作者：汪小金
出版社：电子工业出版社
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汪博士解读PMP考试(第6版)试读：
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图书在版编目（CIP）数据
汪博士解读PMP考试/汪小金著.—6版.—北京：电子工业出版社，2020.3
ISBN 978-7-121-38521-6
Ⅰ.①汪… Ⅱ.①汪… Ⅲ.①项目管理－资格考试－自学参考资料 Ⅳ.①F224.5
中国版本图书馆CIP数据核字(2020)第029810号
责任编辑：刘露明
印 刷：
装 订：
出版发行：电子工业出版社
北京市海淀区万寿路173信箱 邮编：100036
开 本：787×1092 1/16 印张：22 字数：497千字
版 次：2006年9月第1版
2020年3月第6版
印 次：2020年3月第1次印刷
定 价：88.00元
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为了既学到项目管理方法，又顺利通过PMP考试，你需要：
1.认真学习一本项目管理的基础书，如《项目管理方法论》（第3版）（中国电力出版社出版），目的在于打好基础。®
2.认真学习《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（第6版）（电子工业出版社出版），目的在于使知识系统化，并且掌握标®准的项目管理工作流程和术语。《汪博士析辨PMP易混术语》（第2版）（中国电力出版社出版），也有助于理解一些重要且易混的术语。®
3.认真学习本书，目的在于加深对《PMBOK指南》（第6版）的®理解，并且掌握PMP考试的重点与难点。如果暂时看不懂®®《PMBOK指南》（第6版），那就先看本书，再看《PMBOK指南》（第6版）。
4.认真做至少1000道模拟试题，目的在于熟悉题型，发现并弥补®自己的薄弱环节。《汪博士详解PMP模拟题》（第5版）（机械工业出版社出版）中有1180道模拟题及其详解。®
此外，参加PMP考前培训班，并且与几位同学结成学习小组，也会使你受益匪浅。切记：一次做成功，既省钱又省力！使用本书注意事项®
1.本书是《PMBOK指南》（第6版）的配套辅导书，旨在帮助考®生更快、更好地理解和掌握《PMBOK指南》（第6版）。本书不能代®®替《PMBOK指南》（第6版），必须结合《PMBOK指南》（第6版）使用。®®
2.《PMBOK指南》（第6版）不仅内容极其丰富，而且是PMP®考试最重要的出题依据。无论是学习项目管理方法还是应对PMP考®试，理解和掌握《PMBOK指南》（第6版）都是最重要的。®
3.本书第1章与《PMBOK指南》（第6版）第1章对应。本书第2®章第2.1～2.4节与《PMBOK指南》（第6版）第2章对应。本书第2章®第2.5～2.6节与《PMBOK指南》（第6版）第3章对应。本书第4～13®章与《PMBOK指南》（第6版）第4～13章一一对应。
4.本书第3章集中讨论项目管理过程组之间的关系，以及项目管理过程之间的关系，并且汇总了全部49个项目管理过程的输入、输出及工具与技术。®
5.考生应该先通读本书第16章“PMP考试的难点与易点”，以®便对PMP考试有一个总体认识。®
6.考生应该交叉学习本书和《PMBOK指南》（第6版）。先阅读®本书第1～3章，再阅读《PMBOK指南》（第6版）第1～3章。接着，®按顺序逐章交叉阅读本书和《PMBOK指南》（第6版）第4～13章。®
7.本书第4～13章没有涉及《PMBOK指南》（第6版）第4～13章中的“发展趋势和新兴实践”及“敏捷环境中需要考虑的因素”。本®书附录B是对《PMBOK指南》（第6版）中这些内容的高度概括。®
8.阅读完本书第1～13章和《PMBOK指南》（第6版）第1～13章后，用本书第14章“五大过程组的工作要点”进行全面复习。®
9.PMP考试将逐渐过渡到既考传统的预测型方法，又考新兴的敏捷型方法。本书第1～14章主要讲预测型方法，第15章则专讲敏捷型方法。考生应该在学习第1～14章的基础上，再学习第15章并注意对比敏捷型方法与预测型方法。
10.考试前三天，再次阅读本书第14～16章，全面复习重要知识并掌握应试技巧，以便从容应考。计划和敏捷并重——代前言®®
随着《PMP考试大纲》的改版，PMP考试又要改版了，距离上®次因《PMBOK指南》改版而改版仅2年半时间。
这次的考纲改版，最大的特点就是全面融进了敏捷型项目管理方法。也就是说，新版考纲在保留原来的预测型方法的同时，新增了敏捷型方法，并要求项目经理根据具体需要选用任何一种方法，或者将两种方法混合使用。®
PMP考试也将从以考预测型方法为主转变为兼考预测型方法和敏捷型方法。预测型方法是“计划好了再做且无须变更”，适用于环境稳定、需求清晰和目标明确的项目；而敏捷型方法则是“边计划边做边调整”，适用于环境多变、需求模糊和目标不定的项目。显然，®PMP考试的改版是符合社会发展趋势的。
学习预测型方法，就是要学习建立规矩和遵守规矩；学习敏捷型方法，则是要学习做好变更准备和灵活应变领变。通常，应该先学习预测型方法，再学习敏捷型方法，也就是先学规矩再学变更。这既是为了防止不讲规矩的乱变，也是为了防止死守规矩的呆板。
为了与敏捷型方法相配合，新版考纲也强调了这三个方面的动态变化：商业环境、项目相关方和项目所在组织。其实，正是这三个方面的动态变化，才从根本上决定了必须采用敏捷型方法。过去，对商业环境、项目相关方和项目所在组织，虽然也有关注，但是并未特意强调它们的动态变化。
商业环境的动态变化，是大多数项目都会面临的巨大挑战，例如，法律法规、技术、地缘政治和商业市场等。仅从技术上讲，人工智能技术、数字化技术和互联网技术都在飞速发展。如果项目经理没有足够的“技商”，对新技术的发展不敏感，就可能导致“项目刚完工就过时”。项目经理必须持续关注和定期调查商业环境的变化，分析其对项目的影响，对项目做出相应的变更。
