作者：王昆
出版社：机械工业出版社
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团队学习法：解密中化、中粮、华润管理之道试读：
前言
21世纪的组织面临着剧烈的环境变化。全球经济的动荡，各区域、各国家间管制的取消和新贸易摩擦的出现，移动互联网、大数据、人工智能等技术的快速演进，社会圈层的兴起，这一切都意味着当前组织面临着高度的复杂性和巨大的挑战。当然，机遇与威胁并存。
根据贝托尔特·迈耶和沃尔夫冈·肖勒（Bertolt Meyer和Wolfgang Scholl，2009）的研究，到2014年，组织所面临的关键问题的复杂程度远远超过了过去的5～10年。问题之所以具有如此复杂的特征，主要在于环境变得更加复杂、不透明、互联、动态和多目标。正如美军发明的术语乌卡（VUCA，易变：volatility；难以预测：uncertainty；复杂：complexity；模糊：ambiguity）所示，我们当前正处于乌卡时代。世人皆知未来无法预测
当组织无法提前预测未来并做好准备时，我们该何去何从呢？英国学者雷格·瑞文斯（Reg Revans）给出了一个建议：L>C（L为组织学习的速度，C为环境变化的速度）。瑞文斯认为，所有组织，只有自身学习的速度快于环境变化的速度，才能够实现持续生存。因此，面临变化时我们所能做的只有快速学习并主动迎接变化。
尽管所有组织都面临着同样的环境变化，都需要快速学习并主动迎接变化，但是对于拥有数百家分公司或子公司和数万甚至数十万员工、业务遍布全国甚至全球的巨型组织，要实现这一点，远比新创组织和小型组织困难得多，繁杂的业务、复杂的组织架构、冗长的流程以及长期固化的组织文化，都会减慢组织学习和应对变化的速度。
三家《财富》世界500强企业，中化集团、中粮集团和华润集团，在不同时间点所实施的一项举措，帮助它们有效地应对了外部变化，提升了组织的竞争优势和业绩增长速度，这一举措就是“团队学习”。没有“团队学习”，这三家企业可能达不到今天的市场地位，或者会延缓发展的速度。如今，团队学习已经成为三家企业组织DNA的一部分。团队学习的萌芽
尽管彼得·圣吉早在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》出版时就提出了团队学习，但是本书中所提及的作为一种人才发展与组织发展方法的团队学习，则始于华润集团引入行动学习。2001年华润集团启动转型引擎，目标是实现集团多元化、利润中心专业化。这一年也是“再造华润”的启动年，当时的华润集团并没有今天的市场地位和成熟自信，整个集团面临着众多挑战和困难，主要体现在以下几个方面。
业务挑战：资本运作和收购背后积累了各种业务挑战与难题。
文化融入：一大批新加入华润集团的经理人需要快速融入华润集团的文化。
团队融合：因并购而来的经理人与华润集团的经理人在工作理念和方法等方面存在较大差异，实现团队协同难度较大。
人才培养：大举进入全新领域和行业需要培养一批有跨行业视野的经理人……
如何找到一种快速有效的方式，既能够应对战略和业务挑战，同时还能够加速经理人成长，以及管理和文化融合？华润集团没有寄托于国际知名咨询机构，也没有寻求商学院教授的课堂，而是在中组部（中共中央组织部）培训中心的支持指导下，借鉴行动学习的模式，以真实的工作团队为主，围绕真实的发展问题，从组建团队、导入集体学习方法工具入手，边干边学，互相支持、互相质疑挑战，逐步梳理集团和利润中心的使命、愿景及定位，形成战略管理体系。
历经六次“高层培训”，华润集团最终明确了“再造华润”的战略，并推进了战略执行及战略目标的达成，完善了发展主营业务、收缩非核心业务的思路，提升了行业竞争力，形成了多元化企业战略管控体系，经理人驾驭复杂业务的能力得到显著提升。这次实践也验证了行动学习在中国企业的有效性，也是行动学习理论下的一种模式——团队学习的初步展现。
时任华润集团总经理的宁高宁亲身体验并深度参与了全部“高层培训”，他对以真实团队为主破解复杂难题、集体研究解决问题并付诸行动，同时从中学习这一方法印象深刻，一次研讨有多项产出，是任何其他培训方式所无法比拟的。这既是一种学习方式，又是一种工作方式，更是一种团队建设和组织发展的方式。团队学习的演进
随着2004年年底宁高宁调任中粮集团董事长，这一工作方法也随之进入了中粮集团。宁高宁刚到中粮集团时，中粮集团是一家立足于传统农业且带有政策性色彩的粮油贸易公司，旗下拥有50多个分散的业务单元。如何推动中粮集团进行产业重塑和组织变革，是一个高度复杂的难题。
这个时候，中粮集团选择了华润集团六期“高层培训”探索实践出的模式，邀请华润集团培训中心的老师到中粮集团分享相关的方法和流程，之后中粮集团团队开启了新的“高层培训”。中粮集团内部在引入华润集团实践的同时，也开启了优化的工作，形成了“团队学习”的概念和方法工具指引，并以忠良书院为基地，在内部从集团到各业务逐步推广。这期间的团队学习对中粮集团“全产业链战略”的形成、深化、达成共识起到了显著的作用，各级管理者也开始认同这一方式的效果，纷纷在各自所属团队推行。中粮集团的实践表明了团队学习的有效性。团队学习的系统化
