作者：（美）肯·艾弗森 汤姆·瓦里安 沃伦·本尼斯
出版社：东方出版中心
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以小博大：我和我的纽柯钢业试读：
图书在版编目（CIP）数据
以小博大：我和我的纽柯钢业／（美）肯•艾弗森著；郭颐顿，杨彦恒译．—上海：东方出版中心，2019.7（琢磨文库）
ISBN 978-7-5473-1490-6
Ⅰ．①以… Ⅱ．①肯…②郭…③杨… Ⅲ．①钢铁企业—工业企业管理—经验—美国 Ⅳ．①F426.31
中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第109447号上海市版权局著作权合同登记：图字09-2019-488号Plain Talk: Lessons from a Business MaverickCopyright © 1998 by Ken Iverson Published by John Wiley & Sons, Inc.All Rights Reserved.This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.Simplified Chinese translation copyright © 2019 by Orient Publishing Center以小博大：我和我的纽柯钢业出版发行：东方出版中心地 址：上海市仙霞路345号电 话：（021）62417400邮政编码：200336印 刷：杭州日报报业集团盛元印务有限公司开 本：890mm×1240mm 1/32字 数：116千字印 张：5.75版 次：2019年7月第1版第1次印刷ISBN 978-7-5473-1490-6定 价：29.80元版权所有，侵权必究如图书有印装质量问题，请寄回本社出版部调换或电话021—62597596联系。管理无模式北京工商大学经济学院教授 梁小民
随着网络热的消长，网络公司也在调整，特别是9·11以后一些公司受创，又在裁员。繁荣时增人，衰退时裁员，已经成为许多企业经营管理的规则。然则，并不是所有公司都遵循这一模式。20世纪80年代初，当市场衰退时，美国的纽柯钢铁公司（Nucor）并不裁员，而是高层领导与员工共同减薪，渡过这个难关。
纽柯公司在许多方面都没有遵循我们所熟悉的模式，但它成功了。从1966年肯·艾弗森执掌公司开始，纽柯从一家濒临破产的小公司跻身《财富》500强，并荣登《财富》“全球最受赞誉的公司”榜。艾弗森由于其卓有成效的管理和博大的胸怀而声誉四起，成为媒体追逐的管理明星和管理学院讲坛的常客。
艾弗森把自己的经营管理之道和纽柯的成长历程写成了《以小博大：我和我的纽柯钢业》一书。在这本书中，艾弗森把纽柯成功的经验归结为“70%的文化加30%的技术”。纽柯企业文化的中心是不迷信任何管理模式，从自己的实际出发，走自己的路，形成了自己企业的独特文化精神。
现代企业理论把企业劳资之间的关系定位为资本雇用劳动，劳动者处于受支配的地位，资本处于统治地位。由此种关系所建立的企业实行严格的等级制。这种等级制体现为企业的集权和巨大的收入差别。现实中的许多企业是按这一模式建立和管理的。应该承认，由于各种要素在生产中的贡献不同，重要性不同，承担的风险不同，企业内部又有计划经济的特征，这种管理模式也并非没有道理。但它的缺点之一是难以发挥全体员工的积极性，会产生美国经济学家哈维·莱宾斯坦所说的X无效率，即由于员工怠工引起的效率损失。所以，如何激励所有员工成为企业理论的中心之一。
纽柯公司文化的核心是企业内的平等主义，它的观念不是资本雇用劳动，而是资本与劳动之间的合作。整个公司内从首席执行官到一线工人只有四个管理层级，所有的人一律一视同仁，包括总裁在内的高层管理者没有豪华的房车和专用停车位，没有任何特殊待遇，与工人在同一个食堂吃饭。各分公司经理有自己的决策权。当遇到困难时，不解雇工人，而是高层管理者承担最大的压力和最多的减薪。工人收入高，连孩子上学都有补贴。在这样一种平等的环境中，员工充满自豪感，工作热情高，真正把企业作为自己的事业。正是这种精神创造了纽柯公司的辉煌业绩。平等出效率，这句话用于整个社会效果如何难以确定，但从纽柯的情况看，在企业内的确是有几分道理的。平等的观念与做法是纽柯独特文化的中心。这是它有别于其他企业的一个显著特点。
当前国际企业界崇尚越大越好。波音与麦道合并、康柏与惠普合并、奔驰与克莱斯勒合并等等，都是在努力把企业做大。一位有“中国台湾地区的彼得·德鲁克”之称的管理专家也告诫中国企业家“一定要做老大”。国内一些大企业也在政府策划甚至强制之下进行合并，似乎“大就是好”已成为一种定式。纽柯是一家钢铁企业，但艾弗森坚持的做法是“小有小的好处”。他称赞美国西南航空公司正是以小而获得成功。纽柯利用小的优势，以机动灵活、改革创新和低成本与大钢铁公司竞争，不仅生存下来，而且活得有滋有味。作为一家年产800万吨钢材的“迷你钢厂”，它们甚至生产出了只有大公司才能生产的扁钢，应用了薄板铸造技术，并第一个从事碳化铁的商业生产。
其实有7 000名员工，年产800万吨各种钢材，名列《财富》杂志500强之中的纽柯公司也并不算小。艾弗森强调其小的优越性，是在于它按小企业的方法来管理企业。这里有两点值得注意，一是进行分权管理。全公司分为8家炼钢厂和21家分部，各自都有自己的独立决策权，总部的高层管理人员仅有22人，整个公司只分四个层次。当公司内的每个单位都有决策权时，小的优势就发挥出来了。二是不设研究与开发部，也没有总工程队。大企业总是大而全，从研究开发到设备安装维修一律不求人。有一些小企业效益差也是因为犯了大企业病，追求“小而全”。纽柯按小而专的方式管理，这就利用了社会服务，节省了成本。管理学家总强调企业内部研究与开发的重要性，这固然不错，但像纽柯这样利用社会上的研究与开发能力，不也同样成功吗？
纽柯的成功于它走出了一条适合自己企业实际的独特道路。它的许多做法与教科书或管理权威们讲的模式并不相同。世人以成败论英雄。所以，纽柯的经验受到企业界与管理学术界的关注。但决不要把纽柯的做法又作为一种可以照搬的模式。纽柯的经验是敢于打破已有的模式，如果把它的经验又归纳为一个模式，就阉割了它的经验的精神。
