作者：读书堂
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企业骄子试读：
内容提要
开创蓝海，发现无人竞争的新市场，已经成为众多企业和组织所追逐的梦想。
本书主要通过传统产业、高科技产业、服务业、金融业等领域的15个中国台湾企业的成功案例和现身说法，帮助中国大陆各类企业和组织的经营管理人士，快速掌握蓝海战略的精髓。
更有价值的是，每个案例之后，担任台湾标竿学院院长的朱博湧教授对案例进行了精辟剖析；担任中国经营报社社长的金碚研究员则结合中国大陆的实际，对案例进行了富有启发意义的点评。
1 从优秀到卓越
——访DDI亚洲总裁陈俐同近日，由DDI公司设计的IM:EX的互动管理课程登陆上海滩。据有关人士介绍说，IM:EX的互动管理课程包括了一套系统化架构，其着眼点放在对企业内领导者绩效的提升上。为帮助读者更好地了解IM:EX，记者采访了DDI地亚洲区总裁陈俐同先生。《财智》：IM:EX的特征是什么？它与一般的培训课程有什么区别？
陈俐同：我在这里强调一点，IM:EX并不只是一套培训课程，它为企业提供一个完整的领导力发展架构，帮助企业从领导力发展的诊断，到具有弹性的课程设计以及能帮助学员产生行为改变的课后辅导工具。我们设计出IM:EX的目标是希望它能够帮助企业更有弹性的找到、发展并留住优秀的领导人才，比如说一般经理人、项目经理人等。因为唯有这些一线的领导者能够发挥有效的领导力，才能带领员工们发挥执行力，创造高绩效团队，进而落实组织的策略。
我们每年都要投入大量的人力物力来研发这个项目，因此它始终是我们的标竿服务。目前我们推出的IM:EX已经是第四代产品，这是我们结合了全球各行各业，针对三百万卓越领袖的实务验证所开设出的最新产品。《财智》：您怎么保证IM:EX能取得预计效果？
陈俐同：IM:EX有三点优势，这是我们的取得成功的保证。
一是迎合领袖所面临的挑战，不管是现在的还是未来的。当今的世界千变万化，企业主管的领导技巧也要随之改变才能保证你的企业永保活力和竞争力。我们研究发现，企业主管必须有七项基本功才能具有灵活和有效的领导技巧。这7项基本功能是辅导支持、驱动结果、工作管理、激发团队的忠诚与信团队合作及协调、个人影响力、有效选才。IM:EX就是以这七项基本功为基础的。
二是建立持久的成效。我们致力于增进领导绩效以及更优异的企业成果，我们会保证学员学到的技巧有充分的机会施展到工作实验上，我们也会提供各式工具，协助学员“看到”领导力发展的报酬与成效。
三式弹性的设计，这是我们的独特优势。我们可以依据企业的独特需求，提供富有针对性的课程设计。我们甚至可以培育企业的内部讲师群，协助企业将这套技术在企业内部落地生根。我们坚信，经过IM:BX培训出来的公司领导者，将从优秀晋升到卓越。《财智》：IM:EX的功能有哪些？
陈俐同：IM:BX的课程设计是由全球各大企业中的一千多位杰出领导者协助DDI完成的，它是经过科学验证的企业领导发展项目。IM:BX的功能包括以下几点：
一，界定人才策略，拟订推动计划。我们会帮助企业把培训发展和组织策略相结合，帮助高层主管了解自己要扮演的角色和要负的责任，帮助企业下属在工作中学以致用。
二，衡量发展成效，证实投资报酬。我们的评鉴专家能够帮助企业领导发展计划与实际财务获利间的关系，也就是所谓的“领导力发展的投资汇报率”。
三，找出发展需求，落实发展计划。我们会像医生要先问诊才能对症下药一样，先通过有效的工具来了解企业内的领导者在领导力上的落差，再把有限的资源投资再最需要的人身上，达到最大的效果。
四，弹性运用时间，建立所需能力。我们课根据主管的时间提供课程时数的弹性。
五，应用所学技巧，提升工作绩效。我们特别设计了一系列的辅助工具来帮助学员更好地学习，我们会提供案例，会帮助他们把所学到地东西应用到具体地工作中去。
六，创造支持环境，达致最大综效。古有明训，上行下效，有什么样地主管就会有什么样地部属。所以我们会帮助企业领导通过辅导、以身作则和强化三种方式来创造自身地最佳绩效。
2 中国最年轻的CEO
一家外资公司（美国亿器科技有限公司）的核心团队负责人。一家音乐网站的CEO（www.17music.net）。一个乐队的主唱和键盘手。几项发明专利的拥有者。一个外表人见人爱的电视台英语节目主持人……
这一“群”其实只是一个人，一个刚刚迈入20岁门槛儿的意气风发的少年，北京航空航天大学计算机系二年级学生。他，就是兰宁羽。
他不习惯被人称为天才，他总是学着父亲训斥自己时说的话，“我这孩子，唉，瞎折腾！”
这个喜欢折腾的年轻人，或许在不远的未来会成为一个“人物”。
16岁的创意
兰宁羽对新鲜的事情都充满好奇。1996年，当他还是个高二的学生时，他就对刚刚出现的互联网表现出了浓厚的兴趣。他开始和妈妈谈判，给妈妈讲述互联网的好处。妈妈对这个从小就一肚子好奇的儿子也没有办法，便帮他更换了新电脑，还买了一只“猫”，16岁的兰宁羽成了中国第一代网民。从那以后，他小屋中的灯就没在凌晨1点前关上过。
他上网起初也是聊天，但是聊了一阵儿，觉得很没劲儿，就开始看一些他认为“有意思”的东西。由于他英语很好，在浏览英文网页时几乎没有障碍，这为他拓宽了视野。慢慢地，他知道了，人们可以通过网络建立社区，可以在网络上进行商品买卖，可以利用网络联系学校，甚至实现创业的梦想……
那阵子，想像力极其丰富的兰宁羽突然觉得自己都快迟钝了。他笑着说他那时像是在面对一个崭新的世界，鼠标下面的世界远比钢筋水泥的世界更有诱惑力。
堪称“中国电子商务最早的游戏”的“网络72小时生存”由一家网站牵头搞了起来，正在网上征求报名者。他看见这个消息，首先的反应是报名，就飞快地填写了自己的资料，轻轻一点鼠标，发了过去。就在这一刻，他感觉怅然若失：我仅仅这样填写资料，就会和所有参赛选手一样在这里等待“裁决”，这种滋味不是很好受，我得再主动些。
第二天，他便坐在了那家网站在北京的办公室里，对方仅仅给这个孩子留了10分钟的时间，可是刚谈了5分钟，对方便主动要求无限制地聊下去了：他们发现，眼前这个毛头小伙儿的见识和他的年龄实在不相称。他的几个问题全部问到了点子上，而且正是网站感到难办的事。“您有什么好的建议吗？”对方的语气变得谦恭了许多。“我觉得，现在搞网络生存，其实是一个商业炒作，不可能为人们的生活带来质的改变，所以，我们的着眼点应该在宣传上，具体到一些实际问题，比如参赛者没有电话，怎么办？我们可以利用网络电话，只需要提供麦克风。另外可以提供网络传真……”
兰宁羽侃侃而谈，网站的人很认真地听并作着记录，到后来干脆不记了，他们请兰宁羽做“72小时网络生存”北京区的内容策划。兰宁羽满口答应，当晚就把一份设计得很好的创意通过E-mail传了过去。
之后，网站并没有选择让他参加决赛，也再没和这个小孩儿联系。但是，兰宁羽发现，“北京72小时网络生存实验”中所涉及到的一些关键环节全部采用了他的创意。“傻了吧？折腾一顿什么也没得到。”他的朋友这样说他。兰宁羽微微一笑，什么也没说。这次经历让他有了最初的一点儿成就感，同时也给了他一个小小的教训。
17岁的设计
深冬的京城北风呼啸，兰宁羽骑着单车在北三环上狂奔，寒冷无法抑制他的热情，他知道，这一切都是自己的选择——
他实在厌倦了那种天天啃书本的生活，班里的同学为了复习考试一个个忙得连上厕所的时间都没有，教室里，大家为了升学趴在自己的座位上玩儿命，彼此竟像是路人。他觉得这样的生活很滑稽，年轻的生命在升学考试的阴影中压抑着，丝毫快乐都没有。
他可不愿意这样过，各种社交并没有因为升学压力大而放弃。父母为此说过他不知多少次，并下了最后通牒——要是考不上大学，有你好看的！
为了让父母不至于太生气，也为了让自己有个不错的大学上，他发疯一样地学习，成绩慢慢上去了，可是他的笑脸几乎全部消失了。他的一个好朋友最懂得他的心，给他出了个主意，“你要是受不了这种生活，可以考特长生呀，你不是有音乐底子吗？”
对呀！兰宁羽如梦初醒。晚上回到家，他看着自己的琴，擦去上面的积尘。小时候在包头少年宫学习键盘乐的场面像过电影一样在脑海中浮现出来，在自治区参加比赛获奖时的自豪感也在心底泛起。让我重新和音乐续上一段缘吧。他马上向父母表达了这种愿望，不过他表达得很有策略，他说自己由于不务正业耽误了学习，现在惟一的补救措施就是考特长生，为了我有个好前程，希望你们支持我。父母面对这个一肚子“鬼点子”的孩子，一点办法也没有，只好随他去了。
他通过朋友认识了声乐老师张丽娟，张老师曾经留学保加利亚，特别擅长教学，由于她教的方法很好，兰宁羽很快就入门了。那段时间，他每天上学，骑车到学校，然后从学校骑车去老师家学习。
他的努力没有白费，在张丽娟老师的培养下，他通过了声乐考试，并以特长生的身份如愿以偿地进入了北京航空航天大学计算机系。
这中间还有一个小小周折，原本录取他的是该校自动化系，兰宁羽觉得不满意，便主动找到计算机系的主任，要求转系。主任问他为什么非要来计算机系，他说，我想要在商业和文化方面有所发展，但是我觉得计算机这个东西实在太重要了，我只有对技术有了更深的了解，才能有助于我其他方面的发展。
主任看着这个勇敢的小孩儿，点头答应了。
18岁的业绩“你的老板怎么还没来？”这是来自大洋彼岸的投资商和兰宁羽见面后说的第一句话。“老板？什么老板？”兰宁羽反问。“就是那个向我们提供商业策划书的LUCLAN，”投资商说到LUCLAN时，眼睛里满是尊敬。“我就是你们要找的LUCLAN。商业策划书就是我写的，我可以说出其全部内容。”兰宁羽说。“Really（真的）？”一脸沉闷的投资商立刻激动起来。
兰宁羽当然也很兴奋，他和投资商用流利的英语自如地交谈。投资方对他这个刚刚上大学一年级的小孩儿充满了兴趣。“给我们讲讲你是怎么想到要找我们的吧，”投资方做出非常谦虚和认真的样子。兰宁羽说，中国人很讲究一个“缘”字，咱们有缘，所以聚在一起。然后，他说出了自己争取风险投资之前所做的努力——