2016年1月，宁高宁调任中化集团董事长，“团队学习”方法又在中化集团得到了推广应用。中化集团的业务覆盖能源、化工、农业投入品、金融、地产等众多领域，同样高度复杂。中化集团曾经是一家外贸型公司，失去了外贸专营权后，开始直接面向市场进行转型，通过十几年的努力，逐步从进出口企业转变成实业企业，在五个领域有实业投资。实业做大了，规模上来了，但是整个中化集团还没有像跨国公司那样形成核心竞争力与全球竞争优势。中化集团走向实业，向上游和下游延伸的过程中各个领域的发展都面临新的战略转型和挑战。为此，中化集团开启了团队学习，继续应用这一利器破解发展难题，从高层战略研讨会、高层领导力研讨会、总部团队建设研讨会到科学至上研讨会、对标管理高层研讨会。中化集团在借鉴和发展团队学习法的同时，为了保持操作的一致性和规范性，在内部把团队学习的流程步骤进行固化并编制了《团队学习手册》。
随着三家《财富》世界500强公司的应用和不断完善丰富，团队学习法已经从行动学习的原理逐步进化为一种实用的、可操作的适用于大型组织的组织发展方法。本书由华润集团、中粮集团和中化集团八位直接参与推动团队学习法的催化师及企业大学工作者合著而成，全面真实地记录了这三家央企采用团队学习法激活组织、推动各项工作的实践，时间跨度达30余年，首次将这三家公司的主要大型研讨会案例呈现在读者面前。
本书第一部分的两章由郝君帅编写。郝君帅在2003～2010年就职于华润集团，是当时华润集团行动学习的主要参与者和推动者之一。郝君帅是深圳市领航管理咨询顾问有限公司和北京智创嘉策企业管理咨询有限责任公司的创始人、首席行动学习专家。他是首位大中华区获国际引导协会（IAF）“引导影响力金奖”的催化师、国际引导学院（INIFAC）全球专家级催化师（CMF）及认证评审官、国际行动学习协会（WIAL）高级行动学习教练（SALC）及认证评审官。他翻译出版了《行动学习：原理、技巧与案例》《行动学习催化秘籍》《大师级引导》《共创式战略》等十余部著作。他被授权为美国韬略公司（LSI）“EF引导的秘诀”“SFS共创式战略”课程的导师，新加坡催化师协会（FNS）“SPOT团队引导”课程的导师。
第3章领导力建设由慈龙江编写。慈龙江是中化集团的认证催化师，获得了美国Prosci公司的ADKAR变革管理认证，是《变革管理商战模拟》版权拥有者。他曾任法资企业大中华区新业务发展部负责人、法资咨询公司北京分公司负责人和销售总监，具有丰富的企业任职经历，现就职于中化集团化工事业部GROWTH学院，负责组织发展和员工发展工作。他参与了化工事业部的多项变革和创新转型工作，包括公司战略方向转移和战略规划制定、产业转型升级、企业文化重塑、组织架构调整、新工厂搭建和搬迁等方案的设计与实施。同时他对转型期企业的愿景、使命、价值观提炼，企业文化打造和宣传推广，以及跨文化融合和团队建设具有丰富的经验；对政府机关应用团队学习法也颇有心得，曾为省委组织部和其他党政机关实施过团队学习。
第4章团队建设由姜华编写。姜华是心理学硕士、中化集团认证催化师。她目前是中化石油有限公司人力资源部总经理助理，从事人力资源工作十余年，多次操盘大型培训，主导建设公司移动学习平台项目。她潜心钻研学习技术，接受行动学习、引导技术、团队学习法培训并践行，积极推动团队学习法在组织中应用落地。
第5章制定发展战略由孙鲁闽编写。孙鲁闽现任华润集团人力资源部高级经理，是华润大学行动学习负责人、行动学习资深讲师和催化师。他负责和参与华润大学雄安校区的运营管理、华润集团中基层经理人培训项目；负责华润集团行动学习项目的课程开发，为集团总部及各战略业务单元、一级利润中心行动学习培养和认证行动学习讲师及催化师，主持基于行动学习的案例研究和项目交付；参与华润大学行动学习创新中心各类实验室的流程设计和交付。孙鲁闽主持开发了系列行动学习课程和工作坊，开发的课程有“行动学习导入”“行动学习入门ABC”“行动学习催化师赋能系列培训课程”“基于个人难题挑战的行动学习”“绩效改善群策群力五步法”等；还面向华润集团内外部客户，定制化设计和交付了系列工作坊课程，如“结构化检讨与反思——复盘工作坊”“团队难题挑战行动学习工作坊”“未来探索-战略共识工作坊”“现象透视工作坊”等。
第6章打造核心竞争力由王顺捷编写。王顺捷是中粮集团我买网新零售事业部总经理，原中粮电商投资有限公司人力资源部总经理，曾任中粮集团忠良书院总经理助理、中粮集团中国企业管理研究中心负责人。作为国内最早一批行动学习的探索者和实践者，他结合国情和企业管理现状，构建了团队学习体系，并有效推动了团队学习法在中粮集团的落地和传播。
第7章执行-贯彻实施由唐巧虹编写。唐巧虹是中化集团的认证催化师，是高级人力资源管理师、化工工艺高级工程师、人力资源法务咨询师，现任江苏扬农化工股份有限公司专职党委副书记、扬州市人力资源协会常务副会长，长期从事科研、生产、技术、人力资源管理等基层岗位工作，曾获得“华东理工大学首届做出突出贡献的工程硕士学位获得者”、第二届长三角优秀HR经理人、江苏省“三年五万”高校毕业生就业见习计划优秀指导老师。她在负责公司人力资源工作期间，全程经历了所属公司的一个合资公司、两个较大生产基地的投资建设，在此期间，公司建成了全国高校毕业生就业见习国家级示范基地，获全国就业先进单位等荣誉。2016年起，她开始接触并潜心研究、开发团队学习法在不同工作场景中的应用，已在机制变革、激发个体和组织活力、高效解决问题等企业运营情景应用中取得创新实践成果。
