作者：周永利
出版社：青岛出版社
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上司的哲学试读：
第01章 选才哲学
成功的上司不仅仅自身能力突出，他的部属同样也如同他一般优秀。对一个成功的上司来说，他深切地知道：是否能够招募到一批优秀人才为自己地部属，对他的事业、前途有着直接的影响，因此，成功的上司都深谙招募、选材的哲学。
走出自我，全面客观识才
只有当自己的部属是一流人才时，上司才能真正称得上为一流的上司，因此，对任何一名身处在上司或者管理岗位的上司来说，挑选或者招募部属便成为他们工作中密不可分的一部分。那么，怎样才能招募、挑选到合适的人才呢？这就要求上司要走出自我，全面客观识才。春秋时期的淳于髡便是这样的一个人。
春秋战国时期，天下纷争，群雄逐鹿，百家争鸣，人才辈出。齐国大臣淳于髡，身材矮小，滑稽多辩。但是，却很有智慧，又善于识别人才。齐威王招揽贤才，任他为大夫。他曾用“一鸣惊人”的隐语进谏齐王戒淫乐和长夜之饮，亲理政事，振作图强。他还曾与邹忌论政，支持其改革。楚攻齐，他求援于赵，使楚王主动撤退。后至魏游说，魏王欲任为卿相，他辞谢而去。
齐宣王执政后，为了巩固其政权，加强统治，期望得到大批人才为其出力，因此，就让淳于髡为其推荐。结果，淳于髡接受任务后，在一天之内就向齐宣王推荐了七个贤士。对此，齐宣王十分不理解，就向淳于髡说：“我听说人才十分难得，一百个人中选择一个贤士就是相当多的了；百年之中，出现一个圣人就是很难的了；你怎么竟在一天之内就可以向我推荐七个贤士呢？看来贤士太多了。”
淳于髡对齐宣王说，你这种说法不完全正确。因为，同类的鸟儿总是聚集在一起的；同类的野兽也是一道行走的。比如要采到柴胡、桔梗这些草药，你若是到洼地去找，那是一辈子也找不到的；可是如果到黍山北面去找呢，那就可以车载而归。天下的东西都是同类相聚的，人也是如此。我淳于髡总算是一个贤士吧，你让我去挑选贤士，正像到河边去汲水、用火石取火一样容易。我还准备再给大王推举一批贤士哩，何止这七个人。齐宣王听后非常高兴。
淳于髡之所以能够在一日之内向齐宣王推举七个贤士，关键在于他善识人才。他通过平常与各方贤士的接触交往，了解掌握了他们的贤德才能。所以，一旦需要，便能一日荐七贤。
从上述的故事中，我们便可以看去，人才是客观存在的。能否发现他们，合理使用他们，并充分发挥他们的聪明才智，关键在上司是否能爱惜人才，尊重人才，是否认识到人才在事业中的地位和作用，并且是否能走出自我，全面客观的识才。因此，上司在招募、挑选人才时，一定要做到以下几点：
1.全面客观
知人识才比较困难，有时会出现失误。上司的主观偏见有时自己能察觉到，有时则察觉不到，所以要有意识地强调排除几种常见的主观偏见。评价人才一定要全面地审视，不能只看一时一事，不能以偏概全。
一些上司过分地依赖经验去发现人才、选拔人才。他们听不进别人的意见，接受不了新生事物，而且视野很小，看到的多是人才、朋友。新人很难被他们看中选用。这样使一些上司形成了思维定势，认为原来好的现在一定好，原来差的现在一定差，原来犯过错误的一定不能再受重用。一些上司的思维僵化保守，而自己却意识不到这一点。
2.排除刻板印象
刻板印象是在未见到对象时就形成的一种不易改变的印象。有的上司认为女性不可能担当重任，这就是他对女性的刻板印象造成的。女性不如男性能干，在他头脑里已形成了根深蒂固的偏见，而且这种偏见很难改变。
除了对性别的刻板印象，还有对年龄的刻板印象。比如认为年轻人不稳重，嘴上没毛，办事不牢；认为年纪大的人思想保守等等。其实年轻人不一定不稳重，他们很多人是很老练的；年纪大的人也不一定思想保守，他们很多人思想是很前卫的。有时，地域造成的刻板印象也是很明显的。
另外，还有的上司认为性格内向的就一定老实听话，就一定深思熟虑，认为性格外向的就风风火火，好惹乱子，难以管理等等。其实这都是偏见。
刻板印象的要害是先入为主，主观为主。要克服刻板印象就要让事实说话，让实践证明你的印象、观念是否正确。克服刻板印象的另一方法是少听汇报，多看其人其事；少看档案资料，多看实际成果。
3.善辩“长”、“短”
某些上司把人才的某一长处看成优点，掩盖了其缺点和不足，以至于把对象的一切都美化了；或者把对象的某一劣势变成弱点，笼罩了其他优势和长处，以至于把对象的一切都弱化了、丑化了。
这对人才的识别和选拔带来了消极的影响。有的高层上司发现部下一个年轻的科技人员专业基础知识扎实，很有一股钻劲拼劲，开发出了新产品，很快提拔他当了中层上司。但遗憾的是这位年轻人工作得很吃力，成绩也不怎么样，原因何在呢？这个年轻人技术上有一套，但搞管理不行，协调人际关系方面也不是优势所在。那位上司只看到他技术过硬这一亮点，就认为一好百好，肯定他其他方面也可以，于是很快提拔他当了上司。人总有所长有所短，有优点也有缺点，上司不能只见其长不见其短，更不能只见其短不见其长。
4.排除自我
上司千万不要以自己的好恶为标准来识别、评价人才。上司如果以自我为中心，把自己的心态投射到别人身上，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己讨厌的别人也讨厌，认为自己的看法就是别人的看法，那就大错特错了。
一些上司识别人才、选拔人才时不由自主地倾向于那些和自己类似的人。性格耿直的上司常选拔性格耿直的人；性格内向、作风沉稳的上司常常认为性格内向、作风沉稳的人最能干，最值得信赖。长此下去，管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构会很不合理，直接影响管理效能的提升。
排除自我为中心最好的方法是上司要多倾听群众意见，要充分听取其他成员的意见、建议。特别是选拔高层人员要经过严格的程序，这样可以使个人偏见造成的副作用减去很多。
一个上司有其中一个偏见也就可能有其他几种偏见，因此要找到这几种主观偏见的病根一并治疗。
5.善辨英才
创新型人才对事物有敏锐的深刻的洞察力，能抓住决策和实际工作的机遇。
创新型人才决不因循守旧，墨守成规，而是更喜欢提出新问题，寻找新思路。
创新型人才比较自信，他们深信自己的价值，深信自己所从事工作的价值，即使遭到误解和挫折也不会轻易改变自己的理念。
创新型人才的毅力比一般人强，一旦认准目标就锲而不舍，不达目的决不罢休。在客观环境比较复杂的情况下，在创业阶段，有没有毅力是评价人才的一个非常重要的方面。
创新型人才善于变通，思路新，能够应付各种复杂的局面，能够找到恰如其分的解决难题的方案。
创新型人才永不满足已经取得的东西，不仅喜欢与别人竞争，而且愿意向别人学习，愿意不停地超越自己。
只要用心留意，你就会发现有能力的人，善于创造的人。各式各样的人才在个性、气质、思维、能力、意志等很多方面存在着较大的差异，只要用心留意这些差异，就有可能识别出你所需要的各种人才。
走出第一印象怪圈，用发展的眼光看人
第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在上司在招聘人才时，不要完全指望第一次面试。应多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。上司可以带上你所挑中的候选人员去参观一下公司或者所在的部门，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，身为上司你一定会发现最合适的人。当然，上司也不能完全依靠自己的判断，而应该让更多的人参与录用工作。在这当中，你还应当仔细倾听其他同事的意见，而不仅仅是自己的意见。
一流的人才会使你的工作变得十分轻松容易。那些不会微笑、不积极主动、根本没有想法的人似乎随处可见，聘用这样的人只会使你变成像他们一样的经理。因此，能否找到一流的人才，也许是你作为经理人面临的一个最大的挑战。如果在这一方面决定正确，你今后面临的问题可能就更少。
世界上万事万物都是发展变化的，人才的成长也是如此。任何一个人，其思想境界、性格作风、学识水平、专业能力，都在随着环境的变化和自身的努力而不断变化。有的百尺竿头更进一步，小才长成大才，歪才长成正才；有的则逆水行舟不进则退，由少年得志变为江郎才尽。识才不是一蹴而就的事情，需要放远眼光，从发展中去考察，在动态中去把握。
唐代著名的画家韩干小时曾是酒店的伙计。他酷爱学画，一天，他到著名诗人、画家王维家送酒，趁等人的机会，以碎石做笔，把来途所见在地上画了下来。后被王维偶然看到，发现他画的人物、车马，虽不严谨深刻，倒也形象动人。王维于是对这位小伙计略加打量，认为他虽然幼稚，但颇为机灵，又如此用心、好学，是个可塑之才。于是便问他愿不愿意跟随自己学画。韩干万分惊喜，随即辞去了酒店的差使，搬到了王维院中。王维潜心培养韩干，把自己多年来的经验一一传授给他。韩干凭其聪明才智和勤奋好学，在不少方面渐渐表现出“青出于蓝而胜于蓝”的气势。王维十分满意，又把他推荐给大名鼎鼎的画马专家曹霸，让他进一步深造。十多年后，韩干的画马艺术终于达到了炉火纯青的地步，成为中国美术史上著名的画马大师。
如果王维总以酒店小伙计的眼光衡量韩干，而断言他在绘画方面没什么发展前途，不悉心传教，则韩干就只能成为别人眼中的庸人、无才之辈，一代英才也许就会被埋没掉。
每个人都具备一定的基本素质，具有一定的发展潜力，通过采取有效的组织措施，进一步加强培养锻炼，就一定会快速成长起来。如果对一个人过早地、草率地下结论，用静止的观点看人，就会打击人才的积极性，限制人才的发展，最终埋没人才。上司要善于根据这些素质识别人才，这就要求具有一种特殊的或者说是近于潜意识的洞察力。人的素质不会是一成不变的，它会随着人的年龄的老化、生理机能的衰退而减弱，也会随着人的实践锻炼和自我造就而增强，或者形成新的素质。上司要善于从人才的现有状态看发展，从潜在的素质看趋势。
从雍正用李卫做封疆大吏可以看出，用发展的眼光看人才不仅需要智慧，还要有勇气。
清雍正朝出现了一批杰出的人才，如怡亲王允祥、大学士张廷玉，以及封疆大吏鄂尔泰、李卫、田文镜等。他们各展所长，为雍正朝政治、经济的改革做出了贡献，成为一代名臣。如果考察一下这些人的经历，便可知道，他们在康熙朝还是默默无闻的，只是由于雍正帝能察贤辨才，并避其所短，用其所长，才把他们提拔到重要的岗位上，使他们有了施展才能的机会。其中，雍正帝不求全责备，大胆任用李卫，便是一个突出的例子。
李卫是康熙五十六年靠捐资入仕，成为兵部员外郎的。按说，这种非科举出身的官员，在当时那种极重出身的时代，是不大受人重视的。然而雍正皇帝在提拔官员上却不那么严格以出身而论，而李卫真正受到雍正皇帝的重用，还在于他本人有着突出的优点和超人的才干。
李卫的个性极强，他突出的优点是勇于任事，敢作敢为，办事一向以国事为重，雷厉风行。康熙末年，李卫任户部郎中，负责钱粮入库等事。当时有一个亲王管理户部，指令每收钱粮一千两加收平余十两，李卫大胆谏阻，而亲王不听，他便准备了一个大柜子，内蓄其钱，外写“某王盈余”，置于户部东廊下，使其贪赃行径暴露于众，结果把那个亲王弄得非常难堪，乃停止多收。这件事被雍正帝看在眼里，他佩服李卫敢于任事的胆量和作风，因此，即位之后便升李卫为云南盐驿道。
李卫不论办什么事情都是一鼓作气，有一种不干出名堂誓不罢休的拼劲儿。康熙末年，盐务废弛，百弊丛生。李卫任云南盐驿道，一上任便严格管理，严肃法纪，并毫不留情地劾罢多名不法官吏，使整顿盐务取得了明显效果。雍正帝正是看中了他的长处，才不断提升，委以重任。李卫所到之地，都能顿见成效，实践证明雍正皇帝用李卫是正确的。
然而，李卫并非完人，同他的优点突出一样，他的缺点也是十分明显的。他生性骄纵，对上司粗率无礼，对人才又十分刻薄，有时还接受他人的馈赠。因此，与上下左右的关系比较紧张，经常有人向雍正皇帝告他的状。对这样一个优缺点都十分突出的人，雍正帝并不求全责备，而是用其所长。李卫离开浙江之后，仍干预浙江事务，被后任浙江总督程元章密参。雍正帝就此批道：“李卫之粗率狂纵，人所共知者，何必介意。朕取其操守廉洁，勇敢任事，以挽回瞻顾因循，视国政如膜外之颓风耳。除此他无足称。”这段话反映了雍正帝对李卫的基本评价，即勇于任事，大节好；却粗率狂纵，不注意小节。同时也阐述了重用李卫的原因，即要用其大节，发挥其优长，并以他为榜样，教育那些无所事事者，以改变“视国政如膜外”的颓废风气。
雍正帝能用李卫之长，而且是真正的信任与重用。但对李卫的缺点也在不断地进行批评教育，望其浚改。李卫正是在雍正帝的充分信任和谆谆教诲下发挥了自己的才能，成为雍正朝最著名的封疆大吏之一。
确定合适的门槛，合适的便是最好的
在招募、挑选人才的时候，上司所要注意的一点便是，一定要确定合适的门槛，选择适合的才是最好的，而并非是要求最好，因为，上司之所以招募、挑选人才就是想用最小的成本换来最大的利润产出，使利益最大化。这一点对能否挑选到适合于自我的部属起着至关重要的作用，因此，当上司在招募、挑选部属时，要从以下几个方面进行考虑。
1.选人门槛定多高
本单位需要什么层次的人才？什么层次的人才能够满足单位发展的需要？要回答需要什么层次的人才很难，而确认不需要什么样的人却相对容易得多。一般企业在招聘时都把“大专以上”学历作为录用人才的门槛，非大专以上学历莫入。企业招聘的管理人员、研发人员、营销人员要求有大专以上学历，文秘、行政人员要求有大专学历，甚至酒店招聘保洁人员也要求有大专以上学历。敏感之士惊呼：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈！