学者们总爱把某些企业成功的经验总结为某种模式，上升为理论，写为专著，然后批发这种模式。许多企业家迷信这种模式，亦步亦趋地按这种模式做，结果是失败者多。艾弗森正是在这种意义上嘲讽了那些学到若干模式而解决不了企业实际问题的MBA们。
从经验中总结出管理理论是重要的，这些理论反映了管理中的某些共同规律，但把这些理论作为普遍适用的模式就错了。各个企业的情况千差万别，没有任何一个模式能概括出丰富多彩而又在不停变动中的现实。管理企业是无固定模式可以照搬的。那些把自己的模式说成放之四海而皆准的专家都是有意或无意的骗子。从实际出发，灵活地运用各种管理理论与别人成功的经验，是纽柯的成功之路，也是管理企业的灵魂。
如果我们不把这本书中所讲的纽柯成功经验作为模式，而是从中吸收对自己有益的东西，并在此基础上创造出自己企业成功的经验，那么，读这本书就有意义了。正出于这种原因，我建议中国的企业家，尤其是国有企业的高管们“活学活用”地读读这本书。
谨将此书献给我的夫人玛莎，我的儿女克劳迪娅和马克，以及我的孙辈克里斯廷、加里克、达娜和埃里克。序
关于肯·艾弗森，我已经写过五六本书了。但是我不知道自己是在写他。我以为自己写的是领导作风。然而当我读了《以小博大：我和我的纽柯钢业》之后，我才意识到，肯·艾弗森在很多方面，都像是我所描写的抽象的领导，但是在这里，他却是一个有血有肉的领导。
肯·艾弗森几乎直觉地贯彻了我所提倡的全部理论。比如我说：“优秀的领袖必须给群众一个梦，一个有截止期限的梦。”肯所塑造并领导的纽柯（Nucor），上上下下充满了难能可贵的雄心壮志，以及干一番事业的坚强决心。
我还说：“领袖必须善于营造这样一个社会气氛，必须欢迎观点不同的创见，必须使人人都愿意冒险。”我已经看到了这么一个气氛。那就是纽柯。《以小博大：我和我的纽柯钢业》带领我们详细领略了这么一种率真的企业文化。
我还说：“军阀主义的、指挥控制式的领导作风，是一个时代错误。旧领导作风向新领导作风的转变，对任何机构的最高领导层来说，都是一个挑战。”如果可以当一次事后诸葛亮的话，那么当初我应该加上一句，“除了纽柯以外的任何机构”。35年来，肯·艾弗森绝对没有实行（也绝对没有容忍）指挥控制式的领导作风。在这一方面，以及其他许多方面，他和他的纽柯同事们长期实行的领导作风，现在成了人人效法的榜样。事实上，肯·艾弗森的这本书，在很多方面印证了我所倡导的领导作风：“今天的领导，必须对在公司中拥有股份的群众的看法保持敏感。他必须意识到，每一位员工，都可以对公司目标的完成做出特殊的贡献。”“优秀的领导者同时必须是优秀的追随者。领导者和追随者具有某些相似的特点，如耐心倾听、与同事精诚合作，共同解决挑战性的问题。”“专业化的管理，是希望和优秀管理之大敌。我认为，我们需要的，如果有这种需要的话，是知识广博的‘通才’。我认为，管理学院对‘专才’的强调，实在是太过分了一点。分工过细，只能对机构带来危害。”
在阅读《以小博大：我和我的纽柯钢业》的时候，你首先应当对你心目中的理想领导形象进行反思，然后做好准备，去体验那些相似得令人吃惊的发现。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）南卡罗来纳大学马歇尔工商管理学院引子我将描述我们是怎样将纽柯从一个默默无闻的小公司，发展(1)
成今天这样一个美国钢铁行业中的大公司的全部过程。
熔化的金属，是一种狂放不羁的力。围在一台新炼钢炉周围的工程师、主管和工人，就像是一群围在一堆燃烧的篝火旁的孩子们那样，静静地期盼着、注视着第一炉钢水咝咝地从熔炉里喷涌而出的情景。如果炼钢炉运作正常，那么长长的矩形冷却槽，就会接住那红光四射、凶险狂怒的钢水；围观的人们，看到那野兽被锁住之后，便会欣喜得拍打彼此的肩膀，庆贺集体的胜利，因为眼前的这个力，是他们当中的任何一个人，都无法单枪匹马地镇伏的。
对我来说，眼前最令人神往的意象有两个：一是那奔流的钢水，二是那群为了追求一个共同的目标而锲而不舍的人。这两个意象，构成了纽柯的精髓，因为它们反映了我们是怎样把一个濒临破产、疲惫不堪的老公司，转变成美国钢铁复苏史上的一颗璀璨的新星的光辉历程。
在这个历程中，我们所做的一些事情，或许对你更有意义。我们的经历证明，美国的大公司生活中许多所谓的“必要的罪恶”，实际上是毫无必要的。纽柯人和所谓的现状，构成了一个鲜明，甚至挑战性的对比。我们不拘礼节，关心他人，崇尚自由，敬人爱己，讲究平等，追求真理。我们不能容忍政治阴谋、狭隘小气、一成不变的地位和等级，以及置员工的合法利益于不顾的行为，虽然大部分大公司的员工，对这种行为采取逆来顺受的态度。
由于我对绝大多数大公司的所谓“司空见惯”（business as usual）的行为背后的机制缺乏特别的洞察，因此我将不会花很多的篇幅来对它们进行解释，我将集中精力，阐述另一套有关企业管理的思路和方法。我将描述我们是怎样将纽柯从一个默默无闻的小公司，发展成今天这样一个美国钢铁行业中的大公司的全部过程。我还将探讨我们公司的貌似矛盾的特点：纽柯的7 000名员工，是美国钢铁行业中薪酬最高的工人，
然而纽柯的吨钢劳动成本，又是全行业中最低的。纽柯名列《财富》500强，年销售额超过36亿美元，然而我
们公司总部的工作人员，总共只有22人；我们的管理层次，从
首席执行官到一线工人，一共只有4级。纽柯所在的钢铁行业，过去25年中的裁员比例为二比一，
然而纽柯却从未因为缺乏工作而裁员或者关闭工厂。在过去的
30年间，我们没有一个季度出现过亏损。纽柯既是一个劳动密集型企业，又是一个技术密集型企业，
然而我们却把我们的大多数工厂，修建在奶牛比人口还多的地
方。纽柯对成本的密切跟踪和管理，丝毫不亚于其他任何企业，
然而我们却预期并且接受这样一个事实，即我们对新观念、新技
术的投资，几乎有一半不会产生任何可用效益。纽柯每小时付给员工的工资，只占美国钢铁行业的平均数的
66%～75%（员工的其他收入，来自“风险”奖励），然而一有
空缺，前来我们这里求职的合格人选，却又非常充足。我们的公司虽然被分成21个独立运作的企业，而且每一个
企业都享有几乎完全的地方自治，然而我们在跨部门、跨地域、
