力资源支持者、绩效突破助推者、组织赋能驱动者三个层次递进展开。读者可评估个人的发展阶段或能力的短板，先从“最要紧”的章节读起。为适应这种即查即用的需要，笔者尽量让每一章、每一节独立成文，即每章集中阐述一个专业模块的核心内容，每节集中解决一个相关问题。
开卷有益，这是笔者的追求！金大松2018年9月第一部分高效能修炼人力资源支持者没有专业就没有未来！这是HR成长的基本面。HR的核心管理要素是“人”，其工作自然是围绕与人相关的选、育、用、留、激展开。从组织的角度来看，企业需要足够的、优质的、匹配的人力；而从管理的角度来看，企业需要的是人心、是斗志、是忠诚。如此，HR的工作才显得那样的广博、那样的深邃、那样的迷人……第一章 人人有事做，事事有人做——组织
本章要点
组织不只是一群人的组织，它还有目标、责任、分工与协作，是人力资源工作的基础。本章首先介绍以知识型员工为主的企业组织中，组织的设计要点和设计流程；然后介绍关于如何更好地分工的问题，抓住不变的，应对变化的；最后介绍实现良好协作最重要的工具——流程设计，通过流程设计把组织变得有序，将“例外”变为“例行”。
组织结构设计的重要性可以用碳元素作比喻。众所周知，石墨和金刚石虽然都是由碳元素组成的单质，但因为结构不同而表现出截然相反的物理特性。第一节 动态适应的组织设计
今天的企业都要面对外部环境的巨大不确定性，过去，一款好产品的竞争优势可以延续十年甚至几十年，如今，不迭代创新，不时刻怀有对市场的敬畏和生存的危机感，也许在一夜之间就会失去所有的客户。组织不稳定、变化大，是当今企业界普遍的特征。如何确立不变的、应对变化的，是组织设计必须妥善处理好的任务。组织设计说到底就是如何科学分工、让资源配置与战略保持一致的过程，在一定程度上把复杂的企业运营活动分解为各个相对专业化的任务元，把能够胜任这个任务元的人整合进来完成任务即可。也就是说，由于有了科学的分工设计，企业的运营就既能保证专业，又不需要什么都会、什么都懂的全能选手。一、组织设计包含的主要内容（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化），是组织结构设计的首要内容。（2）部门化／项目化。部门化／项目化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，对分割后的活动进行协调的方式，主要按四种类型归类：功能、产品或服务、用户和地区。（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。二、组织设计遵循的基本原则（1）专业化原则。“专业化”是最早被确立为科学管理的基本原则。夫妻两人开个大排档或小作坊不需要专业化，谁有时间谁去忙，完全不需要严格区分你该做什么，我该做什么。如果要开一个大酒店，情况就完全不同了，由于运作环节多到不可能由一个人来全面完成，而且为了保证每一个环节都能很好地完成，就应该把这些专业相近的工作内容集中起来，交给有专业特长的人来做，专业度才得以保障，且使效率达到最高，那么提供的产品或服务才有可能是最好的。（2）战略导向原则。组织是实现战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为实现组织战略目标而服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人都能在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。（3）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应组织的现实状况。并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。（4）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境交流频繁、联系紧密。因此，组织机构应与组织目标相适应，组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调，并充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性，以提高对环境的适应能力和应变能力。（5）有效管理幅度与合理管理层次原则。管理幅度与管理层次的设置受组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层次的设计应在有效控制的前提下尽量减少层次，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。