高考之后那个暑假，兰宁羽经常透过窗户看着离家不远的北航校园。我马上就是大学生了，应该有更多的主动性，不能读书读成书呆子。可是，我该干点儿什么呢？
他几乎天天泡在网上，突然，一个有关风险投资的报道跃入他的眼帘，那是一个很枯燥的报道，大量的数据和专业术语，兰宁羽也看不下去，但是他能想，也敢想：风险投资这东西好玩儿，利用别人的钱实现自己的梦想。既然别人能找到，我是不是也能找到呢？
一个念头闪过，他抱着试试看的心情开始“往这里使劲儿”，他很想成立一家网站，最好是和音乐有关的。确定好了思路和盈利模式，他开始按照网上对风险投资的介绍来写自己的商业策划书。他在网上找了一个成功的样本，想学习人家的思路以至各个细节。为了搞清楚那个长达30多页的计划书，他整整做了15天！连查资料带打电话，后来终于慢慢一点一点学会了，并且做了一个“照猫画虎”的商业计划书。
他在网上找了300多家海外风险投资公司，按照网上提供的电子邮件地址一一发信，一周后，回来消息的有四五家，但都只是表示初步的意向。又过了几天，荷兰一家风险投资公司打来越洋长途找他，很诚恳地和他谈了半个小时，后来又经过几次讨论确定了一些实质性的问题，并答应如果合作顺利，将分期注入大约100万美金来促成这项事业。
兰宁羽兴奋极了，给自己的父母说了这个情况。可是没想到竟遭到父母的极力反对，父母太担心了——一个孩子，好不容易费了那么大劲考上大学，应该认真读书，将来好有所作为，可是，现在居然就要做生意，这不是疯了吗？父母又对他进行了一番极其严厉的教育。兰宁羽从来没见父母这样发火，为了不让他们太难过，只好暂时把这事儿放下了。刚好在内蒙古有一个音乐节，他便和腾格尔乐队的键盘手图图一起去参加了，也当散散心。在那里，他结识了斯琴格日勒，兰宁羽也很诚恳地给她讲述了自己的遭遇。格日勒说，在美国，孩子到了18岁就是成人了，应该自己决定自己的前程。这句话给了兰宁羽新的力量，是啊，我已经是成人了！
回来不久，荷兰投资方打来电话，说因为中方过于拖沓不诚恳、不按时间表行事，此事告吹。兰宁羽伤心地大哭了一场。然后，继续找投资。
这次，他的商业计划书更加完备了，他又撒网一样发了200多份。后来，引起了美国一家风险投资公司的兴趣，几次电话讨论之后，投资方决定到中国来看看。“Itsgreat！”美方投资商听他讲述完以后，脸上露出了笑容，他们觉得，“21世纪是中国的世纪”这句话一点儿都不错，一个18岁的大学生就有这样的见识，实在大大出乎他们的想像。
投资商说自己当年18岁的时候都没有想到要做这件事情，而你想到了，这说明当你40岁的时候，一定会比我们强。
之后的几次谈判非常顺利，几个月以后，“一起音乐网”正式成立。18岁的兰宁羽成了中国最年轻的CEO。
无法预知的未来
在互联网的泡沫急剧膨胀之后，很快陷入了寒冬。一些大的网站纷纷倒闭。包括当年兰宁羽去过的那家举办“网络72小时生存”的网站。可是，他的音乐网站虽然没挣什么钱，却依然在寒风中挺立着。
一天他在家看电视，电视上有一个跑步机的广告。他看着看着，思想就像脱缰的野马一样飞起来了。跑步机是把静止的地面变为相对地面运动的传送带，起到随时随地健身的作用。那么，游泳的时候人的位移能不能尽量缩小？要是能使水相对地面运动，是不是可以解决这个问题？他边想边在一张纸上写，这张纸上已经密密麻麻写了很多东西了，这是他的“随想录”，他习惯把自己随时想到的一些奇怪的创意记录在上面……
几个月以后，美国投资方找到兰宁羽，说，在中国做网络的黄金时机已经过去，我们不能做无意义的投资，要给我们更好的企划书和项目，不然就有可能撤资。兰宁羽说，好吧，你再等一周。
一周后，他拿来了一个新的商业策划书，是关于开发自动游泳装置的。投资商把商业计划书拿回去研究了一段时间，说，我们可以投资做这个项目。他哪里知道，为了把这个项目做得可行，兰宁羽请了清华大学流体工程、自动化系的专家进行了论证。
有了新的投资，马上进入了研发阶段。半年过去了，他和他的团队正在推销自己的产品。这种每台售价8000元左右的自动游泳装置很被一些机关、饭店、健身房看重。有一家生产浴缸的公司找到兰宁羽，想把这种游泳装置专利的生产权买断，价格开得不低。可是公司上下一致不同意：这是我们的孩子，我们不能随便给人！“我们还有一个不错的发明呢，是汽车制动系统，如果用上这种装置，可以大大解决因惯性所致的刹车事故……”
他并没有把自己做的事情完全告诉我，因为他说，不是一会儿就说得完。比如，他在一个叫“优秀”的乐队中任主唱和键盘手；比如，他多次应北京电视台之邀主持申奥英语节目；比如，他正在考虑和一家音像社合作开发英语教学软件；比如他写的有关自己成长历程的书也将出版……
和他聊天的时候，不时有电话找他，总是些七七八八的事情，我都听烦了，可他依然对每件事都充满热情。“我喜欢幻想听到花开的声音，特别美妙，我不苛求每一朵花都必须开放在自己的园地……”他说。
2001年12月9日，兰宁羽告别了他19岁的最后一天，那天他很伤感。他用手拨弄着高脚酒杯，一不留神，红酒洒了一桌子，他一边用餐巾纸擦着一边说：“我都20岁了，我都20岁了……”
生于1981年的兰宁羽还算不上完全意义上的成功人士，对他来说，一切刚刚开始。但是，他无疑是出众的。我们能够看到的，只是他疯狂的现在，却无法预知他的未来……
3 胡蔚燕：百安居（中国）副总裁人力资源总监
B＆Q百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店，1998年同位居法国同行业之冠的Castorama合并后，企业规模跃居世界第三，欧洲第一。2001年销售额高达50.94亿英磅（71.31亿美元）。自1996年起，已在中国台湾设立了13家连锁店。1998年，B＆Q百安居正式进驻中国大陆，至今已开设了14家连锁超市。
HR管理世界：百安居有一个信条：“高水平的管理和训练有素的员工给予顾客百分之百的满意”，那么百安居是如何培训员工，使百安居的每个员工都一样的训练有素？
胡蔚雁：百安居的内部培训较系统，根据不同岗位有相对应的必修课程，就以商店的培训为例，百安居商店的组织架构由正、副店长、部门经理和普通员工组成，公司对每一层面的员工都有覆盖。普通员工的培训主要集中在三大方面：产品知识（Product Knowledge）、客户服务（Service Skill），还有一个就是销售技巧（Sales Skill）。此外，新员工还有公司标准的入职培训。部门经理和正、副店长需要进行一些领导能力（Leadership），数据分析，业务拓展，绩效改进等方面的培训，如对他管理的员工怎样进行激励（Motivation）、怎样发展他们的潜力等。除此之外，公司内部有三个等级的未来经理人的培训项目，用以鼓励内部员工自身发展，与公司共同成长。员工完全可以按照自己的职业发展兴趣去报名，通过公司内部透明，公正，公平的渠道，得到经理人员所须的培训，所有顺利通过培训者，一旦公司有相应职位空缺时，就将得到晋升。
HR管理世界：百安居现在正在从大学校园里招聘一些应届生为管理培训生，同时还会招聘一些有着丰富管理经验的人士加盟，就目前现在他们的表现而言，你们更满意哪种方式？
胡蔚雁：现在讲这个还为时过早，百安居招聘大学应届毕业生为公司管理培训生，2002是第一届，今年才是第二届，百安居现在正处于高速发展期，明年公司计划新开九家分店，若每家店的管理层以20人左右为计，开九家店就需要180人左右，还不包括其他支持部门管理人员。这些空缺，我们主要通过三条途径填补：一是公司内部的有效提拔，就是通过一个透明公正的评估系统提拔有管理能力的员工担当；二是从公司外部招募一批有实战经验、并符合百安居公司文化要求的管理人员担当；三是百安居着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。
HR管理世界：百安居在中国的发展非常迅速，从1999年的200名员工快速增长到现在的5000名员工，那么百安居的人力资源部门如何高效率地运作：从员工的招募到培训并使他们在短期之内发挥战斗力？
胡蔚雁：很坦率的讲，这段经历真的很辛苦，作为一个高速发展的企业，人才的筛选，提拔和培训使得人力资源部和培训中心变得非常地忙碌。怎样提高运转效率，很重要的一个经验就是加强部门之间的沟通，统一操作流程并加强过程管理。以新开一家店为例，经与各个部门沟通、协调，制订了新人入职？三六九“原则，即普通员工提前三个月入职，副店长、部门经理和一些关键岗位员工提前六个月报到，店长必须提前九个月到岗，进行公司文化，部门操作规程培训，并要亲身经历一次开店实战过程。人力资源部按照这个倒推时间表，每周检查招募进程，同时要保证人员质量标准-选对人，这包括两个层面意思，一是具备该职位所要求的能力和技巧、二是符合和认同百安居的公司文化要求。员工到岗后，培训中心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。我们相信，称职和优秀的商店管理人员能够创造和经营一个良好的工作氛围，使员工能够愉快地在百安居工作并使其在工作中敬业，并通过员工让更多的客户能够在商店多花钱，花好钱，对我们的产品和服务有一个好的口碑。另外百安居内部有一个”草根会议“日历表，标明各商店，区域办，总部各个部门召开”草根会议“的时间，任何一个员工在会议上都可以提出与工作相关的问题和建议，公司高层领导会定期到会，认真聆听，参与对话，正、副店长必须会同商店人力资源经理，于会后认真地制订解决问题方案、时间表加以落实，如果所提问题超出了正、副店长的规定权限，则必须快速向公司的上一层管理部门反应并督促落实方案的执行，并在下一次？quot;草根会议”上通报所提问题解决情况。
HR管理世界：像3M公司、美国海军陆战队等机构依靠培养员工的自豪感、玫琳凯通过庆祝等手段来提高员工的满意度，那么百安居通过怎样的手段来提高员工的满意度了？
