作者：王生平,张绍峰
出版社：人民邮电出版社
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人力资源经理365天超级管理手册试读：
前言
人力资源管理在企业中非常重要，因为它涉及企业内部各项具体而烦琐的人力资源事务，如员工招聘、培训、考核，以及各种手续的办理。人力资源经理作为企业人力资源事务的主要负责人，只有充分掌握人力资源管理的各项技能，才能带领部门人员做好人力资源管理工作。
本书主要分为以下三大部分：
◎第一部分“岗位职责”主要描述了人力资源经理的岗位职责，具体包括人力资源部的职责权限以及人力资源经理的职责要求和日常工作内容。
◎第二部分“管理技能”介绍了人力资源经理需要掌握的各项管理技能，如制订工作计划、汇报与下达指示、进行有效授权等。在这一部分中，特别提到人力资源经理应积极进行形象自检，确保拥有良好的个人形象，同时要经常进行自我反思，以便更快取得进步。
◎第三部分“专业技能”重点介绍了人力资源经理在日常工作中需要掌握的各项实际操作技能，具体如下。
◇第五章“人力资源规划管理”对人力资源经理如何进行人力资源规划进行了详尽的阐述。
◇第六章“员工招聘与试用管理”介绍了人力资源经理开展员工招聘与试用工作需要掌握的必备技能。
◇第七章“员工培训与激励管理”介绍了人力资源经理在员工培训等阶段的管理工作，同时还介绍了员工激励的具体方法、措施。
◇第八章“员工考勤与考核管理”介绍了人力资源经理如何做好员工日常考勤与考核的管理工作。
◇第九章“员工薪酬与福利管理”介绍了人力资源经理做好员工薪酬和福利工作的方法与技能。
◇第十章“员工离职与调动管理”介绍了人力资源经理对员工离职与调动工作的管理，包括员工辞职、辞退、晋升、平级调动以及降职等内容。
◇第十一章“员工身心健康管理”介绍了人力资源经理对员工身心健康的管理，包括员工工作环境、心理健康等内容。
◇第十二章“劳动关系管理”介绍了人力资源经理对各种劳动关系的管理，包括劳动合同管理，劳动争议处理等内容。
◇第十三章“用工风险防范”详细介绍了企业用工的各项风险，并介绍了对风险的防范措施。
通过对本书的认真学习，人力资源经理可以较为全面地掌握人力资源管理的各项技能，更好地开展工作。
本书由中国管理科学研究会、全国高校经济管理专业教研协作会常务理事、企业管理硕士研究生导师、MBA导师王生平(任职于山西大学、山西工商学院)主持编写，参与编写的还有企业一线管理人员和山西工商学院老师张绍峰、刘冬娟、高风琴、吴丽芳、宿佳佳、申姝红、郑洁、刘军、李辉、赵静洁、赵建学、陈运花、段青民、杨冬琼、王丹、赵仁涛、柳景章、唐琼、段利荣、林红艺、贺才为、林友进、刘海江、马丽平、匡仲潇、滕宝红。
由于编者水平有限，全书不足之处在所难免，在此希望广大读者批评指正。本书阅读指南第一部分 岗位职责第一章 人力资源部的职责
导读
要想有效地开展工作，人力资源经理必须事先了解人力资源部在企业中所处的位置及其职责权限、日常工作流程；同时，还要明确一年的工作安排。说明：A经理是一名具有多年工作经验的人力资源经理；Q女士是一名刚上任的人力资源经理。第一节 人力资源部职责权限阅读提示人力资源部是企业的人力资源事务管理部门，在企业中既扮演着监督控制的角色，又扮演着决策协调的角色。001 了解人力资源部所处的位置
在生产型企业中，人力资源部主要负责企业的人力资源规划、员工招聘、试用、培训、考勤、考核以及薪酬与福利等方面的工作。
人力资源部要为企业高层主管人员（如总经理、副总经理）提供人力资源相关信息（例如企业员工数量、用工成本等），也要为其决策提供支持（例如为其裁员决策做好安排）；同时，人力资源部也要在其指导下，按企业相关规定开展管理工作。
人力资源部要与各部门做好协调工作，及时了解其人力资源需求，并按照其需求开展招聘工作，并根据各部门的特点对其员工开展有针对性地培训、考核等工作。人力资源部要与各部门保持紧密联系，了解其员工的具体状况，并做好其身心健康管理。
由于各类生产型企业的组织架构各不相同，人力资源部在其中所处的位置也不尽相同，但通常而言，人力资源部在企业中的位置如图1-1所示。图1-1 生产型企业组织架构示例说明：“①”是指这位副总经理在生产型企业中分管采购部、生产部、品质部和仓储部。“②”是指这位副总经理在生产型企业中分管市场部、销售部和售后服务部。“③”是指这位副总经理在生产型企业中分管人力资源部、行政部和总务后勤部。002 人力资源部的职责权限
通常而言，企业的人力资源部主要负责人员的招聘、选拔、配置、培训、开发、激励与考核；制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，满足企业持续发展对人力资源的需求。表1-1是关于某生产企业人力资源部职责、权限的范例，供读者参考。表1-1 企业人力资源部的职责权限>（续表）003 人力资源部的工作流程
对于企业的人力资源部而言，其主要工作目标首先是构筑合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，以人为本，不断培养和激发员工的积极性，让员工与企业协调发展，共同成长；其次，是确保企业各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断地提高人力资源系统的技术水平、专业水准；最后，确保企业内部各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策与法规，处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。
图1-2为某企业人力资源部日常工作流程示例。图1-2 人力资源部日常工作流程图示例说明：人力资源部要处理的工作很多，如员工招聘、培训、绩效考核等。第二节 365天工作安排阅读提示人力资源部每天都有很多事情要做，例如制订人力资源计划、进行人力资源物料管理等，要想做好这些工作，人力资源经理就必须按日、周、月、季度和年度等时间单位来安排好365天的工作内容。004 了解国家法定节假日
人力资源经理要合理分配时间，就必须先了解一年中的国家法定节假日。一年中常规的国家法定节假日如表1-2所示。表1-2 国家法定节假日005 计算工作时间
工作时间又称法定工作时间，是指员工在法定限度内，在用人单位从事相关工作或生产的时间。
1．工作时间计算
年工作日：365天－104天（休息日）－11天（法定节假日）＝250（天）
季工作日：250天÷4季＝62.5（天）
月工作日：250天÷12月≈20.83（天）
2．有效工作时间
有效工作时间就是员工完成一件工作的必须时间。如果上班时间为8小时，通常情况下，除去等待、闲聊、串岗或处理个人私事的时间，许多员工有效工作时间往往是达不到8小时的。006 采用阶段工作法
人力资源经理可以釆用阶段工作法，对一年的工作进行具体安排。那什么是阶段工作法呢？这里所说的阶段指的是日、周、月、季度和年度五个不同的阶段。
人力资源经理应按每天、每周、每月、每季度及每年度做好时间及工作事项安排，具体内容如表1-3所示。表1-3 人力资源经理阶段工作安排（续表）第二章 人力资源经理岗位须知
导读
人力资源经理岗位须知主要包含两个方面的内容，即岗位要求和工作内容。岗位要求对人力资源经理的任职提出了各种要求，只有达到这些要求，人力资源经理才能胜任公司人力资源管理工作；工作内容即人力资源经理主要的工作事项，这也是人力资源经理必须了解和掌握的。第一节 人力资源经理岗位要求阅读提示人力资源经理主管企业人力资源事务，只有具备一定条件的人才能担任，这些条件包括个人形象要求、心理素质要求、专业知识要求等一系列内容。007 个人形象要求
人力资源经理若没有一个良好的个人形象，即使再有能力，工作做得再出色，别人对他的评价也会大打折扣，也会影响他在下属心目中的地位。人力资源经理的形象要求包括衣着服饰、言谈举止、神态等方面，具体说明如表2-1所示。表2-1 人力资源经理的形象要求008 心理素质要求
要想从容地面对人力资源工作中的各种复杂问题并自如地处理各种烦琐的事务，人力资源经理需具备过硬的心理素质，即有敢于决断的气质、坚忍不拔的意志和承受压力的能力。其具体内容如图2-1所示。图2-1 人力资源经理心理素质要求009 个人能力要求
人力资源工作涉及面广，既复杂，又琐碎，要想成为一名优秀的人力资源经理需要具备如表2-2所示的能力。表2-2 人力资源经理个人能力要求（续表）（续表）010 职业道德要求
职业道德是指人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现。
人力资源经理对自己的职业道德素质的要求要高于对下属和一般员工的要求。人力资源经理只有在职业道德素质方面严格要求自己，才能起到言传身教的作用，促使大家为实现目标而齐心协力地工作。第二节 人力资源经理工作内容阅读提示人力资源经理的工作内容包括日常管理和专业管理两个部分。人力资源经理应平衡对待这两部分的工作，并做好相应安排。011 日常管理工作内容
人力资源经理的日常管理工作内容包括制订工作计划，汇报和下达指示，进行有效授权、团队管理、日常沟通、个人形象自检以及自我反思等。人力资源经理做好这些日常工作，既有利于提高工作效率，又有利于完善自我技能。
人力资源经理日常管理工作内容具体如表2-3所示。表2-3 人力资源经理日常管理工作内容012 专业管理工作内容
人力资源经理的专业管理工作内容涉及人力资源管理的具体事项，如人力资源规划管理、员工招聘与试用管理等，具体内容如表2-4所示。表2-4 人力资源经理专业管理工作内容（续表）第二部分 管理技能第三章 基本管理技能
导读
基本管理技能是指人力资源经理在日常管理工作中需要用到的一系列管理方法，如制订工作计划、进行有效授权、开展沟通工作等。第一节 制订工作计划阅读提示在人力资源经理需要掌握的基本管理技能中，计划能力排在首位。工作计划的制订贯穿于人力资源经理管理工作的全过程。因此，人力资源经理要学会制订清晰有效的工作计划，包括长期的战略规划、年度培训计划、人员招聘计划、年度预算等。013 工作计划的格式与内容
1．工作计划的格式
工作计划的格式包括以下内容。（1）计划的名称。包括订立计划的名称和计划期限两个要素，如“××公司人力资源部××××年××月工作计划”。（2）计划的具体要求。一般包括工作的目的和要求、工作的项目和指标、实施的步骤和措施等，也就是为什么做、做什么、怎么做、做到什么程度。（3）最后注明订立计划的日期。
2．工作计划的内容
人力资源经理在开展工作前如果能对整个工作有一个周密的计划，对要做什么和如何做都能了然于胸，就能以更大的信心和把握投入到行动中去，这样，成功率也就会大大地提高。
人力资源经理要提高企业人力资源管理效率，就必须做好计划工作。工作计划的内容可用“5W1H”来概括，具体内容如图3-1所示。图3-1 5W1H的具体内容014 工作计划制订步骤
工作计划制订步骤如下。（1）认真学习政府有关部门的规章制度，严格遵守其规定开展工作。（2）认真分析公司的具体情况，这是制订计划的根据和基础。（3）根据本公司的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体实施办法和措施，确定工作的具体实施步骤。（4）预测工作中可能出现的问题，并据此制定解决问题的办法和措施，防患于未然。（5）根据工作任务的需要，组织并分配相关资源，明确分工。（6）工作计划草案制订后，应交人力资源部全体人员讨论。工作是靠所有员工共同完成的，工作计划内容只有正确反映他们的要求，才能使大家自觉为之奋斗。（7）在实践中进一步修订、补充和完善计划。使其更加切合实际情况。第二节 汇报与下达指示阅读提示汇报与下达指示是人力资源经理日常管理工作的一个重要组成部分，也是其必须掌握的基本管理技能。人力资源经理要注意掌握汇报与下达指示的各种方法，以便在工作中能熟练运用。015 向上级汇报工作