我们暂且不去争论人才高消费的利与弊，使我们感兴趣的倒是为什么人才高消费会是比较普遍的社会现象，是什么因素支撑着整个社会的人才高消费？某书店原来招聘高中毕业生作理货员，后来由于求职者太多，于是挑肥拣瘦，把门槛由高中毕业改为大专毕业。试想高中生和大专生的待遇几乎没有区别，而大专生的学识和产出要远远大于高中生，书店有什么理由弃大专生不用而用高中生？水涨船高，在中初级人才供大于求的背景下，人才高消费在所难免。
木桶理论认为，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。
2.用生手抑或熟手
企业用人时都喜欢熟手，这种心态在各种招聘广告中暴露无遗，企业要求岗位招聘对象有2年或4年不等的工作经验，甚至招聘一般文秘人员也要求其有几年的工作经历。
偏爱熟手反映了企业拿来主义情结：我不想培养人才，也不想在培训上下工夫，最好其他企业或社会代我培养，等你培养好了以后再为我所用。由于企业的这种普遍的懒惰心理和竞相抢夺，炒热了熟手的身价，同时贬低了生手的身价。一个优秀的刚出校门的大学毕业生，当他怯生生地敲开公司大门时，企业给出1000元的薪水就可以令他激动不已；而对一个素质平平但有两年工作经历的跳槽部属，2000元的薪水却难以使他忘我工作。而两者之间的工作经验的差别，优秀毕业生一个月时间的实践就可以填平；两者创造力的差别，素质平平的有经验者穷其一生也难于拉齐。
从选拔优秀人才和节省人力成本角度看，选择生手比选择熟手更可取。生手要价低，企业由此可以节约一大笔用人成本；生手不被人注意，里边沉淀着优秀选手，这些人稍经培训开发，就会成长为对企业忠诚度极高的优秀人才。难怪一些优秀企业特别是外企青睐高校，每年到高校举办专场招聘会，在赞助高校奖学金上慷慨解囊、一掷千金。
在信息爆炸、知识日新月异的新经济时代，经历、经验开始贬值，持续的创新能力才是企业对部属的最本质要求。
3.用最合适的人胜过用最好的人
一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。
企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的上司能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的部属。
因此提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对上司来说，合适的人才最为重要。
我们强调部门成员的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的生活，来应对不断变化的世界。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体上司的重要工作和共同责任，而不应仅仅是上司或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
上司要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由部属共同参与的部属职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
但是，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的人才资源管理制度或许反而还会起到一定的阻碍作用，阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才能力的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。
慧眼识英雄。上司要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，但我们必须更加关注于内部。
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会因企业现有的环境履行而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是上司的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
上司必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
灵活机变，没有唯一的选人标准
无论怎样，作为一名上司在招募、选择下属的时候，一定要小心谨慎，力求能寻求到合适的人才，上面几个小节中所叙述的一些原则虽然能对上司在招募、选择部属时起到一定的作用，但是并非是只要按着上面所说的就一定能达到所期望的人才，因为在这个世界上，没有一成不变的事情，而变化才是世界永恒的主题，因此，上司在招募、选择人才的时候，应当根据实际的情况加以变化，以求能寻求到更为适合的人才。以下，便是上司在招募、选择人才时，应当有所伸缩，可以灵活变化的地方：
1.文化程度
近年来企业公司招聘人才对学历的要求越来越高。仔细想一想，这种人才“高消费”的做法未必合适。往往有这样一些现象，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是--索尼人。
2.能力与知识
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
福特是在企业经营上屡次发现增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。
福特的那句话实在说出了一种真理
在日本，常听人说“白领阶级是弱者”这句话。其实仔细想一下，所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的，学历良好，有丰富知识的人，不可能是弱者。实际上如果没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢？这是由于他们自陷于自己的知识格局内，而不能活用的关系。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。
但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是面地自限，且不能自拔的现象。所以有：“知识阶级是弱者”的说法。
今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。
尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，发挥知识的力量，而不是显示掌握了知识后的弱点。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时笔试、面试的成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
3.人格与专业知识
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在战前，声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担，托付给野村吉三郎先生。
野村先生和松下同是和歌山县人，不仅是松下的长辈，也和松下维持很好的私人交情，是松下一生中，最敬佩的人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心上司，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说：“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，藉个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能通过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的笑料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀--那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个上司所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位上司，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认的，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理上司下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
4.心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个部属造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看部属的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新部属时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的部属是否具有创造才能和创造精神？是否能上司和训练他人？他是否能在部门中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对部属心理素质的考察，并通过一系列心理素质测验来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。凡此种种，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本企业、部门选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
第02章 用人哲学
作为一名优秀的上司仅仅招募、挑选到合适的人才还是不够的，他们还应善于利用部属的才能，将部属的能力发挥到最大化。优秀的上司，他们之所以优秀的原因，也就是在此。他们懂得用人的哲学，让部属发挥出更大的能量，从而创造出更可嘉的成绩。
好上司从了解部属开始
对于任何一种工具，只有当我们对它有足够的了解后，才能熟练、灵活的运用。当一个部门的上司要调动部属的积极性，让部属的能力充分发挥出来，为整个部门，乃至整个企业的发展做出贡献，那么就一定要对部属有着足够的了解。如果当部门的上司对自己的部属美有足够的了解，那么就一定会对部属能力的发挥有所阻碍。有这样一个事故，说的是某高级宾馆一位年轻的厨师因从厨房往家拿菜被人告发，宾馆后勤部门给这位平时非常勤奋的厨师降了一级工资，并给予警告处分。这位厨师什么都没说，还像往常一样勤奋地工作着。回家办事的厨师长归来后，听说了这件事立刻找到了后勤部经理。厨师长对后勤部经理说：“这位厨师往家拿菜和我打过招呼，他母亲患癌症多年，现在已到了晚期，他是独子，每天下班后都要到菜市场买菜，回家后照料母亲。前一段时间咱们宾馆顾客多，厨房的工作量非常大，厨师经常干到很晚才回家。所以，他没有时间买菜，他跟我说从厨房拿点菜回家，待到开工资时再把菜钱给补上，这是他自己记录的拿菜清单。”后勤部经理接过清单，只见上面记录得清清楚楚，什么时候拿的菜，菜的品种是什么，价值多少钱历历在目。后勤部经理看着这份清单感慨万分地说：“我对本部门的部属了解得太少了，这是我的失职啊！”当晚，后勤部经理和厨师长一起来到了这位年轻厨师的家，看望了他的母亲，并恢复了他的工资，也取消了给他的处分。
身为上司，你到底对自己的部属认识有多深？
即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目；尤其是自己的部属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，实在不是很意外的事。
作为一名上司，应时时刻刻不忘提醒自己对部属实际是“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己部属的言行举止，这才是了解部属之最佳捷径。
人类有时对自己都无法了解，因此，对他人也常是虽然相处数年而依然陌生，也就是未能了解对方。假如能多了解对方一点的话，那就好办了。一个上司，常为了不能知悉部属而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以被列入第一流的上司之中。
了解部属，有一个从初级到高级阶段的层次划分。
①假如你自认为已经了解部属一切的话，那你只是处在初步阶段而已。部属的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当上司。
不过，了解部属的真正意义并不在此，而是在于晓得部属的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。上司若能在这些方面与部属产生共鸣，部属就会感觉到：“他对我真够了解的，”只有达到这种地步，才能算是了解部属了。
②即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了部属的一面而已。当手下的部属遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了部属。
③第三阶段就是要知人善任，使部属能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。
