只有军事化管理才能救企业(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵伟

出版社：江苏凤凰文艺出版社

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只有军事化管理才能救企业试读：

序言 军队是最有效率的组织

在美国纽约州距离纽约市80公里处哈得孙河西岸的西点镇，坐落着一座军校，人们称其为“西点军校”。西点军校堪称美国军队的精神家园，因为这里培养出了3700多名将军，其中包括布莱德雷、潘兴、格兰特、罗伯特·李、乔治·巴顿、麦克阿瑟以及艾森豪威尔等名垂青史的美军将领，其中格兰特和艾森豪威尔后来还成功当选了美国总统。

即便如此，名将辈出却并不是西点军校最为人称道的地方，西点真正的骄傲在于，它不仅能培养出将军，而且它的毕业生在离开军队之后，同样成为社会各界的精英，尤其是企业管理领域。英特尔公司中国区总裁简睿杰，国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科，美国在线创业的CEO詹姆斯·金姆赛，Compass集团的总裁约翰·克利斯劳，美国东方航空公司的总裁、做过太空人的法兰克·波曼，全美第二大零售商西尔斯的总裁罗伯特·伍德……翻看这些人的履历，你会发现，他们全都是西点的校友。

为什么一所军校可以培养出如此之多的管理人才？“军事化”这三个字便是答案。要知道，军队是这个世界上最有效率，执行力最强的组织。一支优秀的、能打胜仗的军队，绝不会存在推诿扯皮、消极怠工这类低级行为。因为在军队这样的组织里，命令永远凌驾于道理之上，服从永远凌驾于个人意志之上，战斗的成败永远凌驾于个人的荣辱之上。作为管理者，我想，你绝对希望自己的企业也能成为这样的组织。

因而，向读者传达军事化管理的理念，帮助读者理解古今中外军事思想的精华，并将军事思想与企业管理结合起来，让读者在具体管理的过程中有章可循，是本书的根本宗旨。本书将从战略战术、情报收集、思想教育、人才培养、制度建设等十个方面分别论述，而这些内容，在军队建设中当是重中之重。

向军队借鉴管理之道，用军事化的方式来管理企业，这是加强企业管理力度，让企业高效运转的最有效手段。

当然，严格来讲，我们不可能让一家企业完全成为一支军队，因为军队有军法，而企业虽也有制度，但肯定不可能像军法那样具有威慑力，企业管理者也不可能把犯了错误的员工拉出去“军法从事”。事实上，我们也没必要把企业完全打造成军队，我们只须多多借鉴治军的理念并以此去管理企业，让企业上下焕然一新，拥有更高的效率和更强的执行能力即达到了目的。

第一章 战略战术：“往哪儿发展”与“如何发展”

战略是企业行为的出发点

企业战略是和企业有关的各种战略的总称，包括市场营销战略、扩展资源战略、销售战略、技术人才培养战略等等。这些战略的目的就是为企业下一步的行动提供指导，企业的行为都要以企业战略为出发点。如市场营销战略，就是企业产品在未来某一段时间的营销方式、营销过程以及营销结果等相关方面的一种谋略。

我们常用“运筹帷幄之中，决胜千里之外”来形容一个将领的谋略高超。优秀的将领需要对千里之外的情况了然于胸，只有通过细致的分析，才能够制定出优秀的战略。单单凭借书本的知识和教条的规则，是不可能制定出合理的策略来的。因为战场上瞬息万变，任何状况的发生，都有可能成为改变胜负的关键。

战国时代，七雄争霸。秦国原本是个弱小国家，但是秦国的国君秦昭王是个非常有野心的君主。刚登上王位，他就开始布局吞并六国、独霸中原的战略。在这种战略的指导下，秦昭王让士兵们努力学习抗敌技能，拼命练习杀敌方法。每次秦昭王视察士兵操练时，总是不忘记问士兵：“我们的战略是什么？”士兵们大声回答：“统一天下。”秦昭王会反复询问多次，直到士气完全被鼓舞起来。

公元前270年，秦昭王准备兴兵伐齐。大臣范雎不赞同攻击齐国，他向秦昭王献上“远交近攻”之策：“齐国势力强大，离秦国又很远，攻打齐国，部队要经过韩、魏两国。军队派少了，难以取胜，要是失败了，恐怕会面临韩、魏两国的攻击；多派军队，国内防守兵力就会不足，况且即使打胜了也无法占有齐国土地。不如先攻打邻国韩国和魏国，逐步推进，时机成熟之后，再攻打齐国。”为了防止齐国与韩、魏结盟，秦昭王派使者主动与齐国结盟。

其后48年，秦始皇继续坚持“远交近攻”之策，远交齐楚，近攻韩魏。韩魏破灭之后，秦国又从两翼进兵，先后攻破赵国、燕国，统一北方。此时，秦国继续维持与齐国的同盟关系，向南攻破楚国，平定南方。直到最后，才以绝对的优势收拾了齐国，完成了秦国数代国君统一天下的愿望。

相对于远方的国家来说，邻国的威胁更大。而且双方离得近，难免会有领土纠纷，就算是勉强结为同盟，关系也不会牢靠。所以，与其攻打对自己威胁小、实力强大的国家，不如攻打距离自己近、实力弱小的国家。当邻近的国家被消灭后，将其领土纳入版图，之前的“远”就变成了“近”，原来“远交”的国家便成为新的攻击对象。因此，“远交近攻”才是最科学、最符合实际、最有效的策略。“统一天下”是秦国历代国君的愿望，在这一信条的支持下，才有了后来的改革和富国强兵战略。军事上的“远交近攻”，取得了重大胜利，使秦国一步步向着最终目标前进。想要达成目的，就要有完整的战略规划，盲目地前行只能是原地兜圈，甚至会掉到陷阱里。

商场如战场，一家企业如果没有战略，就像是没有将帅指挥的军队一样，士兵就会群龙无首，乱成一团，这样的军队也就难以取得战争的胜利。企业想要在市场中取得成功，就要制定出合适的战略。没有战略支撑的企业，注定走不长远。而一个优秀的战略，则会支持企业完成既定的目标。一家企业要想从市场中脱颖而出，靠的是什么？靠的是员工们的同心协力、众志成城。而要保证这点，就要制定一个合适的战略。

海尔是我们民族品牌的佼佼者，是国人心中的骄傲。海尔集团最初建立时，公司的战略就是致力于白色家电品牌的建立。在这种战略的指导下，海尔集团一直不断地研究生产家电产品的技术，并且获得了成功，成为世界500强企业之一。

然而后期，海尔集团的战略有了变化，在致力于家电产品的同时，追求产品的多元化，渐渐研发了手机、电脑、药品，甚至进军房地产。随着海尔集团经营的产品种类越来越丰富，海尔集团在消费者心中的形象也逐渐由当初的家电生产巨头，转变为一个无所不包的庞大集团公司。

海尔形象之所以会有这样的转变，就是因为海尔前后期的战略不同。早期海尔战略只是致力于家电产品，因而海尔公司的行为也是一直着力于生产家电产品。后期的战略是多元化，所以开始进军房地产等行业。海尔公司变得越来越庞大和复杂了，原先的家电品牌也因此而弱化，从而影响到了消费者对公司的印象。

企业战略要围绕企业目标展开。有一个目标，能够让企业各部门之间紧密合作，增加员工间的凝聚力，这对企业的发展是非常重要的。因此，制定企业战略时必须要谨慎小心，因为企业战略是企业行为的出发点，而企业行为又决定了一家企业会有什么样的成就。

如果一家企业的战略是不合理的，或者与公司的目标是截然相反的，那么必然会导致公司出现一些不合理的行为或者无法完成目标。

企业就像是一支军队，要想士兵的行为都符合纪律，都朝着目标行动，就要重视战略的建设。企业要想发展，无论是什么样的战略，都必须要经过深思熟虑和严格论证，只有这样，才能保证企业在正确的轨道上快速发展。

如何找到最佳战略？

很多企业在战略规划上，通常做不到“有战有略”，大多是“有战无略”。造成这个现象的原因，一方面是企业不重视战略制定，但更多的原因是企业对战略的概念了解不深。企业对如何制定战略了解不深，就不能够掌握正确制定战略的方法。

一个成熟的企业战略必然会将顾客需求、竞争者产品及本企业产品有机联合起来，从而确保本企业产品能够在市场中占据一席之位。要做到这点，在制定战略时，就要以市场为导向。“没有调查，就没有发言权”，同样，不去考察市场，就无法制定出适合企业的战略来。

企业实施战略规划的目的就是求生存、谋发展。有很多企业，尤其是那些资金稀少、技术薄弱、资源匮乏的企业，往往并不注重制定战略，或者干脆随便制定一个简陋的战略。这种企业，往往还来不及在市场中奠定地位就破产了。这是因为企业的管理者在制定战略时忽视了市场的价值，没有依照客观规律制定战略。

不能以市场为导向，也就无法明白市场的需求。不明白需求，企业在产品上就会存在盲点。而在竞争激烈的商业环境中，一个盲点就足以让一家企业在短时间内被淘汰。因此，管理者要对自己企业所处的市场环境有深刻的认识，制定战略时要以市场为导向，这样才能保证企业能够在市场中立足和发展。

上海广电信息产业股份有限公司，是中国电子信息行业的大型骨干企业之一，而“上广电”之所以能有今天这样的成就，就是因为“上广电”善于运用战略。“上广电”在制定公司战略时，注重以市场为导向。早在建立之初，公司就根据电子信息行业市场环境制定了要发展海外市场的战略。

从1993年起，“上广电”就不断地开拓海外市场，几年时间，企业的业务就扩展到了美国、英国等国家。在南非、阿根廷和巴西等地设立工厂，采用原地生产、原地销售的方式来开拓国外市场。在经过调查后，该企业管理者发现美国市场需求非常大，因此决定把进军美国市场当作最为重要的战略。目前这个战略已经获得了成功。在海外市场销售额方面，美国市场约占60%，超过了其他国家和地区销售额的总和。

美国是世界上最发达的国家，“上广电”的产品何以如此迅速地进入美国市场，并且取得如此优异的销售业绩呢？这是因为“上广电”在进军美国市场之前，就根据美国市场的环境做出了具有可行性的战略，战略涉及分销、促销、产品定位和在美国建立营销团队等方面，并且列出了详细可行的计划。

首先，在进入美国市场后，“上广电”并没有进驻全球最大的零售商沃尔玛。因为沃尔玛从来都对供货商进行“独家买断”方式，在销售上非常强势，那些刚刚迈出国际化销售步伐的制造商很难找到议价权。更无法通过沃尔玛知道消费者是谁，他们有何偏好。制造商没办法获得第一手市场信息，也就不能根据返库调整产品。因而“上广电”决定与分销商合作，分销商在促销和服务上都能对“上广电”提供支持，使得“上广电”的本土化战略更容易实施。

其次，在给产品进行市场定位时，“上广电”也十分谨慎，他们刻意避开了低端市场，没有花大力气在自身产品的性价比上做文章。低端市场的竞争很激烈，而且利润非常低。因而“上广电”决定把重心放在离子显示器、TFT液晶显示器等高端产品上面。注重提升产品的品质，让美国消费者感受到产品的价值。依照这种战略，“上广电”的产品逐渐打开了美国市场。

为了更好地适应美国市场，“上广电”还招聘了一批美国人来公司担任管理人员或者基层员工，建立了一支 “本土化”的精英管理和营销团队，并希望以此来帮助自己的产品以尽可能快的速度适应美国市场。“上广电”管理者以市场为导向做出了进军美国市场的战略决定，同时又能够根据美国市场的情况来调整产品、促销产品。在优秀战略的指导下，“上广电”才能短时间内在美国站稳脚跟。“上广电”制定和实施策略的方式，与军事上的战略制定非常相似。“七年战争”主要发生在1756年到1763年间，当时世界上的主要强国均参与了这场战争，普鲁士也不例外。普鲁士之所以参与这场战争，是为了谋取自己的霸权和地位，这对势力不断扩张的普鲁士来说是非常重要的。当时普鲁士想要吞并萨克森，奥地利则企图削弱普鲁士的力量，俄国、法国都对普鲁士的领土虎视眈眈。在列强虎视眈眈的环境中，普鲁士国王腓特烈二世决定先下手为强，通过战争的方式来展示普鲁士的强大。通过战争，普鲁士确立了自己的霸权地位，成功打消了列强入侵的念头。

腓特烈二世制定的战略，就是在比较国内外情况之后做出的，这也是以“市场”为导向，解决现实问题的例子。

如果腓特烈二世制定战略时，没有以“市场”为导向，那么普鲁士能发展成什么样，就不得而知了。可以肯定的是，普鲁士主动参与战争是十分必要的，它帮助普鲁士避免了被其他列强入侵的危险，而且确立了普鲁士的地位。企业也可以向普鲁士学习，在制定战略时，要以市场为导向。企业管理者就要像腓特烈二世那样，观察市场、了解市场、对市场未来趋势做出正确的判断，并根据企业的情况制定合理的战略。

现在，很多企业在制定战略时，把对企业未来的希望当作战略了。如希望企业能够做到世界500强，因而把世界500强当作战略，这种制定战略的方法是不科学的，也很难获得成功。一个成熟的战略，必然是以市场为导向的，只有基于市场，才能制定出合适的战略。

不懂变通就是给对手可乘之机

孙武在《孙子兵法》中说：“兵者，诡道也。”用兵之道千变万化，有时候看似不可利用的却能够利用，有时候看似能够依靠的却不可靠，有时候看似很遥远的实际很近，有时候看似很近的却很遥远。战场之中瞬息万变，即便拥有压倒性的优势，想要取胜也不是很容易的事。所以在战场上要灵活运用各种有利因素，充分发挥自己的优点。

公元前204年，韩信率领一万多名士兵攻打赵国。这一万多名士兵都是新招募的，战斗力很弱。当时赵国统帅成安君陈余在井陉口集结了20万大军，并且占据了险要地势，以逸待劳。双方兵力如此悬殊，没有人相信韩信能够取胜，就连一向对韩信信任有加的汉高祖刘邦也是如此。汉高祖刘邦很是担心韩信会落败，韩信却说：“有时决定胜负的并不在于士兵数量多少，也不在于士兵是否强壮，而是在于战术。兵虽多，战术选择不恰当，一样会落败；兵虽少，如果有好的战术，一样能取胜。”

谋士李左车向赵军统帅陈余建议说：“我军可以占据有利地势，坚守不战，抽出一部分士兵绕道敌后，阻断汉军的退路，同时切断了汉军粮道，没有粮食，汉军必然会大乱，就算韩信有九头六臂，也难逃一败。”这个战术是非常好的，但是陈余是个非常保守的人，他认为战争就应该正面攻击，而不是搞“旁门左道”，因而他拒绝了李左车的建议。