本书第三部分的两章和第四部分的前两章由王昆编写。王昆任职于中化创新管理学院，是高级经济师、资深催化师和私董会教练，是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一，系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景，并开发了中化领导力建设工作坊、组建团队工作坊、战略制定工作坊、创新工作坊、对标工作坊和复盘等系列团队学习课程，先后组织编写《中化团队学习手册》1.0版及2.0版，其中《激活组织，驱动创新转型》荣获中国企业高管培训联盟2018年度最佳教材奖，中化团队学习法荣获2017年中国人力资源管理最佳实践奖。
第12章常用工具由史旭洋编写。史旭洋就职于中化创新管理学院，是中化集团的认证催化师，也是中化集团团队学习的最早参与者和推动者之一，开发了“洋洋带你走进中化团队学习法”语音微课，参与编写校核了《中化团队学习手册》1.0版及2.0版。她是思维导图讲师，对团队学习流程及工具非常熟悉。第一部分 什么是“团队学习”
团队学习法要成为一种工作方式，领导者应是团队学习的催化师和引导人。——宁高宁第1章 从行动学习到团队学习
何为团队学习？当我们谈到团队学习时，首先需要理解行动学习（action learning）的概念，因为团队学习是构建于行动学习理论基础上的一种实战方法论。
行动学习是20世纪70年代由英国管理大师雷格·瑞文斯发展出的一种方法论。行动学习方法论灵感的来源
瑞文斯博士毕业后最早在剑桥大学卡文迪许实验室担任物理研究员，当时实验室中有30多位科学家，这群人中共产生了13位诺贝尔物理奖获得者。这些世界顶级科学家的思维方式和工作方式对瑞文斯产生了重要影响，有一些成为瑞文斯提出行动学习的灵感。
作为卡文迪许实验室负责人的欧内斯特·卢瑟福（Ernest Rutherford）推行一种结构化的团队学术研讨，每周召开一次会议，每次会议中这些顶级科学家轮流作为“志愿者”提出主题并展开研讨，卢瑟福给这位“志愿者”的指导是：“每周带来一些我们相信但可能不是真相的话题。”就这样，每周三下午4点，这些科学家聚集在一起，对“志愿者”带来的主题展开讨论，这是一段与未知和无知进行“斗争”的历程。1932年的一次会议给瑞文斯留下了深刻记忆，当时是詹姆斯·查德威克（James Chadwick）发起主题，卢瑟福对着参加会议的人说：“哦，先生们！过去几小时给我印象最深刻的是我自己无知的程度。你们是什么感觉呢？”这样的研讨在卡文迪许实验室一直在持续，参会者首先承认每个人都有自己的盲区和假设，大家在所研究的物理学最前沿不断质疑现有的假设，每个人的心智模式和认知盲区不断浮现，从而不断发现更多物理学的真相。这其中彼此研讨最重要的“工具”就是洞见性提问和质疑反思，这也是瑞文斯从中获取到的最好的养分。
后期瑞文斯构建行动学习方法论时，提出了行动学习公式L=P+Q。其中的Q（洞见性提问）就是传承自卡文迪许实验室。同时瑞文斯创建出行动学习的alpha、beta和gamma系统，gamma系统更是源于这段物理学研究。行动学习方法论假设的形成
1932～1935年，瑞文斯遇到了伯特兰·罗素（Bertrand Russell）以及其他一些哲学家，他受到这些人的影响，开始担忧物理学研究可能带来的灾难。到了1935年，基于对物理学特别是原子物理研究的深深忧虑，瑞文斯最终离开了卡文迪许实验室，也离开了为之奋斗的原子物理学。他成了英国埃塞克斯郡议会的副教育官，在这里他开始专注组织学习过程。
这一时期，管理的主流理论和实践中基本上没有人性的地位。对泰勒来说，人不过是一种企业生产原料，而福特则把人视为生产所用的机器设备。但这个时代主流的管理理论下，其实已经开始暗流涌动。乔治·艾尔顿·梅奥（George Elton Mayo）所做的霍桑实验，以及他的著作《工业文明的人类问题》，在当时的主流管理思潮中激起了一点涟漪。1937年惠普在车库成立，这个车库不仅是硅谷的发源地，更是分权、更为人性化的管理的诞生地。
瑞文斯在这一时期已经开始关注人性因素在管理中的影响，并且从思想上开始投身其中，准备创建一种根植于人性的解决问题方法论。
在这一时期第二次世界大战爆发了。瑞文斯没有到前线作战，而是留在了后方投身于伦敦的急救服务中，这也是他实践自己设想的管理模式的时期。面对纳粹的轰炸，如何应对紧迫的局面，没有理论可循，只能遵照亚里士多德所谓的“我们必须学习的是如何通过做来学习”。这一时期瑞文斯作为一位管理实践者，获得了大量宝贵的经验，这让他更加深刻地认识到管理的本质，并形成了他的重要假设：“践行管理和学习管理是同一件事情。”行动学习方法论应用的萌芽
第二次世界大战后的英国百废待兴，煤矿作为核心产业被国有化（1947年），1000多个分散的煤矿、79万员工一下子合并成了英国国家煤炭局。瑞文斯受命负责这个机构的教育培训工作。作为实干家的瑞文斯，接到任务后没有从故纸堆中搜集关于如何管理的理论指导，而是花费了一段时间和矿工在井下作业。在劳动过程中，瑞文斯有个重要的观察发现：井下的矿工为了彼此的安全防护和高效生产，相互间保持着高度依赖，而这是他曾经在卡文迪许实验室所熟悉的一种精神。瑞文斯发现矿工从彼此学习到的知识和经验远胜于从煤矿管理咨询顾问那里学的，那些高学历的人甚至有些都没有到井下弄湿过他们的鞋子；同时这些矿工在解决出现的问题时也非常有效。基于观察和思考，瑞文斯建立了一所为煤矿管理者服务的学院，把这种基于团队共同解决问题并从中学习的模式引入其中，同时还进行了“最有效小组规模”的研究和评估，并且撰写了早期的一篇论文“小即尽责”。