总而言之，上司与部属彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点尤为重要。
扬长避短，用人不求十全十美
有人说，一个人最大的缺点就是他没有缺点，这就是说，世界上没有完美无缺的人。看似完美的人，应引起你的最大怀疑。在一次盆景展览会上，摆了几十盆青松，它们被修裁得一模一样，形状色泽使塑料盆景和真盆景毫无二致。可是有位先生当下就分辨出了真假，他淡淡一笑道：“凡有小虫眼或伤疤的，就是真松，这叫无疵不真。”辨物如此，识人也如是。如果你在生活中留心的话，你就会发现只有蜡人才是最为完美的。生活中的美人脸上多有一个黑痣，使人更有真实感，这也体现出“无疵不真”的道理。“人无完人”，不能以“完美”的眼光看人、求人。若死死揪住人的一些小毛病不放，常会“失士而亡国”。早在《论语》中，孔子就提倡“赦小过，举贤才”。《汉书·陈宠传》上说：“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵”等等，正是这个道理。
一个上司如果过于求全责备，那么在他手下，良才肯定无用武之地，小人当道必贻误大机。犹如世上罕有无瑕之玉，如果见瑕而弃之，到头来只能得到无瑕之石。
或许是造物主特别的安排，在社会生活中，有作为的人往往优缺点都比较明显。“人有过世之才，必有遗世之累”。优点突出的人往往缺点也比较突出，或许这也算是一种平衡法则在起作用。细察古往今来，大凡有理想、有能力、有主见、能干一番事业的人，总是有着与众不同的个性和特点。因此分析一个人的特点时，一定要坚持“两分法”。如果能够以这个眼光看世界，对许多所谓的“奇才”其实也就不觉得奇怪了，而且你会觉得只有那样才理所当然。有些上司就很注意这一点，不但不以衣帽取人，而且还在心里对以衣帽见长者打一个折扣，要找好人才就从衣帽的反面去找，去“寻补”，这种做法有时会收到很明显的效果，成为后人之鉴。
用人贵在用其长，清代诗人顾嗣协作有《杂兴》诗一首，可共欣赏之：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生财贵适用，慎勿多苛求。”这首浅显易懂的古诗，形象地告诉了我们用人之关键在于善于用其长。每一个人都有可用的、能干的一面，关键在于经理能否正确指派他，要他去干什么，能否知人善任。由此可见，发现其所长，先知人，了解他的长处而后善用之，才是经理用人的要义所在。
拿破仑用人不求十全十美，他善于扬别人的长处，避别人的短处为自己服务。按照这一原则，他大胆选择了贝赫尔作为他的参谋长，因为“贝赫尔缺乏果断，完全不适合于指挥任务，但却具有参谋长的一切素质。他善于看地图，了解一切搜索方法。他对于最复杂的军队调动是’内行‘。”这样的人，对于一切都喜欢自作主张的拿破仑来说，无疑是一位最理想的参谋长。
统计资料表明，我国目前知识分子使用合理、能够充分发挥作用的只占25％～35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％～20％基本不能发挥作用。由此看来，浪费人才在我国依然是一个十分严峻的问题。一个国家是这样，在一个企业里也是如此。经理如果欲使自己的企业不断进取，蒸蒸日上，应吸取前车之鉴，下大力气解决人才问题--如前所述，除了避免亡羊补牢的惨烈教训之外，应当从实际出发，注重身边人才的挖掘，注意避免出现埋没“隐性人才”的现象，犯不食近水，而到远处挖井的错误，并且促使人才进入合理流动程序，使身有所长的人能有充分施展才华的机会和天地。
让部属自由发挥自己的才能
不要对每一个部属都施予一样的管束，要知道擅长创造思维的人才喜欢在一个能让他有充分自主权的环境中工作，这样他们就能有充分的自由，越过一般的条条框框，去做一些从来没做过的事情，实践自己的一些想法。而这就要求企业对这些人才多一些“放任”，让他们大胆尝试，自由发挥，这对于企业只有益处没有害处。在这一过程中，企业要及时了解他们对环境的需求和想法，尽力提供有利于其施展才能的环境。
1982年春季，麦克尼里在斯坦福的同班同学VinodKhosla找到他，准备和他一起创建一个生产一种前所未有的功能强大的工作站计算机的企业，并为这个企业取名为“Sun”。不久之后，Sun微系统企业便正式创立于硅谷。
Sun企业成功的最大秘诀是为部属创造了一个快乐自由、充分自主的环境，使部属觉得企业就是一个大家庭。麦克尼里说：“部属来到这里工作是因为他们热爱企业，同时也认为企业是个快乐的地方。我们尽量维护企业内部的文化氛围及部属的生活方式，因为只有这样才能使优秀人才做出伟大的创造。”Sun企业每年4月举办的愚人节狂欢几乎已成为业内的传奇故事。每到那时，连麦克尼里的办公室都经常成为部属布设骗局的场所。
麦克尼里最引以为豪的Java正是在这种自主宽松的环境中不经意取得的。1990年，Sun企业的软件工程师帕特里克·纳夫顿对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun企业去Next企业工作，并向麦克尼里递交了辞呈。本来，对于Sun这样一个人才济济的企业来讲，走一两个人是无足轻重的，但是麦克尼里敏感地意识到了企业内部可能存在着某种隐患。于是他请求纳夫顿写出他对企业不满的原因，并提出解决办法。
当时，纳夫顿抱着“反正我要走了，无所谓”的想法，大胆地指出Sun企业的不足之处。他认为Sun企业的长处是它的开发能力，但是企业对科研人员太过“管束”，不利于个人才能的发挥，企业应该早日改变这种现象，才能真正做到以技术取胜。他建议Sun在技术领域方面要求新进取，并且应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来。这封信在企业内引起了很大的反响。麦克尼里通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快纳夫顿的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他对企业现状进行评述的同事。
在纳夫顿要离开Sun去Next企业的那一天，麦克尼里向他提出了一个十分具有诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，并给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情。但惟一的要求是：一定要有惊世之作。就这样，诞生了一个代号为“绿色”的小组。这个小组致力于开发一种新的面向对象的、代号为“橡树”的编程语言，该语言基本根植于C++，但是被简化得异常小巧，得以适应于具有不同内存的各种机器。它的另一个显著特点是允许编程者方便地为动态和可变更的硬件进行编程。
后来，Sun将“绿色”小组转变成为一个完全自主的企业。经过调查研究，企业决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，麦克尼里不是解散了企业，而是给予充分的坚持，鼓励小组成员继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，Internet发展史上的里程碑、富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了麦克尼里的最新法宝。
雄心勃勃的麦克尼里并没有陶醉于此，而是不失时机地将Java发展成为一种操作系统，并试图将Java及其规范用法律程序固定下来作为国际标准。1997年3月，Sun向国际标准化组织ISO提交了有关这种想法的议案，井于1997年11月14日的表决中获得通过。这一成功对Sun无疑是一个巨大的鼓舞，因为毕竟ISO第一次破例接受一个具有商业色彩的企业作为公用规范PAS的提交者。这也为麦克尼里与Wintel标准抗衡增添了一颗重要的砝码，Sun企业将利用这一机会大显身手。
宽松自主的工作环境为Sun企业招揽来了业界的众多天才，他们成就了麦克尼里的事业，并使之如日中天。
常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，经理要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中判断他们的观念、才学与品性，分析他们究竟是哪一种类型的人，从而决定该如何使用。
1.提拔重用目光远大的下属
在询问下属“企业应该向何处发展？”“你有什么打算？”等问题时，如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛。那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。
2.多加启用善于倾听的下属
善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当大任。
因为他们善解人意。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成。同时，这些人想必是有谦逊的品德，有随和的个性，具有经理和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，作出的决定也实际可靠，是能担当重任之人。此所谓“真人不露相，露相非真人”。启用他们，企业业务扩展获得的成果一定会更大、更实在。
3.对“胆小”心细的下属委以重任
在布置任务时，有的下属常说“我担心……”、“万一……”之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象，其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能发生的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，工作起来，就会有条不紊，越做越好。中层经理应当给他们加压、委以重任。
一个常轻松地说“肯定是……”、“就这么回事！”“一定成。”“没问题！”之类的话的人，往往给经理一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的人是靠不住的。轻易断定没有任何困难，这至少表明他工作草率，不具备发现问题的能力。轻易许诺是缺乏承诺的诚意与能力的一种表现。
4.不能重用居功自傲的下属
有些人争强好胜，喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向经理表功。这种喜欢居功自傲的人常常是功不抵过。
有人通学过各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、杂而不纯，未免有欺人耳目之嫌。经理对于具有某种证书的应聘者，应该考察他是通学还是博学多才的人。通学者，善于吸收别人的精华，自己没有什么独到见解和思想，对于知识的掌握还局限在理解阶段。博学多才的人，博学精通，见多识广，但往往不露声色，甘于在平淡中显神奇；善于把握信息，思考目前的各种情况，立即领会对方的意图；并且眼光犀利，善于洞察先机，迅速把握有利时机，随机应变，沟通能力良好，善于搞好各种人际关系，思维灵活，不拘泥于一格。一言以蔽之，真正博学多才的人，是能洞察对方，见机行事的人。
与人交谈时，有人常把“我”字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇的感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来经常会不顾经理的意图，按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。这往往会误了企业的大事，成为企业发展的阻碍。
5.不能使用华而不实的下属
说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。
华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，被当作一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才来看待。但是，经理不要被他的外表所迷惑，需要分辨他是不是华而不实的人。考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务，如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者。
6.不可信任不承认他人长处的下属
在向某一下属了解另一下属的情况时，或者当着某一下属的面表扬另一不在场的下属时，如果这位下属不承认他人长处，拐弯抹角地揭别人的短处，对经理表扬别人心里不服气，那么，此人是不可信的。这种情况表明，不是他看不到他人的长处，就是妒忌心很强，担心别人在某些方面超过自己。无论是哪种原因，此人都是不可信的。
7.敢不敢挑战高薪能看出下属的实力和勇气
长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表现和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。