跨职能方面的思想和决策交流，却异常活跃，异常自由。我们没有研究与开发部，也没有工程总队，然而我们是全美
国第一家经营“迷你钢厂”（mini-mills）的公司，我们第一个向
全世界证明，迷你钢厂可以轧出扁钢（这种钢材以前只有大型钢
铁公司才能制造），第一个应用薄板铸造技术（大公司认为这是
不符合实际的），第一个从事碳化铁（iron carbide，一种迷你钢
厂可以用来炼钢的节能型废金属替代品）的商业性生产。
这本书反映的是领导艺术和生活，企业和员工，以及冒险和许许多多对长期的成功起着添砖加瓦作用的小事情。我所提供的建议，虽然并非百无一失，但都是经过火的锻炼的。
1962年，我加入公司的时候，它还叫作美国核子公司（Nuclear Corporation of America）。这是一家在暴发之后迅速走向衰落的集团公司。
1906年，兰塞姆·E.奥尔兹创办了一家名叫“新汽车”（Reo Motor Car）的公司。在此之前的几年里，奥尔兹还办过一家“老汽车”公司（Oldsmobile），不过在“老汽车”被通用汽车公司（General Motors）吞并之前，奥尔兹便跳了槽。“新汽车”一直是独立的，小汽车一直生产到1936年为止。卡车生产到1957年结束，然后公司就变卖了所有的小汽车和卡车生产线。
1955年，“新控股”（Reo Holdings）和“核子咨询”（Nuclear Consultants）合并，组成了美国核子公司（Nuclear Corporation of America），计划生产核子仪器和其他电子设备，并以雇佣的方式，帮助别人进行辐射研究。在那个时代，这两个方面的前景，似乎都是繁花似锦，但是真的做起来，事业却没有什么发展。
到了1962年，“核子”似乎丧失了明确的目标，这也做做，那也干干。公司企图收购海岸金属公司（Coast Metals，当时我是它的雇员），但是遭到了海岸金属公司董事会的拒绝。于是“核子”便请我帮忙，替他们物色其他金属行业的公司，作为收购对象。我时年三十有七，风华正茂，很有兴趣学一点儿收购兼并当中的学问，所以就答应帮忙。在我向他们推荐收购南卡罗来纳州弗洛伦斯城的瓦尔克拉夫特公司（Vulcraft，一家工字钢生产企业）之后，“核子”便请我去帮他们管理。
到了1965年，瓦尔克拉夫特分部的运作良好。工字钢是工商业和团体机构搞建筑的关键结构材料，而且当时的建筑市场相当热门。然而不幸的是，核子公司整体上是一个亏损企业，年销售额仅为2 000万美元，而亏损就几乎达到了40万美元。当公司有两笔主要贷款无法偿还的时候，破产便渐渐逼近，公司总裁宣布辞职。
董事会要求我接替他的位置。显然，管理全公司唯一一家盈利的分部的我，成了当总裁的料。虽然当时我只有39岁，但是我并没有受宠若惊之感。谁都不想去坐那个位置。可是那个位置偏偏成了我的，真可谓是临危受命。
我很快地了解到，“核子”的股东们，几乎个个都放弃了希望。他们认为公司已经病入膏肓，无可救药。所以，不管我采取什么措施，大家的态度都是：“行啊，只要不花钱，就试试看吧。”首席执行官萨姆·西格尔和我，很快就卖掉了公司亏损的那半部分，着手建设南卡罗来纳州弗洛伦斯城的赚钱的瓦尔克拉夫特基地，以及“核子”在内布拉斯加州诺福克城开设的第二家工字钢厂。我们的战略，被现在的公司首脑们称作是“重点抓核心能力”（focusing on core competencies），尽管我们当时并不这样叫。我们只是把所剩无几的筹码，押在赚钱的业务上而已。1966年，我们把“核子”的公司总部，从亚利桑那州的菲尼克斯城迁到了北卡罗来纳州的夏洛特（Charlotte）。1968年，我们来了一个反向经营，从用钢铁制造工字钢，回到了炼钢这个老本行。1972年，我们把公司的名称，改成了现在的纽柯（Nucor Corporation）。
今天，我们公司的业务，正在蓬勃发展。纽柯经营着8家炼钢厂，每年生产800多万吨钢板、钢条、角钢、轻型碳素钢和合金钢。纽柯的另外13家分部，生产工字钢、瓦垄钢板、螺栓、轴承、钢球、机件钢、连接板、冷精轧钢、碳化铁以及组件钢。纽柯—大和（Nucor-Yamato），是我们和日本大和工业（Yamato Kogyo）的合资公司，生产宽缘工字钢、钢板桩以及重型钢材产品。
我们对自己所取得的成就感到自豪，但是话又说回来，钢材生产业务，只是我希望同你共享的东西的一个背景。我想跟你分享的，可能和你从管理学院学到的知识有所不同，可能和你的工作经验有所不同，还可能和管理书本（我本人是一个管理类书籍的狂热读者）上所说的那一套有所不同。在我的这本书中，既没有放之四海而皆准的领导诀窍，也没有纷纭繁复的管理模式。在匆匆忙忙的现实世界当中，我很少挤得出时间来顾及那些东西。我的这本书呈献给你的，是我的随思遐想、我的经验和我的看法。我将对我作出的一些选择进行描述。我将讨论我的许多纽柯的同事的思想和观点，因为这些思想和观点最终构成了我们的文化。我也将说明，为什么我们纽柯人选择的道路，常常和绝大部分大公司走的路不同。
我并没有要你皈依门下的欲望。我只是想拓宽经过“实地考验”的选择的范围，让经理们自行选择自己要走的路。
最后，我希望在此留下至少一点点我的感受，因为我实在是太开心了，这一点上帝可以做证。(1) 书中数据均为作者写作时数据，如今纽柯已成为美国第一大钢铁企业。——编者注第一章 崇高的事业我们所做的，是将经理和员工的利益天生就截然不同的陈见
抛在一边。我们的经理和员工携手并肩，追求着一个共同的目标：
长期生存。工资最低的首席执行官
1982年年初的那几个月，地心的引力像是被谁提升了几级似的。当时我正在视察纽柯的一家炼钢厂，脚步格外沉重。我感觉到那沉重压迫在我的心头，看到那沉重压迫在流水线上干活的工人的肩头，甚至压迫着他们的话语。
一位吊车司机见我走近，便将操纵杆挂到空挡，安全帽往脑后一推，双手做了一个喇叭状，透过炼钢炉的轰鸣向我喊道：“喂，肯！知不知道有买钢材的主儿？”我也大声作答：“知道，但是我需要你拿枪顶着他的脑袋。”吊车工笑了。真希望能给他一个更好的回答。