在煤炭局的这段经历进一步完善了瑞文斯的思考，丰富了他的实践，也显示了他的远见卓识，让他更深入地思考管理中人性的价值。同期一些伟大的管理学家也在做着同样的工作。1950年，管理学家威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming）开始在日本讲授质量控制，戴明讲“我不仅给他们讲质量，还向他们解释管理者的责任”。这一年在美国，彼得·德鲁克（Peter Drucker）成了纽约大学的管理学教授，这是世界上第一个获得这一称呼并教授这样一门学科的人。追求人与人合作最大化开始成为这一时期的主题，也是瑞文斯构建行动学习的核心主题。行动学习方法论的完善
瑞文斯主张管理是一种实践发展而非理论教育，这与当时曼彻斯特大学构建MBA教育体系的思路产生了重要分歧，1965年他离开教授职位，受邀到比利时去领导一个历时三年多的大学与企业合作项目：为比利时最核心的数十家企业培养高级企业管理者。在此，他第一次完整地运用了行动学习方法。在行动学习过程中，每个参与者带着自己所在机构的棘手难题走到一起。这些拥有不同专业特长的管理者组成学习团队，大家群策群力，互相支持，分享经验，反思、质疑原有做法，形成新的行动策略。这次尝试获得了成功，有学术研究表明该项目为比利时GDP的增长发挥了重要作用（到20世纪60年代末比利时人均小时GDP升为全球第一）。之后瑞文斯返回英国，运用同样的方法为英国通用电气公司（GEC）设计了管理发展项目，再一次验证了行动学习的有效性。1977年，有学者总结了瑞文斯的行动学习案例并发表在美国著名的刊物《哈佛商业评论》上，自此行动学习进入了美国企业界。行动学习方法论的系统化
瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。按照瑞文斯的设想，行动学习是一个小组针对现实中真实的、需要解决的难题，提问探询、质疑反思、讨论分享、构建策略的过程，既在解决问题，同时也在发展团队和个人。
瑞文斯关于行动学习的概念主要体现在两个方面：第一，采取行动是任何学习的基础；第二，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。[1]
瑞文斯还提出了行动学习的学习等式：
L=P+Q
L：learning，学习的发生；
P：programmed knowledge，传授结构化知识；
Q：questioning insight，提问引发的洞见。“传授结构化知识”是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用“P”来表示这一点。学习者接受指导，学习现成的理论和方法，从而更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。
瑞文斯认为，传统教育背后的理论假设是：我们面临的任何问题都会有一个正确的答案，尽管有时寻找这一答案很困难。但行动学习背后的理论假设是：没有一个现成的理论课程能够帮助人们解决所面对的管理难题或是抓住可能的机会。每一个管理者，他的价值观、信念、个性、经历、意愿、思维方式等都不同，这一切都会影响他们思考和判断问题以及解决问题的方式。专家开发的“P”并不能帮助管理者解决他们在现实情境中遇到的大量难题与挑战。“在不确定环境下提问探询引发洞见”（Q）才是更有用的学习方法。
应用“Q”意味着，首先，学习主题直接针对现实的环境和任务。其次，学习需要兼顾“做的结果”以及“如何做”，也就是哈佛大学组织学习大师克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）所言的“双环学习”。再次，学习是在小组或团队中进行的。在团队中，“参与者会一次又一次地发现自己不识庐山真面目……其他人会通过不同视角的询问、分享，激发这个人更清晰地认识到自己只缘身在此山中”。同时，通过分享他们做的过程以及为什么如此，通过体验作为管理者的共同尴尬或苦恼，通过提供相互的心理支持，他们会产生顿悟，不断增加自信。在瑞文斯看来，获取新知识对改变行为的贡献是微不足道的，持续的行为改变更多来自人们对自己过去经历的重新认识或重新建构。最后，一个人行为的改变来自个人希望改变的意愿和决心，除非自己愿意，否则其他人无法影响一个人的学习。
瑞文斯的创造性在于把解决难题、发展团队与个体有机融合在一起，并且提供了可行的操作方式，这为行动学习走向世界各地奠定了扎实的基础。[1] 雷格·瑞文斯.行动学习的本质［M］.郝君帅，等译.北京：机械工业出版社，2016.行动学习方法论进入中国
20世纪90年代初，中组部培训中心开始关注行动学习法并进行了研究。1998年在时任中组部培训中心主任的陈伟兰女士的领导下，中组部培训中心率先将这一方法应用于实践。根据中国的国情，当时中组部培训中心选择将这一方法用于甘肃省等西部贫困地区省份的中高级公务员的培训与发展项目，并在实施过程中对行动学习做了部分改良，使其更适应中国的国情与文化。该项目的实践为推动地方政府职能转变，开发中高级公务员管理培训的新技术及推动省级机构人力资源管理政策现代化做了重要尝试，这次重要的尝试对行动学习法在中国的探索和实践奠定了坚实的基础。