韩信知道与赵军正面抗衡，就像是鸡蛋碰石头。于是在离井陉口很远的地方，便让部队停下来，一方面研究地形，一方面打听赵军的部署。当得知赵军打算正面攻击时，韩信心里便想出了合适的战术。当晚，韩信挑选了两千轻骑，每人带一面汉军的旗帜，趁着天黑，绕到赵军的后方埋伏，打算等到第二天赵军出营时，趁着赵军军营空虚，攻入赵军军营，把汉军旗帜插在赵军军营中。

这边韩信见赵军逼近，于是便让剩余士兵撤退到河边背水列阵，陈余见汉军背水列阵，不由得暗笑，这样不留后路的安排确实能够鼓舞士兵个个争先、拼死一战，但是赵军的数量是汉军的二十倍，这种不留后路的做法在陈余看来就是找死。于是，陈余下令全军进攻，双方陷入厮杀中。这时预先埋伏在赵军后方的轻骑开始行动了，不久后，赵军军营到处都可以看到汉军旗帜。正在奋战厮杀中的赵军看见自家军营中插满汉军旗帜，人心大乱，阵形也随之大乱。韩信领军趁势攻击，大破赵军，杀了赵军统帅陈余，并俘虏了赵国的国君。

古代有“将在外，君命有所不受”的说法，就是说在瞬息万变的战场上，胜败乃一瞬间之事，战机不可失，将军不必等候君主的命令，可以自行决定如何作战。而要在战场上取得胜利就需要采用机动灵活的战术，对待不同的敌人就要有不同的战术，在战场上不可能凭借一种战术就能够百战百胜。

韩信之所以能够以一万士兵战胜赵国的20万士兵，就在于韩信采用灵活机动的战术。能根据实际情况而选择最适合的战术，因而以少胜多，把不可能变成了可能。而赵军的失败就在于统帅陈余迂腐，固守着较为保守的战术不知变通，即使拥有人多的优势，也仍然逃不过失败的厄运。

如今随着时代的发展，商业竞争中信息的作用越来越重要，信息越多，越能够看清状况。面对不同的状况就要用不同的战术来应对，不懂变通，固守着保守的战术，很有可能让竞争对手夺得先机，从而错失良机。

1979年，美国俄亥俄州有一家新开业的汉堡包餐厅，名字叫作温迪快餐店，这家店的主人名字叫作汤姆斯。而在当时，美国的快餐市场都被麦当劳、肯德基等巨头占据，刚建立的温迪快餐店要想打开市场并没有那么容易。汤姆斯给公司制定了一套战略，目的是要做美国快餐业的龙头。

在温迪快餐店开业之前，已经有很多家快餐店想要挑战麦当劳的地位，但是都失败了。在汤姆斯看来，这些快餐店所采取的战术实在是太弱了。如有的快餐店试图在门店数量上超过麦当劳，因而一赚到钱就开门店，结果因为资金周转出现问题而倒闭。为了吸引客户，汤姆斯决定在量和价上做功夫，首先在汉堡包中间夹的牛肉比麦当劳要多几盎司，然后在价格上比麦当劳价格要优惠一些。慢慢地，温迪快餐店的客人逐渐增多，但是想要挑战麦当劳还是很有困难的。

不久后，美国农业部门对美国境内的快餐业进行了调查，发现麦当劳汉堡包中的牛肉重量低于麦当劳宣传的4盎司。调查一宣布，引起了很多客户的不满。汤姆斯意识到自己挑战麦当劳的机会来了。于是他请来了好莱坞影星拍摄了一条广告：

一位老太太看到桌子上有一个巨型的汉堡包，很是开心，于是她迫不及待地想要吃汉堡包，然而发现汉堡包中间夹的牛肉，只有一个硬币那般大，老太太很是疑惑，随即便有些生气地说：“牛肉去哪儿了？”紧接着，一个声音响起：“如果您去温迪快餐店吃午餐，就不会发生找不到牛肉的情形了。”

广告制作好后，汤姆斯又花了大价钱进行宣传，汤姆斯相信这条广告一定会火起来。本来就对麦当劳心存不满的客户，看到这条广告后，更是怒火中烧。“牛肉去哪儿了？”一度成为美国人见面的问候语。温迪快餐店凭借这一条广告，打出了名气，吸引了越来越多的客户。温迪快餐店一跃而起，成为美国第三大快餐品牌，公司的营业额年年增长，对麦当劳也产生了一定的威胁。

温迪快餐店之所以能够快速地从一家默默无闻的小店，发展成为美国第三大快餐品牌，就是因为汤姆斯采用了灵活的战术。他没有采用以往的那些快餐企业采用的战术，而是另辟蹊径，采用广告的方式，利用客户对麦当劳的不满，快速打响了公司的知名度。

在管理企业时，不要总是守着保守的战术不变，而是要能根据实际情况具体分析，灵活地采用各种战术。只有如此，才能调动起不同性格人才的积极性，才能在复杂的市场环境中掌握主动，创造新的辉煌。

为什么苹果手机能立于不败之地？

企业要想经营成功，就必须要有自己的核心竞争力。核心竞争力是指公司在某一段时间内独有的技术、人才、资源等优势，而且这些优势是可以发挥很大的作用，也是竞争对手没有或不足以与自己抗衡的。而企业战略成功的根本要素就是，在战略规划时充分发挥自己的核心竞争力，或者说，战略的制定和实行是以核心竞争力为依托的。

很多企业做战略，往往都是先分析自身能做什么，然后看资金是否充足，最后根据这两者再来制定战略，这种做法是非常盲目的。如现在很多公司都把制造手机当成战略，似乎只要有钱，有点技术，就可以做手机生产商了，然而做手机最重要的是手机系统，不然的话，做手机又有什么用呢？要知道苹果手机正是靠着IOS系统才保证其在手机市场中立于不败之地的。一个企业要是没有自己的核心竞争力，那么在制定战略时就要小心了。

东汉末年，曹操败袁绍、破乌桓，基本上统一了北方之后，决定发兵攻打刘备和孙权。然而在赤壁之战中，曹操却犯了一个致命的错误。

曹军声势浩大，刘备、孙权被迫结为同盟对抗曹操。孙权任命周瑜为主帅，率领3万精锐水军，联合刘备的军队，大约5000人，与曹军在赤壁对峙。曹军都是北方人，身强体壮，如果在陆地上，都能够以一当十，这是曹军的优点，也是曹军的“核心竞争力”。然而曹操这时竟把“核心竞争力”丢掉，把陆军当水军用。曹操将所有的战船首尾相连，用铁链绑成一体，船与船之间铺上木板，这样在船上就能像在地面一样平稳了。这看似合理的措施，却为其失败埋下了祸根。

周瑜让黄盖诈降，在夜里“偷偷地”逃到曹营。黄盖带来的船上面都放满了木柴，等到靠近曹营时，黄盖命令人将木柴点燃，这时风势将燃烧的船吹向了曹军战船。曹军的战船瞬间燃起了熊熊烈火，由于所有的战船都是连在一起的，因而火势很快就蔓延到岸边的曹军营寨。曹军大乱，烧死的、淹死的，不计其数。孙权、刘备联军趁势出击，曹军伤亡惨重，曹操狼狈逃回北方。从此，再也没有能力去征讨孙权和刘备。

曹操阵营号称80万大军，是孙权、刘备联军的十几倍，从人数来说，曹军占绝对优势。然而曹操却把军队的“核心竞争力”丢掉了，制定了一个错误的战略，终致战败。这一战，奠定了魏、蜀、吴三国鼎立的局面，赤壁之战也成了历史上有名的以少胜多的军事案例。

很多管理者都为曹操赤壁之战的失败而感到惋惜，却没有意识到自己的所作所为和曹操又有什么区别呢？企业家协会曾经做过一个调查，结果显示82.6%的企业在创业不到二十年内就破产了，只有2%的企业能够在五十年后屹立不倒，能在百年后屹立不倒的更是少之又少。那么，为什么百年以上的企业这么少呢？那就是因为企业在制定战略时没能做到以核心竞争力为依托。

沃尔玛是全球最大的零售商，其核心竞争力就在于低价。正是凭借着这个核心竞争力，沃尔玛可以从容制定自己的战略，而事实也证明，沃尔玛的这种做法是非常正确的。

作为管理者，要明白自己公司的核心竞争力所在，并且不断发展新的核心竞争力，只有如此，才能让企业永远立于不败之地。

天空之城原本是家专注于精美服装和为客户量身定做服装的企业，在这一领域，天空之城有着自己的核心竞争力。天空之城精致华美的服装，很受客户的欢迎。然而随着企业不断发展，尤其是看到其他服装公司的利润额非常优厚，企业管理者便开始想转变企业的战略，打算生产大众服装。然而这一战略并没有考虑到企业的核心竞争力，天空之城在大众服装上并没有什么优势。天空之城施行这一战略后，才发现虽然大众服装市场利润很高，但也并不是所有服装企业都能够分得一杯羹的。生产的服装卖不出去，仓库里积压了大量的成品服装，不久后，企业就因为资金链中断宣告破产。

天空之城本来是一家非常有潜力的企业，在私人定制服装领域本可以走得非常远。但是由于没有抵抗住大众服装利润的诱惑，贸然进军了一条自己不熟悉的路，以致无法回头。之前，天空之城根本没有积压的货物，甚至供不应求。当成批的产品积压在仓库的时候，管理者就不知道该如何是好了。贸然低价流入市场，肯定会对品牌形象造成冲击，而一味地忍受压力，资金链很快就会破裂。天空之城之所以失败，就是因为没有认清自己的核心竞争力，同时被市场的迷雾欺骗了。从前的产品供不应求，并获得了广泛好评，就以为能够随意改变战略，扩大生产规模。他们正是在制定战略时，没有认清核心竞争力和市场的真实反映，才导致了失败。

在制定战略时一定要以企业的核心竞争力为依托，当然企业的核心竞争力并不是一成不变的，要及时根据核心竞争力的变化来调整企业的战略。在内外环境没有改变，竞争的决定因素也没有改变的情形下，企业的战略暂时就不需要大幅度调整。当然在这个过程中难免会有一些诱惑或者困难，但这些都是暂时的，只有坚持下去，才能渡过难关。

经济全球化以来，知识的更新越来越快，资金流通得越来越快，技术升级也越来越快，因而企业必须密切关注市场环境的变化，及时制定合理的策略，才能避免公司的损失出现。

不可复制的“小米战略”

微软、苹果、Facebook、华为、阿里巴巴……这些都是目前非常成功的企业，有着成熟的战略。每家企业都有自己鲜明的特点，它们的战略各不相同。事实上他们的成功都不是借鉴其他公司经验的结果，而是凭借自身的特点，在市场的丛林中蹚出自己的康庄大道的。

作为一个新兴企业的老板，要跟在大公司后面亦步亦趋吗？如果这样的话，又拿什么和更加强大的公司竞争呢？那些成功企业的战略，不一定适用于所有公司。每家公司面对的情况是不同的，放在其他人身上合适的战略，放到自己身上不一定就合适。如果一家新型企业一味模仿别人战略的话，是很难有所突破获得成功的。

大象可以迈过一条小溪，而蚂蚁只能绕道而行。古代有个人见邯郸人走路漂亮，就去学习邯郸人的走路方式，结果不但没学会，还把自己的走路方式忘了，只能在地上爬。而今天有一些企业却依旧处在这样的迷思中，盲目地跟风，不曾拥有属于自己的战略思维。

百分千是一家新成立的手机生产商，企业规模不大，但老总很有野心，打算成为小米第二。于是在其企业文化、管理模式、规章制度、甚至营销方式上都完全照搬小米公司的模式，以小米的战略为战略。小米公司的市场营销方式是饥饿营销，这种营销方式帮助小米公司在两年的时间内，从一家名不见经传的小公司，一跃成为当前炙手可热的手机公司之一。小米的饥饿营销战略无疑是非常成功的。

然而百分千照搬这个战略，却没有取得小米公司那样的成就，反而让企业陷入了困境之中。饥饿营销没有取得应有的效果，生产的手机根本销售不出去，企业仓库积压了大量的手机，企业的资金眼看就要周转不开。百分千老总很是苦恼，为什么采取了小米公司的战略却没有获得成功，反而让企业困难重重呢？

小米公司在发布手机之前就有一批专业的手机研发队伍和营销队伍，在还没有发布手机的时候，就发布了优秀的MIUI操作系统，凭借较高的性价比和卓越的性能，小米手机才敢使用饥饿营销。百分千没有小米的底蕴，没有小米的优秀产品，更没有小米的思维模式，所以单纯地抄袭饥饿营销是不可能成功的。

就好比小米企业的战略难以让百分千获得成功一样，世界上没有两个完全一样的企业，同一个创始人成立的两家公司都会有些许不同。同样的战略，就更不见得能达到同样的效果。

管理一家公司就好比是统率一支军队，兵法讲究虚则实之，实则虚之，变化之妙，存乎一心。没有一家企业是完全依靠别家企业的战略发展起来的，生搬硬套兵书上的东西最后当然也就只能成为纸上谈兵的赵括、马谡。

事实上，这个世界上并不存在完美的战略，优秀的战略的确能够在一定程度上避开对自己不利的一面。但即便是同样的战略，在不同的时间施展甚至都会产生不同的结果，所以更不要说直接照搬用于自己的企业之中了。我们可以把别家企业的战略作为借鉴，但不一定非要照着一丝不差地重新走一遍，因为这注定是一条死路。

庞涓与孙膑原本都是鬼谷子的学生，但因庞涓羡慕嫉妒孙膑的才能，导致二人反目成仇。后来庞涓成为了魏国的将军，领兵攻击韩国，韩国不敌，于是向齐国求救。齐国派遣田忌、孙膑解救韩国。在学习期间，孙膑学过很多关于解救被围困国家的方法，但是这次他独辟蹊径，想出围魏救韩的方法来。庞涓得知孙膑领兵入侵魏国，不由得大骂孙膑狡猾，不得不领兵回救魏国。

等回到魏国时，齐军却已经撤离。庞涓不甘心，于是派人前去数齐军营垒中的灶迹，结果那人说有10万多，庞涓很是吃惊，说：“十多万人，我们是敌不过的。”第二天又派人去数，结果那人说只有五万多了。第三天又派人去数，结果只有3万多了。庞涓大喜，于是下令说：“全军出战，务必活捉孙膑。”魏军日夜兼程，追赶齐军。

