作者：高可为
出版社：中国社会科学出版社
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使命：驱动企业成长试读：
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两千多年前，孔子说：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”孔子在他五十岁的时候自觉有一种使命，于是以五十五岁高龄开始周游列国。这对于他，有如奉命行事，是所谓“天命”。孔子所说的“天命”，即是一种使命，但他认为是天所赋予的。孔子提出了“使命”的话题。
孟子说：“尽其心者，知其性也。知其性，则知天矣。存其心，养其性，所以事天也。夭寿不二，修身以俟之，所以立命也。”孟子认为，了解了人的天赋秉性，也就了解了人的天赋使命，而了解自我本性的主要途径是认真聆听来自内心深处的声音。所以他说，不管一个人的寿命是长是短，不断提高个人修养来等待上天的安排，也就是确立使命或者说是安身立命了。孟子提出了“立命”的话题。
一千多年后，北宋大儒张载重提“立命”的话题。他说出了一句对中国知识分子影响非常深远的话：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”一千多年来，它一直被中国知识分子引以为最崇高的道德境界和理想追求。自此，如何“立命”，如何安身立命，或者如何使自己的生命有依托，精神有寄托，便成了中国人一种永恒不变的情怀。
汉字具有多义性。在汉语言环境里，“命”大致有这么几重含义，一是本源或初始条件，所谓“命也、运也”，“天命之谓性”；二是灵魂或生活的意义，所谓“安身立命”；三是偶然性或规定性，所谓“宿命”，“死生由命”，“命中注定”；四是要求或任务，如“使命”、“命令”；五是自我维持生存的能力，所谓“生命”。因此，安身立命，叫“立命”；掌握命运，叫“立命”；确立使命，也可以叫“立命”。当然，这三个“立命”的含义有所不同。
管理大师彼得·德鲁克说，企业的一切源于使命，一切与使命密切相关。他认为，企业开展经营与管理，首先要明确自己的使命。当然，这里所说的使命是一个管理范畴的概念，是指企业经营的宗旨和存在的价值。使命贯穿于企业经营管理活动的始终。既然使命是管理逻辑和经营逻辑的起点和主线，那么，企业到底应如何确立自己的使命呢？
孟子有句话：“得天下有道：得其民，斯得天下矣；得其民有道：得其心，斯得民矣。”他说的是治理国家的道理，做企业的道理也是这样。赢得顾客，才能赢得市场；赢得顾客之心，才能赢得顾客。企业家要追问自己的内心，赢得顾客的欢心，凝聚员工的忠心，才能做好企业；唯有存爱心，发善念，走正道，坚持理想，方能行稳致远。尝有哲言：道，乃理也；理，乃心也。管理，也不过是天理人心。信哉，斯言！
在中国人潜意识深处，好像道义与利益总是相互冲突的，不能兼顾的，所谓“君子喻于义，小人喻于利”。但是，很多人都忽略了这样一个事实：道德、智慧和利益在绝大多数情况下是高度统一的。弗朗西斯·培根说，知识即力量。苏格拉底曾说，知识是美德，智慧即至善。有大智慧的人不会做错事，更不会干坏事，并且总能建功立业，成就大事。因此，确立使命、掌握命运、安身立命三者之间又具有内在的统一性。只有确立使命，才能掌握命运，活出意义，安身立命。
确立使命，拥有生命，掌握命运，安身立命，对于当下的中国企业具有特殊的意义。
中国有不少企业是短命的。他们往往抓住一个机会，迅速由小做大，但也迅即由大做烂；结局是富贵一个家族，掏空几家银行，然后作鸟兽散。有人用这样的话来概括中国企业：“火不过三年，活不过五年。”毫无疑问，这样的企业是没“命”的。因为它们没有自己独立的意志，没有生存的必需基础，只是老板的私产和玩物，老板赖以发家致富、出人头地的工具和平台。这样的企业得以存在是偶然，走向消亡是必然。
中国企业家对于经营本质和规律的认识还很肤浅，现有的一点竞争优势也很难说是由自身经营活动造成的。中国人自己曾总结了这样一句话：“美国发明，日本做好，韩国做烂，中国人做得没钱赚。”中国企业也在这样怨艾自己的处境：“卖什么，什么贱；买什么，什么贵。”中国企业的国际竞争力还不强。至于未来，有些企业只能用“明天靠梦、发展靠蒙”来形容。它们犹如水中的浮萍一般，自己的命运并不掌握在自己的手中。