胡蔚雁：百安居不仅提高员工的满意度，而且是进一步提高员工的敬业度。百安居现在主要是与盖洛普公司①合作-Q12，他们通过百安居员工问卷调查收集、汇总、数据处理，帮助业务部门的一线经理们，作出全面的改进工作的行动计划，逐步提高敬业员工所占的比率。今年九月份盖洛普公司回收了近一千份员工问卷调查，通过不同国家，不同行业的大量数据分析对比，发现百安居中国公司得分比较低的前二项是：及时庆贺成功和工作所须的设备，这就说明了我们的一线经理人员给与员工的鼓励还不够及时，员工工作所须的文件、材料、设备分配不够合理。通过这个分析报告，致关重要的下一个环节，就是各个业务部门制订具体的改进计划/措施和时间表加以落实，每个业务部门改进的速度将列入相关经理们的考核指标之一。
HR管理世界：百安居的分店分布于中国各地，这显然会造成总部与分部、各地区沟通的障碍，也增加了管理的难度，百安居采用什么样的方法解决这一问题的？胡蔚雁：的确，这对管理层是一个挑战，相信对所有发展中的企业也是一个挑战。在这方面我们也花了大量的时间进行探索，并且还在进一步地完善中。我个人认为：首先，划分清楚总部/区域办/商店的各自职能和权限；第二，规范全公司范围内的沟通渠道包括各种汇报制度和格式；第三，加强商业数据处理系统的建设；第四，统一规范危机处理的流程等；第五，倡导全公司内的团队合作精神，共享资源和最佳实战案例/经验。
HR管理世界：您曾在中国的酒店业、在美国的IT业，在欧洲的零售企业这样不同行业、不同国家背景的公司工作过，这些公司在人力资源管理方面应该会有很大的差异，您是如何克服这些差异的？
胡蔚雁：我相对来说是一个比较稳定的人，当初我去外资酒店一干就是六年半，压根儿没有想过跳槽。那时，有五、六千人去报考竞争一个职位，因此被录取后，我非常珍惜这个机会，拼命地学习，在这个阶段，基本是学习与吸收，这为今后的发展打下了很好的基础。后来因一个偶然的因素，我跳槽至一家美国IT企业工作（处于高速发展期），个人感觉企业文化相当友好且尊重个人，再加之有相当完善的培训系统，所以感觉个人有很大的发展空间。于是，埋头工作，努力进取，不断提高个人专业知识和技能，并在工作中尽可能施展自己的才华，果真功夫不负有心人，又一个六年半过去了，自己一步一个脚印地成长起来了。最初猎头来找我为百安居服务时，坦率讲，我是有偏见的，觉得英国公司太保守且等级森严，不适合我，但是实际与猎头和百安居接触后，我发现，情况并非如此，其实英国的百安居公司文化还是与我前一家服务的美国公司挺相似的，不知是否是偶然的巧合？！
对于不同公司的人力资源管理差异的问题，我一直认为要用辩证两分法的观点来看；随便哪个体系哪个企业都有其两面性，即所谓的正面性和反面性，关键是要看你是否有一个积极的心度（positive thinking），譬如当面对一个很大的困难时，若用积极的心度面对，你就会想像自己将有一个很好的机会去接受挑战，并可以测试自己的能力是否能够逾越；若用消极的心态面对，你就可能会退缩害怕，不愿尝试。但不得不承认：还是应该看到不同行业，不同国家的公司管理风格的差异还是蛮大的，比如零售行业相对与IT行业来说所要求的员工质素，技能差异性很大，故公司制定的一系列人力资源管理条例就有很大的不同和导向性。这就有赖于个人对公司业务的熟悉度和调试性（自我不断的学习能力）。
HR管理世界：在人力资源行业有您这样的成功人士，也有一些刚刚步入这个行业的新人，对予他们您有一些什么样的建议？
胡蔚雁：我有三条建议供参考。首先要转变一个观念，人力资源部不是一个权力部门而是一个服务支持部门，服务好你的客户即所有公司内部的员工，是你的主要目标之一；其次，熟悉/了解业务能力和人力资源专业技能要并举，这将有助于你更好地服务予你的客户（业务经理人和一线员工）并建立良好的个人关系/信誉；最后，遇事决策，要有前瞻性。就事论事解决问题的能力，固然很重要，但若能更深、更高层次的做出事前计划和事后解决方案，以防范于未来，必将帮助公司决策层更快、更好、更有效的开展业务。
4 周小川：走钢索的人
格林斯潘留任了一一尽管这位77岁的老人的市场影响力已经大不如前。在2003年9月，《全球金融杂志》对世界主要央行行长的评级中，已经当了16年美联储主席的“格老”跌至“D”级。而在2002年底刚刚履新中国央行行长周小川取得“B”级。
就此得出“周小川比格林斯潘高明”的结论吗？恐怕失之草率。实际上，这更像是一场“人民币对美元”的胜利。
不过，把中国的央行行长与有着全球威望的格林斯潘放在一起比较，确系从周小川上任后发端。“一个经济体的市场化程度越高，央行的动作就越受关注，这是铁律。”国务院发展研究中心王召博士认为。
在过去的一年中，周小川和其领导下的央行确实有着太多令人关注的理由一一不仅来自国内，也来自国际。“公众人物”
中国的部委官员中，能够成为“公众人物”并任人评点的极少。因为在中国的官僚体制中，他们大抵只是一个政策的执行者一一有太多的想象力反而会制造许多麻烦。周小川并不是一个例外，但这似乎并不妨碍他一次又一次地成为“公众人物”。
在证监会主政的时候，周小川因推行“国有股减持”问题犯了众怒，只好呈请国务院暂停以致最终停止“国有股减持”。尽管大家都晓得这事情从头到尾都是“集体决策”但是“流言蛮语”还是扣在了这位“敬爱的周主席”头上。
而央行行长的位置，原本是一个远离“公众”的角色，可偏偏出了一个“121号文”，惹得房地产老板们不高兴，从而让周小川再次成为“公众人物”。
央行的一个文件，能够在产业界引起轩然大波，确为十几年来所罕见。周小川对于这样的反响可能不会估计到。不过，对于这样一个文件，周小川似也不该“独当其责”。在周上任之初，对“房贷”的整肃措施已经在酝酿之中。“如果不是SARS，文件早就出台了。”而据称，在文件出台前，也是征求了业界意见的。
对“121号文”的评价即使在房地产业界内部，也有不同的声音。但既然众加挞伐，必有偏颇之处。于是，有了后来的国务院18号文，其核心意思是强调“房地产业在国民经济中的支柱地位”对于这个“没有实质性内容”的文件，万科董事长王石的评价是对房地产商“心理上的安慰”虽然只是“安慰”，但对房地产商来说，毕竟这种“纠错”的方式带来了“精神上的胜利”。“转轨过程本来就是一个不断试错、纠错的过程。”担任过国务院体改方案领导小组成员的周小川曾经说。这句话当然也很可以安慰他自己。
从证券到银行，为什么让股民、地产老板急得跳脚这两件事都先后出自周小川任职期间？这也许并非偶然。周小川本人身上较重的理论、理想色彩是其一大魅力，有时也正是因此而受人指摘。“央行独立”：理想与现实
其实，121号文之所以引起巨大反响，除了其内容触及业界利益的直接原因外，似乎还有另外一个因素在起作用，那就是央行似有意借此彰显其“独立性”倾向。
学界对于增强央行独立性的呼吁起自2003年3月银监会从央行的分立。银监会分立之后，央行可以更加专注于“货币政策的制定和执行以及维护金融的稳定”，而不必过多考虑商业银行的“感受”。不过，这显然还不是学者们所期望的“独立性”的全部含义。
在西方许多国家，中央银行与政府平列，同向国会负责。因为“维护币值稳定”与“刺激经济增长”上，央行与政府往往意见相左。“是什么导致了通货膨胀？是政府的过度消费（支出）导致了通货膨胀。”格林斯潘的老师博恩斯教导他。这种“预算赤字危害”的理论对格林斯潘影响至深。而“格老”之所以权倾一时，是因为总统也需让他三分。中国的央行行长显然不可对此奢望。根据《中国人民银行法》利率、汇率、货市供应量三方面的决策均需报国务院批准。
而在现阶段，中国央行的“独立性”还表现为其与其它政府部门，包括宏观调控部门以及行业主管部门之间的“冲突”。
从121号到18文大体上反映了这样一个冲突的结果。18号文的起草者是建设部一一作为房地产业的主管部门，它当然不希望央行的文件对整个行业的发展构成打击。
而在对中国宏观经济的判断上，央行与另一个重要的宏观调控部门一一国家发改委，看法也有差别。央行认为是“整体过热”，而发改委认为是“局部过热”。不过，央行在宏观调控的手段上，特别是市场化手段的运用上，比发改委有优势。
针对贷款增长过猛的趋势，除去大量发行票据以回笼货币的紧缩手段外，2003年8月，央行更祭出上调存款准备金率一个百分点的“杀手锏”，冻结资金上1500亿。中国人民银行最新的公报称，“到2004年1月，金融机构人民币各项贷款增速己连续5个月下降，货币政策效应继续显现。”
比起121号文的，“无疾而终”这应该算是周小川的一个得意之笔。
在猴年伊始的中国金融工作会议上，国务院负责人承认某些行业、地区有经济过热现象。此种表态显然支持了央行去年开始的货币调控政策。而周小川更在之后的央行工作会议上暗示：防止通胀将是央行这一阶段主要的工作，今年的货币政策更加呈现出偏紧的趋向。
最近两年，中国经济在全球经济中持续一枝独秀，而现在走到一个新的关口，在央行的调控手腕下，金融能不能为之保驾护航，会不会留下一些可圈可点之处，还有待时间评价。“学者型官员”
周小川是一个温和而谦逊的人，发表演讲的时候总是“眯着眼睛，并面带微笑”仅仅从外表和谈吐上判断，周小川并不符合官员的特征，倒更符合他更学者的身份。周具有清华大学博士学位，其论文曾两获“孙冶方经济科学论文奖”而其90年代初与吴敬硅合著的《中国经济改革的整体设计》也曾成为中国规划市场化改革方向的重要参考文献。“但从本质上讲，周还是一个官员。官员永远都是实用主义者，”北大教授陈平认为，“作为金融官员，他追求的是最小化风险。而对企业则相反，追求的是最大化利润。”“合作要比独断更利于规避风险。”陈平称。正是在这一点上，周的“亲和力”与“合作精神”颇为央行的同僚所称道。这多半和周系统工程学的背景有关。周认为：“一个人很难做出大系统的工程项目或经济改革的整体设计，具有团队合作精神才能搞大项目。”