庞涓赶到马陵道时，天已黑，不久后有士兵报告：前面有谷口，被树木挡住去路了。庞涓下马来到树木前，隐约看到树木上刻着字，于是让士兵点燃火把，发现树木上写着：“庞涓死于此树下”，庞涓大惊：“不好，我们中计了。”这时埋伏在四周的齐军乱箭齐发，箭如骤雨，可怜庞涓才华横溢，竟然死在乱箭之下。

庞涓之所以失败，就是因为他照搬所学到的知识，按照别人的战略不加变通地使用，这当然不会有好结果。孙膑则只是借鉴前人的战略，反其道而行之，找到了适合自己的战略。如果他一门心思地想要模仿前人，也绝不可能会想到反其道而行之。

再看看李嘉诚是如何对待其他公司的战略的。在许多企业一味地模仿西方战略的时候，李嘉诚则用适合自己企业的战略，使企业发展越来越快。

李嘉诚说：“企业的战略，原则上是借鉴西方企业的战略，但是我对他们的战略要进行改进，我在其中加入了中国文化的哲学。在西方国家的企业文化中如果一年做得不好，你这CEO就应该打好包袱，立刻回家了。但是我会去看、去分析，比如一个行业，这个行业本身不景气，大家都在赔钱，同行们掉了90%，我们只掉了60%，这个CEO我非但不会炒掉他，反而要奖励他。人家掉了这么多，你掉了这么少，说明你是有真才实干的。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80块钱，那我就会问：为什么人家赚的这么多，你赚的这么少？虽然你也在盈利，但我还是要责备你，让你好好总结经验教训。”

李嘉诚认为美国企业的战略有它的优点，可以应付急速的经济转变。但也有缺点，如在对待人才的战略上，有些不通人情，业绩不太好时他们就会进行大规模裁员。中国是人情社会，太不通情理是不行的，员工会说你没有人情味，感觉自己没有安全感，这样就会对公司发展有影响。我们糅合两者的优点，借鉴国外企业的战略，再加上中国人的人情理念，以求激发出员工最大化的干劲和热诚。世界上没有完全相同的两片树叶，同样也没有两家完全一样的公司。别人为自己的企业量身打造的战略思维再怎么成功，那也是适合别人企业的，如果自己的企业硬要生搬硬套，也就只能像是穿了不合适的鞋子一样，非常不舒服。

每一家企业管理者都要时刻去考虑，企业适合走什么样的道路，适合什么样的战略，而不是一味模仿别人。只有适合自己的战略，才能让企业如虎添翼，快速地发展起来。

后退是为了更好地前进

当我们伸出拳头击打沙袋时，是直接伸拳击打的力度大呢，还是先将拳头收回然后再击打的力度大呢？很明显是后者。拳头收回，就使用力的距离加长了，这样出拳的力量更大。有时候后退并不是退缩，而是给自己留出更多的空间施展，从而前进得更远。

后退是一种暂时的避让，这是一种战术，是为了将来更好地前进；后退也可以说是一种曲线前进的方式，当年红军长征就采用了这种战术，从而保存了力量，为后来更好地前进做好了准备。

现实生活中，我们会看到一些在领域内占据龙头位置的企业，在企业发展非常快并占领绝大部分市场份额时却突然撤退。人们对这种行为非常不解，等过段时间，市场饱和，利润降低时，这家企业又突然推出了新的产品，新产品有很大的市场需求，这家企业又能够继续独领风骚。退出市场并不是盲目的，而是预见到市场的发展，腾出手来为以后的发展打下基础，这样危机来临时就能立于不败之地了。

后退的战术在战争中是经常用的，如诱敌深入时，往往要伪装战败，以便吸引敌军侵入。等敌军进入包围圈时，便集中有效力量歼灭敌军。

春秋初期，诸侯争霸，晋楚两国都是强国，为了争夺霸主地位，两国间早晚会有一战。公元前623年，楚国决定先发制人，派遣大将子玉率师攻打晋国。同时，楚国还胁迫陈、蔡、郑、许四个依附于己的小国出兵协同作战。

晋文公知道，虽然晋国经过多年的休养生息，国力逐渐强大，但还是比不上一直都是强国的楚国。如果两军正面交锋，晋军肯定不是对手，更何况还有陈、蔡、郑、许四个小国的军力呢。再加上当年晋文公流亡时，楚国曾经收留过他一段时间，楚国对他还是有恩的，所以他决定让部队后退，一来暂避楚军的锋芒，二来报答楚国当年的收留之恩。他说：“当年我被迫流亡国外时，楚国先君对我以礼相待。我曾与他有约定，将来如我返回晋国，愿意两国修好。如果迫不得已，两国交兵，我定先退避三舍。现在，子玉伐我，我当实行诺言，先退三舍（古时一舍为三十里）。”晋军撤退90里后，就来到了晋国的边界城濮，这里地势险峻，易守难攻，可以当作天险防御敌人。等到楚国大将子玉派兵追到城濮时，晋军已经摆好了阵形。

后退九十里，为晋军赢得了时间，晋文公也通过这段时间弄清了楚军的部署。楚军分为左、中、右三军，右军是陈、蔡两个小国的士兵，他们本来就是因为畏惧楚国的威严才发兵的，因而在这场战争中不会卖力，可以说楚军的右翼相对薄弱。子玉的想法是让小国的士兵打头阵，等到与晋军恶斗时，楚军便收渔翁之利。子玉命令右军在最前，而楚国最精锐的部队则留在最后。

楚国右军被迫去攻击晋军，本以为会有一番惨烈的厮杀，没想到晋军稍作抵抗便逃亡了，右军士兵以为晋军不堪一击，于是紧追不舍。然而，追到一个山谷时，突然杀出一支晋军军队来，驾车的马匹都蒙着老虎皮，右军的战马却当成了真老虎，四处逃窜，右军驾车的士兵控制不住，阵形大乱，晋军趁势灭了楚右军。晋文公让士兵穿上右军士兵的服装，冒充右军士兵，向子玉报告说晋军已败，请元帅快速出兵追击。子玉望向远方，只见晋军后方烟尘四起，于是便下令进军。

结果楚军陷入了晋军的包围圈，子玉这才知道自己中计了，于是急令突围。虽然最后突围成功，但部队伤亡惨重，不能再对晋军产生威胁，只好悻悻回国。

这就是历史上以少胜多的晋楚城濮之战，这一战之后，晋国夺取了霸主地位。晋文公之所以后退，并不是因为害怕楚国，而是为了更好地前进。后退三舍，能够躲避楚军的锋芒，同时收买了天下人心，所以以退为进的战术是值得学习和掌握的。

三十六计中有一个走为上的计谋，这个计谋很多时候是被用来保命的，但在军事战争中，这条计谋被广泛应用，很多将领就是凭借这个计谋战胜了敌军。扩展到企业经营上，“走”同样是一种很高超的战术。如果企业某一种产品市场表现不佳，但是又耗费了企业过多的资源，那么不妨将这款产品下架，以便节省出更多的资源和资金，去研发更好的产品，另辟蹊径，夺取市场份额。

奥克斯集团非常明白“后退是为了更好地前进”这个道理，因此他们采用的是“打一枪换一个地方”的经营战术，产品市场一旦出现了衰退，他们就会急速撤出，保存实力，研发新产品，寻找新方向，以图后进。

1999年，当时政府正在进行农村电网改造，奥克斯投入了重金涉足电表生产行业，并扩建了好几条生产线。三个月时间内，奥克斯紧急招工近5000人，企业生产电表的数量从80万只提升到200万只，占据了市场绝大部分份额。然而当农村电网改造完成之后，市场对电表的需求急速减少，奥克斯便决定撤出这一市场，把电表厂卖了。

2001年，空调行业发展迅速。奥克斯也瞄上了空调行业，于是投入重金生产空调。并用高薪聘请专业人才，研发先进的技术，降低生产空调的成本。随即用价格战挑战空调行业的各位巨头，奥克斯生产的空调销量急速上升。

如今经过二十多年的发展，奥克斯成了拥有总资产80亿元、员工超过3万名，涉及各个领域的大型制造企业。奥克斯每进入一个行业，都会遵守“后退是为了更好地前进”这一原则，在市场刚被开发时，便重金投资，在市场趋于饱和时，便急流勇退，这招战术，屡试不爽。奥克斯速度提升了自身的名气，成为知名企业之一。

企业经营过程中，不可能所有的产品都会取得预期的成绩，有时一些产品可能会给企业带来损失或者过多的压力，而且在未来一段时间内不会有可观的改变，在这种情况下，就要及时“刹车”。有时企业遇到较为强大的竞争对手时，而企业又没有成功的希望，这时也应该果断地退让，积极主动地调整企业的经营方向和产品结构，满足新的市场需要，赢得市场。

企业在面临困境时与其苦苦地坚持，不如学会后退，后退并不是承认失败，而是给企业更多的空间和时间去改正错误，从而在将来更好地进军。以退为进是一种非常好的战术，也是企业管理者应该掌握并且娴熟运用的。就像是跳高跳远，后退助跑总比直接跳的成绩要好很多。

谨防“富不过三代”的魔咒

纵观古代历史可以得知，“一治一乱”几乎是中国历史的定律，为什么一个王朝建立几十年或者几百年之后，就会重新迎来一段四分五裂、战争不息的乱世呢？这就是因为古代的管理者不能够实事求是，与时俱进，不能根据时代的发展，制定新的战略战术，导致社会矛盾加深，从而走向了灭亡。

对于企业来说也是如此，如今市场竞争越来越激烈，如果一家企业不能实事求是、与时俱进地调整企业的战略和战术，那么企业就会面临着被淘汰的危险。事实上，商场上每天都在上演着“兴衰成败”的戏码，这也就是为什么百年企业会这么少的原因。

既然知道造成“兴衰成败”的原因，我们就要去打破这个“生死循环”，而最好的方法就是实事求是、与时俱进。在制定企业战略时要从市场环境的实际出发，管理者要认真分析、实事求是。同时也要根据市场竞争情况来决定企业要采用的战术，而不是照搬别人的经验。然后在实施战术的过程中，密切关注市场的变化，及时调整企业的战略和战术，做到与时俱进，这样才能确保企业屹立不倒。

IBM被称为是美国的蓝色巨人，一度是美国企业的象征，但它也有过困难的时期。由于在制定战略时没有做到实事求是、与时俱进，结果不仅错失了发展的机遇，而且让企业损失惨重，差点倒闭。

从1982年到1985年，IBM的PC机占据了全球个人电脑市场份额的一半还多，凭借优秀的产品，IBM所向无敌，根本不把其他企业放在眼里。不久之后，市场上开始出现了兼容机，但IBM管理者认为自家生产的电脑能够主导个人电脑市场，因而IBM不需要生产兼容机。令IBM失望的是，兼容机获得了市场的肯定，慢慢挤占了IBM的份额。正是由于IBM不与时俱进，仍然守着过去的成功经验不放手，让企业失去了一次前进的重要机遇，从而在个人电脑领域败下阵来。到了1992年，IBM裁掉了约20万员工，企业亏损惨重，并且这个时候微软开始兴起。错误的战略让企业蒙受了巨大的损失，IBM请郭士纳担任CEO，希望他能够挽救公司。

郭士纳上任后，开始根据市场情况调整IBM的战略和战术，公司经营的重点由PC机转向软件和服务。这次战略调整使IBM逐渐走出了困境。自那以后，IBM就格外重视实事求是，与时俱进，同时根据时代的发展不断调整公司的战略。在1996年，IBM提出了“电子商务”的口号，这个战略是非常成功的，带动了整个IT业发展。当其他企业还在摸索电子商务时，IBM又提出了“E-Business on Demand”的口号，勾勒出了未来电子商务的发展蓝图。IBM之所以能够一次又一次走在时代的前沿，走在众多同类企业的前面，就是因为IBM始终实事求是、与时俱进，不断调整自己的战略和战术。

很多企业之所以能够始终兴盛，是因为他们的战略既符合市场需求，又符合公司的实际情况。而很多有名的企业之所以倒闭，就是因为他们不能实事求是、与时俱进地调整公司的战略和战术。

如果还将思路放到过去，看不到市场的变化和发展规律，那么制定出的战略就是不合理的。这样企业的资源就不能得到合理的利用，不但造成浪费，甚至会导致企业破产。战略制定之后，并不能一劳永逸，而是要时刻关注市场的变化，及时调整战略，否则当别人都在采用新方法、新技术时，你还守着旧技术、旧方法，难免会被淘汰。

同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，创建于清康熙八年，也就是公元1669年，至今已有300多年的悠久历史。从过去的小药铺发展为如今能够生产24个剂型中成药，经营800多个品种中药材、3000余种饮片的大企业，获得了巨大的成功。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2006年实现主营业务收入30亿元，净利润13亿元。

百年老店已经是很少见的了，何况是三百多年呢？同仁堂为何没有陷入富不过三代的“魔咒”当中呢？这是因为他们能够始终做到实事求是、与时俱进，不断地调整企业的战略，让企业能够顺应时代的需求，从而获得生存，并谋求更长远的发展。

多年以来，同仁堂守持“同修仁德，济世养生”的堂训，不断开发新品种，把同仁堂祖上传下来的经典药材乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等进行市场化运作，加入到市场竞争的行列中去。为了与时俱进，同仁堂将业务扩展到营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关产业，并提供相关的技术咨询、技术服务等等。这些经营方式和服务手段都是古时候没有的，但是在现代，这些都是患者们最需要的。随着时代的变迁，不断满足患者的需要，这就是同仁堂能够屹立至今的诀窍。

通过不断调整企业的战略，同仁堂如今已经由过去的给皇帝看病的药铺，发展成为一家现代化的跨国公司，为全世界各地的人提供服务。三百年间，很多制药企业成立、破产，同仁堂却始终屹立不倒，这不得不说是一个奇迹。这无疑与同仁堂的战略密切相关。

越是时间悠久的老字号，越难以适应时代的变化，一旦战略调整不及时或者调整失误，就会被历史和商业向前发展的滚滚洪流所淘汰。同仁堂之所以能够从大清前期的太平盛世崛起、顽强挨过各种动乱直到经济全球化的今天，无疑在于他们始终与时俱进，勇于冲破传统商业模式的桎梏，调整企业的战略，才不被时代和市场抛弃，才能一直适应市场的竞争，一路辉煌走到今天。

因此，企业要想在商战中始终保持优势，或者适应市场的需要，就要实事求是，根据企业的情况来制定合适的战略。同时也要根据时代和市场的变化，做到与时俱进，及时调整企业的战略。