项目相关方的动态变化，是大多数项目都会面临的又一个挑战。20世纪的项目经理基本无须进行项目相关方管理，因为只须按客户的明确需求做出既定的成果。在21世纪前20年，项目相关方管理经历了这样的发展：从被动解决与相关方的问题（例如，遭遇相关方抵制），到主动影响相关方（主动与其打交道），再到主动引导相关方参与项目。新版考纲更好地体现了“引导相关方参与项目”，例如，要对相关方进行培训、教练和辅导，与相关方合作解决问题，经常评估相关方从项目上获取价值的情况。用这些方法，就可以引导相关方朝有利于项目成功的方向动态变化。
所在组织的动态变化，当然也是大多数项目都会面临的挑战。项目是在一个或多个组织中开展的，组织的文化、规则、结构、经验、流程、模板和数据库等，都会对项目产生直接影响。组织中的这些方面并非一成不变。在同一个时期，组织通常有一些项目并行开展。无论是本项目还是别的项目，都会引发组织的相关方面发生变化。本项目的项目经理，必须关注由别的项目所引发的组织变化，分析其对本项目的影响，对本项目做出相应的变更。
请特别注意，敏捷不是不编计划，不是不讲规矩，更不是随随便便。没有计划、不讲规矩和随随便便的敏捷，绝不是真正的敏捷。用敏捷型方法，也是要编制完善的计划的。完善，是指基于当前所能了解到的最充分的情况且留有灵活调整的余地，而并非多么详细。用敏捷型方法，也是要讲严格的规矩的。严格，是指用规范的工作流程开展合作，去应对易变的环境和需求，实现创新。用敏捷型方法，也是要认认真真的。认认真真，是指专心致志于应对和引领变化，确保项目进程与商业环境、相关方和所在组织的发展保持一致。
一方面，项目进入执行阶段之前，要编制完善的计划；另一方面，一旦开始执行项目，就要准备好对计划进行变更。完善的计划和敏捷®的执行，对大多数项目都是不可或缺的。即便像PMP备考这类并不复杂的项目，也既要编制完善的计划，又要开展敏捷的执行。这两方面的配合，可以极大地提高项目成功的可能性。®
2019年10月，以下11位PMP培训讲师与我一起认真研讨了新版考纲：曹海芹、戴朝昕、董怀雨、胡晶晶、石志国、时军、易洪芳、殷生斗、岳建伟、朱焕、朱致静，他们也对本书初稿提出了宝贵的修改建议。特此向他们致谢！第1章 引论1.1 项目管理知识体系
1.1.1 概述
项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，®[1]PMBOK）是项目管理领域（职业和学科）全部知识的总和，既包括项目管理的理论，也包括项目管理的技术；既包括已经记载下来的知识，也包括尚未记载下来的知识；既包括各行业、各国家（地区）通用的项目管理知识，也包括某个行业或国家（地区）专用的项目管理知识；既包括已被证明的成熟做法，也包括有待验证的新兴做法；既包括已经公开的做法，也包括尚未公开的做法；既包括项目管理领域特有的知识，也包括与其他管理学科交叉的知识。项目管理知识体系依靠项目管理工作者的共同推动，而不断向前发展。®
PMBOK是项目管理职业和学科的基础。只有具备较完整的知识体系，项目管理才能成为一个专门职业和专业学科。20世纪80年代以来，特别是进入21世纪以来，作为专门职业与专业学科的项目管理，已经得到人们的普遍认可。专门职业是指人们必须接受较长时间的专门训练（包括教育、培训与实践），甚至必须取得相应资格证书，才能从事的职业。专业学科是指拥有自己的理论体系和基本文献，能够在高等学校作为学位教育专业的独特知识领域。®
PMBOK包含的内容很多，无法用任何书面文件对其进行全面描®述。不过，项目管理业界已经编制出一些文件，来描述PMBOK中的重要内容，如项目管理协会（Project Management Institute，PMI）出®版的《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》《项目管理标准》《道德与专业行为规范》等。®
1.1.2 《PMBOK指南》®《PMBOK指南》是PMI发布的一份全球性的项目管理知识体系文件。它起源于PMI在1981年至1983年所做的“道德、标准和认证（Ethics，Standards and Accreditation，ESA）研究项目”。PMI在®1983年发布的《ESA研究报告》就是当今《PMBOK指南》的提纲。随后，PMI又对这份提纲进行了扩展，于1987年发布了《项目管理知®识体系》。它是当今《PMBOK指南》的草稿。考虑到任何一份文件都无法涵盖项目管理领域的全部知识，PMI在1996年正式出版®《PMBOK指南》第1版时，就在标题中添加了“指南”这个词。从那®时起，“PMBOK指南”这个名称一直沿用至今。®《PMBOK指南》概括项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分内容。这些做法在大多数时候适用于大多数项目。虽然不能在项目实践中生硬照搬这些做法，但是采用这些做法的确可以提®高各种项目成功的可能性。《PMBOK指南》只是更大的项目管理知识体系中的一小部分。
正如《孙子兵法》所说，打仗需要“以正合，以奇胜”。管理项®目也是如此。《PMBOK指南》所描述的就是管理项目的正道，是开展项目管理应该遵循的基本规律。要取得项目成功，项目经理需要结合项目的具体情况，对这些正道加以合理运用，以便出奇制胜。®
在学习与应用《PMBOK指南》时，需要注意：®
· 要想把《PMBOK指南》应用到具体项目中，还需要掌握该项®目所在应用领域的独特知识。有些应用领域已经在《PMBOK指南》®的基础上，形成了各自的应用指南，如《PMBOK指南：建筑分册》®和《PMBOK指南：软件分册》。®
· 《PMBOK指南》主要针对单个项目的管理，而不是项目集或项目组合的管理。PMI另外出版了专门的《项目集管理标准》和《项目组合管理标准》。®
· 《PMBOK指南》没有收录那些通用的、非专门用于管理项目的知识，尽管这些通用知识对项目的成功可能也非常重要。人们很容易从其他书籍中获得这些通用知识。®
· 《PMBOK指南》没有收录那些只适用于某类特别项目（如某行业、地区、国家）的项目管理知识。这些知识应该由各具体应用领域的指南去收录。®
· 《PMBOK指南》没有收录那些尚不成熟的项目管理做法。这些做法的应用及其效果还有待进一步检验，有待项目管理工作者达成基本共识。®
1.1.3 《PMBOK指南》第6版®