周的“官员实用主义”还表现在他非常在意央行行长的身份，而非逞一时口舌之快。在主政证监会期间，周以“大刀阔斧”推进证券市场的市场化改革言行颇受媒体认可。而在央行行长位置上，周则给人以“谨言慎行”的感觉。尽管媒体总是希望在有周出现的场合捕捉其有关货币政策，尤其是至今仍属“高度敏感”的汇率机制走向的只言片语，但每每失望而归。有趣的是，周小川在公众场合对敏感话题的刻意回避，使得“物业税”与“金融服务如何适应经济增长方式转变”这样与其职责不相干的题目都曾经成为其演讲的主题。以至于有的媒体发出生出周小川演讲“跑题”的感叹。而“稳步推进利率市场化”完善汇率形成机制“这样的字眼正如周自己所承认的那样，”已经说了很多了。
在改革问题上，周是“激进派”还是“渐进派”似乎都是，又都不是。不过，在骨子里，周是接受“渐进式改革”思路的。2003年9月，周发表的一篇题为《中国渐进式改革与汇率体制演变》的文章：“我们汇率体制的改革属于一种帕累托改进（即一种制度的改变中没有输家而至少能有一部分人赢一一本刊注）。”“你不需要确切地追求登顶的最佳路线，但你要保证每一步都在向上攀登。”
5 竺延风：耐住寂寞20年
板凳要坐十年冷。但对一汽老总竺延风来说，这远远不够。他对自己提出的要求是：“耐住寂寞20年”。竺延风日前在北京与首都几家媒体记者举行了座谈。从业界形势到一汽动向，从合纵联横到内部竞争，从理念、心态到具体行动，话题广泛而且深入。
汽车的形势为什么这么好
座谈开始，竺延风一反常态地先向记者提了一个问题：“第一季度，汽车的形势为什么这么好？你说轿车好，是因为消费者持币待购，憋得久了；那卡车为什么发展也那么快？会不会五、六月份比较平稳，七、八月份跌入低谷呢？”
过去门槛太高，坝高了水自然急，这是一方面的原因。但竺延风认为，汽车工业的快速发展有更深层的背景：“汽车作为支柱产业，不是谁说是就是，说不是就不是。古人讲‘安居可以乐业’，现在看来，是‘动居可以乐业’。”
据从一汽集团了解的信息，前4个月卖了17.7万辆，同比增长34.3%，四月份卖了6.3万辆，同比增长46.9%；大众前4个月同比增长45%；解放四月份同比增长49%；红旗前4个月同比增长134%。
轿车一个都不放过
在现有的汽车厂家中，一汽的产品结构是最完备的，从高端的红旗旗舰、奥迪到宝来到捷达。红旗旗舰为客户量身订做，定单接不过来，可能要火起来，其他几个品牌卖得也都不错，但竺延风说，还要再上一款价位较低的车：“考虑到中国国情，一些人掂起脚尖能买中档车，多数人掂起脚尖也只能买低价位车。市场这么大，不搞，那不是有毛病吗？”
说到市场格局，竺延风认为中国最大的采购中心，一个是北京，一个是华东。企业的眼光要盯住经济最活跃的这些地区。
理念有变化，行动跟不上
竺延风认为，WTO对汽车工业，不像对金融那样有暴风骤雨般的影响。至少到目前为止，影响还只局限了理念上。诸如技术、管理、营销等实践环节，你即便想到要调整，也未必就能调整。
竺延风说他一直在问自己，我们会搞汽车吗？比如采购，不就是到超市买东西吗？谁还不会？！其实，我们还真不会。采购表面是买东西，实际是买的资源配置能力。因为采购不单是拿钱去超市买东西，这里有技术问题，有资源组合、控制、配置的问题，很复杂；再比如销售，不就是卖车吗？原来认为销售就是卖出去，老山放羊，走到哪里啃到哪里，结果常常是啃着啃着，自己跟自己打起来了，现在认识到销售需要金融支持、服务支持以及终身服务过程来保证它，没有一个管理体系也是不能奏效的；再比如开发，我们有没有连续开发能力？开发管理工艺学一万个步骤，我们根据国情减两千个，八千个步骤我们能搞懂几个？比如配套，国外是零部件推整车，中国是整车推零部件。精密薄板为什么要用国外的呢？稳定。在我们这里，你用了几年时间，实验通过了，但他那里又变了……比如人力资源，我们一说就是硕士多少个、博士多少个；过去的竞争是靠扩大规模，然后搞市场垄断。其实，竞争第一是靠“平台”与“体系”的综合能力。这个平台与过去的产量不一样，说的是开发平台、采购平台等。采购平台是对资源的利用和控制。资源包括技术水平，开发能力。要想实现这一“平台”的建设，就要有一个体系来保证，这个体系包括采购、销售以及物流。第二是靠品牌。第三是靠标准垄断，谁制造标准，谁就引领潮流，谁就能占有市场……这些在西方都有几十年、上百年的积淀，我们即使概念上学通了，实践上也一下子走不通；想快，你也快不到那里去。
中国汽车如果像中国股市一样，一会儿猴，一会儿熊，那就完了。有鉴于此，竺延风给自己提的要求是：不兴奋、不浮躁、不抱怨，要耐住寂寞20年，埋头实干20年。产品比人家落后，资金没有别人强，没关系，但你的观念和管理人员素质不能落后。我们不可能一下子追上国际水平，我们这一代不是国际化的一代，只能是埋头苦干，打好基础的一代。人家一件事一天干完你也要一天完成，人家是这个管理模式你也是这个管理模式，别人前进三步你前进四步。竺延风说：“竞争就是这么残酷：要么你做得比别人好，要么你出局。”
6 张宏伟：资产运作是加法，资本运营是乘法
今年46岁的张宏伟曾被《华尔街日报》头版赞为中国民营经济20年发展中的代表人物、中国民营投资业的老大。
记者：现在的东方集团以资本运作著称，外界称“战无不胜”，作为一个领导者，你的投资理念究竟是什么？
张宏伟：企业传统的投资和运作，对企业禁锢比较多，把资本投入资产，通过资产经营，考虑产值、利润，是传统的企业价值评估。这一块，是必须有的。但是这还不够，因为不管什么产业，就算你技术附加值再高，还是“做加法”。
作为一个企业的经营者，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化：虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看的是你将来的发展前景，不是你的现在和过去。为了企业价值最大化，必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值，企业的市场价值是在资本市场上由投资者来衡量，这个价位在成熟的资本和金融市场是比较有规律的，我国的资本市场还未完全成熟，不管怎样，我们投资时，把企业价值经营放在首位，具体产品经营我可以暂时忽略不计。
记者：站在一个资本国际化的跨国公司层面上，你如何看待中国市场？
张宏伟：在中国市场上，我如果认为某一个产业能做得无限大，有很大的发展空间，就会考虑是自己做还是和别人合作，和国内企业合作还是跟国际企业合作，跟国际哪一类企业合作，现阶段，我会选择跨国公司。具体举例子讲，有些领域跨国公司急于进入，比如金融、保险、电信等，而我国政府又对其限制，规定经过5年过渡期才允许外资进入，对这样的市场，我会先不考虑这5年的经营利润有多少，挣多少钱，这些都忽略不计，只要我们能够提前进入这些行业就可以了。
记者：举个更具体的例子，谈谈体会。
张宏伟：去年，我作为新华人寿保险公司的大股东之一，向瑞士苏黎世保险公司、国际金融公司（IFC）、日本明治生命保险公司、荷兰投资银行四家外资机构私募了24.9%股份。吸纳股本的结果等于是我当初投资1元，现在收回5.25元，股本大大增值。另一方面，国外公司进来，带来的经营管理理念和与国际化市场对接的管理运作，附加值更是无法估量。当下跨国公司的运作都是资本国际化，资产变现和证券化，否则资本的增值能力几乎没有。比如一个企业做得不错，但出售时没人买，那就一文不值。
所以我们的思路是：最大限度地使资本国际化，资产证券化，股权社会化，追求企业经营的最大价值。
比如微软在500强里的经营规模不是第一，利润也非第一，而股票每股市值270美元，价值最高。整个香港、泰国、韩国、中国台湾的资本市场的总和仅等于两个微软公司。我们的投资取向、投资理念就是：从产品经营升华到企业即商品，把企业当作商品来考虑，而不是仅把产品当商品，再从企业即商品升华到资本即商品。
问题是现在我们大多数企业还是用传统的投资眼光去做企业，从产品竞争方面来考虑。当你把资本变成资产时（如买地），其实都是贬值的。虽然产品科技含量高可能带来增值，但是有限。只有你的产业在国际上永远是创造财富的朝阳行业，你的企业才有可能永远有价值。
记者：我们知道东方集团除了在国内的业务外，还在国外有多项投资，并是美国亚联银行的大股东之一，那么超越什么样的门槛，企业和你才跳到国际的主流舞台？
张宏伟：国际性投资理念的产生，是我这几年来在华尔街与大的投资银行、收购商谈项目中得到的体会，开始我带了很多项目，觉得很好，当与他们商谈时，他们很专业地分析你的优势和劣势，例如生产别克，他看你产值多少、利润多少，然后分析世界500强，是否有做这些项目的，谁第一谁第二，排完后，再跟我的项目比，考虑投不投资。在大产业中，如果你是小企业，尽管你的利润很高，也没有人投资；如果在小行业，你是老大，大家都在你这放钱。
记者：投资项目的参照物不能突破吗？
张宏伟：原则上是按参照物比较进行。只有网络概念出来之后，因为这是一个新的概念，是一个“从零到无限大”的概念，好像编一个故事，虚拟的东西无法判断，这就是所说的网络泡沫。是新经济时代起步的一个必然规律，是一个必须付出的代价。
记者：WTO后，中国企业应如何取得好的竞争位势？
张宏伟：资料显示：1998、1999、2000三年中每个国家占全球经济的比重是与其拥有的跨国公司数量的比率是一样的，这种一致让我震惊。很多经济学家说：如果20世纪是跨国公司主导世界，那么21世纪是跨国公司主宰世界。国与国的竞争是经济的竞争，经济的竞争是企业的竞争。那么中国有多少跨国公司？中国入关后，整个格局变了，中国还有多少企业能够生存下来，有多少企业能够发展到跨国公司的规模？这是我们从政府到企业，各方关注的问题。不管民营企业，还是国有企业，都应有一个宽松的环境让他们发展。我们现在很多行业允许国企占51%，我觉得这概念本身是被扭曲了，不应该是“国企”，应该是“中国企业”占51%，既然允许外资可有49%的股权，那么非国企就也应该可以进入。这里的中国企业应该是多元化的，这就是不管国有还是非国有，大家资源互补以后一致对外。
培养中国的跨国公司，代表中国的国家队到国际舞台上发展。国内的中小企业和民营企业大部分是“宁做鸡头，不做凤尾”，这不对，中小企业应该走强强联合、战略联盟的道路，把资源和财富集中起来，放到有能力使财富增值的各公司去。