人力资源经理向上级汇报工作时应注意以下要点。（1）遵守时间和约定。树立时间观念，不要过早抵达，以免上级因准备未毕而难堪，也不要迟到，让上级等待。（2）轻轻敲门，经允许后进门。即使门开着，也要用适当的方式告诉上级有人来了，以便上级及时地调整状态。（3）汇报时要注意仪表、姿态，站有站相，坐有坐相，举止要文雅大方。（4）汇报时吐字要清晰，语调、声音要恰当。言辞要精炼，汇报内容要实事求是，不能歪曲或隐瞒事实真相。（5）上级不注意礼仪时，不可冲动，可以身示范来暗示上级，或者直言相告，但要注意言辞的艺术性。（6）汇报结束后，应等上级表示结束时才可以告辞。上级如果谈兴犹在，不可有不耐烦的体态语产生。（7）告辞时，要整理好自己的材料、衣着与茶具、座椅，当领导送别时要主动说“谢谢”或“请留步”。016 听取下级汇报工作
人力资源经理在听取下级的工作汇报时要注意以下要点。（1）应守时。如果已约定时间，应准时等候，并做好记录要点的准备。（2）应及时招呼汇报者进门入座，不可居高临下、摆官架子。（3）要善于倾听。在下级汇报时，可与之进行目光交流，并配之以点头等表示自己认真倾听的体态动作。（4）对汇报中不清楚的问题要及时提出来，要求汇报者解释；也可以适当提问，但所提的问题不要太尖锐，以免打击到下级汇报的积极性。不要随意批评、拍板，要先思而后言。（5）听取汇报时不要有频繁看表或打哈欠、做其他事情等不礼貌的行为。要求下级结束汇报时可以通过合适的体态语或委婉的语言告知对方，不能粗暴地打断。（6）当下级告辞时，应站起来相送。如果是联系不多的下级来汇报时，还应送至门口，并亲切道别。017 正确地下达指示
在下达指示时，人力资源经理要注意以下几个问题。（1）下达指示可用口头谈话、电话、书面通知、托人传递等方法，但能当面谈话的就不要打电话，能打电话的就不要书面通知（规定文书除外），能书面通知的就不要托人传递。
注意：如果要求下属完成高难度项目，就要提前告知奖惩机制，这样下属才会积极高效地去做。（2）下达指示或命令之前，可以先向下属询问一些相关的小问题，通过下属的回答，把握其对所谈话题的兴趣度、理解度之后，再把你的真实意图表述出来。（3）除了绝对机密情报之外，应对下属说明你下达该指示或命令的原因，而且要确保是在自己认识、理解之后发出去的，不要做一个传话筒，“这是上面的指示，我也不知道为什么，你照办吧！”这样一来，下属的第一个心理反应就是：“你都不知道，叫我们怎么做？”（4）已下达的指示或命令，不得已进行更正时，要有说明，以免引起不必要的麻烦。另外，切忌朝令夕改，搞得下属无所适从。（5）尽量当面下达指示或命令，必要的时候要示范演练，并在下达完后让下属将内容复述一遍。通过当面复述，你才能确定下属是否真正听清了、理解了，同时也能发现自己的表达是不是得当。（6）将传达内容、时间、传达人都记录下来，以便今后检查与监督指示或命令的被执行情况。第三节 进行有效授权阅读提示通过对人力资源经理的工作盘点可以发现：人力资源经理的许多工作都是可以通过授权完成的，其只需关心企业最核心的人力资源工作即可。人力资源经理在授权时，必须对自己的职位职责有一个明确的定位，按照责任大小把工作分类排序，并选择工作中较为重点的部分监督调控，其他工作可通过授权的方式来完成，但要注意工作的督导。018 明确授权要素构成
授权是指将分内的若干工作交托员工履行。授权行为本身由工作指派、权力授予及责任担当三要素构成，具体内容如表3-1所示。表3-1 授权要素构成019 避免踏入授权误区
授权是一种可以令员工“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，员工的归属感与成就感均可因此而得到提高。许多人力资源经理只是大致了解授权的好处，却多半视授权为畏途，其原因主要如表3-2所示。表3-2 影响授权的原因020 掌握必要授权方法
1．学会授权工作
授权员工办事的过程是由作出授权的决定、简明地交代情况和跟踪了解三个步骤组成的，人力资源经理要对每一步可能产生的情况有所预料，具体内容如表3-3所示。表3-3 授权情况预测
2．了解全面授权
人力资源经理在授权员工办事的时候，除了要清楚地交代工作内容之外，还必须提供顺利完成该工作所需的全部信息。为了避免对事实产生误解，人力资源经理要花时间向被授权员工解释清楚你要的是什么，这部分任务将来会如何配合到自己的总体计划中去；讨论可能出现的困难和他们应如何去应对；积极回答员工工作进行过程中产生的疑问。
3．强化被授权者的职责“授权”常引起的争议之一是职责问题，明确被授权者的职责也至关重要。
对授权别人的任务要设定明确的、切实可行的完成时间。授权他人办事并不仅仅意味着把项目的控制权交给他人，同时也意味着交付了对这项任务的职责。人力资源经理要鼓励被授权者在紧扣你的要求的前提下，用自己的方式开展工作。
这样便能促使他们利用他们的专业知识和技能，并且，在一定程度上也向他们提供了发展新技能领域的机会。第四节 团队管理技能阅读提示人力资源经理要想让各岗位人员相处融洽、工作效率更高，就要有良好的团队管理技能。人力资源经理在团队中扮演着领导的角色，担负着管理整个团队的责任，其主要任务和职责就是：实现团队目标、和员工一起制订计划、召开团队会议、修正错误等。021 团队管理的内容
团队管理就是运用成员专长，鼓励成员积极参与管理并相互合作，以实现管理目标。它也可以被称为合作式管理、参与式管理。
企业的人力资源工作不是靠某个部门或某个人能独立完成的，必须有赖于团队合作才能发挥力量。因此，人力资源经理若能善用团队管理，必能激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。022 团队管理的基本要点
团队管理的基本要点如表3-4所示。表3-4 团队管理的基本要点（续表）第五节 日常沟通管理阅读提示沟通是开展一切工作的前提，没有沟通，人力资源经理就很难有效开展日常工作。因此，人力资源经理要充分认识到沟通的重要性，及时地解决沟通中出现的问题。023 了解常见沟通方式
人力资源经理可以运用的常见沟通方式如表3-5所示。表3-5 常见沟通方式（续表）024 了解常见沟通障碍
所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。常见的沟通障碍一般来自三个方面，即传送方、接收方及传送渠道，具体内容如表3-6所示。表3-6 常见沟通障碍025 明确沟通的共识
人力资源经理与人沟通时应建立下列共识。（1）欢迎别人的不同意见。（2）感谢别人的建议。
只要员工愿意说出对企业的建议，不论正面或反面都是好事。一来人力资源经理可以倾听员工内心真正的声音，二来即使员工对企业政策有诸多不满，但只要他愿意说出来，就给了企业和人力资源经理一个机会，人力资源经理可以再次向他解释及说服。（3）先听后说。（4）中间不作情绪的直接反应（非理性情绪）。（5）态度诚恳，说话实际。
另外，沟通时要注意这样一个原则：沟通无共识，应予协调；协调未解决，应行谈判；谈判无结果，申诉裁决。026 向上沟通
每个人都有上司，要做好与上司之间的沟通工作，人力资源经理需要做好以下几点。
1．不要给上司出问答题，尽量给他出选择题。
遇到事情需要解决时，千万不要跟你的领导说“是不是开个会”这样的话，因为领导一旦撂下了就永远没有结果了，所以与上司沟通时，不要出问答题，要多出选择题。
——领导，您看明天下午开个会怎么样？
——后天上午您有时间吗？
——那么后天上午10：30以后呢？
——好吧，10：30以后。
——谢谢，我明天下班前再提醒你一下，后天上午10：30我们开个会。
2．任何地点。领导再忙也要下班回家，有些只需要简单回答“YES”或“NO”的问题，就可以釆用到公司停车场等候领导这种办法来解决。
3．一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一是领导会觉得你什么问题都让他来解决；第二是领导也可能没有什么好的解决办法，与其让他想半天无计可施，还不如干脆地给他答案。027 水平沟通
水平沟通（平行沟通）是指没有上下级关系的人员之间的沟通。为了消除水平沟通的障碍，要做到如图3-2所示的几点。图3-2 水平沟通注意事项028 向下沟通
在松下幸之助的管理思想中，倾听和沟通占有重要的地位。他经常会问下属：“说说看，你对这件事怎么考虑？”他还经常深入到企业基层，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。另外，被誉为“世界第一CEO”的杰克.韦尔奇也是高效的沟通者。为了能够充分了解情况，他喜欢进行“深潜”。掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者来说意义非常重大。
那么，人力资源经理怎么做才能使向下沟通有成果呢？至少要做到以下三点。（1）多了解情况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。把情况了然于胸，在与下属面对面交谈时你才能言之有物，下属才会心悦诚服。（2）不要只会责骂。让下属花点学费去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错误，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，但这样的领导只能是一个永远长不大的业务人员。（3）提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你管理过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的；如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。029 了解需要立即沟通的情况
当工作中出现如表3-7所示情况时，人力资源经理一定要立即与所属员工进行沟通，沟通的内容也基本围绕特定问题展开。表3-7 需要立即进行沟通的情况（续表）
一般来说，一旦出现以上情况，人力资源经理就应意识到：需要立即与员工进行沟通了。而在其他时刻，人力资源经理可以随时与员工进行沟通，内容和形式可以灵活掌握，但需注意方式和方法。030 掌握倾听的方法
倾听对人力资源经理来说至关重要。当员工认识到与自己谈话的对象是一个倾听者而不是一个等着作出判断的人力资源经理时，他们会毫无保留地提出建议，分享情感。这样，人力资源经理和员工就能协力创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。
倾听的方法如表3-8所示。表3-8 倾听的方法（续表）第四章 自我管理技能
导读
人力资源经理除了要掌握基本管理技能之外，还要做好自我管理工作。自我管理工作主要包含两个方面的内容，即个人形象自检和自我反省。通过形象自检，人力资源经理才能获得更好的个人形象；而通过自我反省，人力资源经理可以获知个人失误，以便及早作出改正，取得更大进步。第一节 个人形象自检阅读提示人力资源经理只有做好了个人形象自检，才能在员工中树立个人威信，提高工作绩效。031 男士形象自检内容