自1996年第1版出版以来，《PMBOK指南》已更新到目前的第6版（2017年9月出版）。这六个版本的演变，较好地代表了项目管理®近20多年的快速发展。从这六个版本来看，《PMBOK指南》的结构逐渐完善，内容日益丰富且不断与时俱进。®《PMBOK指南》的主要内容一直都由三个部分组成：项目管理的基本概念、五大过程组和十大知识领域。基本概念部分为读者学习、理解和掌握项目管理知识奠定坚实基础。五大过程组是任何一个项目从开始到结束都必须经历的五个管理工作流程组。十大知识领域则是在管理大多数项目时都应该重点关注的十个主要内容。®[2]
在《PMBOK指南》（第6版）中，第1～3章是基本概念，第4～13章是十大知识领域，对五大过程组的讨论则分散在第1章和题为“项目管理标准”的附录中。《项目管理标准》可被看作一份独立的文件，与国际标准化组织的ISO 21500《项目管理指南》（Guidance on ®Project Management）对应。《项目管理标准》是对《PMBOK指南》正文中除过程的工具与技术之外的全部内容的缩编。因为可以使用不同的工具与技术去开展相关项目管理过程，所以《项目管理标准》中没有列出项目管理过程的任何工具与技术。®
可以把《PMBOK指南》的主要内容概述为：在项目管理基本概念的支持下，项目管理的五大过程组与十大知识领域之间形成纵横交叉的严密控制网，来实现对项目中的关键节点的控制，极大地提高项目成功的可能性。®
作为指导项目管理工作的纲领性文件，《PMBOK指南》对许多概念和知识，都只能“点到为止”，而无法详细介绍。这种“点到为®止”，使许多人在学习《PMBOK指南》时都会遇到相当大的困难。如果没有足够宽阔的知识面，没有足够丰富的项目工作经验，在读完®第一遍《PMBOK指南》之后，很可能根本就没有什么感觉——压根儿就没有读懂！®
也正是这种“点到为止”，使《PMBOK指南》背后的内容极其®丰富。许多人都反映，看《PMBOK指南》，每看一遍都会有新收获。®[3]对PMP（Project Management Professional）考生来说，至少应该读三遍，最好读六遍。第一遍通读，混个眼熟；第二遍读懂，达到基本理解；第三遍读精，加深理解；第四遍读透，读出它背后的东西；第五遍读薄，融会贯通；第六遍，只看标题和重要概念，回顾其中的内容。®®PMP考试中的大多数题目都是针对《PMBOK指南》中的知识点而出®的。为了既学到项目管理知识，又顺利通过PMP考试，必须以认真学习®《PMBOK指南》为根本！®
要读懂读透《PMBOK指南》，不是一件容易的事情。本书旨在通过通俗讲解项目管理知识、寻找知识之间的联系以及补充一些背景®®知识，帮助PMP考生更快地读懂读透《PMBOK指南》。®
1.1.4 《PMBOK指南》的作用®《PMBOK指南》概括在大多数时候适用于大多数项目，被人们普遍公认为良好做法的项目管理知识。它来源于项目管理实践，用于指导项目管理实践，使项目管理知识广泛共享，避免因“重复发明轮子”而浪费时间和精力。®®《PMBOK指南》是PMI的PMP资格认证的最重要的知识基础，®也是许多项目管理培训与教育课程所依据的基本文献。《PMBOK指南》对促进全球项目管理资格认证、培训和教育的发展，都起到了极其重要的作用。®《PMBOK指南》也是项目管理领域的术语汇编，对促进项目管理基本术语的科学化、规范化与统一化起到了重要作用，有助于人们就项目管理主题进行交流，降低沟通成本。是否拥有统一、规范的基本术语，是一个学科或职业成熟与否的重要标志之一。®《PMBOK指南》以11种语言出版，发行量很大。它已经成为事实上的项目管理全球标准，引导着项目管理的工作流程与行为模式。®可以说，《PMBOK指南》已经成为项目管理的国际交流语言，成为®项目管理界的“英语”。通过PMP认证，就代表考生基本掌握了项目管理的国际交流语言。®《PMBOK指南》已经成为相关国际机构和地方机构编制项目管理标准的重要参考文献。例如，国际标准化组织2012年9月发布的ISO 21500《项目管理指南》，由基本概念、五大过程组和十大主题®组构成，总体结构与2008年的《PMBOK指南》第4版极为相似。®例题1-1 持有PMP证书的项目管理工作者，在管理项目的过程中，必须遵守以下哪个文件中的规定？®A.PMI的《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》B.PMI的《项目集管理标准》C.PMI的《组织级项目管理成熟度模型》（OPM3）D.PMI的《道德与专业行为规范》®解释：PMI发布的《PMBOK指南》及其他项目管理标准，都不是强制性的，而是指导性的，所以A，B，C都不是正确答案。只有D是正确答案。虽然®职业道德部分已不在PMP试卷中单列，但仍属于考试内容，会在少量题目中®有所涉及。更重要的是，无论是作为项目管理工作者还是PMP考生，你都必®须严格遵守PMI的《道德与专业行为规范》。报考PMP认证时，你必须声明®将遵守《道德与专业行为规范》。《PMBOK指南》中概述了《道德与专业行为规范》的主要内容。®
1.1.5 PMP考试大纲®®《PMBOK指南》是PMP考试出题的最重要的知识基础，阐述了®项目经理在管理项目时应该具备的主要知识。PMI发布的《PMP考[4]®试大纲》是PMP考试出题的最重要的实践基础，列出了项目经理在管理项目时应该开展的主要工作。®®《PMBOK指南》和《PMP考试大纲》是考试出题的基本依据。®
现行《PMP考试大纲》是2019年6月发布的，2020年7月1日全球同步启用。它按人员、过程和商业环境这三个部分编排。其中，人员部分有14项主要工作和隶属于这些主要工作的53项子工作，过程部分有17项主要工作和61项子工作，商业环境部分有4项主要工作和19项子工作。它同时规定了各个部分在总共200道考题中所占的题目比例：人员部分42%，过程部分50%，商业环境部分8%。®®《PMP考试大纲》和《PMBOK指南》所含内容有些差别。即便®仅是其中一份文件中提及的内容，也属于考试范畴。由于《PMP考试大纲》写得很粗略，考生即便认真阅读，也不一定能读出多少内涵。®所以，考生没有必要专门阅读。为了便于考生掌握《PMP考试大纲》，本书会把其内容有机地融合进来。不过，为了在讲课中更好地®®融合两份文件的内容，PMP培训讲师应该专门阅读《PMP考试大纲》（可在PMI官网下载）。®®
与《PMBOK指南》相比，《PMP考试大纲》更加强调了：