记者：有观点说中国企业在全球竞争一体化中，最终会变成国外跨国公司的加工厂。
张宏伟：入关以后，竞争规则变化了，中国市场国际化，必须按照国际规则运作。中国企业面对国际市场，如果选择与国际企业激烈竞争，我们没有什么优势，不具备竞争实力，即使去竞争也会碰得头破血流。所以我们采取合作，是主动合作，而不是被动的。我们要先学会和国际巨人同行的本领，在同行的过程当中，带来的不只是资本的增值，还有他们的经营管理理念和全球市场分额。通过与他们合作，羽翼丰满了以后，才具备了与其竞争的可能性。
记者：中国特色的企业到了跨国公司的规模，如何管理控制。
张宏伟：大的企业在经营管理到技术管理的过渡完成之后，要讲究企业文化管理。
到底什么是企业文化？现在很多人对此概念不清楚。不一样时期每一个产业都不一样。我们过去的管理模式无论是授权的还是放权的，还是金字塔式的管理模式。那么在新经济时代的发展趋势是扁层化的发展趋势，不管你是什么等级，相互之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是一种服务和支持。管理本身的定位是一种服务，既然定位是服务就应是一种增值服务。美国的一些管理理念就是倒金字塔的管理理念：把所有第一线员工放在第一位，最后是董事长。
记者：许多企业合资后，最终资源又被嫁接走了，合资变成了外方独资。
张宏伟：一般引资3至5家比较合适，2000年新华保险公司引入的5家外方股东，均不让他们当大股东，利用他们每一家的资源。相互之间形成竞争，最后我说了算，但不是非得按我说的做，而是让他们把所有的资源配置好，我去评估，等于我在组织一个全球的利润集团。这个操作技巧很重要。不是说中方永远做老大，把企业做得差不多时，可以卖。
7 刘永好：新希望野鸡变家鸡之道
林伟雄：一头羊该如何率领一群老虎
广东顺德伟雄集团，一个拥有松本电工等五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团，隐身其后的却是一个小学文化的老板林伟雄。无数的同行曾预言它活不到新世纪，无数的传媒惊诧着这个咋咋乎乎的“广东农民”，是如何把一间昔日的“普通平房”，盖成了今天的“巍巍大厦”……
在《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这里是文化的沙漠，但在厂里，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天；逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了……”
林伟雄告诉记者：其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财。同时他也认识到，依靠亲情化的管理，最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活，却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火，而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心。
上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
责任到位了，利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多，而收益太少？”
这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”，现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”；对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。
上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。
而对于后来大名鼎鼎的松本电工有限公司的筹办上，林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50%的股份。
一个好的机制正如一个诱人的金丝笼。正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼，人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板，背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎。
伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。
刘永好：新希望野鸡变家鸡之道
1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销；但一到外地办企业，总是办不好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到？
饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的唯一途径就是：在每一个地方，用“资金的蛋”去孵出一只只“会下金蛋的鸡”，像可口可乐一样。
然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢；后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。
新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。
授权是理所当然的：只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策；1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。
与此同时，刘永好还另外宣布了两政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。
所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。
技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西……这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面；另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。
譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。
又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘，任期一长，其经营行为就不会太短期化。
再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制，四成代表质量，三成代表销量，三成代表企业管理综合系数，同时实行提成预留制度：10万元提成当年提4万，余下6万和下一年的经营绩效挂钩……
8 家族情节之蔡雪晴：优势在于执行
年销售额1.5亿元的科宝不是一个大企业，但在刚兴起的橱柜行业，它占据了老大位置。科宝年轻的女掌门人蔡雪晴给媒体的印象是快人快语，做起事来雷厉风行。
管理：从痛苦到找到乐趣
上大学时，蔡雪晴学的是西班牙语，毕业后像大多数同学一样，进入一家西班牙公司做了一名翻译。尽管当时的待遇不错，但她在那儿只干了一年，离开的原因很简单，她觉得翻译工作就像一个传话筒一样，没有自己的思想和主见。此后，雪晴在多家公司干过销售。1994年，在外面做了两年白领的雪晴决定辞去所有的工作，回来和家人一起奋斗。因为每次回家，看到家人都在为这个企业努力，家庭的责任感就越发强烈。
从公司的白领，到回家和父兄一起干企业，两者的角色转换很大，但最初雪晴并没有太多的不适应。因为那时候，科宝还很小，雪晴的工作主要是看到漏洞就堵，哪需要就往哪贴，像“万金油”一样。做会计时就管着财务，做司机时就同时保管仓库，凡事亲历亲为，在管理上靠朴素的认知判断和实践，更多的感觉是辛苦、劳累。
1996年以后，公司的发展很迅速，当销售额到8000万元左右的时候，管理已经跟不上市场开拓，与业务不相匹配。当时面临着“强行起飞”还是“停下来整顿管理”的两难选择。一方面，业务在增长，一方面你看到库存管理不完善，票据管理混乱，产品丢失，后期安装跟不上，服务不到位等这样那样的问题，又力不从心，不知如何下手。雪晴说当时在管理上确实觉得头疼和痛苦，这也是她后来去英国留学的主要原因。
在英国学习MBA理论知识的时候，蔡雪晴明白了规范化经营规模化公司该如何操作，对管理有了一些感悟。回国后，做的第一件事情就是重建人力资源系统。根据业务规模进行职位及资质职位体系梳理。当时她遇到的最大障碍是，一些老员工认为自己是忠诚的，企业没有理由调换或辞退他们。蔡雪晴一方面耐心地对他们讲道理，一方面强硬地对员工调换、培训同时引进新人。蔡雪晴将现代企业管理制度逐渐地引进科宝。
这些年来，雪晴已经能够驾驭企业管理。雪晴说，通过掌握的知识，发现、解决问题，看到在公司产生的效果和积极的影响，是她的乐趣。
角色：让别人更重要“我与父、兄在公司里是三足鼎立的非常稳定的结构关系。父亲喜欢搞创新、研发，哥哥蔡明负责宏观决策，市场营销；可能是女性，我比较细腻，更能够花心思和精力在日常周而复始的管理上，我们三人是互相依靠互相支持的。”蔡雪晴说。