男士形象自检内容如表4-1所示。表4-1 男士形象自检表（续表）032 女士形象自检内容
女士形象自检内容如表4-2所示。表4-2 女士形象自检表（续表）（续表）
无论是管理者还是员工，其个人形象都代表着整个企业的形象。人力资源经理可以以个人形象自检表为标准，在每天自检的基础上，对人力资源部所有员工进行检查，并作出要求。第二节 自我反省阅读提示人力资源经理应经常进行自我反省，并如实记录反省结果，以便改正不足。033 了解自我反省内容
人力资源经理是企业各项人力资源事务的最高负责人，其需要不停地与部门内外各级人员（如企业领导、部门员工等）及媒体机构等进行沟通交流，以完成企业人力资源工作。
既然是与人交流，就难免会出现沟通不畅或是其他问题，对他们处理不当就可能引发不良后果。例如，某人力资源经理某天同一位部门主管沟通时，因过于急躁而责骂了他，这就可能会伤害到该主管的自尊心；或者某次在处理某客户投诉时，态度不当，导致与该客户交恶，以致最终失去这个客户。
因此，人力资源经理在日常工作中，应该经常就上述内容进行自我反省。034 做好自我反省记录
人力资源经理应针对自己个人工作中出现的问题进行深刻反省，以提高自己的管理水平。一般来说，人力资源经理应每周做一次全面反省，并将反省结果记录下来，然后提出解决方案，如表4-3所示。表4-3 人力资源经理自我反省记录表035 将自我反省推广运用
人力资源经理要将自我省思的结果坦诚地记录下来，并经常检查这些记录表，吸取经验教训，以便更好地开展工作。
同时，人力资源经理还可以将自我反省的工作方式在部门之中推广应用，以促进部门员工也能经常进行自我反省，提高部门工作绩效。第三部分 专业技能第五章 人力资源规划管理
导读
规划有助于减少未来的不确定性，因此，企业的人力资源管理工作应首先从规划开始。人力资源规划在工作中处于重要的战略地位，对其地位的保障是人力资源管理工作正常开展必不可少的条件。第一节 人力资源规划要点阅读提示人力资源规划是企业管理的重要组成部分，是人力资源管理活动的起点与依据。有效的人力资源规划可以使资源的配置达到最优化。036 了解人力资源规划的类别
1．广义的人力资源规划
广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划及具体实施计划的统一。
战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径与方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限通常在五年以上。
2．狭义的人力资源规划
狭义的企业人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求及满足需求提供人力资源的过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程。实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。037 人力资源规划的基本内容
企业人力资源规划具体内容包括以下几个方面。
1．预测未来的组织结构
企业外部环境的变化会影响整个企业的组织结构。因此，企业应对未来组织结构进行预测评估。
2．晋升规划
晋升规划包括拟定员工的提升政策和晋升路线，包括晋升比例、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一项重要职能。
在实施中，人力资源部根据人事测评、员工培训、绩效考核的结果，并根据企业的实际需要对各个结果赋予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员次序。
3．补充规划
补充规划是对未来人员的补充进行规划。
4．培训开发规划
培训开发规划是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。
5．调配规划
企业组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划，如轮岗、人力使用计划等。在制定调配规划时，应注意解决以下两个问题。（1）当上层职位较少而待提升人员较多时，可通过调配规划增强流动。这样，不仅可以减少员工对工作单调、枯燥乏味的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。（2）在超员的情况下，通过调配规划可改变工作的分配方式，并能减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。
人力资源规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合。人力使用主要包括职位重要作用及职位重组、工作指派及调整、升职及选调、职务丰富化、人力检查及调节等几项内容。
6．工资规划
工资规划的目的是为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。未来的工资总额取决于企业组织内的员工是如何分布的。不同分布状况的人工成本有很大的差异。038 人力资源规划的作用
企业人力资源规划的作用，主要表现在以下五个方面。（1）满足企业在生存发展过程中对人力的需求。企业行业的工作性质决定了人员的高流动性，人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现，需要分析供求的差异，并釆取适当的手段调整差异。（2）企业管理的重要依据。在大型企业中，人力资源规划的重要作用特别明显。无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划是难以实现的。人力资源规划为企业的人员录用、晋升、培训、调整以及人工成本控制等活动，提供准确的信息和依据。（3）控制人工成本。（4）人事决策方面。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也很困难。在没有明确信息的情况下，决策是难以客观的。（5）调动员工的积极性。只有做好人力资源规划，员工才可以看到自己的发展前景，从而积极努力地争取。039 人力资源规划编制
企业战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下，针对企业人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。（1）企业人力资源需求评估。企业人力资源评估主要包括年初人力资源需求量、年末总需求量等，具体内容如表5-1所示。表5-1 企业人力资源需求评估表（续表）（2）对企业未来的人力资源需求进行预测。人力资源需求预测主要是根据企业的战略目标和规模变化来进行预测的，可以根据时间的跨度而相应地釆用不同的方法，具体包括：经营业绩预测法、平均业务预测法、利润曲线推算法。（3）进行人力资源供需分析和比较。企业在不同时期对人力资源的需求量总是在不断地发生变化。当工作总量降低时，人力资源的需求量减少：而当工作总量增加时，人力资源的需求量会加大。
人力资源部应对企业的人力资源需求量和供应量（内部供应或外部供应）进行分析和比较，找出人力资源供需的过剩期和短缺期。（4）制订企业人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。040 人力资源规划编制应注意的事项
在编制企业人力资源规划时，人力资源经理应注意以下两个问题。（1）在编制人力资源规划时，应注意到不同地区社会成员价值观的取向、就业政策和有关劳动法规的差异性、变化和调整。（2）为保证人力资源规划与人力资源政策和经营计划的协调，除了编制短期的人力资源规划外，还应编制动态的中、长期人力资源规划。041 人力资源规划层次
通常而言，企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
企业人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排；企业人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。
企业人力资源战略规划的核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业人力资源战略规划的关键是正确确定规划期内员工的补充需要量。其平衡公式为：规划期内人员补充需求量＝规划期总需求量-报告期末员工总人数+规划期自然减员总人数
补充需求量主要包括两个部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；二是因年老退休、离职、辞职等发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
规划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为规划期内的人员补充需要量。042 人力资源规划的方法
企业人力资源规划的方法主要有德尔菲法、劳动定额法、转换比率法。
1．德尔菲法
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷而提出的一种定性预测方法。
为消除成员间的相互影响，参加的专家可以互不了解。它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能反映群体意志的预测结果。（1）德尔菲法的优点。
具有一定的科学性和实用性，简便易行，可以避免会议讨论时产生的害怕权威、随声附和、固执己见或因顾及情面不愿与他人意见冲突等弊病，能较快收集到大家发表的意见，参加者也易接受结论，具有一定的客观性。（2）德尔菲法的缺点。
由于专家一般时间紧，回答往往比较草率。预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，很难适用于需要快速判断的预测等。尽管如此，由于德尔菲法简便可靠，目前仍不失为一种人们常用的定性预测方法。
2．劳动定额法
劳动定额法的具体公式如下所示：人员需求量＝企业计划期任务总量÷[企业定额标准×（1+劳动生产率变动系数）]生产率变动系数＝技术进步引起的劳动生产率提高系数+经验积累导致的生产率提高系数-劳动者由于某些因素引起的生产率降低系数
3．转换比率法
转换比率法的公式如下：
再按其他人员与基本人员的比率算出其他人员的数量，其他人员数量加上基本人员数量就等于企业计划期末需要的员工总人数。第二节 企业组织设计阅读提示组织设计是对企业组织结构与岗位分配进行分析后，再根据企业的发展要求设计出的最适合企业发展的组织架构。043 明确企业组织设计程序
组织设计包含了众多的工作内容。人力资源经理只有根据组织设计的内在规律有步骤地进行组织设计，才能取得良好的效果。
企业组织设计程序如图5-1所示。图5-1 企业组织设计程序图5-1 企业组织设计程序（续）044 直线型组织设计
直线型是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。在该组织中，各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