华润集团是第一家引入行动学习的企业，也是在陈伟兰女士及其团队的帮助下实现的。在2000年年初导入初期，这个项目并不是叫“行动学习”，而是称为“高层培训”，当时华润集团高管正面临从贸易向实业化转型的复杂变革挑战，他们应用行动学习法进行了持续的研讨并采取行动，且同样在应用中对行动学习进行了改良和调整，该模式更像是后期被称为“团队学习”的模式。行动学习不仅加速了“再造华润”的战略目标的达成，更是成了华润集团的一种工作方法和思维方式。
2002年华夏出版社引进出版了国内第一本行动学习专业书籍，通过《行动学习法》作者伊恩·麦吉尔（Ian McGill）和利兹·贝蒂（Liz Beaty）系统的阐述，国内众多读者第一次系统了解了行动学习的全貌。自此，随着机械工业出版社、中国人民大学出版社等机构大量引进国外行动学习经典著作，《培训》杂志推出“行动学习”专栏，还有包括美国国际行动学习协会WIAL、英国行动学习催化中心CALF、瑞典行动反思学习MiL、加拿大业务驱动行动学习BDAL进入国内，以及一批本土机构的不断实践探索，行动学习开始成为一种流行的人才发展和组织发展方法论；由于传承于国外不同的行动学习流派，加上国内机构在实践过程中的变化，国内的行动学习呈现出百花齐放。从行动学习到团队学习
团队学习是在华润集团、中粮集团、中化集团等组织长期广泛实践的基础上，形成的一种独特的实战学习模式。相对于行动学习而言，团队学习的精髓是：一个真实的跨职能/跨层级团队，围绕自身所面对的、企业中真实存在的难题或机会，应用结构化的流程方法工具，共同研讨、质疑反思、提出方案并付诸行动，之后持续跟进确保得到成果，并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。
团队学习相比行动学习更加强调成员的构成，这些团队成员必须来自一个利益共同体，他们不是一个虚拟或者临时性的项目小组，而是前、中、后台密切协同的不同部门，或者上下级高度支持的不同层级，他们在平时工作中有固定的工作关系，都是基于职能分工和共同利益加入进来；在团队学习中，所要解决的问题正是这些成员正在面临的共有真正难题，而非他人强加于他们的难题。第2章 团队学习为何有效
团队学习从概念上看是一个相对简单的方法：一个真实的跨职能/跨层级团队，围绕自身所面对的、企业中真实存在的难题或机会，应用结构化的流程方法工具，共同研讨、质疑反思、提出方案并付诸行动，之后持续跟进确保得到成果，并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。
这么简单的一个过程为什么能够奏效呢？团队学习打破了组织的边界和壁垒
对于初创公司而言，创始人和创业团队在一起，没有人关注彼此的头衔和职务，而是全力以赴盯着组织的生死存亡，彼此信任依赖。他们在大部分时间里都处于无章可循状态，一切都需要创造性，非正式沟通、及时沟通是主流，每个人不仅仅关注个人的目标达成，同时也关注整体目标的达成，在需要的时候快速伸手援助，为了整体的成功愿意承担责任。
但是随着组织不断壮大，组织的复杂性不断提升，专业化分工便成了所有组织的灵丹妙药，新的部门不断增加，众多“墙壁”在横向开始长出；同时因为管理幅度的制约，管理层级亦不断增加，纵向也长出了众多“天花板和地板”，每个人都“居住”在其中的一个“格子”中，组织越大“格子”就越多。这些“格子”的出现是一把双刃剑，尽管能够带来整个组织的有序运作，但是同时也带来了组织功能上的割裂，以及组织中人与人之间心理上割裂。人们更多地关注自己“格子”里的事情，而忽视了整个组织的全局目标。当环境快速变化时，整个组织难以做出灵活快捷的应变，出现问题时更多是政令不通、推诿猜疑、抱怨指责，组织缺失应对变革的活力。“团队学习”的运作模式，恰好能帮助组织在解决问题中呈现出初创企业的活力。一群因面临共同难题或机会而走到一起的跨职能/跨层级参与者，把头衔和职务放到会议室外，平等参与、认真聆听、相互激发，从全局去思考和决策，并快速采取行动。“团队学习”具备打破组织壁垒、穿透组织边界的效能。团队学习有助于系统思考解决问题
组织面临难题，正是因为组织原有的功能无法正常发挥作用。在割裂的状况下，往往离问题最近的人承担最多的责任，但是他们又是最缺乏资源和决策权限的人，单靠他们的力量，解决问题只能浮于表象。销量下降未必都是销售偷懒，也许是研发了不符合市场的产品；质量瑕疵未必都是生产懈怠，也许是采购了不良原料。各个部门各自努力，继续用原有的功能去解决问题，只能是隔靴搔痒，无法真正解决问题。其中的原因系统思考专家早就告诉了我们，局部之和不等于整体，把一头大象割成两半不能得到两头小象。“团队学习”在此正是发挥威力之时，把跨职能/跨层级的参与者聚合在一起，专注于所面对的难题，每个人跳出个人的岗位局限，站在组织的全局去分析问题，穿越流程去探寻解决方案，团队成员并肩行动和调整优化以达成目标。正是小组构成上的全局特质决定了解决问题的系统思维。团队学习激活了参与者的创造性和主动性