· 应用敏捷型方法和混合型方法。混合型方法是预测型方法和敏捷型方法的混合。
· 商业环境在动态变化。项目经理及其团队要关注商业环境的动态变化及其对项目的影响。
· 主动影响项目相关方。项目经理及其团队要通过培训、教练和辅导去帮助项目相关方理解项目情况和提升相关能力，以便他们更好地参与项目。
· 项目经理要成为领导者。项目经理应该主要作为领导者去启发、激励和影响团队成员，而不是主要作为管理者去约束、控制和命令团队成员。
· 项目和所在组织相互影响。不仅本项目会影响组织，引发相应的组织变革；而且其他项目所引发的组织变革也会影响本项目。1.2 战略目标、项目和运营
1.2.1 战略目标及其实现手段
组织是一群被组织起来且拥有共同目标的人。组织不仅要有当前的经营目标，而且要有长远的战略目标。战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间（如5年或10年以后）要成为什么样的组织。可以用口号式的组织愿景来定性描述组织的总体战略目标。为了使总体战略目标具有可操作性，通常还要把总体战略目标按地区或业务线分解成几个分项战略目标。
接着，组织需要通过做项目来创造有利于分项和总体战略目标实现的条件。然后，在日常运营中，持续有效地使用这些条件，获取收益，从而实现分项和总体战略目标。项目和运营都是实现战略目标的手段。战略目标、项目和运营之间的关系，如图1-1所示。图1-1 战略目标、项目和运营之间的关系
1.2.2 项目组合与项目集
项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些项目。项目组合通常并非一成不变。应该定期（至少一年一次）审查其组成项目的合理性，剔除旧项目，补充新项目。项目组合中的项目不一定互相依赖或直接相关；可能仅因都要竞争组织的有限资源而被放在一起。项目组合中的项目有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。
项目集则是相互关联并被协调管理的一组项目，也就是通常所说的一系列配套项目。之所以要把它们合起来当项目集对待，是为了抓住项目之间的横向联系来协调管理，以便获得假如把各项目分别管理所不能获得的更大效益。例如，只有协调开展医院设施建设项目、通向医院的道路扩建项目、通向医院的公交线路新增项目，以及医院人员招聘培训项目，才能实现“提高当地医疗服务水平”这个更高的项目集目标。项目集中的项目，相互之间的联系如此紧密，以至于任何一个项目失败了，整个项目集就无法实现预期的目标。
项目组合与项目集的区别，如表1-1所示。表1-1 项目组合与项目集的区别例题1-2 某公司正在召开一个项目选择会议，要确定拟在后三年上马的一系列项目。参会者对各候选项目与公司战略目标的关系及各项目的重要性展开了热烈讨论。会议将形成一份候选项目的优先级排序清单。参会者正在做：A.项目组合管理B.组织级项目管理C.项目集管理D.项目资源管理解释：正确答案是A。项目组合管理是为了实现战略目标而排列备选项目的优先顺序，并选择一系列正确的项目来做。组织级项目管理（Organizational Project Management）的概念太大（见1.4.4节），不具有针对性。项目集管理把各项目平等看待，不排优先顺序。项目资源管理只是针对单个项目的管理的一个知识领域。
1.2.3 项目与子项目®
根据《PMBOK指南》，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是一个既包容又排他的定义，不仅包括了各种类型的项目，而且排除了非项目的工作。它明示了项目具有临时性、独特性和成果导向性。
绝大多数项目都应该作为项目集的组成部分，以及项目组合的组成部分，而被立项和实施。也存在一些不隶属于任何项目集但隶属于项目组合的项目。这种项目往往无须其他项目配合就能够发挥很好的作用。也有极个别的项目，既不隶属于任何项目集，也不隶属于任何项目组合。这种项目旨在调整或重建组织的战略目标，而不是实现已有的战略目标。
项目经常可以被划分成一些子项目，有利于管理。不仅项目中的某一部分内容可以看作一个子项目，如房建项目中的基础工程，而且项目生命周期中的某一个阶段也可以看成一个子项目，如房建项目的设计阶段。
当然，项目与子项目的概念是相对的。单个的子项目也可以被看成项目，并按项目进行管理。可以把子项目外包给外部企业或安排给项目执行组织内的另一个职能部门去执行。
在项目或子项目内部，又有可交付成果、工作包、进度活动等概念。整个项目产品是项目的最终可交付成果。为了获得最终的可交付成果，需要完成一些较小的可交付成果。工作包是项目中最小的可交付成果。进度活动则是为完成工作包而必须开展的具体活动。
图1-2展示了从高到低的一系列概念的层次结构。图1-2 相关概念的层次结构
1.2.4 项目与运营
组织所做的工作可以分为两类：项目与运营。它们有许多共同之处：都由人来做，都受制于有限的资源，都要被规划、执行与监控，都要为组织的经营和战略目标服务。
项目与运营的主要区别在于：
· 项目是临时的，而运营是持续不断的。做项目就是要实现其目标，并结束项目；而做运营却是为了持续经营下去。项目在达到其特定目标时就告结束；而运营则会在达成阶段目标之后采用新目标，并不断地用新目标取代旧目标，把工作继续下去。运营不会因目标的实现而结束。
· 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性。例如，汽车零配件的生产属于运营，要追求不同批次产品基本相同，误差尽可能小；空姐按服务规范给乘客提供机舱服务也属于运营，要追求给每个乘客提供基本一致的服务。
· 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。
组织中，有些工作必须当项目做，如规模大、复杂程度高、跨专业和部门、需要在特定时间完成的工作；而有些工作通常不当项目做，如生产汽车零配件等追求相似性的工作。还有更多的工作可当项目也可不当项目做，是否把它们当项目做取决于人们的需要。如果更看重它们的临时性、独特性和渐进明细性，那就要把它们当项目做，否则就应该当运营做。从这个意义上说，在实际工作中，项目与运营的界限不一定非常清晰。