1．直线型的优点（1）结构简单，指挥系统清晰、统一。（2）责权关系明确。（3）橫向联系少，内部协调容易。（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
2．直线型的缺点（1）缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。（2）当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
直线型组织结构主要适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。045 事业部型组织设计
事业部型也称分权制结构，是一种在直线职能型基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部型结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
1．事业部型的优点（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究外部环境，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。（3）整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型连锁企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
2．事业部型的缺点（1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀。（2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
事业部型结构适用于那些经营规模大、经营业务档次多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。如有些企业除了主体企业外，还附属有旅行社、车队等，这些企业多实行事业部型组织结构。046 矩阵型组织设计
矩阵型是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
矩阵型组织设计将企业橫向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况、解决问题；同时，在不增加职能部门的情况下将各专业人员集中在一起，组建方便。
同时这种设计方法能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难，也为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。047 部门型设计
部门是指承担一定职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的业务和人员所构成的集合。部门设计就是确定企业部门的设置及其职权的配置。
进行部门设计，实质是进行管理业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各种业务加以科学的分类和合理的组合，分别设置相应的部门来承担，并授予该部门相应的职权。
部门设计方式是指划分部门的基本方式，其实质是橫向分工方式。按照部门划分所依据的标准不同，部门设计的具体方式如表5-2所示。表5-2 部门设计的具体方式（续表）048 子公司和分公司型组织设计
子公司是指受企业集团控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是企业集团本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司是企业集团的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是企业集团资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，企业集团必须以其财产对分公司的债务负责。第三节 企业岗位工作分析阅读提示岗位工作分析是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等。049 了解岗位工作分析流程
企业岗位工作分析流程如下所示。（1）准备阶段——建立工作分析小组，明确工作分析的总目标和总任务，明确工作分析的目的和对象。（2）计划阶段——选择信息来源（不同层次提供的信息，存在不同程度的差别；工作分析人员公正地听取不同的信息，不要事先存有偏见；用各种职业信息文件时，要结合实际，不要照搬照抄），选择收集信息的方法和系统。（3）分析阶段——收集、分析与某个工作有关的信息，包括工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责（设备职责、工作程序职责、其他人员的工作职责、合作职责和安全职责）、工作知识、智力要求、工作环境、工作人员特性等。（4）描述阶段——文字说明、工作列表、活动分析和决定因素法。（5）运用阶段——培训工作分析的运用人员，制定各类具体的应用文件。（6）运行控制。050 掌握岗位工作分析要点
1．工作职责与任务分析
工作职责与任务分析主要从以下几个方面进行。（1）工作职责与任务的完整性。在进行工作职责与任务分析时，要确保企业的任务落实到每个员工的身上。这个过程需要从企业目标开始分析，将企业目标分解为各分支机构（部门）的工作任务后，再将各分支机构的任务分解为每一个员工需要完成的任务。因此，部门职责和任务与员工个人的职责和任务是整体与部分的关系。（2）工作职责与任务的合理性。企业内工作职责与任务的分派是根据企业的实际情况予以安排和设计，也可以根据需要灵活变动、调整。但在实际工作中，需要对职责和任务的合理性进行分析。（3）工作职责与任务的系统性。在企业的工作职责与任务分析中，还需要分析企业、部门中的各项工作任务是否具备各种与工作流程相关的系统性；职责与任务是否按权限分配、控制与完成。
2．工作投入分析
工作投入分析是指对完成某一单位的产品所的投入的分析。通过工作投入分析，可达到以下目的。（1）可以得出岗位任职者应该具备的教育学历水平、专业知识背景、以往工作经验、所需工作能力、所需道德品性等各方面的素质，形成岗位规范。通过制定岗位规范，在企业招聘新员工时，就能有效地对应聘者的资格进行筛选，减少招聘成本。（2）可以由岗位需要完成的工作任务，确定完成各项任务所应具备的知识和技能、工作能力、身体素质、品性要求等，从而形成岗位的任职资格。
通过对工作投入分析产生的岗位任职资格，可以用于识别员工的知识、技能、相关能力是否满足工作岗位的要求，从而作为识别培训需求的工具，应用于培训开发方面。同时，岗位任职资格也可用于招聘过程中对应聘者的测试设计。
根据工作岗位的要求，对不同工作岗位的应聘者设计最有效的测试组合，测试应聘者是否具备相关的知识、技能、工作能力，预测应聘者在入职后的工作表现。
3．工作产出分析
产出就是企业的产品，这种产品可能是有形的物体，如计算机配件或汽车轮胎；也可能是无形的服务，如信件速递服务等。工作产出的分析对单位的绩效评估是极为重要的。因为如果不能识别某一单位的产品及衡量标准（数量、质量、时间、成本等），基本上就不能对单位时间内该单位的投入/产出比进行衡量。
4．工作权限分析
根据工作所需完成的任务，对工作任职者的权限进行分析。根据责、权统一的原则，核查任职者是否具备完成工作任务所需的权限。
5．工作关系分析
通过对工作关系的分析，可以了解工作岗位在企业工作中的位置或在工作流程中所承担的作用，同时，也可辨认本工作岗位所面对的“内部客户”。在进行绩效评估时，它可用于确定工作岗位的特定产出，以及在绩效评估方式中选用合适的相关岗位来对特定的工作岗位进行绩效评定。
6．工作环境条件分析
工作环境条件分析包括工作环境分析和危险性分析，它是指完成工作任务时的特定环境及危险性。工作环境及存在的危险性是不能由工作人员决定的，环境的好坏对工作人员的身心健康、完成工作任务所需的生理条件有一定的要求。
环境中危险因素包括在正常情况下，履行工作任务所处的环境条件中可能产生给任职者带来身心损害的危险和后果。工作环境和危险性在岗位评价中作为补偿性因素，可以相应增加岗位的补偿价值。051 了解作分析常用方法
1．观察法
观察法可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。（1）直接观察法是工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察，如直接观察现场员工的工作过程。（2）阶段观察法是为完整观察到一些周期性较长的工作，分段进行观察。（3）工作表演法是工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察，如保安人员盘问可疑人员。
工作分析人员对企业员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总，得出工作分析成果。观察法感性、全面，可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律，但花费的时间较长。
观察法较适用于体力和事务性的工作人员，如流水线作业人员、操作人员，办公室文员等。
2．面谈法
面谈法是指岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话、收集信息资料。它有以下三种方式。（1）管理人员面谈，即与该工作的主管访谈。（2）个别面谈，即与从事该工作的每个员工交谈。（3）集体面谈，即与从事相同工作的员工群体交谈。
运用面谈法方便、准确、沟通顺畅，特别适合对文字理解有障碍的人；但是花费的时间和精力比较大，沟通时信息难以过滤，该方法不能单独用来进行工作分析，必须结合其他方法一起运用。
3．工作实践法
工作实践法是指工作分析者通过实际参与工作，掌握有关工作要求的第一手资料。该方法适合短期内可以掌握的工作。
4．典型事例法
典型事例法是指对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。当记录数量够多时，即可提供相当信息，特别是工作中特别有效或无效的行为。
5．工作日志法
工作日志法就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的信息。工作日志法可靠性高，若能与面谈法结合，效果更佳；但是其使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。
6．问卷调查法
问卷调查法是通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制，包括基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。
问卷调查法的费用低、快速，能有效地获取工作信息，调查范围广、样本量大，尤其适合规模较大的组织。但是其费时费力，而且还要确保员工明白每一个问题的意思；由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确，甚至夸大工作任务。052 获取岗位信息