当然，把我们拖垮的不是地心的引力，而是（经济评论员们爱说的）经济的不景气。在这场经济衰退中陷得最深的，莫过于那些以制造钢铁和钢铁产品为生的人了。虽然我们从那个黑暗时代的最黑暗的日子里熬了过来，美国钢铁工人的数量却从40万猛跌到20万。有些学者甚至宣称，美国的钢铁工业已经死亡。这丝毫也不奇怪。在匹兹堡、约翰斯敦、伊利和惠灵等城市，炼钢厂寂静无声。“房屋待售”的招牌在工人居住区连成一片，墓碑似地标记着一份份工作的死亡。看着这一切，你还能怀疑那些学者搞错了吗？你只能扪心自问：“我们的前途也会那么黯淡吗？”不背水一战，哪有什么前途可言。
顺着流水线往下走，我遇到一个认识了15年的维修工。我们握手寒暄，问候了彼此的家人，然后他说最近他有很多空闲时间来练打台球。“等我下班以后咱们打几局。10美元一局，”他提议道，“我正等钱用。”他挤了挤眼睛，自信地说。这种善意的玩笑我们平时都爱开。只是这一次，他的微笑中明显地透露出压力。他正等钱用。但是他想笑对此事，并且想让我也笑，因为我们都感到了压力。
纽柯的产量几乎下降了一半。既然没有人买你的钢材，还生产它干吗？一周的工作由6天减到4天甚至3天，纽柯的工人的平均收入下降了25%。碰到减薪，谁还能不伤心？但是在我巡视工厂车间的时候，我没有听到任何员工抱怨。真的，一个抱怨的也没有。
他们的镇定，并不是面临危机的勇敢的表现，尽管他们已经展现出了相当大的勇气；也不是因为担心抱怨后就会遭到开除。就局势的发展而言，当炼钢工人并没有多大的好处，当然也不至于完全的绝望。纽柯的人一般是不会知难而退的。
那么为什么承受了巨大的减薪、完全有理由为自己的前途担忧的工人，会主动出来和一位路过他们工厂的经理开玩笑呢？原因很简单。没有任何员工被要求承担他所承受不了的负担。
不信你瞧，部门经理的工资降幅高达40%，总经理和其他公司高管挣的钱，要比我们前几年少50%～60%。我自己的工资由头一年的45万美元降到那年的大约11万美元。我们不仅与员工同甘共苦，而且把大部分痛苦分给了高级主管承担。
那年年底，一位朋友给我看了一篇文章。那篇文章将我列为《财富》500强中工资最低的首席执行官，我看了一点儿也不觉得羞愧。公司没有业绩，拿多了我反而会羞愧得无地自容。经理和员工携手并肩“同甘共苦”的精神帮我们渡过了困境，我们没有因为没有活儿干而解雇一个工人，也没有关闭一家工厂，即使当时的炼钢行业裁减了成千上万份工作。然而我们这段没有裁员的历史，既不是崇高的，也不是利他的，也不是家长行为，甚至不是公司政策。我们曾反复对我们的员工说：“条条框框不是刻在金石上的，是可以改变的。只有事关存亡，我们才会考虑裁减员工。”
问题在于，裁减员工是否实际？是否理智？为了长期的竞争，公司需要忠诚的、积极肯干的员工。如果每次遇到经济衰退就裁减员工，如果我们只顾填塞自己的腰包，资方还能指望员工忠诚、积极肯干吗？
最后那个问题似乎不需要回答，其实并不是那样。现今的趋势，仍然是用高额的报酬来补偿高级管理人员。逐年递增的工资与公司和员工的业绩毫无关系。我不久前看到《华尔街日报》上刊登有这么一个大标题：“尽管伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）利润下降，首席执行官仍然加薪37%。”那篇文章报道说，伯利恒那一年亏损了3.09亿美元，净收入下降了59%（还不包括重组开支）。谁能告诉我，这位掌舵4年的首席执行官，有什么理由给自己加薪37%？
我承认我喜欢讽刺一下那些大钢铁公司，但是诸如此类的事例不胜枚举。美国电话电报公司（AT&T）经营电脑业务招致惨败，成千上万为公司卖命的员工丢掉了饭碗，而公司总裁罗伯特·艾伦却为此挣到了数百万的美元。虽然我不清楚那里面发生的内幕，但是至少就表面上来说，那样的做法也是令我难以接受的。现在银行兼并成风，每次兼并或收购之后就来一次放血，除高层主管外，大小经理不是加官晋爵，就是腰包里鼓鼓囊囊塞满了钱，策马西归。难怪员工们要那样愤世嫉俗了！
纽柯的人没有那么愤世嫉俗。再说，自从公司走出了1982年的黑暗年月，情况确实是今非昔比了。我们的钢铁事业在蓬勃发展的时候，其他很多同行公司还在苦苦挣扎。所以说，我们不仅在信守对员工的承诺方面与众不同，我们的成功也是独领风骚的。
这也许是为什么你看到这么多的记者和管理学院的教授老在我们公司里转的原因。他们认为这里隐藏着什么秘密—一把为美国的意志消沉的公司大众打开幸福宝库的钥匙，或者某个能够挖掘更多的人的生产潜力的良方。
从某种意义上来说，他们没有想错，是存在着这么一把钥匙。《新钢铁》杂志社的一位名叫特德·库斯特的记者，就差一点儿摸到了这把钥匙。他写道：“纽柯的资方让工人们把自己的利益和资方的利益从根本上等同起来，这是自从工业的曙光升起以来资方就一直想做，但又没有做得那么成功的事情。”
库斯特对那把钥匙作了正确的描绘：共同的利益。但是他至少有一点是错误的，资方并没有让工人们把他们的利益和我们的利益等同起来。他的说法会让人产生这样的误解，即我们欺骗或者操纵了员工，叫他们把自己的利益丢在一边。我们绝对没有这样做过。
我们所做的，是将经理和员工的利益天生就截然不同的陈见抛在一边。我们的经理和员工携手并肩，追求着一个共同的目标：长期生存。对纽柯的管理者来说，确保今后10年或者20年不解雇工人而公司里还有让我们的儿子和孙子工作的位置，是我们的首要目标。这就是我们的崇高事业。
我们的管理层和工人都有各自的宏图大略，这一点请不要混淆。我们的员工想尽可能地过上好生活；我们的管理人员跟其他公司的管理人员一样，为利润操心。我们是普通人，不是狂人。
然而我们是拥有长期目标的人。在我们看来，在现今的经济条件下谋生，无异于横渡一片浩瀚无边、汹涌澎湃的大海。你可以纵身跳进海里，开始游泳，尽管那样做很愚蠢。有头脑的人会团结起来，群策群力，造一条船。当汹涌的海浪迎面扑来的时候，你也可以跑过去把同船的人推进大海；但是镇静的人就会同舟共济，想方设法战胜风浪。面对难关，他们会集思广益，而绝不会忘记，周围的人是达到幸福的彼岸的最佳保证。拒绝投机商
长期目标管理，对我们来说，是一个常识，但是我承认，并不是每一个人的观点都和我们的相同。和许多的大公司经理一样，我们有时也得面对那些唾沫星子横飞、拍桌子打板凳、指手画脚喝令我们即刻将收益弄到顶峰的人！我指的，当然，是那些股评家。
我和一些管理人员最近在纽约会见了一批股评家。下面是我对他们讲的开场白的大意：你们当中的许多人，因为对公司的看法具有短期行为，使我
联想到了“白粉仔”。你们想的是即时过瘾，就是希望在图表上