三、动态适应的组织设计重点（1）保持组织目标的协同。一定是因为能创造独特的、不可替代的贡献，才有理由让某个部门存在。部门的贡献当然是因为服从了公司整体的目标，并由此确立部门的功能定位，使组织内部各部门在公司整体经营目标的指导下，充分发挥各自的专长，最终促进公司整体目标的实现。（2）适应组织的未来成长。要考虑公司的业绩、经营状况与持续成长的各种可能性，做出有预见性的组织设计。既要描绘一份当前的组织架构，也要设计一份未来的、适度超前的组织架构，并对它有初步的规划。这样无论是在制度方面，还是在团队的认知方面，都对组织变化有良好的适应性。（3）维系组织的精简高效。随着经营环境的变化，组织逐渐变得庞大甚至臃肿几乎是一种惯性。当新的任务或新的专业产生时，经理人常常会惯性地增设新的部门或岗位，不知不觉中，一个不太大的公司就有了门类齐全职位繁多的岗位。随之而来的问题是，由于有的岗位劳动不饱和、人浮于事，沟通环节增多，制度写了厚厚一叠，却最终表现出效率下滑、资源浪费等种种低效能现象。作为HR，一定要警惕这种惯性，谨防“鸟笼效应”，一旦设置了某“鸟笼”（部门或岗位），势必应在“鸟笼”中置“一只鸟”（人）方显“健全”。按照帕金森定律，人员数量增加与工作量并无必然关系，相反，倒可能增加不必要的工作，而且可能会人为地创造出看似合理而必需的任务，让每一个岗位似乎都忙得不可开交，但却不创造任何绩效（关于这个现象，建议读者到百度上检索“帕金森定律”的完整解释）。（4）保留组织的弹性空间。越来越多的企业倾向于打造弹性（或柔性）组织，其实不奇怪，今天的企业更多地属于知识型组织，价值创造更多地以知识创造、创新为主。岗位分工的边界变得模糊，让一个岗位的工作内容渗透到另一个岗位中来，既可以让知识实现交融，也可以让工作内容多元。只有这样，才能适应客户和市场不断变化的需求，真正做到因客户而变。（5）分工是手段，协作是目的。分工的目的是确保任务的专业化，一般来说，不做专业化的分工则难以保证专业性，但分工过细则协作起来可能会很困难，这是一对自相矛盾的问题。那么，“分”到什么程度最好呢？以能保证最佳的协作为前提。在实际操作中，要综合考虑文化、员工素质、制度、流程、标准化、信息化等要素的成熟度，评估它们在协作方面能起到的作用，在确保分工的专业性得到保障的同时，协作也不成为障碍。（6）尽可能地让命令线统一。工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。在组织管理原则中，责与权是对等的，而且必须强调先有责任后有权力，权力是在责任的基础上产生的。孤立的权力只有一个结果，由于它失去了责任的追溯，而产生必然的腐败（广义的）和官僚主义。当一个人有指挥下属的权力时，也应同时承担下属工作行为结果的责任。如果命令线分散，表面上看这位下属被严密地监控了起来，实则对下属来说，他需要评估他的多位上司在组织中的权力关系，做出最明哲保身的行动，而且对于一个聪明的下属来说，他就有了利用多位上司信息不对称的局面，做出有损组织却无法向他追责的行为；对于他的上司来说，由于他并不对该下属承担完全责任，因此也有了纵容下属、推卸责任的可能。让命令线统一，对动态变化中的组织来说，更能充分调动各级管理者主动应对变化的积极性，因为不良的后果最终都会追溯到他的身上。第二节 组织设计的流程
组织设计在本质上反映的是资源有目的的分配。一张详细的组织架构图摆在你的面前，应该把它看成一张资源分配图，这样你就容易把图读活了。
组织设计是从战术层面和效率最大化的角度服务于企业的战略。组织首先最直观地体现在资源的不同配置上。把运营涉及的各类资源如人、财、物、产、供、销、信息、物流、研发等，通过静态的分工结构（组织结构）和动态的活动规范（各种运行程序）有秩序地表现出来，从而有力地支持某种战略目的的实现。因此，可以将组织设计简化为这样的思考：战略的意图是什么→实现这个意图我们必须具备什么最重要的能力→要实现这个能力必须匹配什么样的资源→让这些资源得以合理的应用应将组织设计成什么样的结构及匹配什么样的运行程序。
例如，公司的战略意图是要摆脱利润微薄的传统建筑总承包模式，决定进入竞争壁垒更大的PPP领域，发现公司要具备很强的投融资能力，这样的能力则必须通过人才资源和组织的决策资源来解决，因此，公司应成立独立的投融资部门，让这方面的人才集中到这里来，且赋予该部门在组织运行中较大权力及相应配置。组织就是这样设计出来的，假如不需要这方面的能力，当然就没有必要成立这个部门了。