在公司，与蔡明意见相左的时候也是难免的，蔡雪晴说遇到这种时候，她会坚定地找出一切说服蔡明的理由。让她印象深刻的是，从英国回来后，她开始制定各种规章制度，着手建立现代企业体系。当时有一位销售经理，原来是蔡明的助理，销售业绩一直很好，但是一直在表现个人的价值，成了基层和公司交流的一个壁垒。“我要辞退他，蔡明认为风险太大。最终，出于对公司的制度和规则的尊重，蔡明尊重了我的意见。”“让别人更重要”，把更多的管理者推到台前。作为家族企业的一员，蔡雪晴说，有的女人很要强，挪掉一切障碍成为台前的英雄，而她不是这样的女人，她的优势在于执行而不是决策。
雪晴说，公司如果发展海外市场，要她作为前锋去开拓。从勇气上讲，她是不惧怕的，也不会推辞，但从资质上对自己理性的分析后，拓展到一定阶段后，她会让位给资质更好的人去做。
她提倡参与式的管理，反对“英雄式”，雪晴认为一个管理者应该给你的员工提供更多的机会，更大的舞台，让别人更重要。
下一步，科宝准备在两年内完成股份制改造，然后上市。面对这个宏大的目标，蔡雪晴正在一步步地接近。雪晴告诉记者，等公司上市一切进入轨道后，她想去英国读博士，然后在大学里讲讲课，与年轻人分享她的管理经验。
9 栗庆森：HR应该从业务中来到业务中去
作为人力资源总监，栗庆森除了将很多时间花在有关员工招聘、培训、绩效考核等所谓的HR“正”事上之外，他相当的工作内容是在HR之外的公司业务上。这是随便从栗庆森的每周工作安排上抽出来的三天：周一上午参加北京客户会，下午去沈阳办事处参加业务会议。第二天上午参加新产品发布会，下午和医药代表沟通，晚上与医生专家共进晚餐。第三天上年和医药代表一起拜访医生，中年请全体办事处同事午餐并在午餐中交流。如果你不看他的名片，你根本不知道他是公司的人力资源总监，他的HR角色已经完全地融入到业务当中去。
从业务中来，第一次接触HR，感觉并不好
栗庆森上学时读的是药学专业，毕业之后顺理成章来到北京一家国有大型药业企业工作。他没有想到的是，在这家企业从生产到经营再到管理，他在生产经营科时基本上将工厂所有的岗位都转遍了。这一段在业务当中摸爬滚打的经历使他可以用各种业务语言与不同角色的员工对话。作为刚刚踏上工作岗位的年轻人，在业务中可以积累丰富的工作经验，而在跟老员工的接触中可以学到很多“做人”的经验。“在生产计划经营科工作三年，我当时的科长姓段，她教给我很多如何做好管理的经验。第一，不管自己有多大的能力，一定要调动别人的积极性，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。第二，遇到问题一定要想办法解决好，要有责任心和一个积极的心态。不仅要告诉别人问题是怎么发生的，而且要告诉别人问题是怎样解决的。”
到了1991年初，栗庆森从业务部门调到劳动人事科。当时国企的劳动人事科在规定人事责任方面就像一个黑匣子。对于员工的很多政策都掌握在人事专员手中。各种人事政策的都不被所有的员工所知道，劳动人事科的工作基本上都是不透明的。回顾那一段经历，栗庆森认为，现在的HR所考虑的都是公司价值最大化，而在过去则是平衡个人的利益，不是完全往企业的事业目标方面努力。所以，第一次接触HR，栗庆森并没有意识到这就是自己将来主要的职业生涯。他觉得，自己还是适合在业务中成长。
两种文化的冲突凝聚在一个人身上，是进是退
1991年底，这家国企和诺华成立了合资公司，栗底森被中方的企业派到合资公司任副总经理。在此之前，已经有两任中方的总经理相继离开。刚刚进入这家公司，栗庆森感到其中涉及到的主要问题是文化和理念管理冲突很大。栗庆森对此感触颇深：“从国企到外企观念的转变是一个艰巨的过程。比如在财务管理权限上，国企传统上都是推崇一个企业一支笔，大大小小的事情都要总经理最后来批。而外企讲的是授权管理，对于很多事情，部门经理都是通过人事、财务管理授权来运作。所以，当我来到合资公司的第一天，我就跟外方总经理谈，我们是坐在同一条船上，他是船长，我是大副。如果船行驶的方向错了，主要是船长的责任。但是，我如果提供不好支持、服务和协助，那就是我的责任。”
栗庆森来到外资企业之后将自己的心态摆在一个合作、学习、发展的基础上。虽然从24岁开始就担任国企的中层干部，但是他知道外企的管理经验要比国企好很多，他不愿意仅仅是一个国企的代言人和利益监督者的角色，而更愿意把自己当成是一个学习者、参与者、决策者。所以，在1994年之前，栗庆森对诺华的管理理念、方法和企业文化通过日常的工作做了深入的了解和学习。在后三年，负责合资公司行政、人事的栗庆森开始把自己学到的知识运用到工作实践中来。到了1997年，诺华公司成立，栗庆森意识到只有通过不断学习才能真正将申方经理定位于职业经理人。而栗庆森在这个时候开始下决心把自己的管理角色重点从一个多重的管理角色转移到通过HR管理促进公司业务的发展上来。“对于合资企业来说，技术、资金、企业管理经验、产品什么都具有很大的优势，但是要想成功必须有合适的人才来管理和推动这个企业。将这些要素有机地结合起来。这些内容就像一颗颗散在盘子里的珍珠，如果不能很好地使之结合在一起，那么它们也仅仅是一个一个美丽的珠子。只有用一根线把它们穿起来才能形成美丽的艺术品，这根线对于企业来说就是企业的价值观、文化和理念。而HR最核心的作用，就是为企业打造这条线，建立一个有效的组织。”
如果有一天，你做HR做出业务的感觉，那就对了
从在国企的劳动人事科，领导让做什么就做什么的没有感觉阶段，到进入合资公司摸索学习阶段，栗庆森说他都没有找到真正做HR的感觉。直到两年以后，栗庆森才找到了做HR的感觉。“做HR的目标非常明确，就是跟着公司的业务走，将HR也变成公司的一个业务。”
栗庆森认为，HR的每一项工作都跟公司的业务息息相关，HR的每一项工作都要对公司业务发展有帮助。公司有多少销售额，就需要多少人来支持，所以员工的招聘、发展计划都来自于业务需要。HR要提升员工，首先要看看他的业务怎么样，不仅从业务本身，而且还要从公司的战略业务上来看。“如果公司某个区域的业绩出现了问题，那么我就要先去看那个区域的业务是怎样的，背后有哪些人在支持。如果某个区域要提拔员工，我先要分析那个区域哪些产品在最近三年内卖的是最好的，我首先要找到支持这个产品背后的人。”
栗庆森每天会用一定的时间和业务部门沟通，他会经常的和销售、市场经理坐在一起了解学习业务方面的事情。除了沟通，栗庆森经常和业务人员一起拜访客户，从医生、客户、商业单位那里得到对员工的反馈，从中了解到员工缺乏什么能力，而HR可以给与他们怎样的支持和帮助。“HR就是公司的一个业务，它所反映的一个能力就是市场。我的三位HR同事现在都在学习MBA，我把我们的HR推到公司发展的前沿阵地。HR和内部客户越接近，越生活在他们当中，对业务越有帮助。”
栗庆森将HR人员尽量配备在一线前沿阵地，让HR同事共同关心一个目标和一个客户，业务部门开客户会或者拜访客户，HR一定要尽力参加。所以，每当栗庆森在各种场合听到“HR一定要成为企业的业务伙伴”时，栗庆森信心十足。
10 章义伍在适应中变革
章义伍是麦当劳在中国招的第一批职员，四年的时间从见习经理一直做到营运经理，管理几十家店。按麦当劳的职务级别，章义伍在短短四年时间内跳了六七个台阶，是同一批进麦当劳的中国雇员中第一个做到营运经理职位的。
对于有更高职业追求的人来说，某个阶段的成功往往意味着一个新的开始，“我在麦当劳做到营运经理，再怎么做，恐怕也就到这儿了。还有来自外界的吸引力，在一个行业做得太久，想换个行业检验一下自己。”基于这样的考虑，章义伍在麦当劳呆了七年之后最终选择了离开。
一进民企水土不服
在很多机会中，联想这个风头正健的民企吸引了章义伍。
我听朋友说联想在招聘一个培训方面的负责人，做培训我拿手，我就应聘去了。“但是面试的时候，章义伍才知道，联想招的这个岗位职位很低，他本来打算放弃，”他们觉得我是一个很有潜质的人，最后就介绍我到别的部门。
就这样，经过几次推荐，章义伍被推荐到市场部任副总监，主要负责打理两方面的业务，第一是联想1+1全国专卖店，第二是联想维修中心站在全国的连锁。
虽然没有做自己希望的人力资源培训方面的工作，但章义伍觉得，他在联想找到了一个与自己以往职业对接的点：“从卖汉堡到卖电脑，这确实是一次跨度非常大的选择。但换一个角度，卖汉堡和卖电脑都是连锁经营，实际还是在同一个系统里。”
实际情况是，章义伍在联想并没有真正找到适合自己的舞台。做了不到一年时间章义伍就辞职离开了联想。现在谈到这段经历，章义伍似乎有更深的体会。
他认为，联想是一个非常优秀的公司，一个成长速度很快的公司，但毕竟联想还是一个年轻的企业，它还不具备麦当劳五六十年所沉淀下来的深厚的文化底蕴和公司规范。成长的公司和成熟的公司有很大的不同。比如，联想很多规范还没有像麦当劳做得那么到位、成熟、可推敲。还有，麦当劳的培训和联想是不一样的，在麦当劳，培训已经法律化了，不管哪一级员工都会受到很好的培训，在联想，接受训练的机会相对有限。“可能是因为我在麦当劳呆得太久，总喜欢把联想和麦当劳做比较，到联想以后难免有不太适应的地方，甚至面临一些冲突。但反过来说，联想这样快速发展的企业又有很多机会，有能力的人可以有空间去发展、创造。”
章义伍还说，他应该算是联想招的第一批空降兵，当时联想大部分的中高层都是土生土长的，毕竟自己是空降人员，不像从基层上来的人那样有牢固的公司关系，所以觉得真正融入很难。
现在回想起来，章义伍认为他在联想的问题根源在于，从一开始对自己的角色定位就不是非常准确。没有任何业务背景，一到联想市场、销售都要做，当然难度很大。“一个人如果做自己感兴趣的事情可能比较容易点，如果让我做人力资源可能更适合些。”
二进民企走向成熟
在离开联想不久后，章义伍去了普尔斯玛特（外资公司的招牌，民营企业的性质）。也许是因为曾有过一次不算是太成熟的选择，在第二次进入民企以后，章义伍变得更成熟了，知道适应什么、变革什么。