看到利润达到峰值。所以你们才会不择手段地让我们借更多的债，
变启动费和利息为资本，减缓折旧和销账的进程。你们的想法的
出发点都是短期的。你们才不愿意去想，如果我们按照你们的意
志去做，日后我们公司抽身时会面临什么样的痛苦。我说，纽柯
是不会对你们那种思维作出任何反应的。我们从未对那样的思维
作出过反应，今后也绝不会那样做。
这些年头，只要你挥舞一只死猫，肯定就会打到某个抱怨华尔街不允许他从长远增长的角度来管理公司的经理的头上。不过我要说，抱怨等于浪费时间。到头来，你还得选择你的主人—投资商或者投机商。
那么投资商和投机商的区别在哪里呢？区别在时间。在三到五年的时间里，一个企业的债券的成功或增长与否，会在它的股票价格上有所反映，投资者是否得到了相应的回报，显得一清二楚。我收到过许多股东的来信，向我们保证说，就算我们的收益下降或者股价下跌，他们也绝不会斩仓撤退。“怎么正确就怎么做，”他们说，“保持公司强盛。我们全都仰仗于你。”我最喜欢的一封信，是一位退休老太太写来的。这位老太太和她的丈夫开了一辈子的地毯商店，并且定期投资纽柯的股票。“我只想让您知道，”来信说，“我的丈夫虽然已经去世，但是我在佛罗里达，靠着对你们公司的投资的回报，过得非常舒服。”老太太对这个制度充满了信心！
投机商，当然，只认钱来得快不快。他们拿着资金在你的面前摇晃，期望你丧失理智。令人惊奇的是，这种做法还常常奏效！有的公司经理不止一次踏着他们的曲子翩翩起舞。
我们拒绝这样做。我想提醒我们的经理：“我们不是拴在皮带上的狗，不会受制于人，不会靠逐月逐季搞小动作的方法，来操纵股价或者提高红利。我们是展翅翱翔的雄鹰。如果投资者愿意和我们共同高飞，那么就对我们投资。至于投机商，我们不需要。”依赖员工，善待员工
作为经理，我们所做的每一个决定，都是以长远目标为基础的。你必须明白这一点，才能够理解我跟你讲的管理的真谛。
长期生存目标相对于短期行为的优点，在于它可以改变你的经营思想的每一个方面，因为它可以处理各种截然不同的优先。最重要的是，它可以防止资方完全为了出于应付当时的某些压力而作出业务决策。
1996年，我们的年销售额超过了36亿美元，净收入超过了2.48亿美元。1990年到1995年的债券收益，平均高于20%。
如果在经济不景气的时候，我们的眼光只盯住这个季度的收益而忽视了长期目标，我们还有没有可能创造这样一个持续增长的利润纪录呢？我敢说这是不可能的。如果资方仅仅把我们的员工看作“人头”，就像数牲口那样，那么他们还会像今天那样吃苦耐劳、积极肯干吗？答案显然又是否定的。
我们的很多员工都记得1982年，记得我们共渡难关的情景，记得我们背水一战时资方的表现。当时，资方决定和员工并肩奋斗，力挽狂澜于既倒，员工们也一呼百应。
当有位记者问起阿肯色州希克曼（Hickman）纽柯炼钢厂一位员工，为什么纽柯不设工会的时候，这位员工答道：“没有这个需要。我们的工资是一流的，没有人遭到无缘无故的解雇，也没有人下岗，所以我们不需要工会调停。我们不需要分裂。我们上下一心，同甘共苦。遇到问题，我们可以一起探讨，自行解决。”
我要求我们的经理日日夜夜把工作的重点放在和员工搞好关系上，因为我认为，人是我们公司的最为宝贵的资产。
要是你暗暗发笑的话，我并不见怪。许多高级管理人员都说过我那样的话，但是说话算数的却不多。别人怎么样做，我无能为力。但我和我的经理们却是说话算话的。
我们和员工的关系，是建立在下述四项明确的原则之上的：
1. 资方对公司的管理方式应当使员工有机会按劳取酬；
2. 只要好好干，明天仍会有工作，员工对此应当有充分的信心；
3. 员工有权受到善待，也应当相信自己将受到善待；
4. 当员工认为自己受到虐待时，应当有上诉渠道。
我们发现，上述四点便是员工期望从我们公司得到的最根本的东西。我相信，从事其他行业的员工，对公司的期望也是大同小异的。如果你停下来认真想一想，就会发现他们索求的东西并不算多。但是实际上员工从美国的公司里得到了什么呢？
大部分员工的工作都没有保障。工人的短期利益，远远落在股东利益和高级管理阶层的利益之后，位居第三。当这些短期利益发生冲突的时候，就有人开始丢饭碗，不管他们此前的业绩有多么辉煌，也不管公司多么需要他们在流水线上工作。这就是为什么很多人在经历了历史上最持久的经济发展之后，仍然对萧条的幽灵和大规模的、毫无人情的“裁员”记忆犹新、心有余悸的缘故。这就是为什么这么多的工人依然对资方存有戒心，不管经理们费了多大的口舌，来构筑信任的桥梁。说到底，首先动手拆桥的，不就是经理吗？
员工们都知道，雇主一般都是些铁石心肠的人，付给他们的工钱少得不能再少，不管他们为公司创造了多少的财富和利润。补偿审核常常将员工笼罩在“基准数据”、模糊目标和主观标准的烟雾之中。对一些员工来说，整个疯狂体制的炮制，目的就是要他们相信，自己不如自己想象的那么优秀，因而不该得到自己认为该得到的那一份。
在纽柯，我们不搞业绩评估。员工的收入跟他们的生产挂钩，挣多挣少完全依客观标准来定。我们甚至没有规定岗位细则。我们让员工在探索如何提高生产能力的过程中自己界定自己的岗位细则。
那么员工有权受到善待这一条又怎么样呢？要是你从骨子里瞧不起别人，那么你就很难善待人家。就整个美国的企业界来说，经理们是瞧不起那些被他们管理的人的，所以他们才设置一层又一层的等级和特权制度，来拉开自己和员工之间的距离。
公司的经理应当维护公司的最佳利益。我们应当随时牢记，我们是普通的人。经理不需要或者不应该享受特殊待遇。我们不比其他员工重要，也不比其他员工优秀，只是工作性质不同而已。
经理的工作，主要是帮助自己管理的员工去完成不平凡的任务。要完成这一使命，首先应当牢记，谁是真正干活儿的人？（这一点恃才傲物、狂妄自大的经理们经常忘记。）这就意味着，在做重要决策、冒重大风险时，要依赖员工。这同时意味着，要努力营造一个能够激励员工挖掘自身潜力的工作环境。
在这本书里，我要解释在我的整个经理生涯中，我是怎么样以及为什么要身体力行，努力做好上面这些事的。员工从工作中得到什么？
在纽柯，人们从工作中得到了他们应该得到的东西：高薪、真正的就业保障、有意义的挑战、受人尊敬的待遇、施展拳脚的机会、设计良好的工作场所，以及身为一个非常成功的企业的一分子的自豪感。