第二章 情报收集：信息决定企业的存亡

情报就是财富

这句话就是大名鼎鼎的沃尔森法则，无数企业受到了这条名言的影响，无数的企业家将这条名言奉为圭臬。也许有人不相信，不能理解为什么这样一句武断的话会成为众多企业家的座右铭，但这确实是真的。

其实，《孙子兵法》中也有一句类似的名言：“明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”这句话的意思是，圣明的君主和杰出的将领之所以能够战胜敌人，获得成功，是因为他们总是先知先觉。

他们之所以能够先知先觉，当然不是因为他们会魔法卜算，而是因为他们比别人更加重视情报的收集而已。事实上，信息与情报对于战争决策者来说是至关重要的，它对战争的胜负有决定性的影响——谁掌握了信息与情报，谁就能掌握战争的主动权。

发生于1756—1763年间的七年战争是欧洲历史上的一场大规模战争，当时欧洲的主要强国均参与了进来，这场战争共造成了90万到140万人死亡。

普鲁士与奥地利之间的战争是欧洲大陆的主战场之一。虽然普鲁士最终成为了七年战争的胜利者之一，但1760年也许是普鲁士国王腓特烈二世感觉最消沉无望的一段时间，因为在这一年，普鲁士在战场上屡屡遭挫。此时普鲁士分布在各个战场的兵力加起来只有11万，而与他对阵的奥地利的道恩元帅则兵多将广，以至于他敢于分出两支部队，分别由劳顿和莱西将军指挥，与主力配合作战。

腓特烈二世面临的是以一敌三的窘境。亟欲改变这种状况的腓特烈二世想要将对面道恩元帅的主力部队甩开，捕捉莱西将军4万人的军团，并将其一举歼灭，虽然成功地夺取了莱西的辎重，却让莱西趁机逃脱了。为这场小胜所付出的代价则让腓特烈二世无法承受，就在腓特烈二世与道恩和莱西缠斗之时，普鲁士留守在西里西亚的军队被劳顿消灭，1.2万人全军覆没，主将被俘。8月，莱西、劳顿、道恩三军大会师，兵力达到了腓特烈二世的三倍，奥军有11.5万大军，而普军只有区区3万人，虽然普军的战斗力更强一些，但兵力上的绝对劣势是无法弥补的。这一次，道恩必要置腓特烈二世于死地。

事实上，对于普鲁士来说，战争的形势发展到这个地步，已经是一局死棋了，如果没有某些异乎寻常的事情发生，他们输掉这场战争就只是时间问题。问题是，如何才能寻找到那个让战争出现转折的机会呢？方法只有一个，那就是随时提高警惕，不放过每一条可能造成改变的情报。然后，静待运气的光临。

腓特烈二世的运气不错。1760年8月的一个晚上，腓特烈二世坐在自己的军帐中听部下们报告那些令人沮丧的战况，心情十分沉重，他手下的将领们对于如今的形势也都是一筹莫展。突然，帐篷外传来阵阵骚动，透过黄昏的薄暮和摇曳的营火，腓特烈二世和他的将领们看到哨兵带着一个步履摇晃、口齿模糊不清的人走进了帐篷。这个人浑身酒气，叫嚷着要见国王，哨兵们看他没有什么恶意，便带他来觐见。

这个时候的腓特烈二世最想听到的就是能够让他的军队脱险的消息，因此他不愿意放过任何一丝可能。虽然有些人提议赶走醉汉继续开会，但他还是下令把那名醉汉带进来。最后的结果证明，这是一个关键而聪明的决定。那醉汉是一个在奥地利军中效力的爱尔兰人，因为常年受到长官和同袍的歧视，才在一次醉酒之后逃离了军队。为了报复自己受到的不公正待遇，这个爱尔兰人来到了普鲁士的军营求见腓特烈二世，并将所知道的有关奥地利军队的一切都告诉了腓特烈二世，这其中就包括奥地利军队计划于当晚秘密突袭普鲁士军营的消息。

听到这个消息之后，腓特烈二世大惊失色，赶紧调动军队神不知鬼不觉地将营地转移到他处，以原本的军营做诱饵，一举大败道恩元帅，并且乘胜追击，打破了奥地利军队看似坚不可摧的包围圈，一举扭转了战场的局势。

当年在官渡，曹操坐困愁城，但在听闻许攸来投的时候大喜过望，倒履相迎，最终在许攸带来的情报的指引下亲率轻骑火烧乌巢，一举击溃袁绍大军，赢得了官渡之战的最终胜利。腓特烈二世的这个战例与经典的官渡之战可谓有异曲同工之妙。曹操与腓特烈二世在时空相隔的两场战争中能够不约而同地反败而胜，便是得益于他们对于情报的重视，如果腓特烈二世赶走了醉汉，如果生性多疑的曹操没有相信许攸，那么世界历史绝不会是现在这般模样。由此可见，无论是古代还是近现代，情报对于战争的成败都是至关重要的。

正所谓商场如战场，在战场上，一条至关重要的情报便可以决定一场战争的胜败，而在商场上，一条信息便能够决定一家企业的生死存亡。当今社会，产品更新换代的速度日益加快，企业必须做到反应灵敏，情报快捷，才能在市场上领先一步，否则就会贻误商机。很多成功企业都是因巧妙地、合理地、科学地发挥了情报的“魔力”，实现了情报的价值，才创造出许多“一条情报救活一家企业”的奇迹。因此，研究情报价值的最佳实现形式实乃当今企业家的必修之课。

提到造船业，我们必然会想到奥纳西斯。奥纳西斯是闻名于世的希腊船王，但年轻时，他曾经是流浪在阿根廷的穷小子，正是由于他慧眼识珠，发现了机遇，才使得他白手起家，创造了一番伟业。

由于世界局势不稳定，1929年，阿根廷出现了严重的经济危机，工厂倒闭、工人失业、民生凋敝、百业萧条，海上运输业也在劫难逃，可谓陷入了一个看不见底的深渊。

面对这样的环境，所有人想的就是退，尽可能地减少损失。然而，奥纳西斯没有这么做。一次，他得知加拿大国有铁路公司为了渡过危机，准备捐卖产业，其中6艘货船10年前价值200万美元，如今每艘仅以2万美元低价出售。

得到这个消息，奥纳西斯兴奋得手舞足蹈，立刻买了机票，奔赴加拿大谈这笔生意。他的这一举动令同行们瞠目结舌，认为他太不理智了，这无异于把钞票白白抛入大海，经济危机让每一个人都在想尽办法卖东西换钱，只有他还傻乎乎地用钱去买东西。

不过，众人的劝说，奥纳西斯并没有放在心上，因为他看到，经济的复苏和高涨终有一天将会代替眼前的萧条，随着经济的振兴，货运运输必将重新获得高额利润。于是，他果断而坚决地做了下去。

果然，不出奥纳西斯的所料，经济危机过后，海运行业迅速恢复了生机和活力。一夜之间，那些从加拿大购买的船只身价比过去高出了数倍。奥纳西斯毫不犹豫，将它们全部卖出，一下子收入了上千万，立刻成了海上的航运霸主。

在信息社会中，人们都把情报看作是“无形的财富”，如果管理者能在浩瀚的信息海洋中，及时、准确地捕获有益的情报，推断出发展趋势，确定自己的经营方式，做出准确的决策，就能够为企业带来巨大的成功。如果信息滞后或者得到了错误的情报，就极有可能导致企业走向失败。

现在回过头去再看沃尔森的那句名言，是否还会觉得它武断？“情报就是财富”，其含义并不是说情报简单地等于财富。面对诸多情报，企业家应善于捕捉发掘情报的价值所在，并在第一时间做出科学的决策。你能像腓特烈二世和曹操那样相信情报的力量，并且能像奥纳西斯那样有足够的魄力去使用情报，情报才会为你带来财富。

好的领导人必须是情报大师

当今世界市场上企业与企业、国与国之间的竞争，说到底是资源、科技和人才的竞争。而这三大要素之间，有一根无形的线将它们彼此串联起来，那就是信息。

在上一节中，我们已经了解了情报对于军队和企业的重要意义，也知道了只有通过科学的决策，情报才能发挥其最大的价值。事实上，情报并非是神秘而难以捉摸的，其实质不过是事物与事物之间差异的反映而已。

至于决策，根据管理学的说法，现代企业管理主要侧重于经营，而经营成败的关键就在于决策，可以说，决策是现代企业管理的核心。决策，从名词词性来看，指的是已做出的策略；从动词词性来看，指的是决策过程。企业决策是企业的管理者根据自身和环境条件所取得的大量情报，通过综合、归纳、抽象、分析等手段来为企业制定未来实践的方向的过程。

由此可见，任何一个决策的诞生都离不开情报，情报是决策诞生的前提。联想我们上一节的案例，如果没有醉汉的通风报信，腓特烈二世又如何能够做出将军营作为诱饵设置伏兵的决策？如果没有许攸的倒戈，曹操又如何能够做出主动出击，火烧乌巢的决策？如果得不到加拿大国有铁路公司准备卖船的消息，奥纳西斯又如何能做出调集所有资金收购货轮的决策？在这一过程中，完成的是信息和情报的交换，任何一个决策都是决策人将大量情报进行推演之后得出的结论。

事实上，在进入信息社会之后，科学决策正在越来越多地取代经验型决策，而做出科学决策的依据就是情报。越是权力大的领导，就越发依赖情报的获取，越是忽视情报，做出错误决策导致的损失就越大，所谓“一将无能，累死三军”就是这个道理。所以，真正的领导必须是情报大师，他的脑子就是情报的分析机，就是决策的思想基地。为了达到决策目的，首先要有充分地占有信息作为分析的依据，提出目标并分析问题的状态；然后提出各种行动方案，找出评价方案的准则，列出各种可能出现的自然状态，以及它们发生的可能性；最后确定决策方案，开始着手准备实施。

在20世纪90年代，春兰是中国空调行业的霸主。据春兰集团老总陶建幸回忆说，当时春兰光在空调一项上，1994年全年就赚了近20亿元。但是，陶建幸并没有因此满足，他通过各种渠道获取信息，试图掌握市场的发展趋势。

通过对市场调研数据的分析和整理，陶建幸意识到家电行业的发展已经进入了瓶颈期，无论空调冰箱还是彩电，市场早晚要萎缩，利润早晚要下跌。他认为，春兰仅仅在空调的基础上依赖彩电、冰箱等产品的横向发展，即使做到极限，也不过区区几十亿元，这与春兰号称要做到数百亿元的规模相距甚远，相比之下，摩托车、汽车在中国是朝阳产业，发展空间有目共睹。

于是，陶建幸下定了决心，从1994年开始，春兰没有再在空调上多投入一分钱，而是把钱都投在了摩托车和汽车行业上。1995年，春兰投入了20多亿元，兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了进军摩托车、汽车市场的第一步。之后春兰又以7.2亿元收购了举步维艰的南京东风汽车公司，在中型卡车市场小试牛刀。

在市场经济体制下，激烈的市场竞争让处在转型期的春兰体会到了什么是“逆水行舟，不进则退”。由于在几年之前，空调就已经不是春兰重点发展的产品了。因此在2002年，之前所欠下的“债”来了一个总爆发，春兰股份的业绩整整下滑了45.11%，差一点跌破证监会划定的业绩预警警戒线。

但即便如此，春兰并未遭遇太大的危机，因为经过这些年的发展和经营，春兰在汽车制造业内已经占据了相当的份额；2000年10月，春兰卡车冲进了国内卡车销售榜的前3名，当年的纯利润高达两个亿。陶建幸果断的决策和义无反顾进军摩托车、汽车市场的决心终于得到了回报。

春兰集团在进入21世纪之后的成功转型得益于老总陶建幸早在1994年就做出的转型的决策，而陶建幸能够做出这个关键性决策则是他多年以来坚持不懈地收集市场数据的结果。正是这些关于市场的现状和未来发展的关键情报，为陶建幸带来了“家电产业已经进入瓶颈期，而摩托车、汽车产业即将迎来大发展”的重要结论。

作为一家企业的掌控者，做出有效决策是你必须要完成的一项任务。然而，即使是最优秀的领导也不可避免地会做出一些错误的决策。对此，钢铁业巨头肯·艾佛森有过一段精辟的论述：“在一群优秀的领导者当中，他们所做的决策平均也有百分之四十是错误的，最糟糕的领导的决断则有百分之六十是错误的。”在艾佛森看来，最好的和最差的之间只有二十个百分点的差距。因此，企业管理者应该建立起一种强烈的自尊心，积极地督促自己少犯错误，以求减少失误。德国决策大师马克宾白认为，管理者决策失误的主要原因包括以下几点：1. 我们的判断、估计数字通常会受到制度上偏差的干扰。2. 我们会过于自信。我们自认所了解的比我们实际所了解得多。这表示我们审视了过少的情报，问错了问题，在判断上无法从事紧要切题的思考。3. 我们所依据的是最现成的、随手可得的情报，而不是那些最有价值的情报，特别是在现成情报是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。4. 我们把未知部分的估计数字与我们已知的事项联系起来，而且通常会怠于对其他因素做充分的调整。

因此，为了收集情报，我们务必在刚起步时就自问下列三个紧要的问题：1. 我们对这种情况或这个问题真正了解多少？2. 我们的情报可靠吗？真的具有代表性吗？3. 我们的估计与判断准确吗？我们是否过度依赖一个轻易可得的现成数据？

如果掌握了正确的思路，管理者完全可以把错误率降低，正确的思路是决策时对信息的分辨与运用，以求指导决策、预测危机的准确无误。

基于管理者在收集情报时的一些缺陷，在开始决策之前，我们必须先评估哪些情报是有用的。情报不是越多越好，有时候过多的情报并不能提高决策的成功机会，反而给决策造成困扰。因此必须依据情报，针对决策目标之间的关联性以及相对重要性来判断哪些情报是需要的，又有哪些是可以忽略的。

我们可以通过多种渠道来处理情报。比如，被动性感官接触，主动性学习记忆、互动性交流启发、思考中感悟升华等。同时，积极地运用智囊团作外脑，通过高科技手段去分析直接或间接的情报。所以，调查论证是制定决策的必要条件，亲自调查掌握的情报越准确，就越有助于我们制定出切实有效的决策。

情报的隐性价值更有用

军事领域有一个著名的典故。

1757年，2.2万人的普鲁士军队以少胜多，打败了法国苏比兹亲王率领的法奥联军4.2万人。这次战役便是欧洲七年战争中著名的罗斯巴赫会战，这次战役的普鲁士军队统帅就是之前提到过的依靠一个醉汉的情报反败为胜的普鲁士国王腓特烈二世。战后，腓特烈二世邀请一名被俘虏的法国军官与其一起共进早餐。席间，年轻的法国军官诚心诚意地向腓特烈二世请教用兵之道，腓特烈二世放下餐刀说：“这次战役胜利的秘诀在于，贵国元帅有二十个厨子却没有一个间谍，而我有一个厨子和二十个间谍。”