章义伍告诉记者，民企老板请职业经理人是希望帮他做事，带来新的管理理念，引导变革。作为一个空降兵，他心里必须清楚，他要扮演一个改造者的角色，变革有的时候是猛烈的，有的时候又是渐进的，但绝不可能打破一切重来，某些层面一定要学会去适应。“联想应该说是我的一个过渡，虽然当时我并没有深刻考虑从外企到民企如何过渡的问题。在普玛的经历使我更明白自己该做什么，该如何做。随着年龄的增长和阅历的增加，我的心态有了很大调整。”
章义伍曾经给普尔斯玛特做过培训，公司总裁听完他的课以后，对章义伍很欣赏，便请他任该公司的人力资源总监。“我陆续从外面招了很多能力很强的人做总监，他们在公司的位置都很重要，这样，在普尔斯玛特有许多与我志同道合的人。”有一个知人善任的领导，又有志同道合的盟友，章义伍在普尔斯玛特的工作开展得十分顺利，这也给了章义伍更多的自信。“在普玛的时候，做任何一项变革我都不会先在总部推，因为不成功的话，所有的人都会认为你不成功，会很被动。比如我准备推绩效考核，难度很大。我先找一个地区做试点，并告诉负责人，如果他的地区做得好，我会像小喇叭一样在总裁那里说，这样他就脱颖而出；如果做得不好，责任由我来承担。我们联合搞试点，结果很成功，所有的地区都以该地区为标杆，绩效考核也从局部的成功扩展到全局。”
是适应还是改造，似乎一直是伴随空降兵的一个困惑，尤其对一个从外企到民企的职业经理人而言，因为两种类型的企业在管理和文化上有很大的差异。如果只知道适应，可能就会被完全同化，这样对于企业来说可能就失去了引进空降兵的价值，同样，一个外来的高层经理人过于激进的改造可能会对企业产生较大杀伤力和破坏性，同时使自己陷入一个被动的局面，成为先烈。章义伍的经验是，在企业做变革，尤其是在民营企业不明水深水浅之际，一定要先探一探。
虽然章义伍在普玛一直顺风顺水，可经理人选择去与留有时并不是简单地取决于是否做得顺利、有成就，还有其他一些不可控的因素。在普玛做了三年之后，章义伍主动离职了，直接的原因是普玛新总裁的上任。在章义伍看来，这个总裁不够职业，也没有大企业管理的经验，他们很难在一个平台上对话。离开还有一个重要原因，章义伍有意自己独立做培训师。
现在，章义伍一半的时间做独立培训师，另一半时间兼一家房地产公司的副总裁和企业高级顾问，年收入超过百万。在培训方面章义伍已经颇有成就，他主要做共赢领导力、高绩效团队等方面的培训，是多家中外知名企业的培训及咨询特约顾问。另外，章义伍还是北大经济学院总裁班、清华职业经理训练中心的客座教授。
因为喜欢培训这个职业，章义伍还想再干一两年。对于未来的发展，章义伍表示，他想做连锁方面的实业，不是经理人的角色，而是自己有一定的股份。“这几年来，我既做培训，又做管理，理论水平和实践能力都得到了提高。这是我一生的财富，我希望能够把这种财富发扬光大”。
11 “道生”龙尔纲：三无心态
龙尔纲简介
1992年进入房地产业并就职于四川万泰实业集团有限公司
1995年就职四川金雁集团·成都金雁房地产有限公司
1998年就职广州碧桂园物业发展有限公司
2000年就职美联物业集团中国部（香港联合交易所唯一地产代理上市公司1200）
2001年就职碧桂园物业发展（集团）有限公司
2003年创办道生房地产顾问（中国）有限公司/广东道生房地产投资顾问有限公司（道生物业）
主持运营的楼盘都是超过1000亩的大盘，沟通合作的多是地产大亨，龙尔纲就像“隐身幕后内功深厚的武林高手”，默默地为地产大亨们打通效益优化的通道。但“营销高手”这个称谓，也许还不能涵盖龙尔纲目前的身份和心态，在“善变的地产江湖”里有太多“大师”了，龙尔纲则希望以一种商业的状态来做一间专业化竞争力强的企业。
当龙尔纲第三次辞去碧桂园职务后，他走上了创业之路……
龙尔纲创立的道生房地产顾问（中国）有限公司，是广州成长最快的房地产顾问公司，也是目前广州较具创造力的房地产顾问行。在房地产传统服务快速收缩的背景下，初创的道生物业在4个月时间里，获得了12个楼盘的运营顾问及策划与营销顾问业务委托，其主持运营的项目销售金额在不足半年的时间里就已经进入到广州房地产顾问业的前十位，道生物业在成长的关键时刻博得了高端房地产运营顾问及策划与营销顾问业务的化学式发展契机！而这与创业前龙尔纲在房地产领域的10年专业积聚与一个又一个创造突破性经济效益的经典营销案例，以及在此基础上建立起来的专业口碑是分不开的。另一方面，龙尔纲的创业理念是“先做模式后做生意”，建立了与传统顾问行、代理行承接房地产单项外包业务的服务商业模式不同的，由一系列创新的商业理念设计成的“整体运营顾问”这种商业模式，并希望通过这一极具创造力的整体运营顾问模式和其所专业设计的“行之有效的系统解决方案”来解决房地产运营过程中的各种专业问题。这一理念成为赢得众多房地产企业专业信任的关键所在，而这与通常的创业以先做生意再做模式的创业理念更前瞻一些。“道生”这个很特别的企业品牌名称，似乎正包含着龙尔纲的商业信念：“同道相融·他道相合·道道相生”、强调中派思想、实施执行文化、追求多元的合作和跨机能的资源整合策略。而这些信念所支撑的正是道生所期望实现的商业价值：为客户提供全方位并带高附加值的整体运营策略顾问及执行管理服务！为了确保这些商业信念和商业价值得以实现，道生物业建立了以价值催化为目标的执行服务体系，其核心就是“准确·互相承认·效益”。
龙尔纲的专业成长经历给予的实践机会，锻造出了其对专业的笃信与积极践行，作为职业经理其基础的也是本质性的专业素质在于理解企业、理解产品、理解市场；龙尔纲也笃信，要做好做房地产顾问行理解企业、理解产品、理解市场与自己的职业经理时期一样重要，所以他坚持用一种“更甲方”的服务法则，去为“甲方”服务，去协助或推动发展商与市场无缝链接，让最具创造力的策略通过行之有效的实施方法转变为最佳效益的“孵化器”。因为就是麦肯锡这样世界顶级的顾问公司设计的解决方案也曾因未能与企业实际和市场实际高度对接好而促成错失。
这些理念给了龙尔纲丰富的自信源泉，他的自信表现在，一家公司做到优秀很努力就有可能，而在优秀的同时能获得信任却并非易事，而龙尔纲给发展商的建议却是：“选择道生的前提就是选择信任道生”；另一方面，道生在进入项目前就要收“较高却值得”的费用，然后再提供服务。对此龙尔纲的解释是“就像对待哈根达斯态度一样，不是每个人对它都有好感，但能够理解哈根达斯品牌精神的族群会作出适合自己的选择。”哈根达斯体贴、尊贵、亲和、时尚的品牌形象和对价高质优的坚持吸引了无数追随者，“爱她就给她吃哈根达斯”煽动了理解者的情怀。龙尔纲创办的道生物业正像哈根达斯那样有着自己的文化和专业共享标准，它不能象一间街边的小餐馆那样，有个会做菜的厨师就可以了，所以道生物业正在探索着属于自身特色的规范化团队、运营模式、理论方法、策略体系和知识分享空间。
同时，龙尔纲也很谦恭。在沟通中他一再感谢10年来促使他始终保持健康的成长状态的房地产界的前辈、伙伴对他的提携和学徒式的教导，是他们的敬业与执着敦促着他去不断地学习如何选择，学习如何放弃、学习如何学习，没有这个不断学习、不断实践、不断扬弃的过程，就很难有今天的成绩；其对团队成员所倡导的“工作就是学习·学习就是生活”和“谦受博纳”的海绵思想是这种谦恭的最好应证。
龙尔纲的职业生涯是成功的，而今他正在做的是从职业经理到创业者的角色转变，正在试图将个人的成功转化为公司的成功。他已经脚踏实地地迈出了可喜的第一步。座落在广州环市路友谊商店附楼的道生物业办公室随着员工的激增，显得越来越拥挤，而龙尔纲大有“身居陋室，胸怀天下”的气魄。
三进三出碧桂园
在龙尔纲10年的房地产职业生涯和专业成长过程中，碧桂园占据了3年时间，而这三年正是碧桂园快速成长的三年，这三年对龙尔纲而言既是幸运的！也是幸福的！期间的三进三出，龙尔纲感受到了碧桂园的包容力与“山不拒石”的胸襟，他用“周公吐哺”来形容碧桂园对人才的求之若渴和对专业的尊重。
1998年，一直盘踞在顺德的碧桂园挟势进军广州，而“可怕的顺德人”却遇到“可怕的广州房地产市场”，面临50万平方米超规模的供应量如何快速释放的难题。为即将推出的广州碧桂园，碧桂园集团展开了公开与非公开的营销幕僚招幕，最后在2000多应聘者中录用了12人组成智囊团，在四川有着5年房地产营销经验和已掌握丰富策略工具的龙尔纲位列其中。
1999年的春节，广州房地产界发生了“广州碧桂园奇迹”这个由不可能变可能的“意外”，30天售出15亿元！并且开创了众多房地产营销的新模式：第一是春节开盘，这是国内房地产业的第一次假日营销；第二是大规模现房上市；第三是推出带装修的洋房；第四是首次开通“看楼直通车”；第五是率先推出“购楼服务一条龙计划”；龙尔纲作为一名高级市场策划和销售主管，主持策划并有效实施了这一系列富有创造力的营销创新模式。
1999年底，龙尔纲因病离开碧桂园。病愈后应邀出任香港联合交易所唯一地产代理上市公司美联物业中国部策划总监，期间主持策划了超过200万平方米的房地产项目，成为美联物业首位获得港职薪酬的大陆职员！在美联物业中国部期间还曾因碧桂园的人事变动短暂地再次回到碧桂园主持策划及广告业务，但这一次碧桂园和龙尔纲似乎都没有做好准备，而美联物业中国部却给予了他担当更多具有挑战性工作角色的机会……
2001年3月，龙尔纲第三次回到碧桂园，先是出任策划部经理，后升任市场总监。此时，碧桂园正在遭遇前所未有的挑战，销售业绩停滞不前、主流消费者的评价“克隆”“固步自封”等取代了碧桂园的市场沟通。而居于集团主要收益来源的华南碧桂园不但未能提供丰厚的利润，反而由于产品更新速度的停滞而成为市场和业界攻击的靶子。而星河湾、南国奥林匹克花园、锦绣香江花园等新盘相继推出的规划超前、建筑设计差异化特色突出、景观设计理念国际化与中国文化元素相兼容、众多国际专业服务机构参与规划设计及产品营建、产品档次普遍提升、装修标准普遍提高的新项目给出了碧桂园以外更多的产品和生活方式选择机会，导致竞争加剧业绩直线下滑。在这种背景下，龙尔纲推动了长达一年的华南碧桂园“营销保位战”，并在上半年未能进入广州房地产销售排行榜的情况下，以6个月售出3亿多存货的佳绩，“爆冷”进入广州房地产销售排行榜10强第5位！截止2002年8月成功售出10亿存货，基本实现“零库存”。在长达一年的华南碧桂园“营销保位战”中策划的诸如被誉称为第三代交楼模式“全包宴”交楼模式、“变他乡为家乡”主题销售促进运动、“7×24星级享受无时限增值服务计划”、“中国首个承办国际级赛事——世界女子网球挑战赛”等都成为了引领市场的创新性营销策略及实施运动，每一项创新营销策略所创造的销售收益均超过1亿元……