出生于印度对欧美管理思想产生重要影响的管理学家苏曼德拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal），在他的著作《以人为本的企业》中写道：“我们现在正试图以第一代的管理理念，在第二代的组织中，实[1]现第三代的管理战略。”第一代管理理念可以从如下一句话中得知一二。据说，亨利·福特（Henry Ford）一气之下曾说：“我需要的是一双熟练的手，我却不走运地必须和这双手的主人打交道。”今天还有大量企业不断采用日趋复杂的管理政策和程序，将个人的特性最小化，使人“就像他们必须管理的资本那样可以预测和控制”。这样的管理理念必然带来员工潜能的极大浪费，知名公司ABB的CEO珀西·巴内维克（Percy Barnevik）曾经提出：“我们的组织相信，员工在工作中只发挥了5%～10%的能力，却把剩余的90%～95%放在了工作之外。”事实上目前大多数CEO还没有意识到这一点，或者是仅仅意识到了而没有采取行动。在“团队学习”中，情况恰恰与此相反，通过在组织中创建以人为本的场域，不是通过强迫参与者去完成上级要求的动作，而是给他们挑战性任务和资源支持，激发参与者的创造性和主动性，让他们放手一搏。[1] 苏曼德拉·戈沙尔，克里斯托弗·巴特利特.以人为本的企业［M］.苏月，译.北京：中国人民大学出版社，2008.团队学习加速了决策和行动
在现实的大型组织中，决策者通常远离客户和问题，过度分析和一长串签字是组织决策的病患。这在过去似乎还不是一个问题，毕竟组织所面临的环境变化还没有那么快速，然而时至今日，乌卡时代已然来临，但是大多数组织的决策模式和决策速度并没有显著变化，因此很多组织产生问题的速度超过了解决问题的速度。
团队学习的价值便是让决策和行动更加敏捷。组织遇到挑战或者面临机会，不再是逐层逐级地汇报请示等待行动，而是将参与者汇聚到一起快速决策并付诸行动。尽管建构在过往管理思想和理论上的组织架构和层级还没有被新的管理思想所重塑，但是团队学习在一定程度上补上了这个缺口。团队学习强化了彼此信任和共识
当大多数大型组织出现问题时，来自一个部门同样岗位、同样职责的大多数人站在自己的利益或立场上，本能反应是：这不关我们的事，因为隔壁部门队友的存在影响了我们，都是其他部门的不对。部门间相互指责相互抱怨，甚至需要上级出面干预。“团队学习”中的参与者，不再是岗位和职责相同的一群人，而是跨职能/跨层级面临共同难题或机会的伙伴，在打破了部门边界和层级壁垒后，大家平等地参与进来，消除了相互抱怨和指责，并肩去攻克难题、分享成果。他们在作战中不断深化彼此的信任，同时也逐步增强了共识。团队学习对组织和人才发展有效性的基本原理
团队学习源于行动学习法，瑞文斯在构建行动学习法时特别强调了通过解决难题学习（learning by doing）的模式，并在《行动学习[1]的本质》一书中提出了促发有效学习的相关原理。1.学习寓于工作之中
在企业中，管理者的首要任务是解决重要问题或抓住关键机会，管理者把大量的时间和精力都投入到了首要任务中。解决问题的过程本身就是思考—行动—反思—调整的过程，在这个过程中，管理者不仅仅完成了管理活动，同时也获得了学习成长的机会。2.没有行动就没有学习
按照瑞文斯的说法，“干中学”不仅意味着解决问题，而且可以追根溯源掌握解决问题的规律，行动在学习过程中所起的作用比书本中的理论和过往的经验还要大。这也是沙盘模拟、案例研究在管理教育中长期流行的原因，因为这些方法本身就结合了行动和学习。
与其依靠研究过去奥运会的录像来刷新2.4米跳高纪录，不如依靠在露天体育场中不断练习更加有效。管理者仅仅纸上谈兵论述如何解决问题是远远不够的，还必须能在实践中真正把问题解决掉。3.学习是自愿的
瑞文斯提到，任何人，只有在自愿的情况下，才能改变其内在的信念价值观和外在的行为，并且在实践中持续运用。一个人学习和行为改变的根本动力取决于其本人的内在意愿，而不是取决于外在因素（强迫、贿赂等情形除外）。4.紧迫的难题和诱人的机会能激发学习
人类探索未知的天性，促进了人类的进化与发展。紧迫难题的压迫和诱人机会的吸引，都会激发出人类探索发现的意愿。解决难题和捕捉机会的过程可以促进人类行为的改变甚至信念的更新。5.对经验的反思是最好的学习
古代圣贤提到“吾日三省吾身”。相比获得新知识，对过去经验的反思更能够推动人们持续地改变自己的行为。尤其对于高级经理，让他们改变行为的，更多是反观过往工作或反思人生经历，而不是阅读新鲜出炉的资讯和信息。6.相互交流产生学习
企业是一个缩微的社会，企业中的管理活动是一种社会性活动，通过对真实问题或机会的分析和处理，管理者并肩交流探讨、质疑碰撞。这个过程既深化了彼此的认知，又充实了各自的认知、修正了各自的假设，同时还能够深化彼此的友谊和信任。7.以行动效果衡量学习成果
任何理论都需要实践验证。在行动学习过程中，参与者分析问题和提出解决方案的能力提升与否，无法通过方案本身的逻辑内容来确认，只能通过他们的实践结果来检验。因此在小组研讨过程中，不断地比较行动结果和预期目标，参与者才能了解学习的本质和过程。[1] 雷格·瑞文斯.行动学习的本质［M］.郝君帅，等译.北京：机械工业出版社，2016.团队学习的核心要素
尽管团队学习的概念非常简单，但是团队学习的内涵远比“只把团队学习当成头脑风暴”的观念深刻。要想更加深刻地理解和成功应用团队学习，还需要把握好如下六个相互关联的要素。要素一：真实复杂挑战性难题
团队学习聚焦的是一个难题或者机会，该难题对于参与者和整个组织而言都必须意义重大，且急需解决而没有现成的解决方案，解决这一难题正是团队的责任。国际行动学习协会创始人迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）曾提出：“要解决的问题越紧急重要，团队的精力和激情就越充沛，解决这一问题的责任心也越强。如果这个问题并[1]不重要或者太过简单，团队就不会花费太多精力去解决。”