下面，就组织设计的流程做概要的阐述。一、厘清企业战略和价值链（1）企业战略决定组织结构。企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。例如，在企业初创期，机动地寻找商机存活下来是第一要务，由于此时规模小、组织简单，故采用垂直式组织结构。随着业务深入，经营要素不断丰富，需要向客户提供更加专业化的服务，于是把相同职能的业务及人员组合起来，设置相应的管理部门和管理职务，职能制组织结构就产生了。如果面临技术产品的快速迭代，或者是需要紧密地与客户保持互动，于是需要把职能与业务组合起来，按项目的方式进行运作，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门，从而形成纵向和横向管理系统相结合的矩阵组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，企业经营的灵活性受到阻碍，企业便会采用有较大经营自主权的区域式组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，故可能会采用集权职能组织结构。随着企业进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，企业会推行多元化战略，与此相适应的便是采用拥有更完备的经营要素和更大经营自主权的分权事业部制组织结构。由此可见，战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的调整，各部门和岗位在企业中的重要程度则随之做出相应的调整。（2）价值链决定二级组织（部门／事业部／分子公司）设置。价值链是为实现战略意图做出的交易结构的选择与组合，它反映了在为客户创造价值的过程中，人、财、物、产、供、销、信息、物流、研发等经营要素中，哪些要素是重要的，哪些要素必须由自己拥有，哪些要素应交由外部完成。例如，某企业的价值链如图1-1所示。图1-1 某企业价值链
假如企业认为设计的功能必须掌握在自己的手上，并且要做强，那就应该有设计部这样的正式组织，并赋予其明确的职能；假如企业认为设计可以交给合作商，那么设计这项功能在内部就仅保留一个普通岗位，甚至没有。设计这项能力该不该掌握在自己手上，自然是由企业的战略意图决定的，进而就决定了对哪些经营要素给予更大、更高的资源配置；反之，则弱化。二、绘制组织层级关系图和组织架构图
组织层级关系图要明确企业的内部结构有哪些层次，各层级对应哪些职衔。这个关系不厘清，会给后面的规范化管理带来不必要的麻烦。例如，某企业组织层级关系如图1-2所示。图1-2 某企业组织层级关系图
组织架构图是用图形的方式描述一个公司由哪些部门／事业部／分子公司构成，并用线条勾勒出隶属关系。例如，某企业组织架构如图1-3所示。图1-3 某企业组织架构图
图形位置摆放的高低通常也是组织层级高低的体现。进行组织设计时，不仅要尊重普遍的认知习惯，还要使含义表达保持一致性，此处不再赘述。三、确立部门的功能定位与职能要项
这一步要明确而精准地回答该部门的核心贡献是什么、重点有哪些职能，如表1-1所示。表1-1 部门的功能定位与职能要项
在这一步中，并不急于深入细节，应先在各部门之间做交叉比对，查漏补缺，在职能要项上力求精练和精准，经反复讨论无误后，再做详细的职能描述。这是进行组织设计的技巧，如果一开始就深入细节，则很难发现问题。而此处就像是先把框架搭好了，后面的程序则主要是填充和丰富。先慢后快，事半而功倍。四、部门职能描述
职能描述就是对职能要项的进一步阐述，是一组关于做什么、实现什么的描述性句组，如表1-2所示。表1-2 职能描述样本
详细的描述技巧将在第三节中加以阐述。五、部门内的岗位设置及汇报关系确立
岗位是组织最小的细胞，岗位设置是在专业化和劳动饱和度之间取得平衡：一是一些较专业的工作内容尽可能地由一个岗位来完成，以此确保专业水平；二是这个岗位的工作量相对饱和，以免造成不必要的浪费。岗位设置大体上有以下四种分析办法。（1）组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法如图1-4所示。首先从整个组织的目标和经营要素出发，设计一个基本的组织模型；然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。图1-4 组织分析法示例（2）关键使命法：重点集中于对组织的成功起关键作用的岗位。（3）流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。（4）标杆对照法：参照行业典型企业的岗位设置进行分析和设计。
汇报关系的确立是基于前述“尽可能地让命令线统一”这一指导原则进行的，表现方式像绘制组织架构图一样，用图形来直观表现这种关系。