此种变化在人才招聘上也表现得很明显。在北京大学校园里，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求低于1.5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。一位应聘者如此袒露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来。该企业敢提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”
某科技企业负责人说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些浪潮前的经理才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。互联网上的规则是’第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站‘。我们需要的是有才能和勇气的人。”
根据部属的特点组成互补团队
在一个部门中，每个成员的优缺点都不尽相同，上司应该去积极寻找部门成员中积极的品质，只有部门中的成员才干学识和个性互不相同，合作起来才能取长补短，产生惊人的力量。成功的部门会将每一位部门成员的才华和能力转换成部门行动的丰富资源，每个成员的思想、个性、创新能力等，都是企业发展的重要因素。
对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所当然的事情。但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。Oracle的CEO劳瑞·艾力森说：“斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选弥补了他的上司缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。”
迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归因于他们的家庭环境：他们的父亲在家中实行的就是“集体上司”。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN任财务总监的杰斯夫·格瑞兹诺说：“这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还快。”
像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司做出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。
扎德可能是在SUN的执行官中惟一能在体育比赛中与迈克尼利相比的人。
扎德是一个希腊和波兰移民的儿子，在纽约布鲁克林区这个大熔炉里长大。在这个区里，孩子们要么学会打架，要么盼望能尽快搬到郊区去住。扎德的父母在他12岁时真的搬到了郊区，这对这个不好管束的孩子来说，算是一种调整。
扎德的朋友给他起了“快爱德”这个绰号，因为他们觉得他充满了活力、智慧和不懈的竞争意识。这些特点是他和迈克尼利共有的。正因为如此，迈克尼利才会花6年的时间将扎德从阿波罗公司撬走。
但在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬（DanielLyoils）说：“他（扎德）保持低调、精心计划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”迈克尼利“定下目标”后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克·莱曼（Mikelehman）也有类似的评价：“斯科特有远见，有上司才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”
迈克尼利简短地总结了这种不同：“我更关注长期，爱德更关注短期。”
比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的、哲学家般的首席技术专家与直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。
乔伊和迈克尼利是四个创始人中仍留在该公司的两个，他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位，是四个创始人中惟一没有获得斯坦福大学MBA学位的人，但乔伊也是为SUN今天的成就作出贡献最大的人，这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森（MarcAndreessen）说：“他所做的将产生深远影响。据我所知，他是惟一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。”
乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的Java，这种语言不经修改就可在不同的平台上运行，因此我们能够随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此项研究奠定了基础。当时，他编写了自己的Unix版本（Unix是AT&T为大型计算机开发的运行系统）。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说：“他通常整夜都在编码，我们其他人只写了一点，他几乎是自己完成的，他写了数百万行。”
正因为如此，乔伊才引起了其他三个SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推出SUN。迈克尼利应该庆幸发现了乔伊这样的人才--是他的工作维持了SUN的利润。
世上没有完美的人，也就没有完美的部门。上司可以通过了解四种类型的人，建立一支互补型部门。
1.运用分析型的人
这类人是典型的完美主义者，绝大多数时候都是正确的，因为他们善于在事情上投入时间、思考和进行理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，但这也是他们的缺点--他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。对于这种类型的人，上司必须努力事先准备好自己的问题，不要着急，要坚持不懈；支持他们的原则，重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外好事情的发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，作说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则招致他们的记恨。
2.运用友善型的人
这类人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道对方的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境时，他们的反应通常是屈服。对于这种类型的人，上司首先要以行动表示出对任务和对他们的承诺。其次对他们表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用“如何”提问，引出他们的意见；清楚说明要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要做保证。
3.运用表现型的人
这类人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果上司想得到直截了当的答案，那么表现型的人不是最好的人选；而如果上司需要直觉和创意，那他们再合适不过了。当身处险境，表现型的人会行动狂野，主动攻击。对于这种类型的人，上司应在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们；谈论部门目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人或事例来支持自己的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；尊重他人，千万不要以居高临下的口气对他们说话。
4.运用司机型的人
这类人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果想完成工作，那把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。对于这种类型的人，上司必须做到简明扼要、直截了当，“效率”当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将自己的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述事实；所提问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；对于不同意见，要对事不对人；列举出目标和结果来说服他们；有礼貌，不要摆出上司的架势咄咄逼人。
合理搭配，遵循互补原理
在人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”管理，使各个人才各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补定律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。
用人首先要了解人才中的才能互补定律。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累，得到了大量天文观察资料，虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。1600年，第谷请来一位助手，即德国天文学者开普勒。此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算才能。他们两人密切合作，但不久第谷就去世了。依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人还需要了解人才中的知识互补定律。德国的席勒与歌德，是18～19世纪两位杰出的诗人。歌德听说席勒要写《威廉·退尔》这个剧本，就把自己搜集到的资料、素材全部交给他；当席勒知道歌德在写《威廉·麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。这一对诗友之间，不仅在所追求的理想上是互相一致的，而且在知识上是互补的。
用人不仅要了解人才的才能互补定律、知识互补定律，而且还应了解人才中的个性互补定律。在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓，有的做事精细、耐心，有的理事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这有点像物理学上的“同性相斥”。个性互补，有利于把工作做好，这在中国女排的崛起中得到体现。原女排教练袁伟民总结经验时说过：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨平了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得是很有道理的。一般而论，人才都有着极明显的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，也就抹煞了人才。只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
用人须知互补定律，其中年龄互补也是不可缺少的一大定律。老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。这无论从人的生理解剖特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政权后采取的是“老少参用”的方针。他考虑的是：“十年之后，老者致休，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋主要考虑的是执政人才的连续性、后继有人问题。这里还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都具有重要意义。
随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现“多边互补”原则的，这里既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，常需“通才”管理，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”中。
曾经有五位诺贝尔奖获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们三个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，指引方向，康柏年富力强，思维敏捷，施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的范例。