纽柯虽然不是香格里拉，但是只要你跟我们公司里的人谈一谈，就会听到大部分的人这样告诉你：“没错，我从我的工作中得到了所有这一切。”有几个身家几十亿美元的大公司能够做到这样？
我并不想把纽柯作为一个理想的模式抬出来，让大家悉心仿效，而是想证明，成功的管理模式不止一个。我们的模式就是摒弃不利于团结的自私自利的短期利益，强调有利于团结的互惠互利的长期利益。我们和员工共同拥有着一个崇高的事业。
我们并不认为纽柯比其他公司优秀，也不认为纽柯的人和其余的人有什么不同。事实上，这就是我们为什么会一而再、再而三地被别人追问，我们为什么要做某些事和怎么样做某些事的缘由。我们意识到，别的地方的那些为了谋生而辛勤劳作的人，在很多方面是和我们一样的，只是他们缺少很多我们已经拥有的东西。我们写这本书的目的，就是想跟他们分享我们的成功。第二章 相信你的直觉由于我们把这么多的自治权交给了我们的经理和员工，有些
人就把我描绘成了一个“放权吹鼓手”。自治权
试想一下，一家大公司，把价值数百万美元的公司资产，完全交付给你管理，在送你走马上任的时候，他们只给你留下一句指示：“相信你的直觉。”
我们对管理分部的总经理，基本上就是这样做的。
我们的每一个分部，都是一个独立企业，下辖一到两家工厂。他们负责购买自己的生产原料，制定自己的营销战略，寻找自己的客户，确定自己的生产指标，招聘、培训并管理自己的员工，拟订并实施自己的安全措施……一句话，所有的重大决策，都是在分部进行的。分部总经理对自己作出的决策负责。在纽柯，责任就在分部打住。
当然，并不是每一位经理都对这种无限的自由感到舒坦。事实上，大部分经理都被这种自由吓个半死。
也许应该把他们吓个半死。1970年中，我们在南卡罗来纳州达灵顿（Darlington）分部的总经理，决定扩大工厂规模，采用感应熔炉而不是我们的迷你炼钢厂通常使用的电弧熔炉，来溶解废钢。他做的那项决定，有充分的理甶为依据。当然，其他纽柯的分部经理对此决定也展开了讨论，并提出了充分的反对理由。一时间议论纷纷，莫衷一时。该总经理于是根据他的直觉，当场拍板说：“我要感应炉。”他就这么花了1 000万美元，得到了感应炉。
感应炉让我们在达灵顿的人员吃尽了苦头。主要问题出在感应炉的内衬方面，其消耗速度远远超过了我们的预料。一次又一次的停工换衬，拖累了生产进度。这种情况持续了一年或者更久。
坚持采用感应炉的总经理离开了纽柯（其原因和他所管理的炼钢厂经历的困难毫不相干），另一位总经理接管了达灵顿的工作。有些人向新任总经理游说，要求他设法提高感应炉的功效，有些人则提出了激烈的反对意见，要求他放弃感应炉。问题最终又一次摆到了现场经理的面前。他给我打了个电话，说准备拆掉那批价值1 000万美元的投资，安装普通的电弧炉。我对他说，我认为他的决定很正确，留着那堆破玩意儿的确没意思。
对他来说，打那个电话一定很不容易。但是他没有叫其他人来代他打那个电话。那份自治权，那份决策的责任心和为此承担后果的凛然精神，是我们公司的人宁死也不肯放弃的。所以，不管结果好坏，我们都得接受它。“我们完全自治，这一点我敢向上帝保证，”我们设在南卡罗来纳州弗洛伦斯城的瓦尔克拉夫特分部总经理汉密尔顿·洛特说，“虽然那意味着，我们可能重复其他分部的工作，比如公司的电脑项目，可能重复开发达6次之多。但是，地方自治的优点太多了。我们认为这种重复值得。”
纽柯一贯要求它的总经理，总部给他们管辖的资产，每年要产生不低于25%的回报。资产是属于股东的，把它们交给总经理，就好像把它们存入了银行。股东们有权期望得到合理的回报。“我觉得搞自治不错，”乔强调说，“我对我们分部的工作人员采取的也是同样的原则。我的部门经理，控制室的技术人员……他们全都可以在没有任何人批准的情况下开支成千上万的美元。我们都可以作出那样的决定，因为我们全都对我们所作的决定负责。我们的最终责任是完成工作。”
除了产生不低于所用资产的25%的回报之外，我们要求我们的总经理遵守公司制定的伦理标准，贯彻一些由总经理们制定的总方针政策。仅此而已。其他的所有决定都留给各分部的经理和员工去做。非正式谈话、民意调查和员工见面会
许多想得到决策自治权的经理，并不完全理解决策自由带来的责任。公司运作的成败，是由其实力决定的，这一点你必须接受。没有轻骑兵会半路杀出来为你救驾，也没有大公司愿意给你提供一个避难所。你只能依靠你自己和那些为你工作的人。团结一致，你就能所向披靡。否则，你就会一败涂地。所以，你一定要牢记，你和员工的交际是非常重要的。
这就是我们为什么努力把我们的分部的规模搞得那么小的主要原因。当一个企业的规模超过了400或500人之后，资方和员工就很难保持密切的联系了。
我并没有命令我们的经理和他们的员工保持密切的联系。但是我的确经常念叨。我说：“安德鲁·卡内基是一个金融家。他有钱把别人当作农民来打发。而我们却是一些经理，我们不能把别人当作农民来对待。”当然，对于我的念叨，他们可能左耳进，右耳出。但是，我这样做的目的，完全是为了他们的利益。
纽柯的经理和员工接触的方式，可谓是八仙过海，各显神通。总经理和他们的员工如何交流，我们没有现成的规则。有的总经理每天上午都召集部门经理开会；有的一季度才开一次会；有的花更多的时间去巡视流水线。不管用什么方法，总经理们都力图和员工保持联系，不然他们的位子就坐不长。
我不记得哪一位纽柯的总经理是因为不懂得炼钢而被解聘的。但是我们的总经理，确实有的没能带领职工有效地完成公司制定的宏图大略。遇到这种情况，我们就说是“员工炒了总经理”。这和一支足球队对其教练失去了信心的情况大同小异。你炒哪个？教练，还是整支球队？
我们力图考察我们的经理人选是否能够以及愿意和他们的员工打成一片。比如部门经理，就必须通过一个到目前为止行之有效的遴选过程，包括一个可以检验候选人技能强弱的标准化心理考试。我们不希望把没有成功希望的人安排到经理的岗位之上。我们希望我们的经理充分认识，他们需要进行多大的提高，才能够和员工齐心协力，迈向成功。
我们曾在公司外面招聘过一位杰出人才，来管理我们的一家分部。这位老兄拥有两个学位，一个是冶金学高级学位，另一个是工商管理硕士学位，真可谓是“星光闪烁”。聘到他，我们真的是大喜过望。