案例阅读：创建于1968年的美的集团是一家以家电业为主，涉及房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。目前，美的集团有员工20万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外建有十几个生产基地。
美的集团主要有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电产品，现拥有中国最大、最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。20世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2015年，美的成为排名全球前三的世界级白色家电类制造企业集团，并实现“再造一个美的”的战略目标。美的在快速发展的过程中，由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。
第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织结构即可满足当时的生产需求，对一定时期内美的的发展产生一定的推动作用。改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有一定的适用性。
第二阶段，1997年美的规模迅速扩张，开始走多元化扩张之路，生产空调、风扇、电饭煲在内的五大类1 000多种产品。这一阶段，美的进行了全面的组织改革，即采用事业部制组织结构。变革前，这些产品仍然由总部统一生产、统一销售。由于各类产品的特点迥异，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，就造成了专业性不够、工作重点不明确、产销脱节等问题。后来，采用了事业部制的组织结构。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销、研、产以及行政、人事等的管理进行统一领导，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美的集团总部免于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策，控制规模额度、投资额度，各事业部核心管理层的人事任免以及市场的统一协调工作。
第三阶段，2001年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，此时美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。
美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，最后跨领域跨行业发展，美的集团自身的发展要求其制定有利于自身发展的组织结构和管理模式。（资料来源：http://adcenter.baike.com/article-287182.html）第三节 分工：岗位说明书编写技巧
一切组织的运作都是从分工开始的，从办一桌酒席到人类登月都是如此。企业的运营管理当然也要从科学的分工开始，分工的目的是实现最好的绩效，因为分工体现了组织运营的专业化和标准化，是最初的秩序。分工也意味着责任，如果连责任都不明确，其他的管理工作更无从谈起。
要解决分工的制度问题，最基础最通用的办法就是编制《岗位说明书》。《岗位说明书》几乎是企业管理最基础的文件，它虽不能直接解决企业的经营问题，但缺了它，企业就会陷入混乱。表面来看，《岗位说明书》是最没用的，但缺少分工的具体设置，企业内部就无法形成最优的合作。借用庄子的话来说：“无用之用，即为大用”。
分工经历了三个阶段，构建了三种分工的模式，如图1-5所示。图1-5 组织的三种分工模式
最初的分工模式叫“简单调节”。例如两口子开快餐店，先生主要负责掌勺，太太负责接待，谁也没管理谁，两个人的交流基本上靠口头的沟通和长期的默契。这时也不需要《岗位说明书》，生意做得顺顺当当的。后来客人越来越多，两个人忙不过来了，决定请几个伙计帮忙，把快餐店改造成正式的餐馆。这时，必须有个总协调人了，于是老板娘成了这家餐馆的总管，管理先生和各个伙计，他们也大概有了各自的分工，有炒菜的、跑堂的、采买的，一应俱全。如果这个老板娘有点现代管理意识，还会写几份岗位责任清单，以供大家遵循。总之，这一时期靠的是“直接监督”。再后来，生意实在太好，老板娘决定在其他地方再开几家酒店。这时人就太多了，以前厨房只有三五个人，现在几十个人，如果人人全流程包办，只会造成一片混乱，且不能发挥各自的专业优势，也无法提升品质。于是，厨房等服务区又经历了一次更细的工作任务划分。老板娘也发现，她的指挥越来越不灵了，搞得自己筋疲力尽。于是，请了一个懂酒店管理的人来具体管理。酒店聘请的CEO到岗以后，第一步就是进行“标准化”的分工，且全面制度化，让制度管人，让制度说话，让制度24小时工作。