综合互补的用人之道在现代化建设中，越来越占有重要的地位。工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
用心培养部属，把培训当作一种投资
许多公司在招聘新人才时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条看似合理的要求，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。而在国外某些企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。
遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到培训的重要性。有的企业对培训问题有些重视，但由于其他的一些短期行为的原因，并未真正把培训当一回事，因此在招聘人才时强调“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
更有一些上司错误地认为，新人只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入。以后人才的成功与否，基本上取决于人才本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新人培训，往往使新人在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”等原因。
问题的症结还是在观念上。许多上司认为培训人才是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
但是，有很多公司的上司都没有意识到这一点，他们只是一味地要求人才提高工作效率，提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能人才的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢？
而且现在有些上司以看不到培训效果、资金不足、人手不够为由，不仅自己不组织下属去参加培训和接受再教育，还反对下属自己去进行自我更新的活动。更有甚者，有些上司阻止他的下属的知识技能的提高，好像他的下属一超过他，他的上司位子就坐不稳似的。
当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的下属两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。下属们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果人才得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的人才也跟不上高新技术领域里的发展。
人才培训是企业上司的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业上司有培养下级的责任并将上司是否有能力培养下级作为考察上司是否称职的一个重要指标。
上司应该把培训看做是对未来--自己公司的未来的投资。在过去几年中，许多公司的上司将培训与职工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的上司认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的人才，这个目标是永远不可能达到的。
上司应该让人才们时刻接受挑战，使人才时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
一个优秀的上司会让他的人才，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种训练。这不只是关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。显然，受过训练的人才，在工作中会表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。
在培训人才方面，可借鉴以下十一条黄金法则：（1）制作人才训练书以支持各种业务计划。
你需一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。（2）有系统地开发小组内的每位成员。
假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才迟早会离开。（3）对新人用工作说明书当作第一次训练。
仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及应如何才能帮助他们获得这些知识和技能。（4）指定专人负责帮助新人。
要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的公司。（5）让部属通过自身的理解去学习，尤其是看和做。
不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。（6）培训部属以保持竞争优势。
以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培养的需求。培养工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。
此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这会使人才培训的需要大增。（7）人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺点并发展潜能上。
帮助部属将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚。（8）邀请你的客户对你们公司服务的标准提建议和意见。
对所有必须和客户接触的部属，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。（9）注重部属的潜能的发掘，助其晋升。
以工作企划和工作派任方式，发掘部属的分析能力和上司技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。
向部属解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否理解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划方案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……”“那么这一项你觉得……”“如果是你，要怎么做……”（10）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。
对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地增加经验，以了解组织里不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的培养，需要一段很长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的事情结果出来之后，才能决定其是否有资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。（11）人才培养的目的是将知识和技能转移给每一位部属。
你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？
随着部属对个人的信心逐渐增加，人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
要用心培养你的人才，因为他们的成功就是你的成功。在企业或公司管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的培训工作，那是绝对不会成功的。
第03章 留人哲学
人才是决定企业发展的关键因素，作为一个企业或者企业某一部门的上司，他们无时无刻不将招揽到更好的人才，怎么合理的应用人才放在心中，同样他们对还会想尽办法留住那些能促进企业发展的优秀人才，也就是说一个优秀的上司，他们同样深知留人的哲学。
言行如一，做一个令部属信任的好上司
上司的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。上司如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔地服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。日本经营之神松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”
假如你要增进更多的上司魅力，必须努力做好一件事：让你的伙伴称赞你是一位言行如一的人。
如果一位上司，在他下属的心目中是一位值得完全信赖的人，他一定是一位成功的上司。在上司改革方面研究最有成效的管理学大师毕伦·班尼斯所作的一项研究结果发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。前后一致与专心致志是人成功的两大因素。班尼斯所称的前后一致，就是指上司人要言行一致，让人觉得足以信赖。如何让人觉得你言行如一，值得信赖呢？
以下有5个具体可行的途径，作为上司的你必须遵守：（1）目标一致：上司人的一言一行，从各方面所传达出来的讯息，整个组织的目标以及沟通管理上的工作，都必须有着极为密切的关系。（2）言行一致：上司人的行为应该要和自己公开说过的话一致。（3）风格一致：上司人的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励他的下属们发表意见。（4）前提一致：上司人认为重要的人和事，就应该充分地重视。比方说部属和其他组织的主要成员就应该比外界人士先得到第一手资料。（5）角色一致：上司人应该是一个组织的最高沟通上司，也是主要事务的发言人。不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。
你真正希望百分之百赢得信赖和效忠吗？我们建议你必须真诚、表里一致，时时刻刻为团体示范出你是个值得信赖的好主管。以下是上司人必须严守的五项原则，有助于创造并增强下属对你的信赖。（1）公私分明：绝不可以将私事和公司的业务混杂不分，要分得一清二楚。（2）严以律己：公司所规定的任何事情一定要以身示范并做好它，绝对不要破坏自己所颁布的规定和办法。（3）不轻易许诺：绝对不要承诺你不能实现的事。（4）用人不疑：用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他。（5）公平公正：以公平公正的准则来管理人事和公司。
纵然上司形态有所不同，且每位上司人都有或多或少的缺点，但是，成功的上司人一定具备言行如一的特质。一本泛谈智慧上司人的书中写道：“成功的上司人一定要言行一致，坚守道德原则，必要时要挺身而出，为坚信的价值观奋斗、辩护，不能口里讲、笔下写，而实际上做的却是另外一套。”
确实如此！在目前激变的时代里，做上司的人必须保持自己前后一致、言行一致，才比较容易赢得下属们的爱戴。
此外，上司人必须投注更多的时间，长期地培养自己的信用，小心维护自己的声誉。好事不出门，坏事传千里。你必须更加谨言慎行，一次失信就可能造成永远无法弥补的致命伤，因此想建立你个人的信用，提高信誉，你必须注意不要犯错，甚至要达到永不犯错的地步。
上司们都应当谨记在心：信赖为成功上司的宝贵资产。并且你要经常问自己：“下属到底有多信赖我？”然后，设法提高别人对你的信赖感。
建立信誉，应从你曾说过的每一句话开始，从你的每一个行动开始，做到言行一致，诚信待人。只有这样，才能使下属感受到自己的上司是让人信赖的，才能引发更强的责任感。因此，一名善于管理下属的部门上司，应当以信为本，切忌说了不算。
史迪威是一家位于北卡罗莱纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明确问题后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给部属带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果，史迪威先生采取了温和的手法。他请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向部属灌输产品质量意识，使之深入人心并不断地得到巩固，从而成为部属的自觉意识。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和部属们展开讨论，交换意见，由此收集了许多质量改进的设想建议。
史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的部属发现了这样一个颇为棘手的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，部属们犯难了，他们把问题推上了史迪威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。