但是作为一名经理，他却毫无建树，看到他在自己的身边安插下了许许多多副手之后，我们就预感到大势不妙，因为副手的主要作用，就是为他挡部下的驾。在小企业当中，这种做法是断然不可的。一些人劝谏他说，此举不是高招……我们认为联系群众至为重要……经理的权力来自部下。远离部下，就等于远离权力的基础。
我对我所提倡的，大都身体力行。在我打理工厂的时候，我为自己订下规定，每天都要到处走走，每天上午都要和厂里的每一位经理交谈，或者和厂里的人坐在一起，喝咖啡聊天。我一般要到上午的后半段，才有空回到自己的办公室，处理各种文件。如果当天的咖啡因含量不达标，我是不会回办公室的。
这样做是值得的。在上午的巡视过程中，我可能和十几二十个人谈过话，可以了解到发生在工厂的每一个部门，乃至每一个角落的最新情况。我还可以发现，员工是信心百倍，抑或是忧心忡忡；我可以直接看到新技术的效果；感觉到哪几位经理是在苦苦挣扎，哪几位经理有能力担负更多的责任。
这也是让人们熟悉我的一个好方法。当有一天（这一天肯定会到来的）我需要向某个人迅速地了解真实情况的时候，这个人不至于见到我而吓得举止无措。
通过这些巡视，我不但能够了解人们的思想，还可以强烈地感受到他们是些什么人，可以干些什么，关心的是些什么。他们也可以了解我是一个什么样的人，可以做些什么，关心的又是什么。我不敢想象我会把自己的成功，建筑在一些我不了解的人身上。那样做，就有点像试图驾驶一架只有一扇机翼的飞机一样，结果只能是自取灭亡。
当然，出去和自己管理的人员进行非正式谈话，好处远远不止是与他们保持联系。我也非常相信正式的民意调查。我经常听到一些企业领导人说：“我们不需要民意调查，因为我们每天都在和我们的员工谈话。”他们是在开玩笑？首先，民意调查是匿名的。其次，民意调查可以迫使人们停止手头的工作，来想一想他们对事情的看法。如果你认真看待民意调查的结果，那么你也会迫使你自己停止手头上的工作，留心员工们提出的意见。
纽柯每隔三年，就会对全体员工进行一次民意调查。我们的调查并不烦琐，问的都是一些普通问题，比如你对工作满不满意，再就是对公司的组织气氛进行一些常规的测量，但是，民意调查是和群众保持联系的一个重要的方法。
问卷上有一个问题是这样的：“假如你能对纽柯作出一项改变，那么它将会是什么？”有些人对这个问题，只回答三言两语；另一些人，则会写上两到三页。每一个回答，我都认真去读，虽然我们没有义务去贯彻员工的建议，但却有义务倾听并且认真考虑他们的观点。我们在每一个分部都照这样去做，逢到进行民意调查的年份，则在总经理会议上这样做。
我们有些相当重大的变革，比如毒品抽检，便是民意调查的结果。我是一直反对搞毒品抽检的。我认为，这种做法等于是对我们的员工说：“喂，我们信不过你。”但是，当70%的员工对“公司应不应该进行毒品抽检？”的问题回答“应该”的时候，我们便明白，贯彻这个举措，我们责无旁贷。直到今天，我仍然不喜欢这项措施，但是我又无法反对它。群众的身心健康，岂能当作儿戏？
纽柯的每一个分部，都按照自己的方式来进行毒品抽检。大部分工字钢厂，要求在毒品抽检中呈阳性的员工去戒毒所戒毒。屡教不改者，终止劳动合同。大部分炼钢厂的规定是：“一旦犯规，立刻淘汰出局。”盖因炼钢厂是一个高危地区，容不得半个人在毒品的影响下工作，哪怕一次也不能。我们的大多数炼钢厂的规定是：“查出阳性，即刻开除。”对于那些在一个岗位上连续苦干了15到20年的人来说，这完全是一种铁面无私的“突然死亡”。但是，既然规章制度是纽柯人订的，那么在它面前便人人平等，绝无价讲。
这个制度的好的一面，就是曾有员工来我这里说：“您知道，我过去还是吸过一点儿毒的，但是现在我已经戒了。拿饭碗来冒险，不值得。”听到诸如此类的话，我感到非常的欣慰。
另一个来自民意调查的结果，是取消打卡钟。我从一开始就非常赞成这条建议。打卡钟有什么用？我们的分部规模又不大，谁来没来上班还不是一目了然。再说群众对上下班打卡的做法也不喜欢，所以我们就取消了打卡钟。要不是我们搞了民意调查，我们会采取这项措施吗？我表示怀疑。
民意调查产生的建议，有时经过实施，效果并不理想。比如有一年，不少人请求在医疗计划中增加选择。我们照准如仪。但是我们很快发现，医疗开支飙升，几近失控，所以决定放弃。这个决定，当然是非常明智的。
我们会就民意调查的结果，坦诚地撰写一份完整的报告，其中包括反对意见，反馈给员工。事实上，我们的通讯季刊会出一个专版，来报道我们的评判意见。在这个阶段，我们一般到此为止。有些经理似乎觉得，有必要对每一个疑问，做出即时答复，或者当场拍板，解决某个问题。但是我们认为，这样做是一个错误。首先，如果问卷上提出的各个问题，的确是至关紧要的，那么你怎么可能立刻就得到所有的答案呢？再有，在评价你提出的方案是好是坏之前，群众需要有充分的时间对问题进行思考。
说到底，你并不希望把民意调查的结果，变成资方用以解决问题的一份清单。如果你定期进行民意调查，注意研究调查结果，与公司共享并和他人认真探讨这些结果，那么它就会在你的管理决策中有所反映。
召开员工见面会，是经理和群众保持联系的另一法宝。但是，见面会和民意调查一样，并不是所有的公司都能利用好的。
我们的员工见面会，源于20世纪60年代末70年代初。当时有几个分部，开创了开见面会的先河，继而将其变为一种传统，一项政策。现在我们要求各分部的总经理，每年至少和他们手下的全体员工见上一次面，每次会见的员工不得超过50人。在一间有500名员工的工厂，那就意味着总经理每年至少要召集10次见面会。我们要求每一位总经理把员工见面会的日程安排提交给我们。
每一个分部召开见面会的方式，都略有不同。例如，有的分部邀请配偶参加，有的分部则只邀请自己的员工。经过多年的实践，我们发现，这些见面会所共有的基本特点，就是在使我们和员工保持联系的方面，发挥了不可或缺的有力作用。
召集见面会，应当注意以下两点：
首先，经理不应当多说话。如果你把员工召集来，就是为了让他们充当你的听众，或者是为了强迫他们参加什么企业的鼓气大会之类，那么你就会跟他们格格不入，甚至把他们从你的身边推开。在我们的员工见面会上，分部总经理的开场白，一般不超过20分钟，然后讨论就由员工接手。他们谈论的题目，包括机器设备、规章制度，以及其他与企业有关的问题。资方要做的只是洗耳恭听。