事实上，这绝不仅仅是腓特烈二世的吹嘘之词，在战争结束后，腓特烈二世将自己的战争思想整理成书，书中写道：“我总是能够提前知晓敌人的想法，因此，即便在军队人数处于劣势的情况下，我依然可以取得战争的主动权。”

普鲁士人的记述印证了情报搜集的重要作用。但重视情报搜集工作的，绝不仅仅只有普鲁士人。

1930年12月30日，中国工农红军在龙岗全歼了国民党军第十八师，赢得了第一次反围剿作战的胜利。为了庆祝这次来之不易的胜利，毛泽东特意填词一首：“万木霜天红烂漫，天兵怒气冲霄汉。雾满龙岗千嶂暗，齐声唤，前头捉了张辉瓒。”

张辉瓒就是国民党第十八师的师长，中将军衔。而帮助红军活捉张辉瓒的，则是从国民党军那里缴获的一部电台。

事实上，这并不是红军第一次缴获电台，当初红军攻打文家市的时候也曾缴获过一部电台。但是当时的红军战士文化程度不高，不知道电台是什么东西，看着这个“吱吱哇哇”乱叫唤的家伙，还以为是炸弹，大家一通乱砸，让电台变成了废铁。

就这样，红军错过了这个获取国民党军事情报的大好机会。听说此事之后，红军指挥部大为恼火，干脆下令：“以后再缴获到不懂的东西，不准破坏，一律上缴总部！”

龙岗之战活捉张辉瓒，最先打进去的是黄公略红三军的十八师，这是一支刚刚由地方游击队整编起来的“杂牌军”。游击队自由散漫惯了，也不是特别看重军令，结果这次在他们的缴获物资里又有一部电台，战士们不懂，又开始砸他们看不懂的东西，结果把电台的电池、充电机和发报机都给砸坏了，就只有无线电接收机幸免于难，被送到了红军总部，红军终于有了“半部”只能收不能发的电台。

这部电台虽然只有一半功能，但还是派上了大用场——它立的第一功就是帮红军锁定了张辉瓒所在的位置。张辉瓒被捉之后，国民党第五十师谭道源部十分恐慌，不顾友军，拼命向东韶逃窜。电台监听到这一重要信息之后，红军指挥部立即下令红军各部星夜赶往东韶埋伏，果然在那里等到了第五十师，结果俘敌4000余人。

半部电台成为了红军战士俘获中将师长张辉瓒、击溃国民党第五十师的“向导”，而这一切的源头，则是红军指挥员对于情报搜集工作的绝对重视。

关于情报对于企业的重要作用，前面我们已经叙述得非常详细。事实上，为了千方百计地搜集情报，很多企业都建立了专门的情报部门。

1986年，美国竞争情报从业者协会成立，从那时起，竞争情报发展成了一个新兴的产业。美国《财富》杂志所列出的世界500强公司中，有90%都成立了自己的竞争情报系统，这些系统将来自企业自身、市场需求、战略联盟、竞争对手和竞争环境的原始信息转变为准确的、相关的、实用的战略知识，以满足决策者了解经营管理环境的需求，从而能够制定出在竞争中赢得优势的战略规划或战术计划。

日本企业对情报尤其重视，1992年，日本工商竞争情报专家协会成立。名满日本的大企业如索尼、丰田等公司已经和英、美、法、德等国子公司的全球情报网络系统建立了连接，从而方便从全球捕捉最新经济信息，为公司制定全球市场扩张战略发挥了重要作用。同时，为了拓展市场，日本中小型企业也相当重视企业竞争情报系统的网络化，以协作生产的大企业带动自己企业竞争情报系统的发展。

日本经济为何能后来居上，以至于欧美人看到他们超乎常规的发展，惊呼他们为“可怕的生产者”“可怕的日本人”？若对日本进行仔细的分析，就能发现在它发达的经济背后有一个强大的信息网络作支撑。

伴随着世界知识经济的出现，很多发达国家的大型企业都先后建立了自己的情报系统，企业对信息的开发利用也随即由信息管理向知识管理方面转变，也就是说，不是简单地利用信息，而是经过人的智力，使信息变成具有更高职能的情报。在最先进的管理理论当中，情报管理不仅要管理那些显性的知识，还要管理那些隐性的知识，并将二者有机结合，形成一种新的知识，为企业经营决策提供支持。这种能为企业提供战略决策的信息和思想的系统就是企业情报系统。

要想让企业建立比较完善的情报搜集系统，需要做到以下几点。

1. 建立专门的情报搜集部门。

顾名思义，情报搜集部门的唯一职能就是搜集企业所需要的相关情报。在机构人员配备上应短小精悍，相关人员应具备一定的情报分析能力，这种能力包括较高的文化素养、必要的专业知识和一定的工作经验。具体可以根据需要设立多个小组或多个专业人员，分别负责市场、竞争对手、企业内部等不同领域的情报搜集工作。

2. 对搜集到的情报进行专业分析。

搜集足够的信息只是获取有用情报的第一步，为了能够提高信息的含金量，企业需要有专门的部门对搜集来的信息进行分析和研究，对于这个部门，我们不妨称其为情报调研室。事实上，在现代军队当中，同样也会有专门负责情报分析的参谋人员。

情报调研室的职能是“加工”情报，也就是把从各方面获取的情报信息进行综合的分析研究，并将研究的结论提交给企业的决策层，作为其决策时的参考依据。情报调研室的工作可以更好地将情报的整体效益、连锁效益充分发挥出来，增加情报的使用范围和使用价值，使之能全程为情报使用者提供导向作用。

3. 设立首席信息官。

首席信息官又叫CIO（Chief Information Officer），其角色定位相当于军队中的参谋长。CIO的主要职能是负责企业对情报的搜集、分析判断、研究整理、贮存，为决策提供情报支持和对一些事物做出判断结论。与此同时，CIO也需要负责跟踪市场和竞争对手的情况。CIO在企业中应有参与企业重大决策的权力，地位相当于副总，主要负责企业情报搜集部门和情报调研室的管理工作。

以上三部分，构成了企业的情报搜集系统。正所谓“知己知彼，百战不殆”，企业只有真正拥有了完善的情报系统，才能在最大程度上避免决策失误，在现代激烈的市场竞争中争取到有利的位置。

抓住情报带来的机遇

情报是企业经营最宝贵的资源。掌握一条情报，就可以掌握先机，抢占市场，或者是在竞争对手采取行动之前，率先有所准备；同样，如果失去一条情报，也就意味着，有可能会错失一个对企业发展最好的机遇。

如果一个企业在经营的过程中，能够充分认识信息的重要性，将情报看作是进行决策的一项重要资源，并且培养出获取信息、及时行动的精湛本领，那么在企业管理者手中，就无疑拥有了一张有力的王牌。根据情报，我们可以及时根据环境，调整自身的经营战略，从而使自己永远屹立于时代变化的前沿；也可以时刻掌握好竞争对手的动向，并能根据对手的情况，及时采取对自身发展有利的应对措施，从而使企业发展保持长久稳定，长期立于不败之地。

金女士是一位传奇性的商人，她的传奇性在于她曾是一名遁入空门、皈依释家的女尼。

1991年9月，金女士代表新街服装集团公司在上海举行了隆重的新闻发布会。在返往南昌的列车上，在和同车厢乘客的闲聊中，她偶然间获得了一条非常重要的信息。

一位乘客在闲聊时对金女士说：“我在北京见过一位老太太，这个老太太原本是清朝末年一位员外的夫人。其实吧，这个老太太没有什么出奇之处，但是她有一样宝贝，她这件宝贝是一身衣服。这身衣服可了不得，是用白色和天蓝色真丝缝制的，白色上衣绣了100条大小不同、形态各异的金龙，长裙上绣了100只色彩绚烂、展翅欲飞的凤凰，被称为‘龙衣凤裙’。”

听到这番话，从事服装行业多年所练就的本能让金女士心中一动。她先是不动声色地问：“这龙衣凤裙真有这么玄？”那个人不服气地说：“当然了！我跟你说，那位员外夫人现在还健在呢！不信你可以自己去看啊！她就住在……”就这样，金女士得到了员外夫人的详细住址。

得到这条消息之后，金女士欣喜若狂，她马上改变了自己的行程，马不停蹄地找到那位近百岁的员外夫人。作为时装专家，当金女士看到那套色泽艳丽、精工绣制的龙衣凤裙时，也被惊呆了。

当金女士得知这位老太太现在过得相当拮据的时候，金女士毫不犹豫地拿出了5万元现金，当场买下了这套稀世罕见的衣裙。回到厂里，她立即选取上等丝绸面料，聘请苏绣、湘绣工人，在那套龙衣凤裙的款式上融进现代时装的风韵。功夫不负有心人，历时一年，设计师制成了当代的龙衣凤裙。紧接着，在广交会的时装展览会上，“龙衣凤裙”一炮打响，国内外客商潮水般涌来订货，订货额高达1亿元。

如果换成一般人，这个意外的消息顶多不过是茶余饭后的谈资罢了，根本不会意识到这套龙衣凤裙当中蕴含着多么巨大的商机。知道那件“龙衣凤裙”的人虽然不会太多，但肯定也不在少数，但为什么只有金女士才与之有缘呢？用上帝偏爱金女士来解释显然没有道理。最根本的原因就在于作为一个企业经营者，金女士有着敏锐捕捉信息的意识。她多年经营服装行业的经验，她敏感的洞察力，她及时果断的行动力，这些最终决定她能够把握住这样一个对她非常有利的机会。

只要对世界经济稍有涉猎的人，都不会对约翰·皮尔庞特·摩根这个名字感到陌生。摩根从一个无名小辈，发展成为纽约市华尔街的第一号人物，并用摩根财团的经济实力掌控了整个美国的政治经济命脉。他之所以能够取得如此的成就，与他敢于冒险，善抓机会的性格是分不开的。

南北战争时期，一位素昧平生的陌生人来到华尔街专程拜访摩根，这人比摩根大两三岁，名叫克查姆。跟克查姆谈了没几句，摩根就发现这个人果敢机智，很有才华。两人都有一种相见恨晚的感觉。“有一笔黄金买卖，想不想干？”谈话深入之后，克查姆忽然这样问摩根。原来，克查姆的父亲是华尔街的投资经纪人，克查姆从他父亲那里得到一些消息，最近一段时期，北军伤亡惨重，因此，政府准备出售200万美元的战时国债。

这个消息对于摩根来说，是相当及时也是至关重要的。因为摩根深知，在生意场上，必须得有可靠的消息来源做保障，同时，还要具备冒险的精神，只有这样，才能从交易中牟取暴利。“能赚钱，为什么不干？”面对送上门的良机，摩根浓眉下那双深不可测的蓝色大眼睛立刻闪烁出喜悦的光芒。

在克查姆的建议下，摩根立即同在伦敦开公司的好友皮鲍狄先生打了个招呼，两家公司合资秘密收购了总价值高达400万到500万美元的黄金。摩根将其中一半黄金给皮鲍狄汇往伦敦，另一半自己留下，并且在汇款时故意走漏了风声。于是到处都在流传摩根和皮鲍狄疯狂囤积黄金的消息，而此时又恰遇查理斯顿港的北军战败，黄金价格暴涨。摩根等的就是这一刻，他马上把自己囤积的黄金全部抛出，成捆成捆的钞票顷刻间全部落入他的钱袋。

摩根的这次成功，在于他将克查姆带来的情报用到了极致。摩根用情报的方式和一般人完全不同，绝大多数人在得到了克查姆带来的情报之后都只会掏出口袋里的钱买国债，然后坐等国债升值兑现。摩根则在情报中看到了隐藏在表象之下的更深层的机遇。摩根做到了别人做不到的事，所以摩根是摩根，所以摩根是无数人学习的榜样。

由此可见，我们身为企业的管理者，在获得有用的情报之后，要充分发挥自己的经验和智慧，利用情报所带来的机遇先发制人，占领市场。这样才能让企业呈现跳跃性的发展，才能为企业发展注入活力。

假情报的“有效”价值

古往今来有作为的军事家大抵分为两种，一种是勇将，一种是智将。勇将们坚信狭路相逢勇者胜，并且善于通过自己的行动来激励部下的士气，使自己的部队爆发出强大的战斗力，一举击败对手。而智将则完全不同，战争在他们的眼里就是一场尔虞我诈的游戏，他们最擅长的便是通过疑兵和假情报操控对手的心理，把对手骗得团团转，最终落入早已设置好的圈套，自己则以逸待劳击败对手。

事实上，在战争领域，利用假情报扰乱敌军判断，进而轻松取胜的战例数不胜数。唐代名将张巡就是利用这种方式，仅用几千乌合之众，便打垮了敌军的数万精兵。

安史之乱初期，叛军气焰很盛，很多州县的地方官吏纷纷叛变投敌，只有谯郡太守杨万石手下的长史张巡率领部下哭祭皇帝祖祠，誓师讨伐叛军。当时，张巡的部下只有临时招募来的两三千人，却能够固守在雍丘城（今河南杞县）死战不退。无奈之下，安禄山派遣自己的心腹令狐潮率4万精兵围攻雍丘城，吩咐他一定要尽快拔了这颗钉子。敌众我寡，张巡率部几次出城发动突然袭击，虽然都取得了一些战果，但还是无力扭转整个战局上的劣势。最重要的是城内的箭矢快要用完了，没有箭矢，这城可就真的没法再守下去了。

在危急时刻，张巡忽然想到了三国时诸葛亮草船借箭的故事，于是有心效仿之。张巡急命士兵搜集秸草，扎成千余个草人，将草人披上黑衣，夜晚用绳子慢慢往城下吊。夜幕之中，令狐潮果然上当了，他以为张巡又要乘夜出兵偷袭，急命部队万箭齐发，射杀敌军。张巡这“草人借箭”之计取得了空前的成功，一夜之间收集了数万箭矢。令狐潮天明后，已知中计，气急败坏，后悔不迭。