这就是分工的三种模式：简单调节、直接监督和标准化。
任何一个有体系的组织的运作过程中，这三种模式都同时存在，只不过当要解决大规模的合作时，分工的标准化是必然之路。越是复杂的活动，越要把标准化分工做到极致。
那么，如何标准化呢？有三种标准化的策略供选择：输入活动标准化、输出结果标准化和技能标准化。
输入活动标准化是指对其任务的“输入”要求有明确规范的过程，适用于任务过程比较明确的事项，如流水作业岗位。如果实行输入活动标准化，在描述岗位职责时，说清楚“做什么”就可以了，如“负责每月1日提交员工出勤统计表”。
有的岗位的工作输入是比较灵活的，并没有一定之规，它可以通过多种方式获得相同的结果，这个结果是明确而具体的，例如，业务岗位对于如何做，一般仅有原则性的要求，主要依靠个人灵活地进行创造性的工作，而其产出的结果则很具体。在写这类岗位的职责描述时，仅说“做什么”还不够，而应重点描述“实现什么”，把目的说清楚，这就是输出结果标准化。例如，“积极回访客户，获取客户的再次消费”，后半句就是描述“实现什么”。
还有的岗位工作如何做比较灵活，其工作结果也不好验证，例如医生、律师，既不能约束它怎么去做，也不能要求实现某个具体结果，怎么办呢？那就必须在技能标准化上下功夫了。像这类专业岗位通常都会有相关的技能规范，通过技能规范来确保做这件事会有好的成果，撰写《岗位说明书》时，常常需要增加“依据什么”的内容，如“依据会计准则，审核……”
应用以上三种标准化的策略进行职责描述时，就可形成固定的结构：依据什么＋做什么＋实现什么。一、规划定位《岗位说明书》是一个将分工进行制度化的工具，实际应用中，其具体格式并没有一定之规。但从实用的角度出发，就要从对它的功能定位开始思考。首先要思考以下两个问题。
第一个问题：《岗位说明书》是为谁服务的？一般来说，《岗位说明书》的使用者主要是人力资源部门和岗位的任职者。人力资源部主要根据《岗位说明书》对接选、育、用、留、激等各项人力资源开发工作；岗位任职者则主要根据《岗位说明书》了解自己的分工及责任范畴。把《岗位说明书》的主要使用者确定好，就能够回答实现什么功能了。否则，一份《岗位说明书》可能会变成一份貌似包罗万象，却没办法便用或者不便于使用的文件了。
第二个问题：如何把握《岗位说明书》的繁简程度？对于《岗位说明书》应写得简单还是详尽，业界有很多争议，其实没有一个绝对的界限。《岗位说明书》需要涉及哪些要素不能孤立判断，需要与其他制度一起通盘考虑。各管理要素体现在哪种文件中更有实用性就放在哪里，切不可贪大求全，在同样解决问题的前提下，短小精练是最好的。例如，有的《岗位说明书》中设计了一个模块叫“权限”，这个好不好呢？以我的经验，权限有两种来源，一种是行政性的，即事先有制度规定；另一种由领导者授权，是临时性的，因人而异的。在现实的情景中，领导者授权变化的频率比行政性的大。《岗位说明书》需要记录相对稳定的信息，因此一般仅体现行政性的权力，但即便如此，由于每一项权力都是一个从建议到稽核，再到审核、审批等的流程，若全流程都要体现在《岗位说明书》中就太繁杂了，且相同的内容还要重复体现在决策流程涉及的其他岗位上，这就会造成信息冗余，降低了制度的识别度。其实解决的办法很简单，用一张矩阵表把各职级和各岗位的权限关系汇集起来就说清楚了，既简单又易于识别，还不会造成信息冗余，根据实际需要调整起来也极为便利。如果这样处理，岗位说明书就没有必要体现“权限”的内容了。
目前，由三大模块构成的基本结构已被大家接受，这三大模块包括岗位描述、岗位职责和任职要求。其中的要素略有差异，取决于企业的现实应用要求，但以下两个原则必须遵循。（1）客户使用体验原则。最应关心的使用者是岗位任职者，任何制度若没有成功地植入他的大脑，没有形成有效的理解和认同，这个制度其实就是一张废纸，形同虚设。所以，它呈现的内容和方式要与使用者的认知相匹配才行，比如整体的文化素养高，结构可以细腻点，允许有很多专业词汇；反之，面对普遍文化程度一般的群体，结构就要粗放点，尽量避免使用过多的专业词汇。（2）面向经营服务原则。所设计的管理措施要与经营的实际贴近，比如，在一个流程性高的组织里，如生产型企业，《岗位说明书》就应该写得详细一些；而在弹性的组织中，如研发型企业，《岗位说明书》就应该写得概括一些。
接下来，就应该对《岗位说明书》撰写做整体规划了，主要分三个步骤来进行。1. 厘清岗位目标