其次，资方应当认真对待员工的发言。对大多数员工来说，公开站出来向经理揭示某个重大问题，是需要拿出不少勇气的。如果资方对员工提出的问题只是耍耍嘴皮，那么就会失去和群众的联系。
几年前我参加过瓦尔克拉夫特分部的一个班组会议。一位员工站起来说：“我们那个停车场的盗窃活动，实在是太猖獗了。小偷撬开了我的车门，偷走了我的音响。”另一个员工也站出来说：“他们还吸干了我油箱里的汽油！”还有一位员工说：“没错，那帮狗娘养的卸走了我的轮胎！”
显然，这是一个关系到员工切身利益的问题。但是直到那天晚上开会之前，资方对这个问题竟毫无察觉。这个员工会议使资方了解到了群众的苦衷。不到三天，停车场周围就围上了铁篱笆，并增设了照明装置。
和员工随意交谈，搞民意调查，组织员工会议，是资方和群众打成一片的三大法宝。事实上，它们也是最普通的法宝。它们的价值，不在于方法本身，而在于它们背后隐含的意向。总的来说，我的看法可以归纳如下：如果你想实行自治，那么你就应该和你的部下打成一片；如果你想和你的部下打成一片，你就应该随时随地地、老老实实地、持续不断地照那个想法去做。需要注意哪些信息？
自治程度和与总部的距离成正比，这是一句企业管理名言。我们的分部，没有一家是和总部同在北卡罗莱纳州的夏洛特城的。如果同在一个城市，那么我们总部的人，肯定会经常跑到分部去指手画脚，浪费他们的时间。在夏洛特的分部当总经理的感觉，肯定就像跟老岳母生活在一起的感觉一样。
对于我们的总经理，我们既不会束缚他们的手脚，也不会叫他们提交冗长的报告，来解释他们的行为。但是这并不意味着我们就对他们放任自流了。没有信息反馈的授权，等于自杀。
每个星期，各分部都要给总部送交一些关键数据。这些数据综合起来，就给我们提供了一张反映他们基本运作情况的、完整的“快照”。这些数据包括：报价（投标）订单生产积压库存交货
纽柯的所有分部，都必须将这些数据打印在一张8.5×11英寸的纸上，送交总部。
另一份长约4页的周报，将各分部本周和前一周的数据进行比较，显示过去13周的数据，并将最近13周的数据和前一年同期13周的数据进行对比。据此周报，我们可以判断发展趋势。由于这份周报是电脑编辑的，所以数据对比的生成，并不困难。
有了这总共5张纸的数据，总资产高达几十亿美元的总公司，就可以把21个分部的一周运作情况，了解得一清二楚。每一个星期三的上午，我都会喝着咖啡，阅读这些周报。如果某个分部的数据显得不大对劲，我们就会要求他们提供更多的信息。约翰·科伦蒂（纽柯的总裁兼首席执行官）或者我，就会马上给有关的总经理打电话。他们很少对我们的来电感到惊奇，因为他们知道，什么样的数据可能会引起疑问。相反，只要数据没有偏离轨道，我们就会认为，他们的运作很正常。我们知道，如果他们需要我们的帮助，肯定会主动给我们打电话联系的。
一句话，虽然我们花费了很多的精力，去收集自己需要的信息，但是我们也会同样花费很多的精力，来精简我们的报告，以免被过量的信息压迫得喘不过气来。
许多经理，似乎对过量的信息和他们过量的控制运作的冲动之间的关系，缺乏足够的认识。然而它们之间的关系，是不言而喻的。信息过多，或者信息不足，都会使你感到无所适从。你不知道天底下到底在发生些什么事情。一旦你不知道当时发生的情况，你就很难讨到部下的欢心，你就很难对他们说：“相信你的直觉。”并且说话真正算数。
与过量的信息斗争，并非易事。20世纪60年代初，我在海岸金属公司工作期间，我们的办公室就已经有了电脑。一时间信息泛滥，差点儿没有把我“淹死”。我清楚地记得，我的部下抱着厚厚的一摞电脑打印文件，将它们重重地放在我的案头。开始的时候，我还不乏幽默地对部下说：“既然是电脑给的，一定非常重要。”但是没过多久，我就发现，电脑为你吐出来的很多玩意儿，都是毫无用处的。
要想减轻沉重的信息负担，不能坐等别人过来帮忙，非得亲自动手不可，而且还要有点儿战斗精神才行。关键是要有能力在厚厚的文件堆中，鉴别哪些是对你真正有用的东西。这样你处理起文件来，才能够全神贯注。我就是这样，把案头上堆积成山的文件，减少到前文提到的那么几页。
我建议你首先把精力集中在那些在通常情况下需要了解的信息上。如果有意外发生，这些信息足以给你提供早期预警。比如订单数量直线下降，就是你需要立即了解的情况，这样你才能够及时地找出下降的原因，并制定纠正措施。
你也应当注意区分主观信息和客观信息。大部分的过量信息，是以毫无必要的解释的形式出现的。这些解释就是主观信息。我喜欢让数字说话，喜欢让自己判断它们是否告诉了我所需要了解的信息的全部。
你还应当注意那些反映因果关系的信息，应当看到公司的内部运作和公司业绩之间的清晰关系。在纽柯，我们每一个月底，都会收到各分部送来的较为详细的报告。这份报告和我们的周报一样，只有数据，没有文字。我们可以从这份报告中，了解各分部的成本预算比、销售收入、当月利润额和当月资产收益等方面的情况。换言之，它显示了各分部当月的运作（我们每周都予以跟踪）生成的效益。周报和月报的编制，为我们显示了因果关系，而且也并不难懂。
最后，我建议你把注意力集中在那些容易提供的信息上。这样你的信息需求，不至于占去别人太多的工作时间。只有这样，你才能够依赖别人，一如既往地为你提供需要的信息。
在你行之有效地、始终如一地收集到了真正有用的信息之后，你就会对当前发生的情况了如指掌。在你对情况了如指掌之后，你就会发现，让你的部下相信他们的直觉，是多么明智的举动。集权，还是放权？
由于我们把这么多的自治权，交给了我们的经理和员工，有些人就把我描绘成了一个“放权吹鼓手”。虽然纽柯的权力下放到了基层，但是我还算不上是什么“吹鼓手”。我可以想象以集权的模式，建设一个成功的公司。但是那个公司，会和我们现在的截然不同，管理起来也许会更困难。然而，我们不能够排除它发展成为一个成功的公司的可能性。
我曾经担任过沃尔玛连锁商店（Walmart）董事会的董事。那里的集权程度，是其他地方少见的。回忆起来，在沃尔玛的连锁店里，就连温度，也是由位于阿肯色州本顿维尔城的沃尔玛总部控制的。集权的典范，也不过如此。但是，集权显然没有能够阻止沃尔玛创造举世瞩目的利润增长纪录。
我要强调的是：放权并不等于“好”；集权也不等于“坏”。在条件适合的前提下，这两种选择，各有所长。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]