1．分析组织现有的资料
浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并与企业组织的主要管理人员进行交谈；对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等职位的主要任务、主要职责及岗位流程有个大致的了解。
2．实施岗位调查
充分合理地运用岗位分析方法，如观察法、面谈法、关键事件法、岗位日志法等，开展岗位分析，尽可能全面地获得该岗位的详细信息。这些信息包括岗位性质、难易程度、责任轻重、所需资格等方面。053 综合处理岗位信息
这一阶段的岗位较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究。必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。（1）对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职位所需要的各种信息。（2）针对某一职位，根据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即为初步的岗位说明书。（3）岗位分析者在遇到问题时，还需随时与企业的管理人员和某一职位的岗位人员进行沟通。054 做好岗位设计工作
1．岗位设计要点（1）不断地提高工作效率，提高产出与服务水平。（2）企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契。（3）企业员工的工作环境得到进一步的改善。（4）岗位设计的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设计承担尽可能多的工作任务。（5）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？（6）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？（7）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？
2．扩大工作范围
这包括两个部分，即橫向扩大工作和纵向扩大工作。（1）橫向扩大工作指的是将分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。（2）纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即橫向式和纵向式。
3．丰富工作内容
人力资源部要丰富岗位内容，消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，需要考虑以下几个重点内容：多样化，任务的整体性，明确任务的意义、自主权及反馈。055 编写岗位说明书
岗位说明书是对岗位有关信息的陈述性文件。通常而言，岗位说明书包括岗位标志、岗位概要、工作内容、任职资格、工作条件等这几项内容（见表5-3）。表5-3 ××公司总经理的岗位说明书（续表）注：“%”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据情况自行填写。
直接下属______ 间接下属______
晋升方向______ 轮转岗位______第六章 员工招聘与试用管理
导读
招聘和试用工作除了能够解决企业的人员补充问题之外，还能树立企业形象、促进企业发展、降低员工在短期内的离职率。第一节 员工招聘管理阅读提示员工招聘并不是一件简单的工作，它有一整套的流程。人力资源经理只有严格遵循招聘流程，才能保证为企业招到最合适的人才。056 了解招聘需求产生的原因
当用人部门提出招聘需求时，负责招聘的人力资源部和用人部门的主管，首先需要对招聘需求进行分析和判断。
招聘需求的产生主要有以下几种情况。（1）员工离职或调动到其他部门，产生职位的空缺。（2）根据年度计划人员预算招聘。（3）业务量发生变化，现有的人员无法满足生产需要。（4）人力资源需求评估。057 判断是否需要招聘新员工
一般来说，在事先制订好的人员预算中的招聘计划是可以直接执行的。当用人部门发现人手紧张时，它们的第一反应往往就是“我们需要招人！”人力资源经理有必要协助用人部门管理者判断一下，是否必须要通过招人来解决问题，即使是招人，也要判断是否一定要招聘正式员工。
某些时候出现职位空缺或人手不够的问题不一定非要通过招聘新员工来解决，人力资源经理可以与用人部门主管沟通，通过以下方式解决。（1）其他部门的人员调配过来。一个部门人员不够，很可能另一个部门有富余的人员，而这些人员恰好可以满足那个部门的人员需求。（2）现有人员加班。有些工作任务是阶段性的，若招聘正式员工进来，短期的繁忙阶段过去后，就会出现冗员。如果现有人员适当加班就可以解决问题，就不必去招聘新员工。（3）工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理。如果能够对工作流程进行重新设计，人手不够的问题可能就会迎刃而解。（4）将某些工作外包。有些非核心性的工作任务完全可以外包给其他机构来完成。这样就可以免去招聘人员的麻烦，而且也减轻了管理的负担。058 了解招聘计划基本内容
招聘计划应明确招聘人员的素质条件、招聘地区和范围以及起点待遇等。招聘计划的基本内容如图6-1所示。图6-1 招聘计划基本内容图6-1 招聘计划基本内容（续）059 编写招聘计划书
编写招聘计划书是人力资源经理开展招聘工作的关键一步。只有做好了计划书，人力资源经理才能有计划地开展招聘工作。
以下是某企业的员工招聘计划书，供读者参考。【实用案例】××公司员工招聘计划书××公司员工招聘计划书一、招聘目标（人员需求）二、选拔方案及时间安排三、信息发布时间和渠道《××报》5月18日。××招聘网站5月18日。四、招聘小组成员名单组长：王××（经理）对招聘活动全面负责。成员：赵××（薪酬专员），具体负责应聘人员接待、应聘资料整理。刘××（招聘专员），具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排。五、招聘费用预算（合计：××××元）1．《××报》广告刊登费×××元。2．××招聘网站信息刊登费×××元。六、招聘工作时间表5月11～13日：招聘广告撰写与版面设计。5月14日：与报社、网站进行联系。5月18日：在目标报社、网站刊登广告。5月19～25日：接待应聘人员、整理应聘资料、对资料进行筛选。5月26日：通知应聘人员面试。5月27日：进行面试。5月29日：进行软件工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试）、行政文员（复试）。5月30日：通知录用。6月1日：新员工上班。××公司人力资源部××××年××月××日060 了解内部招聘方式
内部招聘是指在公司内部进行人才的甄选，促进公司人力资源的合理利用与有效流动，从而达到适才适位。人力资源经理通过内部招聘来发现人才，既能规避一些外部招聘风险，又能节省部分培训资源，为公司节约成本。061 了解外部招聘方式
通过外部途径进行人才招聘，可以为企业及时补充新鲜“血液”，从而达到“鳗鱼机制”的激活目的。外部招聘方式如图6-2所示。图6-2 外部招聘方式图6-2 外部招聘方式（续）062 应聘人员开始报名
招聘信息发布以后，接下来的工作就是接受报名。接受报名的主要任务有以下两项。
1．报名登记
应聘人员填写报名登记表（见表6-1） 和检验有关证件，人力资源部确认应聘人员的资格。表6-1 应聘人员报名登记表（续表）
2．对应聘人员初步面试
招聘工作人员可根据面试情况，对初试合格者给予指导；对初试不合格者，应耐心作出解释。063 对应聘人员报名登记表进行汇总
招聘人员对应聘人员报名登记表进行汇总，即将全部应聘人员的报名登记表进行分类、整理并汇总，以全面管理应聘人员的信息。064 开展对照审查工作
开展对照审查工作是指将应聘人员的情况与企业职位说明书的任职资格要求相对照，以确定应聘人员是否满足企业需要。此阶段需重点审查的内容有以下几个方面。（1）应聘人员是否符合职位说明书中的任职资格要求。（2）应聘人员在以往工作中掌握的技术、知识、能力、经验与新工作所需的技术、知识、能力、经验之间转换的难易程度。（3）忽略应聘人员对自己的个性、兴趣等方面无法证实的主观内容。（4）估计应聘人员提供的背景材料的可信度，找出需证实的疑点问题。065 对审查合格者进行复查
对审查合格者进行复查，必要时可对其提供的背景材料进行核实或调查。背景调查可以从三个方面进行开展，具体内容如图6-3所示。图6-3 背景调查
工作背景调查是调查中最难开展的一项工作，但也是价值最大的一项工作，所以需要注意一些要点。
扩展阅读工作背景调查注意要点要点一：根据对方的态度灵活掌握进度。要点二：选择合适的联系时间。通常，下午4：00左右的时候会稍微好一点。要点三：调查的内容要循序渐进、由浅入深。千万不要开门见山地问一些对方不便透露的问题，如应聘人员原来的待遇等。一般是把最简单、无关痛痒的问题放在前面问，再一点一点地深入。一旦发现对方态度不好，应马上停止调查，感谢对方的配合，并迅速结束通话。要点四：要有坚持到底的精神。要点五：如果应聘人员原人力资源部的人员不配合，就找其原直接主管，如果主管不配合，就找其原来的同事。066 对应聘人员进行笔试
笔试就是先拟定好试卷，由应聘人员书面答卷，招聘人员根据答卷情况评定成绩的测试方法。这种方法可有效地测试应聘人员的基本知识、专业知识、管理知识和技能，以及应聘人员综合分析问题的能力、文字表达能力等。067 对应聘人员进行面试
面试就是由招聘人员与应聘人员面对面地谈话，通过应聘人员对所提出问题的回答及其言谈举止的表现，来了解其的语言能力、知识广度和深度、志趣、仪表等，从而判断他是否符合录用标准。
招聘人员可以从不同方面对应聘人员进行面试，常见面试问题如下面两例所示。【实用案例】与工作经历有关的开放性问题与工作经历有关的开放性问题“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？”“你认为在工作中什么样的人是比较难相处的？为什么？”“在你最后的一份工作中，你认为比较困难的工作职责有哪些？”“你觉得自己在工作当中取得了哪些进步？”“在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？”“到目前为止，你在事业上受到的最大挫折是什么？”“你为什么要离开现在的企业？”“你给自己设定的中长期的职业发展目标是怎样的？”“你认为自己在工作中最大的优势是什么？”“你认为自己在工作中还有哪些有待改善的方面？你将怎样得到改善？”“你对这份工作感到最满意的地方有哪些？不满意的地方有哪些？”“你认为作为一名 ，最难得的是什么？”“你是怎样与你的老板沟通的？”“你是怎样与你的同事合作的？”“你是怎样管理你的下属的？”【实用案例】与教育经历有关的开放性问题与教育经历有关的开放性问题“你在中学中，最感兴趣的（最不喜欢的）学科是什么？为什么？”“你在学校里学得最好的课程是什么？相对来说学得最不好的是什么？”“你在大学时的职业发展计划是怎样的？后来发生了什么变化吗？”“你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件？”“你上学的时候是否利用业余时间在外打工？”“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的？”在一般情况下，对应聘人员面试结束后，要进行面试评估，以便对应聘人员的优缺点以及是否适合聘用条件作出明确说明。068 对应聘人员进行操作测试