可是，张巡的计策还不算完，他还有后招。第二天夜晚，张巡又从城上往下吊草人。叛军见状，当然不肯再次上当，只在营中哈哈大笑。张巡要的就是这样的效果，他迅速命人收起草人在城上吊下500名勇士。这500名勇士在夜幕的掩护下，以迅雷不及掩耳之势攻入敌营，四处放火，打了令狐潮一个措手不及，营中瞬间大乱。张巡趁此机会，率部冲出城来，杀得令狐潮大败而逃，损兵折将，只得退守陈留（今开封东南）。张巡利用自己的一系列计谋成功扰乱了敌军的判断，进而击溃敌军，保住了雍丘城。

张巡就是典型的智将，他并没有过人的勇力，而是以文官的身份带兵。虽然无法身先士卒，但是张巡也有他的长处，那就是善于揣摩敌人的心理。张巡将敌将令狐潮的心理活动摸得一清二楚，他才能通过各种疑兵和假情报迷惑对手，并取得最终的胜利。

张巡的办法其实不算新鲜，他用的是《三十六计》中的一计，叫作“无中生有”。无中生有的“无”字指的是“虚假”，而“有”字指的则是“真实”。无中生有，就是真真假假，虚虚实实，真中有假，假中有真。虚实互交，扰乱敌人，使敌方造成判断失误，我方便有可乘之机。

无中生有之计，“无”是迷惑对手的假象，“有”则是假象掩盖下的真实企图。在商业领域，无中生有之计最主要的应用在于编造足以乱真的虚假商业情报。只要你的假情报足够真，能够让你的竞争对手深信不疑，你的这条计策也就离成功不远了。紧接着你需要做的就是变假为真，化虚为实，出其不意，这样一来，整个计划就可以完美地得到实施了。

1902年11月，亨利·福特一手创办了大名鼎鼎的福特汽车公司，在亨利·福特等人的不懈努力下，福特汽车公司创造了一个了不起的奇迹，成为了汽车制造业的先驱。福特公司的拳头产品“福特牌T型车”大受欢迎，即使公司的生产线24小时不停地生产，所有工人三班倒，也还是无法满足巨大的市场需求量。

福特公司的发展如此迅猛，按说亨利·福特应该相当兴奋才是，但他的心里一直压着一块石头。原来，亨利·福特虽作为福特汽车公司的总裁和决策人，但他仍然不能有充分的自主权去放开手脚大干一场。

在公司创办伊始，亨利·福特用的是拉人入股的方式，因此现在他必须还要考虑到那些股东的利益和想法，否则那些短视的家伙们就会给他找麻烦。亨利·福特觉得，那些股东只是最初时出了点钱，并没有出什么力，现在却一再质疑自己的经营理念，做出种种对福特公司未来发展不利的事，这肯定是不行的。现在，到了该把股权从那些人手里收回来的时候了。但是，公司现在发展得这么好，还有无限的上升空间，那些人怎么肯轻易放弃自己手中的那些“无价之宝”呢？

在一次股东会上，亨利·福特突然宣布自己将辞去公司总经理一职，这个职位将由他的儿子接任。一时间，全场哗然，股东们大吃一惊，随即力劝亨利·福特打消这个想法。但亨利·福特不为所动，表示自己决心已下，不会再改变自己的想法了。

不久，洛杉矶主要报纸上又登出头条新闻：“亨利·福特正在着手准备成立一个新的汽车公司。”这下那些小股东们真的慌了：谁都知道没有亨利·福特就没有福特公司的今天，亨利·福特离开了，这个公司还能再生存下去吗？他那个年轻的儿子真的靠得住吗？公司要是垮了，他们手里原本价值连城的股权一夜之间就会变得一文不值。

就在这时，一个中介商找到了福特公司的这些小股东们，告诉他们有一个“愚蠢”的家伙愿意收购他们手中的股份。股东们此时恨不得赶快把手里的股票脱手，于是纷纷声称只要价钱合理，他们非常愿意卖出自己手里的股权。

其实，那个想要收购股权的“蠢货”就是亨利·福特本人。谈判很快成功了，他仅仅花费了1.06亿美元，就把零散股东手里的股票全都买了回来。这样，整个福特汽车公司就成了亨利·福特的家族企业，他可以由着自己的想法做事了。

只是一个莫须有的烟幕弹，便使亨利·福特的计谋得逞，最终大权在握。

为什么假情报总是可以收到良好的效果？从根本上来讲，放出假情报迷惑对手这一招，所利用的恰恰是人们对于情报工作的重视。只有那些重视情报的人，才会被假情报所欺骗，进而露出破绽，试想一下，如果福特公司的那些小股东根本不在意这些流言，又怎么可能会给亨利·福特留下可乘之机？

因此，我们讲这么多，不是为了单纯地传达一种商业竞争的方式，更是为了传达一个理念，那就是——情报虽然重要，但更重要的是确保情报的准确性。无论何时，重视情报都是一种好习惯，但也永远不要忘记，只有真实的情报才能为我们带来机遇，误信假情报则会将我们的企业带进万劫不复的深渊。身为企业的管理者，我们身负重任，所以为了理想和责任，我们必须擦亮自己的眼睛，可以不去主动骗人，但也绝不能轻易落入别人的圈套。

搭起反间谍的防火墙

出于对情报的重视，间谍这个行当应运而生。间谍的出现可以追溯到几千年前，人类历史上最早最系统的用间理论著作，就是我国的《孙子兵法》。《孙子兵法》将间谍分为因间、内间、反间、死间和生间五种，并且论述了每种间谍的作用和使用方法。因此，当代研究《孙子兵法》的泰斗吴如嵩认为这本书是“微型的军事情报学著作”。

间谍之所以重要，是因为他们的工作成果是使用间谍的一方最想从对手那里获得的核心机密。这些情报的获得，将帮助他们制定出正确的应敌之策，为战胜对手提供信息保障。那些优秀的间谍，甚至能帮助一个国家实现飞跃式的发展。

为了早日结束“二战”，美、英、苏三国首脑于1945年7月在波茨坦举行会议，商讨对日作战的具体事宜。为了取得战后的主动权，杜鲁门总统得意地告诉斯大林，美国已研制出一种杀伤力惊人的武器并成功进行了一次试爆。斯大林对此态度冷淡，并没有表现出浓厚的兴趣。

斯大林当然知道，杜鲁门所说的武器就是原子弹。其实，苏联早已着手研究原子弹，并成立了专门的核武器总局，该局由伊戈尔·库尔恰托夫负责管理，秘密进行原子弹的研制。为了能够在和美国的比拼中不落下风，苏联除了进行技术公关之外，还试图通过各种渠道从美、英科学家那里获得有关美国研制原子弹的详细资料。

经过详细筛选之后，苏联人盯上了一个名叫克劳斯·福赫斯的人。福赫斯1911年出生在德国达姆施塔特附近，父亲与祖父都是当地有名的社会活动家和社会主义者。受家庭环境的影响，福赫斯从小就信仰马克思主义并在莱比锡大学加入了德国共产党。后来，福赫斯到了英国，参加了伯明翰大学的帕尔斯教授实验室，又为英国安全部门服务，从事对纳粹核情报的分析。由于福赫斯拥有物理学博士学位而且办事干练，他很快获得了英国人的信任。

作为一名共产党员，福赫斯一直想为社会主义国家做些事。因此，1941年秋，福赫斯主动找到苏联间谍，以后每隔三四个月，他就把自己所知的研究资料交给德籍苏联间谍乌苏拉·库钦斯卡娅。

1943年9月，福赫斯以英国科技代表团成员的身份前往美国新墨西哥州的洛斯阿拉莫斯，参与大名鼎鼎的“曼哈顿工程”。此时，他已获得苏联政府的初步信任，为了安全起见，苏联安排了美国人霍利·戈尔德为联络员，负责和代号为“查尔斯”的福赫斯接头。

福赫斯在美国工作的这段时间里，多次将研发核武器的核心机密传递给苏联。其中包括铀分离技术、铀弹的尺寸图样和数字算式、炸弹引信结构装置等，为苏联研制原子弹提供了重要的技术支持。

1947年6月福赫斯回到了英国。回国之后，继续向苏联传送与核武器研发的相关书面材料，其中包括温思克尔钚反应堆和化学工厂的技术资料等等。在个人信仰的指引下，福赫斯在很长一段时间里不顾风险地向苏联传送了大量价值连城的情报，而且他的这份工作是完全不计报酬的。福赫斯提供的这些情报，帮助苏联于1949年8月成功研制出了原子弹，比美国预估的时间早了5年。苏联还抢在美国前面制造出了氢弹，在战略上有了和美国平起平坐的资本。“一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这句话非常有名，被人们称作“蝴蝶效应”。在历史的舞台上，福赫斯和他所代表的间谍群体便是影响世界局势的蝴蝶。间谍们本身虽然籍籍无名，但在潜移默化中影响着世界历史的发展，而他们手中的武器就是情报。

事实上，发展到现代，间谍已经几乎成了每个领域都必不可少的“尖端人才”，商业领域更是如此。在商业领域，谁先获得情报，谁就能战胜对手。商业情报可谓是价值千金，各个商家无不想方设法地去获取别人的情报，同时还要千方百计保护自己的机密不被别人窃取。在现代商业中，大多数企业更是基于军队的保密体系来拟定保密计划，搭建起一道道反间谍的防火墙。

大名鼎鼎的IBM公司在很长一段时间之内一直垄断着国际商用电子计算机市场，日本同样有志于发展电子计算机产业，并且有在半导体电子计算机领域赶上和超过美国、挑战IBM霸权的雄心壮志。

然而，IBM的竞争优势并不是一天两天建立起来的，日本公司想要与IBM竞争，也不是一天两天就能做到的事。但计算机行业是高技术行业，如果能够通过特殊手段弄到对方的技术资料，就有可能在短时间内取得长足的进步。

于是，日本日立公司自然而然地就想到了进行商业间谍活动。1980年11月，他们从一个名叫莱蒙德·卡戴特的IBM员工那里搞到了IBM公司的最新产品——308X计算机的27册绝密设计资料中的10册。这些资料在电子计算机领域就好比是武林中的《九阴真经》，哪家公司得到了这些资料，就真的有机会去跟IBM一较高下了。

当然，这只是一个开始，资料残缺不全，作用就会大打折扣，就像黄药师手中的《九阴真经》下半册一样。

为把余下的17册资料也搞到手，日立公司继续采取行动。其高级工程师林贤治给一个名叫马克斯维尔·佩利的人发了一份电报，要求佩利设法搞到其余17册资料。

这个名叫佩利的人曾在IBM公司工作过21年，辞职前曾任IBM公司先进电子计算机系统实验室主任，IBM的很多工程师都是他的老部下。但是，佩利并不是一个唯利是图的人，他知道什么事情能做，什么事情不能做，再加上他原本就对IBM公司很有感情，于是接到电报后，便将此事告诉了IBM公司。

负责IBM安全保卫工作的查理·卡拉汉闻知此事大惊失色，同时心中也暗自庆幸，幸亏日立公司找到的是佩利，要是别人，恐怕还真的有可能禁不住巨额报酬的诱惑，铤而走险，泄露公司机密呢。卡拉汉既然已经知道了事情的真相，便将计就计。他让佩利假意答应日立公司的要求，接近林贤治，搜集日立公司派遣商业间谍窃取商业情报的证据。

1982年，美国IBM公司正式起诉日本日立公司，并提供了充分的证据。很快，在日、美两国政府的积极参与下，1983年3月，旧金山法院判处主犯林贤治缓刑5年，罚款1万美元；从犯大西勇夫缓刑2年，罚款4000美元，并勒令交还其盗窃的全部资料。

如今商业的开放程度越发加深，企业间的合作越来越密切，企业间的信息战也更趋激烈。企业秘密和科技情报将成为商业间谍窃取的重要目标。其中，企业机密关系到企业的命运与生存，与企业的安全和利益息息相关。正像孙子说的那样“无所不用间也”，一个不小心，就可能泄露最紧要的机密。因此保守企业机密是每个企业必须要重视的。

身为企业的管理者，如果连我们自己都不具备保密意识，那么只要有人想要窥探企业的情况，企业也不会再有秘密可言，这样的企业又谈何建立竞争优势，争取做大做强呢？

第三章 思想教育：激发最强大的战斗力

企业是老板的，也是员工的

有些老板认为企业是自己的，想怎么搞就怎么搞，认为员工只是自己雇用的干活的人而已，他们只要服从命令就可以了。这样很可能让员工与公司离心离德，甚至会让员工离职。军队中也存在这样的情况，尤其是军阀混战时代，很多士兵因忍受不了战争的残酷和上级的乱命而选择偷偷逃跑。“逃兵”看似是个贬义词，但是在特殊年代自有其特殊的合理性。当战争是为了满足个人欲望的时候，战争也就没有了必要性，吃粮当兵的人，为了过更好的生活，自然偏向选择逃离。同样，企业老板为了赚钱而不顾员工的生活，自然会被员工所抛弃。只有让员工有主人翁意识，把公司当成自家的公司的时候，员工才能全心全意为公司服务。

毛泽东当年领导部队的时候也遇到了这样的问题，所以，才有了历史上著名的三湾改编。三湾改编对军队内部的组织形式做了较大的调整，其中非常重要的一条就是在部队内部实行民主主义。

在军、团、营、连均设士兵委员会，官长同时为士兵委员会委员。全连士兵大会选举5至7人或9人为连士委执委，推主席一人。以全营人数按每5人举一代表组成全营士兵委员会，推举11人至13人组织营士执委，推举1人为主席。按全团人数每10人举代表一人组织全团代表会，推举17人至19人组织团士执委，推举1人任主席。全军按30人至50人举一代表组织全军代表会，选举19人至21人或23人组织军士执委，选一人为主席，军士执委选5人至7人为常委。

建立各级民主机构，让士兵的意志得以在部队中体现，这样非常有利于决策的正确性。只要士兵认可的决策就能更好更快地推行下去，士兵也能参与到决策当中，这样士兵真正把自己看作军队的一部分，从心底里认为建设好部队是自己的一部分责任。

士兵委员会只是部队民主建设的一个环节，为了更好地将党的思想贯彻下去，毛泽东对部队中党的组织结构也相应地进行了调整。在各级部队都设立了党组织，班排设小组，连有支部，营、团有党委。各级党政机构不但是士兵意志的收集机构，还起到了对士兵的教育作用。一些优秀士兵被吸收入党，这对士兵也是一种激励。军队中党支部的建设，让党和部队融为一体，更让入党的士兵感受到自己的价值，对部队的凝聚力起到了重要作用。毛泽东说：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连上是一个重要原因。”