史迪威先生的回答让每一个部属都感到意外：“照发不误”。以后的事就不用再叙述了，史迪威先生就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则作出了决定，史迪威失去了在部属中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当部属们把要不要发货的报告呈上来的时候，史迪威先生就应该清醒地意识到：部属所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明部属是何等地重视产品质量。史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，部属们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然上司都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的是，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕的事了，其可能性该是如何地渺茫。
作为上司，制订原则，不仅是用来约束部属的，而且是身为上司的你必须率先随时随地遵守的，否则，你一时的疏忽、轻率就会造成毁灭性的灾难。史迪威的例子，是每一位上司都应引以为戒的！
相比之下，乔治·哈罗德在这方面则做得非常好。
乔治·哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的上司。同行都敬畏地称他为“魔王”。因为在他的公司，制订的条例是最少的，但却是最严密、严厉的。在建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此，哈罗德先生仍然得到了他的同僚和下属的尊敬与爱戴。只因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制订的条例制度。要别人做的，他自己首先做到，一旦违规，所受的处罚远重于对普通职员的惩戒。
哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，毁誉不一。但哈罗德却倔强得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他不起作用，影响不了他根据自己信念作出的决定，最后，流言蜚语不禁而止。因为公司的骄人销售业绩让所有长舌头的人闭上了嘴。哈罗德还是老样，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。
在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司上司作出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性的拜访，抑或是慈善募捐。哈罗德公司每年的销售额可以高达三千万英镑，而一般的同行能保住五百万的数目就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25％，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，五十个空缺引来了三千名报考者，这可见哈罗德公司在世人心目中的地位和它的影响力。
在他的上司下，公司的所有成员，能全力拧成一股绳，劲往一处使，下层职员在卖命，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是纪律的严明塑造了公司职员的自律和自觉，把个人的得失和公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。哈罗德公司是聪明智慧人物的汇集点，他们一起创造了哈罗德公司的盛名和荣誉。
让部属看到达到愿景的过程
塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。
企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过：今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司，企业上司不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。
日本松下公司所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。而松下幸之助规定的企业原则是：认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。松下公司给部属规定的信条是：进步和发展要通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。
正是由于“精神价值观”的作用，才使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有向心力和连续性。此外，公司还非常重视对部属进行精神价值观方面的基本训练，尤其是对新录用的人员。公司提出了由“产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。
松下公司遍布在世界各地的8.7万名部属每天上午8点都在背诵“精神价值观”，放声高唱公司之歌。松下公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的公司。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的，把它作为参加学习的学费，从中吸取教训；然而如果你背离公司的原则，就会受到严厉的批评，直至解雇。“National”是松下公司电器的商标，然而更是松下公司的象征。松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而且还包括“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针来训练具有高度生产力与技能的人才。前几年由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司也没有裁减一名部属，而是加强对部属的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名部属参加。这次训练，提高了部属的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与部属同舟共济，从而加深了部属对公司的感情。
同时，松下公司十分注重感情投资和感情激励。值得一提的是他们的“送红包制度”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，上司会毫不吝惜地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更有特色，每年部属提案达60多万条，其中有6万多条被采纳，约占10%，每年发给部属的提案奖金就多达30多万美元。
而逢年过节，或者厂庆，或是人才婚嫁，厂家经理们都会慷慨解囊，请部属赴宴或上门贺喜或慰问。在餐席上，上级和下属尽情唠家常、谈时事、提建议，气氛和睦融洽。它的效果远比站在讲台上向部属发号施令好得多。久而久之，在松下公司就形成了上下一条心，和谐相容的“家庭式”氛围。
许多部门的企业文化建设深入不下去，往往是精神文化建设环节出了问题，在塑造企业共同价值观上碰到了难题。解决价值观问题仅凭一般性的宣传教育或文化手段难以奏效，必须在管理上突破，才能收到实质性效果。这既是企业文化建设的本质属性所决定的，也是价值观生长发展的规律所要求的。
企业管理从“人为”走向“自主”，靠的是认同企业精神，靠的是共同的价值观。企业的管理思想、管理原则、管理制度以及发展战略等是否科学有效，是否合乎企业发展和人才成长规律，是最终决定能否形成企业共同的价值观的必备条件。
一个成功的企业一定要有完善的制度结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业上司及管理部门和积极和谐的企业文化，以增强部属的荣誉感和自豪感。
摩托罗拉公司前培训主任说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。日洁公司，其高层上司却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年来，日洁公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对部属进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是许多企业普遍存在的现象。
在日洁公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。2000年，日洁公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。
作为上司，要充分认识到：对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
在日洁公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体上司的职责。人力资源管理的大部分工作，如对部属的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而日洁公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的日洁公司，造成今天这种局面是必然的。
企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求上司帮助部属进行职业生涯规划，了解部属任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助部属分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使部属在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
让部属的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为部属提供更大的空间和舞台，让部属的进步推动企业的更大发展，让部属在企业中有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加了，部属的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让部属能够在工作中找到并享受乐趣，从而愿意留在企业里。
团体中的上司，必须能确实掌握部属的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚地把大家的期待具体表现出来的人，就是对团体最具有影响力的人。
这一方面，上司如何带领下属就很重要。没有魅力的上司惟恐不能实现目标，所以不能展示出令部属心动的远景。下属跟着这样的上司，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
在达成目标的过程中，可以将每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
古曼宇航公司的工作人员通过参与登月计划，找到了自身强烈的使命感和工作热情。这说明古曼宇航公司在贯彻企业目标、激发部属使命感方面，做得非常成功。公司通过许多不同的方法向部属解释和强调人类登上月球、征服太空的使命和意义。
美国的贾费德博士认为，使命感是一种促使人们采取行动，实现自己理想的心理状态，是决定人们行为取向和行为能力的关键因素。
如果你认真观察一个人的行为取向，你就会发现他的内心赋予自我的使命是什么。人们赋予自己的使命可能是多种多样的，譬如：为残疾的人提供服务，为他们争取应有的权利；熟练掌握企业各项业务的操作过程，为他人提供指导和咨询，帮助他们做好工作；培养一支忠诚可靠的部属队伍，以便把科研成果转化成为具有商业价值的产品，能够保持一定的市场地位；把球场上激发出来的才能，应用到咨询管理的新行业之中。
把自己的使命用文字写下来，对于人们把注意力集中在特定的事业上有很大帮助；但是，行动却可以让人们将自己的使命认识得更为清晰、更为具体。
战胜挑战、完成使命的过程，可以使人的个性特长进一步得到加强，比如上司能力、合作能力、沟通技巧、逻辑思维能力、赞扬他人以及专心致志工作的能力等。
具有使命感的人，首先具有钢铁一般的意志，其次就是要是一个实干家。他富有极强的探索精神，勇于真心投入；他不是被动地等待着新使命的来临，而是积极主动地去寻找；他不是被动地适应新使命的要求，而是主动地去研究、变革所处的环境，尽量做出一些有意义的至关重要的贡献，并从中汲取再一次走向成功的经验。
由此可见，使命感对人的激励作用是相当大的。上司应该善于用使命感激励部属。