对于工作具有机械性、技术性、专业性的岗位，其人员招聘测试可釆用操作的方法，如技师、打字员、修理工、生产作业人员、统计人员、会计人员等。例如，招聘打字员，可给她一篇文章，根据其打印完成的速度、错别字的多少评定其测试成绩。这种测试时间比较长，但准确度比较高。069 对应聘人员进行心理测验
心理测试是根据抽样原理制作测试材料，经标准化程序，测量一个人的人格、能力、性格的差异。测试后要形成结果，甚至要将各个应聘人员的测试情况列在一张表格中进行比较、分析，从而找出最合适者，如表6-2所示。表6-2 面试人员测试结果表备注：1.招聘人员应在面试前填写“测试内容”的具体项目。2.“是否通过面试”只表明是否通过本次面试，不表明通过面试者一定会被录用。3.请将通过面试的人员直接介绍到办公室谈待遇问题。4.面试结束后，请及时将此表随面试人员资料送交办公室，以免延误招聘进程。070 安排应聘人员进行体检
体检环节是应聘人员正式成为企业一员前的最后一关，极为关键。人力资源经理组织应聘人员体检时，需要注意如图6-4所示的事项。图6-4 体检注意事项071 正式录用应聘人员
1．确定录用名单
确定录用名单是指把多种考核、测试及体检的结果相结合，确定最适合职位要求的员工名单。
2．发出录用通知
对于录用人员，可以书面形式或者电话的形式，通知其上岗。对于企业招聘的高级人才，人力资源部还有必要为其提供聘用意向书，以电子邮件、信函的方式送至应聘人员手中。
在新进员工上岗前，最好给每位新进员工发一份到岗通知书。如果因为招聘量过大，逐一发放到岗通知书工作量过大，可釆用电话通知上岗的方式进行。【经典范本01】录用通知书录用通知书________先生（小姐）：您好！因您应聘我公司________岗位（工种），经我公司研究决定，现同意录用您，并请于__月__日__时持本通知书到我公司报到。请在报到时携带如下资料：1.____寸彩色照片____张。2.身份证（原件和复印件）。3.学历/学位证书（原件和复印件）。4.______医院体检报告（原件），体检费用（□自理□公司报销）。5.原单位终止/解除劳动合同证明（原件）。6.____________________银行工资卡（复印件）。7.社保转移单和劳动手册（原件和复印件）。8.计划生育证（原件）与/或流动人口婚、孕、育报告（复印件）。9.人事档案存档机构的存档证明或档案保管合同（原件和复印件）。10.若您与前工作单位签署竞业限制协议的，需提供协议（原件和复印件）。11.非本市户口的需提供暂住证或居住证（原件和复印件）。12.其他____________________。我公司将在用工之日起与您建立劳动关系。有关您的薪金、试用期及合同期限等事宜将以劳动合同规定为准，有关公司向员工提供的各种福利待遇，按照我公司相关规章制度执行。我们非常诚挚地欢迎您到我公司工作，希望您在我公司愉快地度过美好的工作时光。在您报到后，我公司将指派专人对您进行入职培训，介绍公司规章制度及相关注意事项；若您有任何疑惑或困难，请与公司人力资源部__________经理/主管（电话）联系。若您同意上述条件，请您于__月__日__时之前予以回复确认并将本通知书提交给公司人力资源部。逾期未提交或逾期不报到或您的体检不合格，本通知书将自动失效。特此通知！××有限公司（盖章）____年__月__日072 签订劳动合同
在与新进员工签订劳动合同前，人力资源经理一定要查看新进员工与原单位解除劳动关系证明，并核查签订劳动合同人员的身份证原件，以防引发不必要的劳动关系纠纷。
关于劳动合同的签订与管理将在本部分的相关章节详细论述。073 通知未被录用者
很多企业对未通过面试的人员不予理睬，这是一种不礼貌的行为。其正确的做法如下。（1）对于外部应聘人员，在确认应聘人员不适合岗位要求后，可以礼貌地发一封邮件或短信（绝大部分应聘人员目前都有的通信方式）告知。（2）对于内部推荐人员，则应分别告知推荐人和应聘人员不录用的原因，并感谢推荐人对工作的支持。（3）对于内部应聘人员，可以发邮件告知：“感谢您应聘×××部×××岗位，经过慎重筛选和比较，觉得您的情况暂时与岗位要求不符，因此暂不考虑录用。公司仍会积极地为内部员工创造发展的机会，欢迎您继续争取！”
礼貌地通知未被录用者可以最大限度降低对其的伤害。对于不同的应聘人员，人力资源部也可以在此基础上釆取一些更个性化的回复。第二节 员工试用管理阅读提示应聘人员在签订录用合同之后就将进入企业开始工作，但在其踏上正式工作岗位之前还需要进行试用，人力资源经理必须全力做好员工在试用阶段的管理工作。074 明确新员工试用期限
在录用该员工时，人力资源经理应确定该员工的试用期限。（1）新员工试用期一般为3个月（从入职第一天开始）。（2）有突出表现的可申请提前转正，试用期至少1个月。（3）试用期结束后，不能达到工作要求的，部门负责人有权延长其试用期，但最长不得超过6个月。（4）特殊人才经总经理级批准方可免予试用。（5）在与新员工协商一致的情况下，人力资源部应与其签订试用期劳动合同，共同遵守合同所列的条款。075 准备接受新员工报到
在新员工开始正式工作前，人力资源经理应督促部门人员应做好以下工作。（1）在录用通知里附上新员工本人进企业的合同等其他必须的文件，要求其填好后在上班当天带来。（2）为新进员工准备好相关的办公用品，如桌椅、置物柜等。企业有库存备品则没问题，若无则需将釆购此类物品加在受理事务上。（3）需要名片的部门有新员工时，需事先为其印制好名片，以便其在上班后的拜会中能立即使用。（4）检讨配属部门、制作配属通知书等。（5）检查并制作上班当天的活动计划表。076 新员工报到当天的准备工作
新员工报到当天，人力资源部应做好以下准备工作。（1）在新员工报到受理日前，依事先制订好的受理计划表，再度确认受理程序。（2）短时间内做好早会介绍程序的再确认、报到手续结束后的借用或分发物品的再检查。（3）报到当天要较平常提早到企业。因有些新员工会早到企业，接受报到的人力资源部必须有所应对。（4）不要让新员工感觉无处可去，一定要为其准备好休息室。（5）休息室里放置黑板，公布这一天的所有预定行程。（6）休息室里可摆放些插花或盆景等。（7）当天举办受理的地点，若是在最近的车站或站牌不易了解的位置，则要在重要地方张贴指示图。（8）制作员工专用停车场的指示地图，张贴在明显的地方。077 新员工填写保证书
财务、保安、仓管、报关等工作人员，在报到时一般要填写员工保证书，如下例所示。【经典范本02】员工保证书员工保证书保证人______，今保证思想纯正。在公司任职期间恪守公司规章制度，如有欠亏公款或侵占、盗窃、损坏公司财产，及其他足使公司蒙受损害的行为，本人愿担负全部责任。保证人：×××____年__月__日078 发放“新员工须知”
新员工到岗第一天，普遍会有种“什么都摸不着门”的感觉，甚至不知道几点上班、是否需要打卡等简单问题。
为了帮助他们了解企业的基本管理制度，尽快融入企业文化，人力资源部宜在其报到当天发给其“新员工须知”。
以下是某企业的新员工须知，供读者参考。【实用案例】××公司新员工须知××公司新员工须知1．上班时间：上午：8：00～12：00午休：12：00～13：00下午：13：00～17：00所有人员星期天及法定假日均休息。2．考勤管理：本公司采用人性化管理，所有人员上下班免打卡，仅须于每星期第一个工作日由主管确认其上周的员工出席记录表。3．加班（1）基于工作需要主管要求加班时，无正当理由不应拒绝。（2）加班费的计算：平常晚上加班费＝本薪÷240×加班小时×1.5星期天及法定假日加班费＝本薪÷240×加班小时×2.04．请假：请假应事先到人力资源部取得请假卡，经本部门主管核准后再将其交还人力资源部考勤文员会签，假毕到人力资源部销假。5．试用：新员工试用期为3个月。6．识别证：（1）新员工报到当日在人力资源部领取识别证，上班时间及进出公司时均须佩戴识别证。（2）识别证遗失请向人力资源部申请补发，但须缴工本费××元。7．工作服：新员工报到当日至总务部领取工作服。8．发薪日：每月0～15日。9．赠品：节假日发给一定的礼品。10．康乐活动：目前有篮球、羽毛球、乒乓球、象棋等，可向总务部借用。11．图书室：备有报纸、杂志、书籍，可向人力资源部借阅。12．医务室：提供简易医疗及咨询。13．食宿：公司免费向全体员工提供食宿。14．教育培训：（1）人力资源部会统一办理新员工培训和各类管理及专业培训。（2）各部门依工作需要可个别组织在职培训。15．文具：新员工所需文具请向本部办事人员申请。16．绝对禁止事项：（1）进出公司区或宿舍不得拒绝保安人员或管理人员查询。（2）在公司内必须穿工作服、佩戴识别证。（3）在食堂用餐禁止插队、禁止乱倒剩菜、禁止乱放餐盘。（4）禁止在宿舍、车间、广场抽烟。（5）禁止在宿舍喝酒。（6）禁止乱丢垃圾。（7）禁止随地吐痰。（8）22：30以后禁止出公司。（9）禁止赌博、打架、恐吓、勒索。（10）禁止串异性宿舍。（11）不得破坏、侵占公物。（12）未经许可不得携带公物出公司。（13）不得携带禁品入公司。（14）未经许可不得带外人进入公司。本须知仅为公司管理规章的简要摘录，如有任何问题，请向贵部门办事人员、主管请教或请洽人力资源部人员。079 新员工签领个人物品
新员工办理完报到手续后，应填写“新员工报到会签单”（见表6-3），以便签领在职期间需要使用的各类物品，如出勤卡、识别证、厂服、文具、工作规范、员工手册等，再由人力资源部人员领往报到部门就职。
接收部门为其申请财务、信息方面等资料，之后由人力资源部将新员工资料录入计算机系统。表6-3 新员工报到会签单（续表）080 试用期内跟进
试用期跟进的内容如表6-4所示。表6-4 试用期责任事项（续表）081 试用期内辞退处理
试用期间若发现新员工有严重违规行为或能力明显不足的情况，应对其立即停止试用，由其部门负责人填写“员工离职申请表”，陈述事实与理由，报送人力资源部审核。
审核通过后，由人力资源部向被拟辞退员工发出“离职通知书”；同时，其部门负责人与人力资源部在分别与其进行沟通后，通知本人办理离职手续。
扩展阅读新员工被辞退的情形（1）试用期内请假超过15天者（病假在规定的医疗期的除外）。（2）判处有期徒刑，尚在服刑者。（3）被剥夺政治权利者。（4）通缉在案者。（5）经公司指定医院体检不合格者。（6）未满16周岁者。（7）有欺骗、隐瞒行为者。（8）患有精神病者。（9）酗酒、吸毒者。（10）不具备政府规定的就业手续者。（11）提供虚假材料欺瞒公司者。082 试用期内辞职处理
1．辞职员工要求
在试用期间员工应尽快融入公司的工作氛围中去，充分展示自己的才干。在此期间，如果员工感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其他原因而决定离开，可按规定提出辞职，并办理离职手续。
试用期间新员工若要辞职，应提前三日向部门负责人提出辞职申请，填写“员工离职申请表”，陈述原因，报人力资源部。
2．人力资源部的责任
人力资源部与其部门负责人应分别与其进行沟通，了解员工真正离职的原因，了解其在生活和工作中存在的困难并给予帮助与支持，竭力挽留该员工。