在实际工作中，持续性的运营往往可以被划分为许多临时性的项目。例如，出版社的运营可以分解为每本书的出版项目，杂志社的运营可以分解为每期杂志的出版项目。这种把日常的运营工作分解为项目的做法，也就是把工作项目化，以便推行项目化管理（Management by Project）。
运营，是根据现有的程序，在标准化的生产线上进行的；或者，根据既定的服务规范，按规定好的服务流程进行的。运营是建立在项目所开发出的生产线或服务能力的基础上的。在运营过程中，当需要开展一些在日常的重复性工作的范畴内无法有效进行的活动时，就需要当项目做，如生产线改造或服务能力升级。
在组织中，运营与项目相互支持、相互协调，共同为实现组织的经营目标和战略目标服务。运营部门需要参与项目目标的制定，需要为项目提供相关资源（如人员），需要接受已完成的项目成果并付诸运营。项目团队需要从运营工作中挖掘项目需求，需要考虑项目成果将如何融入运营工作，以及将如何改变和提升组织的运营水平。
在现有的组织中，项目往往来自运营（在运营中发现了某种机会或威胁），又服务于运营（项目所形成的成果要交付运营），并不断推动运营在更高的水平上进行。从这个意义上说，项目的启动和收尾都与组织的日常运营紧密相连。明白这个道理，有助于防止为做项目而做项目。例题1-3 在实施项目的过程中，应该认真考虑项目产品的维护与持续运营问题。这种维护与持续运营应该：A.是项目收尾阶段的一项重要活动B.是项目生命周期中的一个阶段，因为生命周期成本中包括维护和持续运营成本C.不是项目的一部分D.是一个独立的项目解释：本题考的是项目的定义及项目生命周期。题目中的“维护”和“持续运营”是指项目完工后在项目产品使用中的维护和持续运营。如果你知道项目的定义，就会知道它们不是项目，而是持续性、重复性的工作。在学了第2章的项目生命周期后，你就会知道维护和持续运营是项目完成以后的事，不包括在项目生命周期中。考生也需要了解选项B中的“生命周期成本”是指产品生命周期（而非项目生命周期）成本。正确答案是C。1.3 项目的特点
1.3.1 项目的普遍性
项目是为组织的经营需要与战略目标服务的。项目可以因市场需求、运营需要、客户要求、技术进步、法律要求等原因而启动。在正式启动一个项目之前，需要进行初步的需求分析，明确为什么要启动这个项目，这个项目要满足什么需求、达到什么目的。
组织中会存在不同层级的项目，其规模、复杂程度可能相差很大。小项目可能仅需一个人或几个人，仅涉及一个部门，用几天或几个星期就可以完成；而大项目可能需要成千上万人的参与，会涉及许多单位，需要用几年甚至十几年才能完成。
今天，项目早已超出了传统的工程项目的范畴，几乎无处不在。例如，组织机构改革、政府出台政策、清理旧政策法规、举办婚礼等，都是项目。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人是否把它当项目来做！人们对哪些工作是项目或应该当作项目来做，已经达成许多共识。可以说，任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。®《PMBOK指南》所描述的项目管理知识，从本质上讲，是用来®管理中等或以上规模且跨部门、跨专业的项目的。PMP考试中的项目，通常也是这种类型的项目。®PMP考试题目中的“项目”，一般都是中等以上规模且跨专业、跨部门的项目，而不是很小的单专业项目。
1.3.2 项目的临时性
临时性，是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。任何具有明确开始和结束时间的工作都是临时的，不会无限期地延续下去。临时性与项目工期长短没有任何关系。历时一个月的项目是临时的，历时一年甚至十年的项目也是临时的。
项目可以因多种原因而结束。例如，项目的目标已经达到，且已被批准终止；对项目的需求不再存在，且已被批准提前终止；项目的目标不能达到，且已被批准提前终止；项目无法达到既定的商业或其他目的，且已被批准提前终止。项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之！
项目的临时性，可能是因商业机会的短暂性决定的。因为商业机会往往稍纵即逝，所以必须在有限的时间内开发出项目产品、服务或成果。
项目的临时性决定了项目团队的临时性。为项目而组建的项目团队，要随着项目的完成而解散。团队解散以后，团队成员需要自己或通过组织重新找工作。这是项目带给团队成员的一大挑战。
临时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然或社会环境产生较长期的影响。例如，水电站建设项目，所建成的电站可以长期使用，会对所在地的环境与社会产生持续影响；奥运会开幕式服务对社会的影响会持续很长时间；科研项目所发现的新知识（成果）可以被长期利用。
1.3.3 项目的独特性
独特性，也叫“一次性”，只做一次的事肯定是独特的。如同没有两个完全一样的人、没有两片完全一样的树叶，世界上也没有两个完全一样的项目。只要是项目，多多少少会在某些方面与以前的项目有所区别。项目的独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力。
与临时性相比，独特性更易引起误解。一项工作是不是独特的，是相对而言的。一个项目与以前的项目相比，多多少少会有一些相似性，如两个公路建设项目或两个水电站建设项目之间肯定有不少相似的地方。如果各个项目完全是独特的，就不可能存在大多数时候适用®于大多数项目的知识，《PMBOK指南》也就无法存在。正是这种相对意义上的独特性，使项目管理的应用范围得以广泛扩展。许多工作都具有相对意义上的独特性，也就都具备当作项目来做的可能性。
把工作当项目来做，就必须看重这件工作有别于以往或其他工作的独特性，包括工作过程的独特性和工作成果的独特性。在项目管理中，特别强调项目的独特性。各项目之间的相似或重复元素，并不能改变项目的独特性本质。因为独特性是项目的风险所在，是最容易出问题的地方，因此必须加以特别注意。对项目的相似性，人们已经积累了一定的经验，处理起来相对可以“循规蹈矩”，风险较低。如果特别强调项目的相似性，那么就不需要项目管理这个学科了。把工作当项目来做，就必须看重其独特性，做出特色。
1.3.4 项目的成果导向性