给部属提供事业发展空间
联想有今天的辉煌，离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想，坚信联想，是有其重要原因的。
联想能给部属带来什么样的图景呢？
在旗帜的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一队人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今IT领域的主力军，加入这样的队伍自然会获得钦佩的目光。一个有着良好前景的企业，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。
柳传志看到了这一点，也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想内外透露联想的“企图”：要进世界500强，要做中国的IBM！如此一来，自然会激励人才个个争先，奋勇向前。
柳传志的精神鼓舞着人才，联想的目标激励着人才。
联想日益强大，越“长”越像“中国的IBM”。不管“世界将会怎样”，更多的人才还不想“失去联想。”
大多数上司心目中的理想部属是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业，等等。但是，企业能否具备吸引这样的部属的条件？或者说，有没有为部属的雄心勃勃提供发展的空间？所以，真正聪明的经理是用这样的条件去吸引他想要的部属，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意地挽留。
为了让每一个部属都有事可干，企业必须将自己的总体目标细化，使每一个部属都有明确的工作目标，并以此作为对部属进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑部属的兴趣；二是要有一定的挑战性。只有每一个部属都有自己明确的目标，他才会感到自己在企业“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在企业长期地干下去，这便是我们许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。
让部属了解企业的发展战略，使部属在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为部属制定职业生涯规划，使部属看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。
对许多经理而言，对下属部属的态度中总是含有一丝的恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光”。这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，它在遏制了部属个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量管理工作有效性的尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好发展，就会更容易接受组织的其他任务，自然会增加对企业的忠诚，他会留下来。
每一个部属的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的部属。我们经常听到经理们抱怨下属部属的潜力已经用尽，其实不然。我们认为每个部属的潜力都是巨大的，它在于你用什么样的方式去发掘。如果部属感觉到了上司对自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。因此，要激励部属对自身潜力的再开发，引领他们向着更明了的目标不断前进。
许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等，你如果想吸引并留住这些岗位的专业人员，就要展示对他们的地位和资格的尊重，这种尊重和赞赏会有所回报。轻视专业声望，你就会“迫使”一些重要部属转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。树立部属专业声望的方法有：在企业的各项宣传中标明头衔；在部属的个人名片上充分显示；鼓励部属参加各项活动及继续教育；为部属专业知识的使用提供工作舞台。
任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必须是这样一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能赋予企业的那些关键人才新的创业机会，保证他们持续的创业激情。
让部属享受家一样的温馨
人才对企业的要求会越来越高，他们会要求更多的酬劳，更舒适的工作环境，其实就是要求对工作的满意度。
优秀的企业非常强调为部属提供一个一流的工作环境。这是因为一流的环境不仅能使工作的人们感到身体上的舒适，还能使人们的创造性在这种舒适的条件下自由的发挥出来。更重要的是，当部属们在这种适合自己发展的环境中体会到企业所寄予的厚望时，就会更加努力进取，而这也可以用来解释优秀的企业之所以成为一流企业的原因所在。
20世纪80年代初的GE企业经历了“数一数二”的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对企业的大规模整顿。在五年的时间内，有大约四分之一的部属离开了企业，剩下的人们深感前途未卜，人心惶惶，整个企业也因此而混乱不堪。
当时的新任总裁杰克·韦尔奇以创造企业的“软”价值--卓越为目的，投资数百万美元在企业总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并期望企业在克罗顿维尔的管理发展中心有位置上的提升。将这些计划付诸实施耗费了大约7500万美元。在旁人眼中看来，这完全就是一种浪费，因为它与重建克罗顿维尔似乎毫无关联。
事实上，杰克·韦尔奇对于脚踏车、会议室和高档卧房的投资远远不及对设备厂房的投资。因为它们被投向全球各地的工厂，并且还是那么的司空见惯，所以即使是120亿美元的工厂投资，也没被别人看在眼里。
韦尔奇理解人们对于他这种做法的不接受，但他仍然坚信自己是正确的。当然，韦尔奇也深知获得人心的重要性，因此他说服那些有疑虑的人而不是和他们争论，并且积极地去消除这种不满。从1982年起，他每两周就会邀请25名部属一边喝咖啡，一边谈论问题。
很自然的，人们会问道：“你关闭工厂，辞退部属，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”他跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，都是为了实现企业的目标。而要实现企业的目标，就必须改变一下部属的思维习惯：总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。他坚持认为，GE企业必须拥有最优秀的人才，而最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上四个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。企业的客人来到GE企业的总部，总不能让他们去住三流的汽车旅馆。他说，如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。
接着，韦尔奇解释说：“健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。企业总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西，但在这里工作与在车间、厂房里工作很不一样。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。除了公园大道上，大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的部属和企业的客人来到GE企业总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。”为此，韦尔奇创建了一流的环境供人们生活、工作和交流。他说，“也只有带壁炉的休息厅和格调幽雅的酒吧间才符合GE这样实力的企业”。
对那个有着25年历史的教育中心，由于它早就破旧、古老又不合时宜，因此韦尔奇想要修建一个能给人以代表着世界水平企业的感觉的教育中心。但是还是受到一些人的指责，并称之为“杰克的大教堂”。
面对这些抱怨，韦尔奇回答道，花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的能生产的工厂关掉，这种做法与GE企业成为一流企业的目标没有差异，并且可以吸引更多的优秀人才。而更为重要的是，只有这样才能为消费者提供最低成本的产品和服务。
尽管一些传统人士仍旧不给予认可，但是杰克·韦尔奇从来就没有放弃过他的想法--让在企业工作的人有着在家工作般舒服温馨的感觉。后来的事实证明，结果正如同杰克·韦尔奇所期望的，在他就任GE企业总裁的20年里，大批人才聚集一堂，通过共同努力，使GE企业的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，取得了令世人瞩目的骄人业绩。
第04章 晋升哲学
优秀的上司他们深知能力卓越的下属对自我的自己整个部门是否能创造出更为优异成绩，因此他们深谙如何将这些优秀的人才稳稳地留在自己身边，并且让他们地能量发挥到最大限度的技巧，就是给予他们一定的晋升机会。
将位置准备给有能力的人
提升，是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。若上司对下属员工的提升得当，可以产生积极的导向作用。它能培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。
什么是擢升依据呢？一定要根据员工过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性，你是否喜欢他的性格作为擢升依据。擢升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为人们爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，擢升一个员工往往是因为他同上司投脾气，上司喜欢他的性格。比如上司是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；上司是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；上司是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；上司是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人，这是一个误区。另外，还有一点，上司普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能造成用人失当。被擢升者很听话，投上司脾气，也“精明强干”，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合上司意而又有真才实学的人却报国无门。
所以，上司在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。
下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作业绩有大有小。毫无疑问，上司应放弃选择下属中的弱者，要不然，提拔起来的下属仍然给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。
提拔得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的精神，激励全体员工的士气。因此，上司在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用上司职权。
上司不提拔下属是不对的，光提拔下属也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。上司一定要牢记这一点。
论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
1.无从考察业绩
考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
2.不利于人才的锻炼成长
有的人因升迁太快，没有足够的知识和经验积累的时间。
一般讲，每个人成长都要有一个过程，不能不顾他的自身条件，太快太慢都是不对的。因此，适时而升是提拔一个人最佳的选择。甚至“欲擒故纵”也是一种良策，可以锻炼被提拔者的能力和个性。
3.不利于工作“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心、责任心能不受影响吗？
4.刺激当官欲，助长职务上的攀比之风