若沟通无效，该员工仍然执意要辞职，人力资源部应报企业权限领导审批后为其办理离职手续。083 试用期变更处理
凡需缩短或延长试用期限，其部门负责人应详述原因及理由，并报人力资源部办理相关手续。084 明确新员工转正考核要求
人力资源部主导对新员工的转正考核工作，各部门负责人配合。考核时间一般安排在试用期结束前两三天，对一些高级管理人员的转正考核，人力资源经理需亲自对其进行考核。
新员工转正考核要求如图6-5所示。图6-5 新员工转正考核要求085 明确新员工转正考核依据
新员工转正考核依据如下。（1）用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件。（2）员工的培训记录。（3）员工定期工作总结及日常汇报材料。（4）同一团队成员的评价意见或证明材料。（5）相关部门或个人的反馈意见或证明材料。（6）用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。086 设定转正考核基本内容
转正考核基本内容如下。（1）试用期员工转正考核要素为工作态度、工作能力、工作绩效三大项。（2）试用期结束，通过考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。（3）个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会、个人的自我规划与职业生涯规划。（4）考核结果应记录在专用的表格中，如表6-5所示。表6-5 新员工转正考核表087 对考核结果进行处理
对考核结果符合企业要求的新员工，人力资源部要及时向其发放转正通知书，安排转正后相关事宜，例如工资与级别调整等。
对考核结果没有达到公司要求的新员工，人力资源部可与各部门沟通，视情况延长试用期；若考核结果太差，与公司对员工的要求相差太远，而员工本人也无改进的意向，人力资源部可为其办理辞退手续。【经典范本03】转正通知书转正通知书________先生/女士：我们很荣幸地通知你通过了公司的试用转正考核，从____年__月__日起，你正式成为一名合格的员工，其薪资级别调整为____级，基本工资为______元，岗位工资为______元，出勤工资为______元，奖惩工资为______元，绩效工资为______元，即薪资总额为______元。这是你勤奋工作、不断努力所取得的成果，希望你在未来的工作中再接再厉，迈向新的成功！再一次向你表示祝贺！人力资源部总经理____年__月__日第七章 员工培训与激励管理
导读
员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是企业人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。员工激励，则能够促使员工更勤奋地努力工作，使员工与企业都能受益。第一节 员工培训需求分析阅读提示培训是否能为企业带来收益取决于培训的效果，而培训的效果在很大程度上取决于培训需求分析是否正确。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，因此对培训的效果起着至关重要的作用。088 做好培训需求分析前准备工作
在进行培训需求分析之前，人力资源经理要做一些准备工作，以便为培训需求分析工作打好基础。
1．广泛收集员工资料，建立员工培训资料库
员工培训资料库可以帮助人力资源经理在做员工培训时很方便地找到员工的背景资料，为员工的个人培训需求分析提供材料，也可以为人力资源开发提供数据。
员工资料应当包括培训档案、员工的人事变动情况、绩效考核资料、个人职业生涯规划以及其他相关资料等。
2．及时、准确掌握员工的现状
人力资源经理应当把培训对象看作是服务对象，及时掌握服务对象的动态，才能更准确、及时地为其提供有效培训。因此，人力资源经理要和其他业务部门保持密切联系，及时更新和补充员工培训资料库。
3．建立收集培训需求信息的渠道
人力资源经理为了及时掌握员工的培训需求，就必须建立起通畅有效的培训信息交流渠道。例如，可以通过建立“培训信箱”、“培训信息公告牌”，制定“培训申请规定”等方式与员工和部门交流培训信息。有条件的企业，人力资源经理可以利用企业内部网络搭建培训信息交流平台，这样会更方便、快捷。
4．培训需求调查的审批手续
人力资源经理认为有必要进行培训需求调查时，需按照企业相关规定向上级主管提出申请，在得到许可后着手制订培训需求调查计划。089 从各部门获得培训需求
培训需求的信息主要来源于企业的各个部门，具体内容如表7-1所示。表7-1 培训需求信息一览表
人力资源经理可向各有关部门发出培训需求调查表，要求现状与理想状况有差距的部门或员工提出培训需求。090 员工个人培训需求调查
除了从各部门获取培训需求信息外，人力资源经理还应该对员工个人的培训需求进行调查，互相结合、参照，以获得更完整的培训需求信息。091 分析往年培训项目
人力资源经理可以把往年的培训项目列举出来（见表7-2），并根据企业实际情况分析哪些项目是应该淘汰的，哪些项目是应该维持、改善或提高的。改善项和提高项的培训课程是考虑的重点。表7-2 往年培训项目考察分析表备注：请就培训项目分析，在所选定的栏内（淘汰、维持、改善或提高）打“√”。092 考察员工绩效考核成绩
做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况，分析每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的差异点，并随时掌握员工的绩效水平的变化情况，把异常现象即时反馈至各部门。093 总结培训相关数据
人力资源经理需将通过各种方法、各种渠道收集来的各类需求信息进行分析、总结，以获得充实而有序的信息。
1．培训需求信息归类、整理
需要分析的信息其来源和渠道不同，形式也会有所差异。相关人员需先将收集到的信息分类、归档，如表7-3所示。表7-3 培训需求汇总表
2．培训需求信息分析、总结
人资源经理对收集上来的资料仔细分析后，从中找出培训需求。注意：在分析过程中要处理好个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系，结合企业的实际情况，根据培训需求的重要程度和紧迫程度对其进行排序。
3．培训需求结果的处理
培训需求分析的结论需形成书面报告，以供各决策部门参考。书面报告可以公开的部分应当向部门或员工公开，并就一些结论与相关部门或人员进行交流，例如，对不能满足的培训需求可以向相关人员提供合理的解释。094 撰写培训需求分析报告
培训需求分析报告是培训需求分析工作的成果表现，其目的在于对培训需求作出解释和评估结论，并最终确定是否需要培训和培训什么。
因此，培训需求分析报告是确定培训目标、制订培训计划的重要依据和前提。培训需求分析报告的主要内容如表7-4所示。表7-4 培训需求分析报告的内容第二节 制订员工培训计划阅读提示没有培训计划就很难开展培训工作。因此，在进行具体的培训工作之前，人力资源经理应组织部门人员编制培训计划。095 确定培训的目标
培训是以是实现员工在某个岗位上的最佳工作绩效以及员工的自我满足为目的的，为了使培训达到预定的目标，就需要对培训目标作清楚明白的说明。
基本培训目标包括以下五个方面。（1）知识的获得。（2）态度的改变或加强。（3）技术的获得。（4）工作行为改进。（5）企业、部门或人员绩效的改善等。
对培训目标界定得越精确、越清晰、越详细，后面的活动就越易于进行。096 确定培训的对象
根据培训目标界定培训对象。（1）是员工还是管理者。（2）是部分员工还是全体员工。（3）是新员工还是在职员工。（4）是绩效差的员工还是绩效高的员工。097 了解常见的培训方法
随着培训技术的发展，培训的方法越来越多样化，人力资源经理在进行培训时挑选的余地也越来越大，但也增加了选择的难度。常见的培训方法及其适用性见表7-5所示，人力资源经理可根据具体情况进行选择。表7-5 常见培训方法（续表）098 了解课程开发要求
如果人力资源经理选择内部培训方式，则要在制订培训计划之前开发培训课程，只有做好了这项工作，才能有针对性地进行培训工作。
人力资源经理开发培训课程时要遵循以下要求。（1）符合培训需求，包括企业需求、任务需求和员工需求。（2）以受训者为中心，符合成人学习的特点。（3）可操作性强，实用性强，避免盲目追求流行。099 掌握课程开发要点
人力资源经理设计培训课程时要考虑以下因素。（1）课程目标。根据培训需求确定，一般用“记住”、“了解”、“熟悉”和“掌握”等词汇描述知识类目标，用“分析”、“应用”和“评价”等词汇描述应掌握的行为类目标。（2）课程内容。应围绕课程目标进行选择和组合各项内容。（3）课程模式。指培训活动的安排和教学方法的选择。课程模式要与目标有关，并能够有效体现课程内容。（4）课程策略。即教学策略，包括教学程序的选择和教学资源的利用。（5）课程评价。对课程目标与实施效果进行评价，评价重点应是可计量的测定目标或可观察的行为指标。（6）时间安排。课程时间的有效分配和充分利用。（7）空间利用。应考虑到对培训场地的充分利用，如各种培训游戏的选择和使用。（8）学员背景。要考虑到学员的文化水平、工作经验，在组织中的地位和工作环境等各项因素对学习的影响。（9）培训者背景。应考虑到使用者，即培训师或培训者的背景，如资历、教学风格和对课程的理解程度等。100 了解培训课程开发程序
培训课程开发程序如图7-1所示。图7-1 课程开发程序101 制订培训计划的考虑因素
人力资源经理制订培训计划除了要参考培训调查与分析的结果，还要参考企业其他与培训有关的制度和规定。有的企业制定了《培训管理制度》，有的企业根据ISO9000的要求制定了标准的《培训控制程序》，这些都是制订培训计划的依据。
制订培训计划需要考虑的因素有以下几个方面。（1）培训教材的编制。是否有现成的教材？如果有，是否需要修改、如何修改、谁来修改；如果没有，如何编制、谁来编制。（2）培训课程开发。包括课程定位、课程目标、学习策略、教学模式选择、如何评价等内容。（3）培训师的选择。包括培训师是内部的还是外部的，培训师的风格如何，教学效果如何考核，是否需要对培训师进行培训等问题。（4）培训预算。包括预算的来源，预算在培训项目上的分配，如何处理预算与计划的冲突，预算的管理等内容。（5）考核方案。包括考核对象、考核时间、考核方式、考核内容、成绩如何使用，以及相应的奖惩措施。102 制订新员工培训计划
企业的培训工作主要分为两部分。一是对新员工的培训，二是对在职员工的培训。它们的培训内容是不同的，人力资源经理要制订有针对性的培训计划。
以下是某人力资源经理制订的新员工培训计划，供读者参考。【实用案例】××公司新员工培训计划××公司新员工培训计划（续表）（续表）103 制订管理层培训计划
以下是某人力资源经理针对公司管理层制订的培训计划，供读者参考。【实用案例】××公司管理层培训计划××公司管理层培训计划（续表）104 制订基层员工培训计划
以下是某公司人力资源经理制订的基层员工培训计划，供读者参考。【实用案例】××公司基层员工培训计划××公司基层员工培训计划（续表）105 落实培训计划
培训计划制订后，人力资源经理要进行培训计划的落实工作，主要包括以下几个方面的内容。（1）选择外部培训课程或机构的培训，应当与相应部门签订合同。（2）落实或支付培训费用。（3）确认培训讲师，与培训讲师签订合同或协议。（4）确认培训所需场地、器材、资料的形式和来源等。（5）确认培训相关人员（管理人员、服务人员等）。（6）其他相关手续。106 发布培训计划