项目所要创造的产品、服务或成果，可以统称为“可交付成果”（Deliverable）。换言之，可交付成果可以是：
· 有形的产品。既可以是最终形态的物品，如最终出版的图书；也可以是供其他工作使用的中间形态的物品，如供校对用的图书清样。
· 无形的服务。既可以是一次特别的服务，如奥运会开幕式、文艺演出；也可以是新的服务能力，如银行开发的新服务职能、学校开发的新课程。
· 其他成果。不能被归为产品或服务的各种成果，如科研项目所开发出来的知识，培训项目所形成的员工知识水平的提高。
在项目管理中，特别强调以可交付成果为导向。做项目，就是要做出符合要求的可交付成果，来满足项目发起人和其他重要相关方的需求。必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果，防止只有苦劳而没有功劳。
1.3.5 项目的渐进明细性®
在《PMBOK指南》第3版中，明确指出了项目具有渐进明细性，即应该在连续积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征。®在《PMBOK指南》第4～6版中，虽然并未把渐进明细性列进项目的定义，但是仍在许多其他地方强调了项目工作是需要渐进明细的。因此，仍可以把渐进明细性看作项目的一个重要特性。
项目的特点应该随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加而逐渐细化出来。例如，往往不可能一开始就制订非常明细的项目计划，而只能先编制粗略的控制性计划，然后再逐渐细化出详细的实施计划。按逐渐细化的原则去做事，也有助于避免一些不必要的风险。如果一开始就编制出详细的计划报给老板，万一老板拒绝接受，损失就会很大，因为编制详细的计划已经耗费大量的时间与精力。如果先报一个框架性计划给他，在得到批准后再逐步细化，风险就会小得多。即便他不批准框架性计划，损失也不会太大，因为框架性计划相对容易编制。
项目的许多方面都需要渐进明细，例如：
· 项目的范围。一开始只有粗略的范围说明书，然后细化出工作分解结构和工作分解结构词典。
· 项目的计划。一开始只有控制性计划，随后逐渐编制具体的实施计划。
· 项目的目标。一开始只有方向性大目标，随后逐渐细化出具体的、可测量的、可实现的小目标。
项目管理特别强调项目特性和项目计划都是逐渐细化出来的，因为：
· 项目的各种情况是逐渐明朗的。我们不可能一开始就制定出项目的明细特性，编制出详细的项目计划。
· 用逐渐细化方法编制的项目计划，才具有较好的可操作性和可实现性。如果在项目早期就强行编制详细计划，这种计划通常不可能切合实际，很可能基本没用。
项目的渐进明细，一定要在项目的范围边界之内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延。渐进明细与范围蔓延根本不是一回事。前者是必须做的，而后者是必须避免的。如果项目是在承发包合同下进行的，那么尤其要注意这两者之间的区别。合同工作的渐进明细必须在合同所规定的工作范围内进行，而不能超出该范围。这既是对承包方的要求，更是对发包方的要求。如果超出合同工作范围，就属于追加额外工作，应该按合同变更管理的程序加以管理。渐进明细必须在确定的项目范围边界之内进行，不能“溜出”项目边界！
临时性、独特性和渐进明细性，是项目有别于运营的根本。可以说，任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是“项目”；如果你更看重它的永久性，与其他工作的相似性，以及一开始就能明确大多数细节，它就是“运营”。例题1-4 下列哪个最能体现项目的特点？A.有明确的目标B.有明确的结束时间C.需要取得明确的成果D.需要每个月重复开展解释：本题考项目的概念。只要知道项目的临时性、独特性和渐进明细性，就很容易选B，因为它体现了临时性。注意：不要选A或C。虽然A或C也是正确的，但它们并不能把项目与运营从根本上区分开来。运营也有明确的目标（如年度目标），也可能（但并不总是）要取得明确的成果。D则完全就是运营。®《PMBOK指南》中的“项目驱动变革”和“项目创造商业价值”这两大性质，更像做项目的目的，将在后文（见1.5.3节）讨论。1.4 战略管理、项目管理和运营管理
组织必须开展战略管理来确定长远的战略目标，开展项目管理来为实现战略目标创造条件，开展运营管理来使用这些条件以实现战略目标。
1.4.1 战略管理与项目组合管理
战略管理旨在确定组织的长远发展方向和战略目标，要回答：组织在5年、10年甚至更长时间以后将要成为一个什么样的组织？这相当于用一副望远镜寻找未来的目的地。
确定了发展方向和战略目标之后，就需要寻找有利于朝方向前进和实现战略目标的各种机会。在这个丰富多彩的世界上，组织面前的机会将是非常多的，且各种机会对组织有不同的价值。通常，机会的数量会多到远远超出组织的资源所能够支持的程度。这样一来，组织就必须在众多的机会中做出选择，决定利用或放弃某些机会。因为一个机会可对应于一个或几个项目，所以这个选择的过程就是项目组合管理，即决定做或不做某些项目。
项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目（正确的项目）来做。项目组合管理的出发点是组织的战略目标和资源限制。它所关注的是，在既定的资源限制之下，做哪些项目才能够最有效地实现既定的战略目标。组织用项目组合管理来确保每个项目都有助于战略目标的实现，确保有限的资源被优先分配给最有利于战略目标实现的项目。项目组合管理其实是进行投资决策。项目组合经理往往由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任。
面对变化迅速的商业环境，组织的发展方向和战略目标都不能是静态的，而必须是动态调整的。组织至少每年要对战略方向和战略目标做一次审查，进行必要调整。这也就造成了项目组合管理的动态性。
1.4.2 项目集管理
项目集管理是要正确地完成一系列相互关联的项目。它通过管理项目之间的内在联系，来取得假如把每个项目单独管理所不能取得的效益。它平等地看待同一个项目集中的所有项目，不考察项目之间的优先顺序；而是重点管理项目之间的相互联系，通过它们之间的有效配合来取得更大的效益。