在这一步中，需要清晰地回答5个问题，注意，这5个问题是连贯的，每个问题都是以上一个问题的答案为前提。这5个问题依次如下：（1）从公司经营／部门贡献的角度来看，本岗位最应产出的、最不可替代的价值和贡献是什么？（2）本岗位做好哪些工作能提升公司／部门的整体竞争力？（3）本岗位的哪些工作活动最能体现客户（含内部客户）的价值主张？（4）哪些关键点是本岗位必须改善的重要绩效短板？（5）基于上述问题，本岗位的主要分工与协作是什么？
将以上问题的答案用文字详细记录下来，反复推敲其严密性，这一步做得好，就相当于给要分析的岗位做了明确的定位，事实上也就明确了它的核心贡献和关键责任。2. 高度概括责任“主干”
把主要的分工内容提炼成简单的词汇，如市场开发、招聘管理、工艺改进等，然后比较分析相邻岗位的分工结构，查漏补缺。
通常把职责描述分为2～3级描述，先在第一级职责层面形成一致的意见，这就好像先把房子的地下结构打牢，再添加上层内容。3. 用造句法描绘“枝叶”《岗位说明书》力求精准、简练地传递信息。造句法就是用“依据什么＋做什么＋实现什么”这种结构化描述方式撰写职责描述，其好处是降低对撰写人文字表达能力的要求，且能够让阅读人快速而准确的理解。一份好的职责描述有一个简易的检验标准，就是请一个刚入职的人来阅读，若他能轻松地理解其中所传达的信息，那么这就是一份好的职责描述。二、操作技巧
岗位是组织中最小的单元，就像是汽车中一个个具有特定尺寸的零件，发挥各自特有的作用。它反映了一系列专业、技能相近的任务集合，一个岗位的工作必须由具备这个知识技能的人来完成。通常一个人担任一个岗位（特殊情况下有一人兼任多个岗位的情况），一个岗位可由多个人来担任。岗位是用《岗位说明书》的形式，以制度化的方式规范下来。
首先说明，《岗位说明书》的版式没有一定之规，通常来说，《岗位说明书》由三个部分构成：岗位基本信息、岗位职责和任职条件。为便于阐述，现以表1-3所示的样本为例进行介绍。表1-3 《岗位说明书》样本1. 我是谁——岗位基本信息
岗位基本信息说明这个岗位是什么，主要包括岗位名称、隶属部门、岗位编号、岗位定编、直接上级、直辖下属、工作关系、文档属性（制定日期、版次）等信息，记录要点如下。（1）制定日期：主要确定本文件的制定时间。（2）版次：主要记录文件的历史版本，便于历史查阅。（3）岗位名称：除遵循社会约定俗成的称谓外，岗位名称一般由两方面的内容构成：工作内容和职衔。注意，应确保名称在本组织内具有唯一性。例如业务员、业务经理、工程师，“业务、工程”都是工作内容，“员、经理、师”是职衔。职衔通常用来表示某种职业能力的等级，但有的职衔是社会约定俗成的，不一定与企业的职级关系严格对应，因此在组织设计时，应考虑到这个情况，预先对本企业的职级和职衔名称做统一的规划。另外，有的岗位如出纳、会计等都是社会约定俗成的名称，无须另创新名。（4）岗位编号：统一岗位编号，便于代码管理。表1-4为参考示例。表1-4 岗位编号设定举例（5）隶属部门：明确隶属关系。（6）岗位定编：确认该岗位应该有几位任职者。（7）直接上级：明确该岗位的直接上级的岗位名称。（8）直辖下属：明确本岗位管辖的直接下属的岗位名称（只写直接下级，不写间接下级）。（9）工作关系：明确该岗位典型工作活动中需要高频率互动的内、外部关系，即会与哪些组织产生高频率的交互。2. 我做什么——岗位职责
岗位职责是说明这个岗位在企业中将承担哪些主要的工作活动。为了结构化处理，通常把内容分解为四个部分：职责概要、职责要项、核心职责描述和工作标准。表1-3中，职责概要在前，职责要项在后，但从技巧而言，编写时应先确定职责要项，后高度提炼职责概要。
1）职责要项
明确回答好前述厘清岗位目标的5个问题之后，该岗位的基本功能定位和核心的分工就基本确定了，把分析的结果用最精要的话概括为职责要项，但不要急于描述细节，先把各岗位的分析结果汇集到一起做横向比较，在交叉对比中更容易从全盘角度发现问题，如此可以让分工的要项描述得更加精确。
职责要项提炼技巧：运用“洋葱法”和“矩阵法”。“洋葱法”是指职责要由上至下地逐层分解，每一层的分解遵循金字塔原则，即“相互独立，完全穷尽”。要想把《岗位说明书》做得更好，一定从部门的职能分解开始，一层层地“剥”，如同剥洋葱。这个方法前慢后快，严谨高效，一次通过率高。最常见的错误是，一开始陷入具体的细节中，然后不断对上下左右的分工重叠或遗漏进行调整，实际上反而更慢。表1-5所示为各部门职能要项的分解表，在做部门内各岗位职责要项分解时的办法也是一样的。表1-5 职责要项的分解
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]