有的人，有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。
5.不利于踏踏实实做事
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，但质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属都给予一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本企业的工作，也会让选拔者感到难堪。
实际上，上司也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，但在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了反而不好。
最后的忠告是：太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致人才失望、人才流失而造成损失。所以有个过渡阶段比较好，要把握住破格提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
让出色的员工得到提拔
上司在用人时，就要使工作出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到上司对他的信任，促其不断攀升台阶。必须十分注意保证台阶的时效性。
有研究指出，每个人在某个岗位上，都有一个是最佳状态时期，有的学者研究并提出了人的能力饱和曲线问题。身为上司，要经常加强“台阶考察”，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的“用武之地”。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。
另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”，如果在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然会埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，“转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳’加官‘”，那就更糟了。只要在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批企业需要的优秀人才。
日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事：
日本某设备工业企业材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，上司交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原企业的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评，富山芳雄也认为他是很有前途的。
但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家企业时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任上司，谁知只是个小上司，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头上司，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。
对这一情况，富山芳雄感到很惊异，他经过调查了解，才明白事情的真相。原来10年之间，他的上司换了3任，最初的上司，因为P君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任上司在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任上司不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“--是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任上司都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，他最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令、独断专行、盛气凌人、不可一世。结果使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属积极给以信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。
大胆启用具有潜力的新人
新进人员，尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，有一展身手的欲望。上司如果能充分利用这一点，开掘新人的潜力，则其前景辉煌。
1.年轻人潜力无穷
松下曾极力主张“实力胜于资历”，“让年轻人任高职”。松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。
松下认为，一个人，30岁时是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。
年长的人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较而言，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应委以重任。然而，一个大公司由于有各种各样的职位，其中一些还是颇适合年龄大的人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人更具备潜力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别，年轻人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该交给年轻人。
但是，根深蒂固的东方传统文化，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司上司征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的上司艺术了。松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业上司，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。
在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利推行。但是，千万要记住，如果可以替代的话，对公司的发展是有益的。”
2.新人员同心协力
大家在一个组织中一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由50个人组成很团结的团体，比100个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。
一个公司的上下能不能团结一致，同心协力向目标努力，是企业成功与失败的关键。然而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也越困难了。假定团体的每一个人修养都很好，协调性也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，人数越多，越难团结。
由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进人员越多，这种情形就越显著。当然，实力的降低，随新进人员的成长会慢慢恢复；到了新进人员能独立作业的时候，实力也会增加了。这一段成长期是时间可以解决的。
不过，在迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进行工作。有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。
为了使刚踏入社会的年轻人有美好的未来，做前辈的千万要积极团结新来的人。
3.不能把资历同能力画等号
我们提出人才要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的“论资排辈”的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。不能把资历同能力、水平画等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。年轻化也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。有许多人是大器晚成，到了中老年才成才。
有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40％的人是在35～45岁获得的。而且还有大量事实证明中年起步成才也不晚，前苏联的一位农村妇女名叫古谢娃，40岁才开始学文化，73岁当了博士。
麦当劳快餐从1970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设一家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。法国麦当劳公司人才部主任乔治·布朗说：“我们在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都能在本公司找到合适的位置。”
他们招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境是否与自己的愿望一致；经过三天实习后，双方再第二次见面，确定是否录用。
一个年轻的毕业生必须先当4～6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位。然后升为二级助理，之后是一级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过2～3年，可成为快餐店经理，他们认为，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是“潜力的外表”。麦当劳公司的口号是：“能力掌握在自己的手中”，文凭很快就会失去作用。
能否敢于大胆启用新人，是上司的思维与能力问题，每一位渴求人才的上司都应认真对此进行思索。
制定有效的晋升制度
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到上司期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让下属大失所望，并且对组织有直接的影响。同样，不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
概括起来，职位晋升有四种方法：
1.职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。上司以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
2.职位调整
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
3.职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
4.职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简单的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业上司可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，上司就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。
资历和能力是上司做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，上司有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，上司必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的上司对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
问题在于，目前的上司们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，上司有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和
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