项目集管理旨在把各项目串成一个横向的项目串。项目组合管理旨在把各项目串成一个纵向的项目串。项目集中的项目可能因与其他项目的配合不够而被剔除。项目组合中的项目可能因排序靠后而被剔除。也可以向现有项目集或项目组合添加新项目。项目集管理旨在正确地完成一系列相互配套的项目，获得更大的效益。例题1-5 某地方用几年时间在城市郊区新建了一个住宅小区。因为学校、医院、商场等配套设施的建设没有跟上，导致小区建成以后一直没有达到较高的入住率。为了防止这个问题的出现，该地方本该加强以下哪一项？A.地区战略管理B.项目集管理C.楼盘销售管理D.项目管理解释：如何更好地建设配套设施，这是项目集管理的事情，故B为正确答案。另三个选项都与题干没有直接关系。
1.4.3 项目管理与运营管理
项目管理是指对单个项目的管理，旨在正确地完成单个项目。它把每个项目单独拿出来管理，以便最有效地实现项目目标。同时，它需要为项目组合管理和项目集管理提供必要的协助。项目管理旨在正确地完成单个项目。
运营管理是确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力。例如，生产企业用建成的生产线持续不断地生产同一种产品，服务企业用新开发的服务流程重复地开展同一种服务。生产能力或服务能力，只有交付运营，才能为组织创造价值，促进战略目标的实现。
战略管理、项目组合管理、项目集管理、项目管理与运营管理的主要区别如表1-2所示。表1-2 战略管理、项目组合管理、项目集管理、项目管理与运营管理的主要区别
1.4.4 组织级项目管理
组织级项目管理是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的各种因素的总和。它通过协调组织驱动因素（如组织结构、组织文化、人力资源政策等）与项目、项目集、项目组合管理做法，来提高组织实现战略目标的能力。一方面，要适当调整项目、项目集和项目组合管理做法，来适应组织结构、组织文化和人力资源政策等。另一方面，要不断优化组织结构、组织文化和人力资源政策等，来支持采用最佳的项目、项目集和项目组合管理做法。在组织中推行项目、项目集和项目组合管理，需要各种组织驱动因素的支持。
组织必须不断提升项目、项目集和项目组合管理的水平，不断改进各种组织驱动因素，并不断改进项目、项目集和项目组合管理做法与组织驱动因素之间的匹配性，从而不断提升组织级项目管理的水平。®
PMP考试针对单个项目的管理，不针对项目集管理、项目组合管理或组织级项目管理。对项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理，考生只须了解基本概念以及它们与项目管理的关系，无须深入学习。®PMP考试针对单个项目的管理，但也可能考到项目集管理、项目组合管理或组织级项目管理的基本概念。1.5 项目管理的基本内容
1.5.1 项目目标
从狭义上讲，做项目就是要在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。项目范围、进度、成本和质量，是用于规定项目目标的四个必不可少的维度，缺一不可。这四个维度又可被归纳为“效率”和“效果”两个维度。进度和成本是关于项目的效率的，即以正确的方式、用尽可能低的代价做事；而范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果。
中国传统文化比较注重做事的“效果”，对“效率”相对重视不够。有许多故事教育人们去追求效果，如愚公移山、悬梁刺股；而教育人们讲究做事效率的故事比较少。考生需要牢记，项目的效率，即进度与成本，也是项目的重要目标。
从广义上讲，做项目就是要满足项目相关方在项目上的利益追求，包括已表达出来的需要（needs）和想要（wants），以及尚未表达出来的利益期望（expectations）。当然，要实现这个广义上的目标，通®常是很困难甚至是不可能的。出于这个原因，《PMBOK指南》从2000年第2版开始，就在项目管理的定义中删去了1996年第1版中的“满足甚至超过相关方的期望”这些文字。虽然在对“项目管理”的®定义中删去了关于“期望”的文字，但是《PMBOK指南》在提及项目相关方的许多其他地方仍然保留着“期望”这个词。所以，对于是®否应该满足相关方尚未表达出来的利益期望，《PMBOK指南》并未给出定论。®PMP考试中，如果题目考的是“项目相关方”，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围（或功能）”，那么是不可以“镀金”的，即不能做额外的工作。
为了项目成功，项目经理必须用自己的专业技能把项目相关方对项目的利益追求（需要、想要和期望）表述成可测量、可操作的具体项目要求（requirements），即项目的范围、进度、成本和质量要求。项目相关方的需要、想要和期望可以是很笼统的，但项目要求必须是具体的、可测量的。具体的项目要求通常用“三重制约”来表示。
尽管仍沿用“三重制约”这个传统词汇，但现代的三重制约是“范围、进度和成本”以及夹在中间的“质量”，与过去的“进度、成本和质量”三重制约不同。之所以采用新的三重制约，主要是为了体现“范围”的龙头作用，为了承认对范围、进度与成本的调整（平衡）通常都会影响项目质量。把这个新三重制约适当扩展，就可以得到一个更广义的三重制约，包括范围、进度、成本、质量、风险和相关方（如客户）需求六个方面（见图1-3）。它表明了项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。图1-3 新三重制约示意
1.5.2 项目目标各维度的优先顺序
项目的范围、进度、成本和质量这四个维度紧密相连，既相互依存又相互竞争。改变某个维度会引起至少一个其他维度的变化。要优化某个维度，通常只能以损害另一个维度为代价。
关于各维度的优先顺序（哪个更重要），需要注意：
· 笼统地讲，各维度没有优先顺序。
· 在具体的项目上，必须排列各维度的优先顺序，以便必要时以牺牲排序靠后的维度来保全排序靠前的维度。
· 在某个具体项目上，它们的优先顺序通常由高级管理层而不是项目经理决定。项目经理需要在项目规划和执行过程中贯彻高级管理层所决定的这种优先顺序。