人力资源经理在发布培训计划之前要确定以下内容。（1）发布形式：布告栏、网络平台、信函和会议通知等，培训计划发布公告如表7-6所示。（2）发布范围：企业全体员工和对应部门。（3）发布时间与报名有效时间。表7-6 培训计划发布公告第三节 培训过程控制阅读提示培训实施过程涉及方方面面，极易在细节上出错。因此，在培训实施过程中，人力资源经理一定要督促部门人员周密、细心地做好相关工作。107 发布培训通知书
在一些规模不大或管理不规范的企业，往往只是通过口头来传达培训信息，这很容易造成信息传递的延误和失真。
而要让培训信息准确地传达，并且避免以后诸如“不知道有培训课程”“没有接到通知”此类的推诿、扯皮的现象，人力资源经理还要起草一份正式的培训通知并发放到受训部门主管及受训人手里。培训通知书内容应包括以下几个方面。（1）培训内容、授课形式、培训目的。（2）课前需要准备的材料和物品清单。（3）培训时需携带的材料和物品清单。（4）食宿问题说明（如果是外训且培训时间不止一天就必须说明食宿问题）。（5）停车位说明（是否有足够的停车位，自费还是免费）。（6）签到时间。（7）结束时间。（8）培训地点。（9）纪律要求。（10）本次培训负责人。
培训通知书的起草行文可以直接指向参加培训的个人，也可以直接发给其所在的部门。培训事项的说明要具体、详细、准确，不得有遗漏。108 签订员工培训协议书
签订员工培训协议书是对受训人员的一种约束。因为现实中往往存在以下现象：企业花费很多的财力和精力送员工去培训，但是培训结束后员工却以此为资本跳槽。如果企业事先没有向员工提出任何约束条件，则白白地为他人做了嫁衣。为避免类似的情况发生，企业必须与员工签订培训协议。
员工培训协议书的内容主要有以下几点。（1）培训费用的支付说明。可以釆取企业完全支付的方式，也可以釆取企业和员工按照一定的比例分别支付。一般来说，在接受培训之前，员工需要向企业缴纳一定的保证金。（2）培训学习期限的说明。规定培训学习的起止时间，并按照实际学习的时间计算。（3）纪律要求。员工在培训期间，代表的是企业的形象，不可以因个人行为而使企业的形象受损。（4）在员工培训期间，对其应享受的待遇、福利作出规定和说明。特别是对一些特殊事项要作出详细的说明，以使员工免除后顾之忧，能安心地接受培训学习。（5）奖惩规定。对于培训期间表现良好、考核成绩优异的员工，应给予奖励；对于表现比较差、学习结束后无法通过考核的员工，要给予一定的惩罚。（6）违约。一旦发生员工违反协议规定的事项，则按照事先签订协议的相关规定处理。
根据培训形式的不同，员工培训协议也各不相同，下面列举一例，供读者参考。【经典范本04】培训协议书培训协议书姓名：部门：岗位：培训目的：培训机构：培训科目：本人因公司发展需要被派送到__________参加__________培训，时间____天（即从____年__月__日至____年__月__日）。愿与公司共同遵守以下协议：1.培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉，保证不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为重，绝无异议。2.学业完毕后愿尽所学的经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同事，所取得相关资料应留公司存档。利用所学取得的科研成果、专利、著作应以公司名义取得自有知识产权，绝不私自向外出售、泄露、转让。3.培训学习期满保证继续在公司服务____年，即从____年__月__日至____年__月__日，愿按公司相关规定申请报销培训费用。4.培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时月工资的____%生活补贴，计________元人民币/月。5.培训期间本人愿与公司保持不间断联系，并能配合公司的科研开发及项目拓展活动。6.培训人员如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄露公司商业、技术秘密者，愿承担法律责任。受训人：企业：法定代表人：____年__月__日109 提前布置好培训场所
人力资源部要提前选好培训场所，并且最好要有其他备选场所。一般情况下，根据学员的人数和培训的内容选择培训场所，如选择大面积或小面积的场所、选择户外或户内、选择自备场所或是租用相关场所。
1．选择培训教室（1）房间面积一定要足够大，但也不能太大，以免给学员造成一种空荡荡的感觉，影响其学习积极性。（2）培训教室里一定要预留出供书写和放置资料的工作区。（3）培训教室的通风设备是否运转正常、如何控制。（4）培训师的工作区是否有足够大的空间来放置材料、媒体工具或其他器材。（5）要保证坐在后排的学员可以看清屏幕。（6）检查邻近是否有干扰，比如其他培训班、工作人员办公室等（因为噪声会分散人的注意力，影响培训效果）。（7）检查休息室、饮用水、茶点的状况。（8）检查灯光、空调的使用情况和控制按钮。
2．培训场所的布置
培训教室可釆用多种方式布置，但是必须以满足培训效果及使学员感到舒服为目的。110 准备培训设备
人力资源经理应当指定一个场地设施的负责人，让其与设备维护人员保持联系，以应对培训过程中的突发状况。
在开课之前，该负责人应当把所有培训可能用到的设施和器材一一试用，以保证它们的正常运行。通常，一个良好的培训教室应包括下列设施设备及物品。（1）良好的通风设备。（2）电线配置插座。（3）若教室常用视听器材，则必须有窗帘遮光。（4）有让每个学员进行书写的桌子。（5）烟灰缸。（6）公布看板（栏）。（7）讲桌。（8）黑板/白板及各种颜色笔或粉笔。（9）投影仪、投影片及笔。（10）银幕。（11）储物箱。（12）学员所需的夹子、笔等。111 做好培训后勤工作
为了保证培训的顺利完成，人力资源经理一定要精心安排相应的后勤保障，以保证培训能顺利进行。在培训的进行过程中，具体的后勤工作如表7-7所示。表7-7 培训的后勤工作内容112 培训签到
学员报到应在专门的签到表（见表7-8）上签到，签到表的内容要包括姓名、部门等简单的个人信息。应安排专门人员负责学员的签到，以便掌握学员的出勤情况。表7-8 员工培训签到表113 整理培训记录及资料
培训的档案管理工作包括建立培训档案和对各类培训资料进行分类分档，以便决定今后的培训项目以及为企业人力资源部进行人员考核、晋升、奖惩提供重要依据。
1．员工受训资料
员工受训后，人力资源部应将其受训的资料归入计算机人事档案处理，使其成为个人整体受训记录的部分。这些资料也可作为以后培训决策的参考依据。
员工培训档案的内容如表7-9所示。表7-9 受训者培训档案的内容
2．培训总体情况
培训实施后，应安排人员将下述资料进行汇总。（1）上课与报名人数。（2）缺席人员及原因。（3）培训评估的统计及分析。（4）缺失的检讨与改进建议。（5）测验或作业的结果。（6）受训学员对组织提出的建议。（7）受训资料的整理。（8）培训总结记录。（9）培训教师的教学及业绩档案。（10）培训所用财物档案。（11）培训工作往来单位的档案。第四节 培训成果评估阅读提示无论是新员工培训还是在职员工培训，每次培训结束后，人力资源经理都应当对培训成果进行评估。只有做好评估工作，才能准确得知培训是否取得了预期的成果。114 对培训成果进行评估
由于培训成果的评估程度不同，可以进行四级评估，具体内容如图7-2所示。图7-2 培训成果四级评估115 一级评估
一级评估即反应评估，是测量受训者本身对培训计划或有关培训的反应。反应评估可以分为内部培训评估、外部培训评估，以及培训课程与目标的评估。
1．内部培训评估
内训评估包括以下内容。（1）受训是否留有记录，讲课内容是否重复。（2）工作状况是否造成培训的断续。（3）讲师讲授技巧是否专业化。（4）讲师是不是不敢对大家提要求，以致培训无法落实。（5）进行讨论时，大家是否认真配合，有没有谈论与培训无关的事情。（6）员工是否认为接受越多培训将做越多的事，而不认真学习。（7）课程时间安排是否影响工作进度。（8）上课地点是否受到工作噪声的干扰。 （9）大家对讲师比较熟悉，因而质疑其培训水平，在这种氛围下，讲师是否能发挥出自身的能力。（10）学员对内部讲师的讲课概念在平常互动中已有印象，是否已不觉新鲜。
2．外部培训评估
外部培训评估包括以下内容。（1）培训内容是否与课程目的说明一致。（2）培训主题是否符合学员的需要或兴趣。（3）培训讲师或主持人的表现是否良好。（4）培训期间的设备是否方便。（5）培训期间的食宿是否良好。（6）培训中是否获得其他公司的运作概念。（7）培训中是否获得管理上或技术上的新理论和新概念。（8）培训中是否获得工作上的新点子与新技巧。（9）培训的时间成本是否值得。（10）是否愿意推荐公司员工参与培训课程。
3．培训课程与目标的评估
对培训课程与目标的评估也可以釆用调查问卷或调查表的方式进行，如下例所示。【实用案例】××公司培训课程调查问卷××公司培训课程调查问卷填答说明：请针对本次培训课程，在下列的项目中勾选您认为正确的意见。1．课程长度（时间）□非常适当 □还不错 □普通 □不太恰当 □极不适当2．上课用的教具（教材）□非常好 □还不错 □普通 □不太好 □差3．讲授技巧□非常好 □还不错 □普通 □不太好 □差4．讨论内容与气氛□非常好 □还不错 □普通 □不太好 □差5．环境设施□非常好 □还不错 □普通 □不太好 □差6．其他学员对课程的反应□非常好 □还不错 □普通 □不太好 □差7．您认为此次培训对您本身是否有意义□非常有意义 □有些意义 □普通 □不太有意义 □全然无意义8．您认为讲师的授课方式好吗□非常好 □还不错 □普通 □不太好 □差9．您认为其他学员在培训时，是否认真上课□非常认真 □还算认真 □普通 □不太认真 □不认真10．您是否认为课程内容应深入□非常同意 □同意 □普通 □不太同意 □不同意11．您是否感觉到自己的工作能力得到了提升□非常强烈 □强烈 □普通 □不太强烈 □不强烈12．本次培训课程□理论与实务并重 □太偏重理论，不实用□不够深入，效果有限 □学习困难，难以理解 □内容安排极恰当13．其他的意见：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________116 二级评估
二级评估即学习层面的评估，是指测量受训者的知识、技能和态度的变化，也就是通过考试（在计算机上或纸笔测验、实际操作）得出其受训前后的测量结果，然后进行比较，看培训是否有成效。
人力资源经理可把培训前的测验结果和培训后的测验结果进行比较，如表7-10所示。表7-10 培训前后测验比较表
另外也可以通过受训员工写受训心得报告的方式检查员工对培训内容的掌握情况。117 三级评估
三级评估即行为层面的评估，具体体现在对受训者工作表现方面的评估，即评量受训者如何在培训一段时间后改变工作表现，比较其受训前和受训后的工作表现，具体内容如表7-11所示。
工作表现是知识、技能和态度的综合表现，而知识、技能在不同的工作中有不同的表现方式。比如，在生产部门，工作表现是在操作
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