为了让士兵更好地融入党组织，特别注意在班长、战士中发展党员，这样党和士兵的联系更加紧密了，大大加强了政治思想工作。在军队内部实行民主主义给当时的士兵留下了深刻印象，几十年后他们回忆起这段历史仍然记忆犹新。曾经担任过士兵委员会主任的宋任穷说：“我在营里担任士兵委员会主席，士兵委员会是选举产生的。按选举名额，由连里选出一些委员来，三个连的委员组成营士兵委员会。士兵委员会没有设立什么机关，没有专职办公，只是遇事开会研究。士兵委员会是党代表工作的一个重要组成部分。士兵委员会的工作，主要放在连里面，一个是政治民主，一个是经济民主，分伙食委员会，管理伙食，管理经济。那时来自旧军队的军官很多，打人骂人的军阀习气严重，士兵委员会就同他们那种旧习气作斗争。”

自从实行了民主主义制度，士兵的利益得到了保障，革命热情被大大地激发起来，士兵有了当家作主的感觉，对部队建设的责任感也明显加强了。部队中出现了官兵一致、上下平等的新型官兵关系。部队民主制的成功，说明即便是在上下级关系极其严明的军队内部，民主也是最可行的方式，这为企业管理提供了新的思路。

企业是老板的，同时企业也是员工的，老板从企业中获得相应的利润，员工则从企业中获得属于自己的薪金。老板与员工的关系实质上来说是一种合作关系，老板出资金营造工作环境，员工付出自己的智慧和劳动，双方共同努力才能创造出价值。优秀的老板不会把员工看作奴隶，更不会把支付给员工的薪金看作是赏赐，而是将员工看作自己的伙伴，老板与员工是共同经营一家企业的。

没有一个老板是偷懒的，往往公司中最勤奋的就是老板了，因为他知道公司是自己的，自己越努力赚的就越多。如果员工们也有了这样的想法，认为公司是自己的，为公司努力就是为自己努力，他也会早来晚走、加班加点，做出更好的成绩。所以让员工产生主人翁意识是企业发展的根本动力。如果员工不能形成主人翁意识的话，在企业面临危险的时候，就会采取事不关己高高挂起的心态，非常容易造成严重后果。

上海有一家工厂，由于厂房地势较低，每年夏天下大雨的时候都需要注意可能出现的水灾。有一次，厂长有事外出，需要几天时间才能回来。外出之前，他对厂子的几位主要负责人千叮万嘱，告诫他们要时刻注意天气变化，如果暴雨来临赶紧采取必要措施。

即便是身在外地，厂长也关注着上海的天气变化，让他紧张的事出现了，天气预报显示上海将有大范围降雨，他赶紧给工厂的负责人打电话。可是由于天气原因，负责安全的主管的电话打不通，只好将电话打到了人事部主管那里，让他赶紧去厂里盯着，并通知安全部主管。

人事部主管信誓旦旦地保证道：“嗯，我马上处理，请放心，不能让咱们厂子受损失。”话虽这样说，接完电话后，他并没有立刻赶到厂里去，心想：这是安全主管的职责范围，不该我这个人事部主管去处理，何况这些主要负责人里，就数我家离厂最远，为什么一定要让我去呢？于是，他给安全部主管打了一个电话，提醒他去公司看一下。然后便安心睡觉了。

安全部主管接到电话时有些不愉快，心里说：“你又不是厂长，凭什么给我下命令！”他也没有去公司，当时他正在打麻将，连电话也没有打一个，他认为：“安全科长肯定知道下雨了，他会处理的，像这样的小事用不着我来管。”

安全科长没有接到电话，他也知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，为了防止“无关人等”的“打扰”，甚至把手机也关了。

那几个保安的确在厂里，但是用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们认为自己只是个小小的保安，只管“看家护院”就好了，其他事情根本无权决定。于是，他们打电话给安全科长，可是科长的电话关机，他们也就没有再打，也没有采取其他措施，就在值班室里睡着了。到了晚上，雨突然变大，值班人员被暴雨声吵醒了，迷迷糊糊地睁开眼一看，水已经漫到床边了，这时候再采取措施已经来不及了。

这场大雨让工厂里的6个车间被淹了4个，数十吨成品、半成品和原材料报废，损失数百万元。这次损失是完全可以避免的，由于经常被水淹，所以工厂有完备的预防措施，只要有人不怕麻烦肩负起责任，就不会出事。可是这些员工没有把自己当成工厂的主人，而只是把自己当作一个普通打工者，即便有损失也和自己无关，甚至被开除，大不了再找份工作也就是了。

只有让员工从老板的角度去考虑问题，才能发现平时发现不了的问题，从而提前解决难题。这次损失与其说是大雨造成的，不如说是因为厂长平时没有成功塑造员工的主人翁意识造成的。

帮员工找到工作的意义

优秀的军队在每一次大战之前都会举行动员仪式，让军人们知道自己这次出征的意义所在。对军人而言，不怕抛头颅洒热血，而是担心自己的付出得不到应有的回报，甚至可能不知道为了什么而牺牲。当士兵们明确了自己的目标，就能展现出坚强的意志，完成看似不可能的任务。当士兵们看不到希望，找不到意义的时候就会产生对战争或自己的厌恶感。

第二次世界大战中，日军为了在与美国的抗衡中取得先机，未经宣战，1941年12月17日凌晨，日本海军的航空母舰舰载飞机和微型潜艇突然袭击夏威夷珍珠港，经过两个多小时的袭击，摧毁美国飞机1882架、战舰18艘，毙伤3681人。这件事对美国社会造成了非常大的震动，美国总统罗斯福随即向日本宣战，而士兵们在为复仇而战的激励下，取得了一个又一个的胜利。

美军之所以在“二战”中奋勇杀敌，是因为他们知道这次战争的意义，对他们来说，杀掉敌人就是为自己的同胞和亲人复仇。在这种光荣使命的感召下，小偷和无赖都能激发起杀敌的渴望。人类是有情感的动物，并不纯粹理性，有时候“意义”比物质上的激励要有用得多。如果士兵们觉得这件事没有意义的时候，不但没有对战争的渴望，而且会产生浓重的罪恶感。

2003年美国进攻伊拉克，美国士兵可能会质疑：我们在这里打仗，到底是为了保卫谁？我们进行这种艰苦卓绝的战争，到底又能获得多大的利益？我们是不是在侵略？怎么想也想不明白，士兵就不会甘心卖命，再加上打仗又异常艰苦和危险，士兵产生了厌战的情绪，甚至有的士兵因此而精神崩溃。虽然凭借强大的实力，美军没有遭到有效的抵抗，但是士兵们没有了太平洋战场中的干劲。对于美军战士来说，他们的想法并没有错误，只是无法理解这场战争对于美国的意义罢了。

企业管理中，激发出员工的自信心、勇气和热情，让他们甘愿为了自己的工作而付出体力和脑力，就是一个非常优秀的管理者。要做到这一点，就要让员工了解自己工作的意义。对员工们而言知道自己做什么，以及知道自己工作的价值非常重要，就能激发出员工的上进心。一旦员工在工作中有了成就感，就能调动自身内在的潜力和干劲，迸发出更加强烈的进取欲望。

让员工明白工作的意义，也能增强员工的荣誉感和使命感。在分工越来越细致的今天，员工难免会对自己工作的重要性产生怀疑。例如，如果一个优秀的工匠独自一人就能生产出一件非常漂亮的衣服，顾客拿到这件衣服后，对衣服赞赏有加，工匠自然认为这是对自己的赞美。但是在分工状态下就不同了，有的人负责设计，有的人负责裁剪，有的人负责缝制，在大工厂中甚至每个人只负责极其细微的一部分。如果有顾客说这件衣服真漂亮，负责生产衣服的工人都不会认为这是自己的功劳。这就使员工认识不到自己工作的意义，也就不会真心投入到工作当中。员工只有认识到工作的意义，也就知道了自己工作的重要性。对于一件很重要的工作，无论谁都不敢掉以轻心。

让员工懂得自己工作的重要，不见得是给他一个多高的职位，而是要让员工感觉到自己的价值。实际上每个人的工作都是企业运行中不可缺少的环节，还拿做一件衣服来说，无论哪道工序缺失或做不好都不会做出一件合格的衣服。优秀的领导者能够激发员工的责任感，反之则不能。

一家饭店的领班，叫一名员工到一间客房去关窗户，而这名员工抱怨说不应该叫他去做，这不是他的工作内容。领班虽然对他的话感到很不舒服，可是也无可奈何。这时经理听到了他们的对话，便对这名员工说：“某某不在。那个房间里的窗帘很昂贵，你现在需要赶紧去把窗户关好，不然刮起大风，如果把窗帘吹坏，损失会非常大。”那名员工听完后，赶紧去把那间客房的窗子关上了。

领班和经理下达的命令是一样的，但是领班的命令遭到了抵制，经理的命令却没有。究其原因，领班只是单纯地下命令，那个员工觉得这个命令是有问题的，认为不是我的工作为什么要我去做？经理却给这项工作添加上了不同的意义，并不只是去关窗，而是去保护昂贵的窗帘，关窗只是保护窗帘的方式而已。让那个员工觉得自己的工作非常重要，自然愿意去做。

优秀的管理者能够帮助员工找到工作的意义，使每个员工都相信自己的工作对公司至关重要。员工有了追求的目标，也就能找到工作的意义了。

员工工作并不只是为了得到金钱报酬，而是有更高层面的追求。不同的员工追求的目标不同，同样的事对不同员工的意义也是不同的。迈克尔·马科比曾写过一本《为什么工作——激励新的工作队伍》，他在书中将员工分成了五种不同的类型，每种类型的员工有不同的追求：1. 专家型：想要掌握更多知识技能、控制权和拥有自主权。例如，艺术家追求的是作品的完美。2. 助人为乐型：从与他人的联系和帮助他人中获得快乐，从而实现自我价值。3. 自我保护型：注重自我保护和自尊，并从中受到激励，获得满足。4. 创新型：以创新和试验新事物为乐。5. 自我完善型：希望实现提高技能、享受娱乐、拓展知识以及个性完善等多方面目标的全面发展。

很多企业的领导者意识不到员工的价值取向，认为给予他们足够的薪酬就可以了。实际上，很多人在取得一定报酬的时候就不在乎这些了，开始追求更深层次的满足。有时，员工对待自己的工作，甚至比上级还有全局意识，因为他们想让自己的工作更有意义。甚至一些员工不满足对公司的贡献，而是希望通过自己的努力，为世界变得更美好做出一定贡献。

例如，谷歌的神秘部门X实验室所研究的东西在近几年不会投入生产，甚至可能在十几年、几十年后才能展现出价值，但是实验室的工作人员都非常有使命感，因为说不定什么时候就能改变世界。

谷歌眼镜项目和无人驾驶汽车就是X实验室的作品。谷歌眼镜的出现对很多行业会产生颠覆性的影响，假以时日定能成为改变世界的存在。而无人驾驶汽车还只是处于试验阶段，甚至很难在短时间内投入市场，不过一旦成功，对世界的影响将不言而喻。

X实验室的员工们都是才智卓绝之辈，如果想要获得高额薪酬的话，会有很多公司愿意支付他们可观的薪金，但是对他们来说改变世界才是重要的事。正是在这种使命之下，谷歌人创造出了很多伟大的作品，这些作品不但改变了世界，更为谷歌带来了丰厚的利润。

不同的员工应该使用不同的方法对待，甚至可以通过调整职位来满足他们的心理需要。例如一位技术人员可能更喜欢帮助人，不妨让其做行政类的工作，或许会收到不错的效果。

有效激励，提振士气

决定战场胜负的因素很多，有些客观因素是不容易改变的，例如地形、人数、装备等。士兵的士气却是可以激发出来的，很多时候，只是提高了士兵的士气，就能赢得一场战争的胜利。因而作为将帅必须要掌握一定的激励手段，来提升士气。战争是残酷无情的，抱有侥幸心理是不可能战胜敌人的，必须拿出百分之百的潜力才行。通过对士气的运用，提高士兵的战斗力，胜利也就不远了。

鲁庄公十年，齐国派兵攻打鲁国。曹刿请求与鲁庄公一起作战，庄公同他共坐一辆战车。双方军队在长勺作战。片刻，鲁庄公打算击鼓命令士兵前进，曹刿阻止说：“还不到击鼓的时候，再等等。”对面齐军的战鼓响过三次之后，曹刿说：“可以击鼓了。”鲁国士兵士气高涨，经过一番厮杀后，获取了战争的胜利。

鲁庄公非常不解，问曹刿一开始为什么要阻止他击鼓，曹刿回答说：“作战，靠的就是勇气。第一次击鼓，士兵们的士气会大涨；第二次击鼓，士气就会减弱；第三次击鼓，士气就枯竭了。所以我等到齐军击鼓三次之后，才同意我军击鼓，因为这个时候，齐军的士气已经殆尽，而我军的士气高涨，所以我们战胜了他们。”

古战场中战鼓是非常重要的器具，第一个作用是发号施令，击鼓而进；第二个作用是鼓舞士气，壮我胆威，也就是激励士气。一个优秀的军事家要善于激励自己的士兵，还要想办法打击对方的士气。

战争的胜利靠的是众多士兵的努力，同样，企业的成功靠的是众多员工的努力，因而员工的士气是影响员工发挥才能的一个重要因素。企业要想让员工像优秀军事家手下的士兵那样争先恐后、奋勇杀敌，就要学会有效激励，提升员工的士气。

激励可以分为物质激励和精神激励。物质激励是指给予员工物质上的好处，比如给他较好的福利待遇，给他奖金，或者升职等，这种激励是最常见的，也是最见效的。给予员工物质保障是公司发展的前提，但是物质奖励并不是总能够激发士气，这时候就可以采用精神激励了。精神激励主要在两个方面：一是能够让员工自动自发，提高员工主动工作的热情；二是想员工之所想，急员工之所急，让他们安心为公司办事。

当员工全身心地投入到工作时，才会最大程度地发挥自己的才能，并且乐于付出额外的努力。企业可以通过给予员工名誉的方式，让他们感觉到自己的重要，从而激发士气。

军队中一直采用这种方式。如隔一段时间就评选一次“红星战士”“优秀士兵”等，士兵为了能够获得荣誉，会不断地努力，自觉地去训练。不用领导者督促，士兵们就能将自己的潜力发挥出来，从而提升了整个军队的战斗力。商场上，使用这种方法取得成功的企业非常多，海尔集团就特别善于运用激励手段以提升士气。

海尔成立于1984年，经过三十年的发展，从一家资不抵债、差点破产的小厂子，如今已发展为全球白电第一品牌。是什么促使海尔在短短的三十年时间内就成为世界一流的企业呢？那就是激励，提升士气。海尔集团让员工都能以企业为家，将自己的所有力量都贡献到企业的发展上来。海尔员工士气高涨、同心协力，才有了海尔如今的辉煌成就。