· 不同的项目相关方可能对哪个维度更重要有不同意见，从而增加管理项目的难度。
· 如果项目产品是为某个外在事件（如奥运会开幕）服务的，且该外在事件的开始时间无法更改，那么“进度”往往是最重要的维度。笼统地讲，项目的范围、进度、成本和质量等分目标没有优先顺序；在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定。例题1-6 在确定项目目标时，应该更加关注下列哪一个？A.进度要求B.成本预算C.质量标准D.同等关注进度、成本和质量要求解释：可能有些人会选C。但是，我们很容易否定这个答案。例如，编制投标文件的项目，如果太注重文件的质量，以至于错过投标截止时间，这个项目就是彻底失败的。由于题目中没有特别的情景，就只能根据各维度同等重要来做出选择。正确答案是D。
1.5.3 项目目的
项目目标是指要做出怎样的项目可交付成果（符合范围、进度、成本和质量要求），而项目目的是指为什么要做出这样的项目可交付®成果（这个成果能够带来什么效益）。例如，报考PMP认证的目标®是在规定的范围、进度、成本和质量要求之下获取PMP证书，目的®是用PMP证书去提升个人就业或晋级竞争力。®《PMBOK指南》中，对“目标”（Objective）和“目的”（Goal）这两个词的用法并不规范。阅读该指南时，应该根据上下文的需要加以灵活理解。®《PMBOK指南》指出，项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因。
项目是独特性的工作，应该能够把组织从不太理想的当前状态转变到某种所需的未来状态。例如，制造工厂的生产线已经过时（当前状态），组织就实施一个新生产线建设项目，以便获得崭新的生产能力（未来状态）。做项目，是组织为适应甚至引领行业变化而主动求变。
项目经理应该从组织变革管理的高度来做项目，把项目看成变革型项目，即实现组织变革的手段。组织文化可能促进或妨碍组织变革的开展，因此项目经理应该评估组织文化对变革的影响。项目经理应该评估项目与组织的相互影响，采取合适行动使项目对组织变革发挥应有的作用。应该注意，其他项目所引发的组织变革（如组织结构变化、规章制度变化）也可能对本项目产生影响，导致有必要对本项目进行变更。
做项目，最终是为了实现有形或无形的商业价值。如果是为外部客户做项目，如承包商为业主建设办公楼，那么所获取的收入和利润就是有形的商业价值，所积累的经验、能力和声誉就是无形的商业价值。如果是组织内部的项目，那么项目直接创造的只是积累的经验和能力等无形商业价值；收入和利润等有形商业价值，则只能通过后续对项目成果的运营来创造。对于隶属于同一项目集的各个项目，应该把这些项目的成果联合起来运营，来创造更大的商业价值的。®《PMBOK指南》中，除非特别说明，项目都是组织内部的，而非为外部客户而做的。
为了明确项目目的，在正式启动项目之前，就要对项目进行商业论证，编制出商业论证报告和相应的效益管理计划。在效益管理计划中，必须明确项目拟实现的商业价值，包括实现时间、效益实现责任人、具体测量指标、效益实现方法以及对效益实现进展情况的追踪方法。编制这两份文件，是项目的前期准备工作。对于隶属于项目集的项目，往往要在项目集管理的层面编制这两份文件。在后续的项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中，必须遵守这两份文件的规定。
考虑到项目相关方（如客户）可能等不及项目完成后才从中受益，项目经理就要设法在整个项目生命周期中以分阶段或分模块的方式逐渐实现价值。对只有通过与其他项目的配合才能实现的价值，项目经理就要协助项目集经理或项目组合经理去实现价值；对只有通过后续的项目成果运营才能实现的价值，项目经理就要在项目收尾阶段向运营经理做好成果移交和知识转移，为成果运营的顺利开展提供协助。“效益（benefit）”和“价值（value）”经常同义。如果要区分，那就是效益-成本=价值，其中成本是为获得效益所付出的代价。
1.5.4 项目管理的实现过程
项目管理是通过一系列项目管理过程来实现的。每个过程尽管可在一定时候单独使用，但在大多数时候都是与其他相关过程整合在一®起而协调使用的。《PMBOK指南》列出了49个项目管理过程，并指出应该通过整合使用这49个过程来管理项目。这49个项目管理过程又被归纳成启动、规划、执行、监控与收尾五大过程组。
管理一个项目，就需要应用合适的项目管理过程，做好以下工作：
· 与项目主要相关方沟通，识别他们的项目需求。
· 分析相关方的项目需求，了解项目需求之间的一致性、协调性和矛盾性。
· 权衡相互竞争（矛盾）的项目需求，寻找最佳平衡点。
· 建立具体、明确且现实可行的项目目标。
· 把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队具体实施。
· 对项目进展情况进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利实施。
· 对项目阶段或整个项目进行正式收尾工作，结束阶段或整个项目。
项目管理必然会涉及相互竞争的项目要求（如项目范围、进度、成本、质量、资源与风险）以及对项目有不同需要、想要和期望的项目相关方。
因为项目需要在整个生命周期中渐进明细，所以许多项目管理过程都需要不断反复开展，而不是只开展一次。在项目早期阶段，项目管理团队在较粗略的层次上开展这些过程，然后，随着对项目的了解的增加，可能需要在更详细的层次上开展这些过程。项目管理是通过整合开展49个基本的项目管理过程来实现的。
1.5.5 管理项目需要多方面的知识®
根据《PMBOK指南》，项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。这主要是从技术方面来说的。其实，在项目管理的技术层面背后，还有理念层面的内容。学习项目管理，除了学习技术，还要注意理解和掌握项目管理的工作理念，如整合管理的理念、以可交付成果为导向的理念、依靠团队合作完成任务的理念。只有同时掌握了技术和理念，才能真正用好项目管理方法，才能真正管好一个项目。®
在《PMBOK指南》中，把管理大多数项目所需要的共同知识整
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