团队学习关注的是一个难题，而不是一个谜题。谜题通常有正确答案，解决谜题的人仅仅是找到正确答案，通常学校中老师在课堂上布置的数学家庭作业就是这种情况，学生的任务就是找出该题目的正确答案。而难题是没有标准答案的，如提升组织中员工的敬业度，不同的人会有不同的策略和行动。要素二：跨职能或跨层级真实的工作团队
团队学习的核心主体是一个团队，该团队由跨职能/跨层级与问题直接相关的一群人构成，最佳情形是成员拥有多元化的背景和经验，这样更便于获取不同的看法，促成新鲜的观点。哈佛大学的罗宾·埃利（Robin Ely）和戴维·托马斯（David Thomas）开展的一项关于“何种条件下文化多样性会增加或降低工作小组的运行方式”学术研究发现：多样性有助于获取可持续性的业绩收益。
对于团队学习而言，具备多样性的参与者能带给团队不同的视角、不同的资讯、不同的认知和假设、不同的价值评估标准，这些会极大提升团队的研讨问题的质量，强化行动的质量，同时能提高解决问题的成功率。
IDEO（一家非常有名的设计公司）的CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）发现了多元化在针对问题制订解决方案的时候所表现出来的重要性。他提到，越是鼓励多样性（比方说，通过把不同的人放在一起），得到的答案就越丰富；越是将看待世界的方式完全相同的人放在一起，得出的结果就越死板。同时，高强度的研讨、彼此观点的深度交流、共同承担责任，促进了团队的信任和团结，也更加促进了在真实工作中彼此的协同。要素三：结构化过程
团队学习的研讨过程通常包括三个部分。
第一部分开启，是让团队有一个打开的过程，目的是让参与者抛开日常的思维框架和种种限制，坦诚开放地参与到研讨中，能够畅所欲言。
第二部分研讨，一个包括思考和碰撞的过程，即引导大师山姆·肯纳（Sam Kaner）所构建的参与式决策钻石模型——发散—动荡—收敛，通过应用工具激发参与者发散思考形成多样性观点，引导参与者就彼此的观点进行澄清质疑和挑战，深化创造性，最终让团队聚焦于产生真正有价值的观点和方案。
第三部分决策，是让团队决策可落实的行动计划和资源配置方案，并在后续可付诸实践。要素四：质疑反思的信念
哈佛大学组织学习大师克里斯·阿吉里斯在双环学习理论中指出：我们遇到的问题，是我们错误的行为所致，而我们错误的行为背后则是我们所秉持的心智模式；在解决问题过程中，我们除了要在问题层面去探索和行动，还要质疑我们的心智模式，改善我们的信念，这样获得的改变才是持久有效的。
根据组织学习大师唐纳德·A.舍恩（Donald A.Schön）的研究，反思包括行动中反思和行动后反思。行动中反思可以在完成一项任务中给团队提供帮助，增强了团队分享资讯、思路创新、评定观点，以及观察结果的能力。行动后反思则发生在项目的末期，即项目复盘，让团队对自身所做的事情重新进行思考，从而从中获得新的洞见和收获。要素五：付诸实践的行动
团队学习中，团队成员必须被赋予解决问题并采取行动的权力和资源，他们既是研究者又是行动者。如果团队不能采取行动，那么就无法知晓他们的想法、策略是否真的有效果。如果团队得知他们的任务只是提出一些可能永远都不会被执行的建议，那么他们的积极性就会降低，付出的努力就会减少，会经受挫败感，甚至可能对任务变得冷漠，缺席会议或者不愿完成他们曾允诺完成的任务。没有行动，所有的研讨就不会转化为成果，团队学习就变成了纸上谈兵，浪费组织的宝贵资源。要素六：干中学
解决问题仅仅能给企业带来直接的短期效益，然而，授之以鱼莫如授之以渔，长远来看，通过团队学习促进参与者的个人成长和整个组织的发展，对组织有更大的战略价值。故此，团队学习亦强调个人及组织发展的重要性等同于解决难题。
团队学习中催化师对整个学习的发生负有重要责任，催化师创造学习环境，并通过一系列干预引导小组进行学习。迈克尔·马奎特提出：“催化师的作用就如同催化剂，通过各种方式帮助小组成员，使其越来越有能力：①获得新的知识和信息；②从不同角度进行推理；③在小组中更有效地开展行动；④更透彻地了解他们的动机；⑤改变信念、价值观和基本假定；⑥认同他们的感觉和他们带来的影响。”[2]
团队学习鼓励参与者进行自我批判性的反思，也鼓励团队同伴成员相互做出坦诚真实的评价反馈。成员讨论、共享、集中他们的假设和经验，能够进一步促进小组学习，同时也能够创造一种促进团队协作的氛围。[1] 迈克尔·马奎特.行动学习实务操作：设计、实施与评估［M］.郝君帅，唐长军，曹慧青，译.北京：中国人民大学出版社，2013.[2] 迈克尔·马奎特.行动学习实务操作：设计、实施与评估［M］.郝君帅，唐长军，曹慧青，译.北京：中国人民大学出版社，2013.团队学习的重要角色
开展一次成功的团队学习，绝不是某个人灵机一动，需要进行缜密的策划和发起。整个团队学习过程中，有四类重要角色分别起着重要的作用。清晰地了解四类角色的职责和任务，是确保团队学习成功的关键。角色一：发起者
发起者通常是组织中团队学习所研讨难题涉及的高级管理者，他负责提出所要研讨解决的难题或要把握的机会，对团队进行必要的授权；发起者需要支持团队研讨形成的最终方案的实施。角色二：推动者
推动者（也可以由发起者担任）受发起者委托，负责团队学习会议的各项准备和沟通协调、参与人员的选择和通知，并参与整个过程的设计，督导方案的实施。角色三：参与者