与此同时，龙尔纲还领导了碧桂园的品牌复兴运动——通过“以您为尊服务年”、“友好睦邻文化节”、“跨区际文化节”和“为您，我们不断创造”等品牌精神沟通运动重塑碧桂园品牌形象，还在“碧桂园，给您一个五星级的家”的品牌精神基础上，为碧桂园塑立了“南中国居住领域的旗帜”的追求型品牌定位，而“以您为尊服务年”还成为全国首个启动服务主题年的创新行动。
2002年五一黄金周，龙尔纲主持策划的碧桂园的“革命版”凤凰城，在主品牌碧桂园经过一年的品牌和市场关系修复后，推向市场，掀起了一股“别墅销售龙卷风”！媒体这样记载凤凰城2002年五一那天：这天广州高温，前往碧桂园凤凰城参观选购的人数达到了5万人次，其中自驾车辆约5000余台次，最高峰时分布在楼盘各处的人流量达到2万人，以至造成通讯网络繁忙，手机都打不出去。而在天河宏城广场，高峰时滞留着500余前往凤凰城的参观者，平均要排队2小时以上才能乘上车，被广州的地产行家们誉称为“楼市春运”！在广州楼市低迷的2002年，凤凰城一天就售出7.5个亿！30天售出20亿！半年售出25亿！凤凰城的热卖成为2002年中国房地产营销的经典案例，并被《南风窗》总编誉为“中国地产史上一个伟大的营销案例”！
在碧桂园期间，龙尔纲在房地产营销领域采取的一系列策略和实施技术，推动碧桂园2001年的销售业绩突破了传统业绩20亿元的关口，2002年的销售业绩超过了45亿元——在全国实现这一销售量的，除了万科就是碧桂园。龙尔纲的努力得到了应有的回报……“三无心态”“君子讷于言而敏于行。”对于成为历史的辉煌，龙尔纲已经是不愿再提“当年勇”。“子曰先行其言而后从之，就是说要说的言论，最好先做了再说。这是我所奉行的行事原则，只说做过的，不谈没做的！不过既然做过了还有什么可说呢？”这段话听起来有点像绕口令，却率直地表明了龙尔纲的真实心态。过去为了做好与市场的沟通，龙尔纲为碧桂园摇旗呐喊了两年，在传播碧桂园的生活方式和理念的同时，一些关于房地产的问题，各种传媒频繁地请他发表观点。如今面对“刨根问底”的发问，缄默成为了龙尔纲的主要语言，也许他正在以行动来适应创业所要面对的种种难题和储备更丰富的竞争力……
2002年以来，广州房地产职业经理人跳槽频繁，众多职业经理离开了原来的项目，变换了自己的名片，其中的主流成员均出自策划、营销等专业领域，其离职原因各有不同。今年初龙尔纲也成了其中一员，但他辞职的原因应该不是销售业绩的压力——有媒体评说“2002年广州地区的楼市没有真正的热过，除了碧桂园的龙尔纲，没有谁能拿出可信的销售业绩。”正如当初朋友不理解龙尔纲为什么要重返碧桂园一样，大概也没太多人理解龙尔纲为什么要离开碧桂园。
龙尔纲说萌生创业和离职的主要原因是因为自己已经上到了一座山的山峰，必须下山去后，才能登上另一座更高的山峰。他曾为碧桂园品牌复兴运动设计了一则主题广告：“为您，我们不断创造……”！背景是层峦叠嶂的群山，在画面中体现的是“一览众山小”的境界，这也许正是他不断超越自己、更新自己的心境所在。
在给碧桂园的辞职信中，龙尔纲这样评价自己的碧桂园经历：“第一是无怨、第二是无悔、第三是无愧于心”。无怨——自己没有可抱怨的人和事；无悔——不后悔当初重返碧桂园的决定和自己对企业无比忠诚；无愧于心——从来没有因为个人的私欲影响自己的专业决策、专业判断。
忠诚是一种高尚的品质，龙尔纲对碧桂园的忠诚不是因为感情的因素，而是源于他所接受的教育和成长环境塑造了他对“忠诚”信仰的敬畏与坚定。有人问龙尔纲取得今天的业绩和地位最重要的是什么？“一是专业才能，二是忠诚。获得信任是幸运的，但是职业经理人不能够去滥用企业对自己的信任。”龙尔纲明白，优秀的职业经理人必须首先是企业评价你是可靠的，所谓可靠并不是对某个人的“愚忠”，实质上是要求职业经理要有良好的职业道德、职业素质、善于学习、善于合作，这样才能受到企业的认识、信任与尊重，才能将个人价值与公司价值融合到一起。而专业才能是职业经理人必需的才能，业绩是企业对职业经理绩效的重要考核标准，但没有专业才能也就谈不上出业绩。
要获得不俗的销售业绩的压力自然是有的。龙尔纲的观点是“有力不怕压，有力须有理”，这里的“理”是指理性，也就是某种道理、方法、能力，有了正确的方法，就能处变不惊，临危不乱，并在混乱中找到契机；像碧桂园这样的房地产公司一年在香港、广州等地的媒介购买成本近亿元，龙尔纲说自己第一次做那么大的媒介购买计划时腿都软了：“因为压力太大了，如果这项高额的媒介购买成本使用不当，不能为公司创造效益的话，职业经理的价值就会彻底沦陷，更可怕的是可能导致企业遭遇毁灭性的打击。所以你的可靠应该建立在能否将成本转换为效益、能否以有限的成本支出创造出不菲的成绩上。”在这个资本主导、利益关系复杂的行业里，一名成熟的职业经理关键是要把握好自己的角色和心态，站该站的位置，说该说的话，做该做的事，拿该拿的钱。
谈及龙尔纲对碧桂园的贡献，有人曾说龙尔纲“让鲁蛮的碧桂园变得理性起来”。以往碧桂园是提着麻袋到街上去“抢钱”，现在拎着包去银行“取钱”。龙尔纲并不认同这种说法，他说：“碧桂园本身不是一家鲁莽的公司，不是一间贪婪的企业。始终奉行的发展准则是赚适度的钱，从不会因为卖得好就涨价。”同时，龙尔纲觉得这话用在他身上太重了，因为一间企业的成长不是一个人可以改变的，企业有它自身成长的路径。房地产企业和其它一些曾经暴利的企业在成长初期的确或多或少带有一些“非理性繁荣”的色彩，但是市场会推动这种非理性的繁荣不断完善、规范、标准化、赋予更多理性色彩，而今天的房地产产业正在走向理性的繁荣时期，所以碧桂园的理性色彩转变是自身成长的结果，不是一个人能决定的！
道生方法
在龙尔纲看来，中国人做策略的能力很强，但把策略落实的能力则有更大的发展空间。他的成长经历让他发现如果无法将想法变为现实，再宏伟的理念也可能成为空中楼阁。如果不能够得到切实的执行，那些突破性的策划思维将被迫沦为“胡思乱想”，团队的系统学习再多也无法带来实际的价值，因为知识只有在使用的过程中才产生价值；许多经营者有革命性的变革举措，由于未能成功搭建具有较强执行能力的团队，而不得不胎死腹中。在一个“布道者”满天飞的时期里，道生物业是通过自创的“粘性服务体系”以“苦行僧”式的专业执着来实现自己的策略，道生物业要做的角色是“策略专家+实施专家”。他说，“有些策划师偏重于传播，而能将传播的、构想的策略变成效益更为重要，但许多‘策划策划仅是墙上挂挂’而已。道生物业的策略设计和策略实施目标是将最具创造力的策划变成可以量化的钱，变成效益。所以我们更在乎量化的评估和策略的效益转化能力。”
道生物业的定位不是一间单一的房地产营销策划公司，而是一间专业化运作、规范化管理的更具专业竞争力和创造力的为发展商的决策层和管理层提供决策支持的运营顾问公司。龙尔纲说，市场规范化、标准化的进程就是专业分工逐渐明晰的进程，在房地产业快速重组的背景里，房地产企业如何在最佳的时间里实现最快的成长或有效的增长，如何去巩固已经取得的商业成绩或品牌地位，都是道生物业所服务的范围。而要解决这些跨专业的问题，不是道生物业所能够全部完成的，需要道生物业能够在提供更深度的服务时，有一个兼容力强的共生体系来合作完成。所以道生物业始终强调中派思想、实施执行文化、追求多元的合作和跨机能的资源整合策略。对此，龙尔纲有个比喻：道生物业所搭建的商业平台，应该是一个兼容力极强的是电插板，其他合作团队都可以通过这块插板获得能量，创造价值，在道生物业搭建的商业平台上，曾经是对手的专业机构现在成为了合作型的队友。
龙尔纲一再强调，道生物业是一间知合作、善合作的以互相承认为合作润滑剂的中派公司，不极左不极右，这是道生物业与传统的代理行顾问行很不一样的地方。以前很多顾问行无法与对方的实际操作团队合作的原因，就是他们不能做到互相承认，不承认合作者的价值甚至否定合作者的价值。这一点与龙尔纲个人的职业生涯有关，因为在他10年的房地产业生涯中，他与很多外围公司合作过，知道他们及发展商本身的弱点。在这两者间他找到了一个无缝对接的方式——道生物业并没有充当拉链的左边或右边，而是做中间的拉手。道生是做整体运营顾问业务的，提供的服务广泛而且有深度，因而一定要靠更多的紧密型的策略伙伴和更富建设性的合作精神去共同完成。
道生物业的商业模式是针对房地产未来的发展趋势和现实市场的现状设计的，这种创新经营模式的魅力，成为道生物业与众不同的核心竞争力。龙尔纲打开他的手提电脑说：“我们有3项业务模块——营销顾问、投资顾问、企业管理顾问，同时包括6项一体化服务策略。现在道生物业的业务区域已经涉及到广州及珠三角地区、上海及长三角地区、武汉等地获得12个项目，与我们的商业模式有着至关重要的联系。”
道生物业的创业阶段的主营业务集中在策划顾问及营销顾问，而龙尔纲的意外收获是作为整体运营顾问体系中的成长性业务策略——企业管理顾问在没有广泛传播的情况下，成长超过了预期。道生物业的业务模式也契合了房地产业正进入理性、规范的公司时代潮流，大家比拼的不单是资金实力，企业管理成了房地产企业持续发展的必修课。
道生物业刚为客户君兰国际高尔夫生活村做了企业竞争力提升运动——“飞越五载，众志耕新”运动。这个项目虽然曾经有着美的集团和碧桂园这样的大股东，但是在经营管理和产品营销方面却经历了许多磨难，之前也有很多专业公司为其提供服务，但它的问题不仅仅是销售的问题。道生物业作为运营顾问开始着手后，打破了销售商
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