海尔集团有个“人人是人才”的激励措施，这条措施刚开始实施时，并没有引起太多员工的注意，相反有很多员工认为：我就是个普通工人，能是什么人才？然而，当海尔员工有新发明时，海尔集团便用这位员工的名字来命名，为工人带来了极大的归属感。于是人人争做发明家，人人都希望看到以自己的名字来命名的新发明。如普通工人李启明发明的焊枪，就被海尔取名为“启明焊枪”。员工杨晓玲发明的扳手，也被海尔取名为“晓玲扳手”。

工作中常常发生这样的场景，有工友问：“我的晓玲扳手哪儿去了，没有它怎么干活？”每当杨晓铃听到这样的话时，就备感自豪，因为自己的努力成了企业生产中必不可少的一部分，这种满足感是远远超过物质激励的。

员工的士气被激发起来了，随后有更多以员工名字命名的新发明出现了，一时间海尔集团中人人争当发明家，当初很多人不以为意的“人人是人才”的口号也深入人心。每个人都知道，只要自己努力，不但能获得可观的收入，更能获得无上的荣誉。有调查显示，员工的自豪感并不只是因为收入的多少，更多的是来自于企业对自己的认可，而让员工拥有自豪感的企业，也往往能够在市场上脱颖而出。“想员工之所想，急员工之所急。”就是要了解员工需要什么，然后企业给他提供帮助。其中有些事对个人来说很麻烦，但是对企业来说非常简单，企业帮助员工完成，实际上是节省了成本，企业又何乐而不为呢。有时需要员工付出一定的代价才能从公司中得到回报，有时公司设置一些低门槛，目的是为了让员工认识到自己的价值。不同的员工就会有不同的需求，因而激励方法也必须是多种多样的，所以企业要根据工作性质、员工类型以及实际情况而选出最好的激励方式。

如今市场竞争越来越激烈，商场如战场，员工就是士兵。激励员工，提升士气就能提高战斗力。而要提升士气，企业就要采取有效的激励措施，只有这样，员工才会自动自发、自治、自律。员工的工作效率提高了，企业才能在激烈的竞争中发展壮大。

坚定的信念是制胜的关键

纵观历史上以少胜多的战役，将士们莫不是拥有坚不可摧的信念。坚定的信念是军队的灵魂，拥有这样的灵魂才能战无不胜。一支部队如果见到有人伤亡就纷纷逃跑的话，士兵战斗力再强大，也不会有成绩。相反，一支敢于面对枪林弹雨的部队，即便在付出惨重的代价之后，仍能保持顽强的斗志，胜利也就不远了。

在第二次世界大战中，斯大林格勒保卫战注定要载入史册，这场战争不仅改变了一个国家的命运，而战士们坚定的信念凝结成的伟岸丰碑已使这座城市成为人类勇气和不屈精神的象征。

斯大林格勒是前苏联重要的工业基地，是苏军最重要的补给来源之一。德军在莫斯科会战中失败后，转攻斯大林格勒，企图掐灭苏军这条补给线。1942年7月中旬，德军“B”集团军逼近斯大林格勒。F.保卢斯上将指挥的德军第六集团军接到了攻占斯大林格勒的任务，该集团军辖33个师约47万人，火炮和迫击炮约3000门，坦克约500辆，并由第四航空队（作战飞机近1200架）负责支援。德军以为凭借压倒性的军事实力可以很快拿下斯大林格勒，所以在战斗开始就投入了重兵，开始了猛烈攻击。

一般情况下，面对猛烈的炮火，守军必然会失去抵抗的信心，一旦信心失去了，那么攻破城池也就是早晚的事了。德国军队之所以投入重兵进行猛烈的攻击，就是希望在短时间内攻破斯大林格勒守军的心理防线。这种攻击方式被称为“闪电战”，德军闪电战的战果辉煌，在短时间内击败了欧洲许多强大的国家。没想到在斯大林格勒这个地方，闪电战却失效了，因为苏联军民不惧怕猛烈的炮火，死亡并不能让他们恐惧。为了碾碎斯大林格勒人的意志，德国投入了更多的军队，这次不再是以攻占这座城池为目的，而是尽可能地屠杀。一名德军军官在日记里写道：“斯大林格勒不再是一座城市，而是一个杀人炉灶……这里的街道不再是用米来计算，而是用尸体来计算。”

斯大林格勒的军民们寸土必争，与德军展开了激烈的巷战，死亡不但没有使人们怯懦，反而激发了人们的勇气。1942年10月11日，斯大林格勒进入巷战后的第28天，英国伦敦广播电台播发消息说：“德国人28天内占领了波兰，在斯大林格勒却只夺取几座楼房；他们28天内占领了法国，在斯大林格勒却只越过几条街。”

在这样恐怖的氛围下，绝大多数人看不到胜利的希望，但是斯大林格勒军民始终坚信胜利将属于自己。坚定的信念使寒冷的人感到了温暖，让饥饿的人感到了力量。就是这样一群没有补给、武器匮乏的斯大林格勒军民，战胜了装备精良的德国军队。1943年初，最后一股德军在斯大林格勒被迫缴械投降，斯大林格勒军民凭借坚定的信念取得了胜利。

斯大林格勒保卫战的成功，不得不说是一个奇迹，但也说明了信念的强大力量。企业不可避免地要陷入困难当中，这时候信念就成了决定企业破产与否的关键。日本著名的企业家松下幸之助曾经说过：“在荆棘道路上，唯有信念和忍耐能开辟出康庄大道。”

即便是在企业蓬勃发展的过程中，也不能松懈。在经济全球化中，越来越多的企业开始关注企业的可持续发展，而不是只局限于眼前的利益。然而市场环境是瞬息万变的，充满了危机，在这种情况下，怎么才能让企业员工能够团结一致呢？这时同样需要信念，只有坚信企业能够取得更大的成功，那么员工才能尽心尽力。所以说信念是企业的坚实后盾，有了这个后盾，企业就能放心大胆地前进了。

信念对企业的重要性不言而喻，很多企业能够发展壮大，会面对无数的风险、危机和各种挑战，然而有些企业能够克服这些困难，由一家小企业发展为全世界知名的企业，就是因为信念在起作用，其中，华为就是在“丰富人们的沟通和生活”的信念下不断发展起来的。

1988年华为刚刚成立，那段时间国内的电信设备市场非常不好。说不好的原因不是说市场需求小，而是说市场几乎被跨国公司瓜分。因而华为刚成立时，面临着这样严峻的环境，只是代理香港一家企业的模拟交换机。即便如此，华为还是提出了“丰富人们的沟通和生活”的口号。为了实现这个信念，华为每次都把获得的利润投放在技术的研发上，以取得技术领先，然后再把利润再循环投入到通信技术的研发中，这为华为以后的海外自主品牌战略做了铺垫。

华为逐渐发展壮大之后，便开始着眼于海外市场。但是海外的市场环境更加恶劣，华为要想开拓海外市场可不是那么容易，但是华为人在“丰富人们的沟通和生活”这个信念的鼓舞下，想出了一条适合华为的海外战略，那就是借鉴军事战争中的“农村包围城市”的战术。

欧美市场是块肥肉，但是难啃，于是华为便从亚非拉市场开始，这是一段艰难的征途。华为为了开拓海外市场可是吃尽了苦头，正是有了信念这一坚实的后盾，华为才能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。

经历了六年的时间，华为的品牌逐渐在世界各地叫响，华为在美国、俄罗斯、瑞典、欧洲等地建立了很多研究所，研究更为先进的技术，以便满足世界各地客户的需求。

如今，华为海外市场的销售收入已经突破了20亿美元，华为的成功在一定程度上改变了世界各地的人们对中国产品的看法，华为成为了中国企业的骄傲，也证明了中国企业完全能够在自主品牌上做得更好。

华为从最初的一家代理企业，逐渐发展为国内最大的电信设备生产商，发展为世界知名的企业之一，并且还是选择了企业最难走的那条路——发展自主品牌，就是因为华为有着“丰富人们的沟通和生活”的信念。这个信念促使着华为人不断研发新技术，在面对困境时，能够不放弃、不气馁，所以才有了今天的辉煌成就。

企业在发展过程中，难免会遇到各种各样的困难，尤其是对那些新创立的企业来说更是举步维艰，因而更需要树立一面旗帜来指引、来鼓舞企业，那面旗帜就是信念。信念虽然不一定能够让企业获取成功，但它就像军队中的军旗，只要军旗不倒，士兵们就能够为了获胜的信念始终坚持下去，而这样的军队往往能够在战场上无往不胜。

有向心力才能留住人才

优秀的军队最厉害的不在于武器装备，也不在于战略战术，更不在于人数的多寡，而是在于每个士兵的力量能不能用到一处，同仇敌忾。所以军队在建设中特别注重士兵的心理，只有让士兵们想到一起去，才能产生向心力。拥有向心力的军队，就会像刀尖一样，扎向敌人最软弱的部分，便能战无不胜，攻无不克。

历史上很多战事，双方实力悬殊，但是力量强大的一方士兵们离心离德，不但没有向心力，强大的力量反而成为掣肘。弱小的一方因拥有向心力，能够将所有的力量集中起来，反而能取得胜利。王莽和刘秀的昆阳之战，就是典型的以少胜多的战役。

刘秀领导的汉军与新莽军队在昆阳的这场战争决定了新汉两军的命运，意义深远。这场战争不但让身为偏将的刘秀名扬天下，也为刘秀以后建立政权做好了铺垫。开战之初，王莽的兵力有42万之多，而刘秀率领的起义军再加上外援的兵力还不到两万人，当时几乎没有人看好刘秀，毕竟军力的悬殊实在太大了。这就像一个婴儿和一个巨人在比武，刘秀就是那个婴儿。但是刘秀不这么看，他认为胜利是属于自己的，对方才是那个婴儿。

首先，刘秀打出了替天行道的旗号。当时王莽的暴政早已让百姓怨声载道，巴不得王莽政权被推翻，参与起义的士兵大多都是被王莽政权所迫而生活不下去的人，因而起义军就有了相同的目标，那就是打倒王莽。其次，刘秀还非常关心士兵。士兵病了，刘秀亲自为他熬药；士兵被箭伤到了，刘秀亲自为他吸吮污血，士兵很是感动。同时刘秀还善于鼓动士兵，战前动员士兵时刘秀说：“大家都看到我军的状况了，城外有几十万敌军，城内粮食匮乏，如果我们不能团结一致，必定会被敌军所歼灭，所以说我们只有团结一致，才有获胜的可能，现在正是我们同心协力、同立功业的时候，难道让敌军把刀架到我们脖子上吗？”士兵齐声大喊：“我军必胜，我军必胜！”

刘秀领导这样极具向心力的部队一举捣毁了敌军的指挥部，让敌军方寸大乱，结果大败敌军。刘秀以不足两万兵力打败了42万的敌军，这是军事战争史上的一个奇迹，而创造这场奇迹的功臣就是向心力。正是因为士兵能够同心同力，才能在42万大军的包围中突出重围，并让敌军土崩瓦解。明代思想家顾炎武曾评价道：“一战摧大敌，顿使何宇平。”

所有具有军事才能的将领都非常重视军队向心力的塑造，刘秀正是采用了攻心和军事进攻双管齐下的战术，才一举摧毁敌军的意志，并使得起义军士气高昂，奋勇杀敌，这才创造了奇迹。“向心力”原本是物理学中的一个名词。对于企业来说，向心力就是企业所有员工能够以企业为中心施展自己的力量。因此塑造企业的向心力成为企业发展的重中之重。

谷歌是全球最大的搜索引擎，用户遍布全世界各地，也是互联网上备受欢迎的企业之一。公司自成立以来，就非常注重塑造企业的向心力，而且有自己独特的塑造向心力的方法，那就是“以人为本”。谷歌非常注重用优厚的待遇吸引人才，用美好的前景留住人才，用真挚的感情稳住人才。

具体来说，谷歌在待遇上从来都不亏欠人才，各种福利应有尽有，比如上班时间可以理发、按摩、洗衣，也可以带孩子、去打球、享受免费的心理咨询和法律咨询服务等。当然还有娱乐福利、假期福利、保险福利、管理福利等等，这么优厚而周到的待遇，人才自然被吸引来了。

在事业上，谷歌敢于放权，尊重员工的劳动成果，赋予员工充分的自主权，并且在资源上给予配合。员工能够充分发挥才智实现自己的理想抱负，这对员工来说是非常有吸引力的。而且谷歌允许员工犯错，这就让员工敢于尝试新东西。员工每年会有一两次升职机会，可以自己提出申请，不必等领导提拔，只要同事认可并通过审核就可以升职了。所谓用真挚的感情稳住人才，就是能够做到将心比心，想员工所想，急员工所急。

谷歌建立起了一套科学、可持续的人才激励、考核、晋升制度，塑造了企业的向心力，因而能够从众多互联网公司中脱颖而出，成为成功的互联网企业之一。

企业经营过程中，难免会遇到各种各样的困难，困难并不可怕，可怕的是企业不能够同心协力共渡难关。一家没有向心力的企业，当企业遇到困难时，很多员工就会选择离职，这样的企业怎么会战胜困难，从而发展壮大呢？

商场是看不到硝烟的战场，一不留神，就会被淘汰，而要想在战争中取胜，锻造一支拥有向心力的员工队伍是非常重要的。一个具有向心力的企业，必然会在商场中乘风破浪，百折不挠，勇往直前。

让员工成为利益共同体

无论什么样的军队都会有严格的军功制，不会让骁勇善战的人吃亏，因为他们永远是战场上的主力，指望他们才能取得一场又一场的胜利。每个士兵都知道，自己越努力就能获得越多的军功，拥有军功就能拥有自己想要的一切。所以所有的士兵都有着对军功的渴望，当这种渴望集合起来的时候就能锻造出一支强大的部队了。当然，士兵的命运和整个部队的命运是联系在一起的。士兵的成就就是军队的成就，军队的胜利同样是士兵的胜利。

战国时期商鞅变法让秦国从一个普通强国成长为统一天下的庞然大物，其中最重要的一点就是通过军制改革让士兵知道自己的命运是和军队的命运联系在一起的，为军队奋斗就是为自己奋斗。

秦国实行二十级军功爵位制度，没有军功不能封爵，军功成为封爵的唯一条件。秦军规定士兵中不论出身门第，一律按照军功大小接受赏赐，即便是宗室子弟也和平民、奴隶一样。宗室未立军功者不得列入宗族的簿籍，不得拥有爵位。获得军功的条件就是敌人的人头，

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