参与者，也就是团队学习的核心成员，他们负责收集资料、分析问题、提出创造性解决方案；当发起者出席时，团队向发起者报告解决方案；方案得到批准后，参与者往往负责实施并达成最终成果。
参与者的选择务必考虑与所解决问题的相关性，不相关的人尽量不要进入团队学习；还要考虑跨职能/跨层级，避免参与者过于同质化；同时需要发起者与参与者的直线上级沟通，让其支持参与者；在某些特定情形下，组织可以将少数需要特别重点培养锻炼的人员放到团队学习中。角色四：催化师
整个团队学习的初始化、过程设计、现场研讨的引导催化，包括后续协助推动者督导推动方案实施，都需要有团队学习专家在场，这一角色就是催化师。催化师既是一位方法论专家和个人成长与组织发展专家，又是一位受过专业训练的现场引导专家。组织在应用团队学习初期，可以考虑引入外部催化师，当进入持续推广应用阶段，通常需要在组织内部培养一定数量的催化师。众多组织的实践表明，仅靠看一本书、观摩一次团队研讨而速成的所谓催化师，必将给组织发起的团队学习带来灾难性结果。团队学习与经典行动学习的异同
尽管团队学习源于行动学习，但是二者有显著的区别，我们从核心要素和关键角色出发，在表2-1中列出二者的异同。经典行动学习（瑞文斯模式）更强调参与者学习成长，而团队学习更强调解决问题和组织发展。表2-1 团队学习与经典行动学习的异同团队学习在组织中的适用场景
环境在变化，身处其中的企业也必然处于变化之中，因此所有企业每天都会面临大量的难题或者机会，如果进一步将这些难题或者机会进行分类，我们会发现从战略到模式、从绩效到创新、从文化到人才都是这些难题和机会的标签。我们已经知道团队学习有效，但在这些领域是否都能够适用呢？答案显然为“是”。
正如我们去哈根达斯冰淇淋店会有多种选择，比如朗姆口味、香草口味、巧克力口味等，当我们挑选好口味以后，服务员会启动冰淇淋机器制作一个冰淇淋装到蛋筒内给我们，尽管口味可以不同，但是制作冰淇淋的设备和工艺流程是相似的，不同口味取决于加入的原材料差异，也许还包括微调了一点设备和工艺参数。
基于团队学习解决难题与此类似，团队学习是解决难题的“设备和工艺流程”，同类型的难题正是团队研讨这一“设备”的前端输入原料，而整个团队学习的组织实施过程是相似的，只不过针对不同的难题中间研讨的工具方法可能会有调整。
在接下来的章节中我们会按照主题分类，从领导力建设、团队建设、制定发展战略、打造核心竞争力、执行-贯彻落实五个主题分别深入介绍团队学习在具体场景的应用模式、应用要点，并辅之以具体案例阐述，帮助读者更好地理解和掌握团队学习这一方法论。第二部分 在经营管理中的应用场景第3章 领导力建设
领导力在组织发展中发挥着重要作用，麦肯锡通过对700家欧美大型公司进行调研发现，领导力的质量对业务增长至关重要。波士顿咨询公司调研2039位商业领袖发现，领导力发展工作是他们最优先考虑的事。根据美国培训市场的统计，30%的培训费用在领导力培训
[1]上。
因此，很多公司都将领导力的提升作为最为重要的工作之一。杰克·韦尔奇在其自传中用“人的企业”“再造克罗顿维尔，再造GE”两章专门谈论人才对GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家企业基业长青的秘密。中国企业“教父”柳传志先生总结联想管理的三要素是“搭班子、定战略、带队伍”，管理的关键起点是领导者。宁高宁在“五步组合论”里也提到“选经理人、组建队伍、制定战略、形成竞争力、创造价值”，也把领导者作为了管理的起点，这也是企业管理最关键、最基础的起点——从选择CEO和好的领导者入手。可见，卓越企业都“以人为本”，领导者在企业的管理中发挥着至关重要的作用。[1] 戴维·尤里奇，诺姆·斯莫尔伍德.可持续领导力［M］.周晓倩，译.北京：机械工业出版社，2015.原理篇
什么是领导者？美国前国务卿基辛格说，领导者，就是要带着他的人从他们现在的地方到他们从来没有去过的地方。什么是领导力？宁高宁给出的定义既简洁又极具穿透力：领导力，就是你带领组织达成目标的能力。领导力，体现的是一种能力，带领组织达成目标的能力。在这个过程中，领导者需要为组织和团队设定方向，明确未来发展的目标，并且能够得到大家的支持和认同，同时也要能够激励和鼓舞大家，依靠团队的力量来实现组织的目标。所以说，领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现了组织的目标，同时也实现了个人的目标。领导力对处于变革转型中的企业尤其重要。企业的外部环境快速变化，充满了不确定性，企业发展面临的挑战非常多。此时，领导者对于未来方向的判断和把握能力，对于团队的激发和产生共识的能力，对于决策和执行的有效性把握，都将对企业的未来发展产生决定性影响。
领导力来自哪里？是天生的还是后天培养的？在中化集团我们发现，好的领导者70%是选出来的，他们具备了基本的能力和潜质，被选拔出来后，他们的领导能力可以通过培训教育得到进一步激发和培养，可以通过日常工作进行进一步训练和提高。
在团队学习中，将领导者的自我反思和自我认知作为领导力提升的突破口，将打造领导力的群体性文化作为一个重要载体，从而实现领导力的提升。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]