在过去的三十多年里，中国创造了世人瞩目的经济奇迹，社会财富极大涌流。这其中企业和企业家厥功至伟。但面对脚下千疮百孔的大地、头顶不再湛蓝的天空，面对被有毒有害食品和商品戕害的老人和孩子，中国的企业经营者对社会、对环境乃至对自己的良心又该有多少的亏欠呢？大家都疲于奔命，忙于赚钱。又有多少人在思考自己的使命和责任？进一步说，什么时候道义和责任不再是人们的笑谈？什么时候履行使命才能成为中国企业的常态？我们满怀期待。
在过去的三十余年间，人们拥有更加充分的选择自由，彼此之间生活水平的差距越拉越大，生活方式的差别也越来越显著。人们艳羡别人的成功，不知不觉中忘记和迷失了自我，于是追求错误的和不该追求的东西。这是很多不幸的根源，但很少有人意识到这一点。自我都丢失了，能不做错误的事情吗？！孟子说：“哀哉！人有鸡犬放，则知求之，有放心，而不知求。”自家喂养的小鸡、小狗丢失了，人们知道去寻找，而本心自我丢失了，却不知道去寻找，这真是一件可悲的事情啊！
中国古人没有所谓“成功”的概念，只有“真诚”的概念。古人认为，只有坚持做自己，做自己该做的事，履行好自己的使命，才能安顿身心，成就自我，获得幸福。中国古圣先贤告诉我们，要安身立命，就得认真倾听内心深处的声音，找回迷失的自我，并重新确立自己的身份和使命。总之，在这个浮躁与喧嚣的时代，重新思考一下“安身立命”这个古老的话题，对于企业、企业家乃至每个人认清自我，找到方向，创造未来，无疑都将是非常有益的。
写作此书，不是因为本人有什么“淑世情结”，而是因为它实在是一个非常重要的管理课题，尽管管理学者对此探讨得极少。因此，本书绝非是在泛泛地谈论企业伦理和社会责任的话题，而是在管理范畴和组织范畴内探讨企业使命和为企业“立命”的问题。
从事管理十几年，学习管理十几年，有过很多困惑，也有很多感悟、触动甚至震撼。感慨于中国企业的生存处境，感慨于管理学界的混乱现状，一直想找个机会把自己的思考、触动和震撼传递出去，于是便有了这本书。
最后我要说明的是，书中绝大多数观点都不是我的发明和创造，它们来自古圣先贤的教诲、管理大师的启迪以及成功企业的经验。导论 找到管理的原点
如果你能从根本上把问题所在弄清楚并思考它，你永远也不会把事情搞得一团糟！——沃伦·巴菲特一 搞管理不能“忘本”（一）我们陷入了误区
有人就有管理，但不是有人就有管理学。人类的历史很漫长，但管理学的历史不超过一百年。自20世纪四五十年代以来，管理学开始成为一门“显学”，出现了很多的管理理论流派。这些管理理论既相互独立又彼此联系，它们之间存在着盘根错节的复杂关系，美国学者哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。这一现象说明两个问题：一是管理问题越来越受重视；二是管理理论还很不成熟。
进入21世纪，随着信息技术和网络技术的发展，管理理论创新的速度大大加快。社会在进步，企业在发展，理论在创新，但管理手法和管理效果并没有根本的提高。创新的理论一波接一波，失败的案例也一串连一串。正如万通集团董事长冯仑所说的：“满街都是管理学书籍，满街都是破产的企业。满眼都是印着EMBA的企业家，满眼都是管得一塌糊涂的企业。”每年都有越来越多的管理专家和学者加入到管理理论、管理理念和管理工具创新的队伍中来，但很少有人认真思考出现问题的真正原因和改善现状的根本出路。（二）我们迷失了方向
我们认为，管理理论的非平衡发展和管理实践的非平衡努力是造成这种状况的主要原因。这个世界上的管理理论大致可以分为两类，一类是研究目的即做什么的理论，另一类是研究方法即怎么做的理论。但是绝大多数管理理论都属于后者，也即研究方法和手段的理论。管理大师彼得·德鲁克就曾明确地指出，当今流行的管理理论基本上都是研究方法的。或者如爱因斯坦所说：“我们时代的特征便是工具的完善与目标的混乱。”
德鲁克曾以“科学管理理论”和“人际关系理论”为例说明他的观点。泰罗是“科学管理理论”的创立者。当泰罗通过分析铲沙开始其管理理论研究时，他永远都不会问“为什么要做它”，他只会问“怎么完成它”。大约过了50年，哈佛大学的埃尔顿·梅奥创立了“人际关系理论”，但梅奥也从来不问“为什么要做这件事”。在他主持的西屋电气公司霍桑（工厂）实验中，他只问“电话机的线路焊接怎样才能做到最好”。在德鲁克看来，“科学管理理论”和“人际关系理论”都是研究管理方法的理论。
但方向比方法重要，目的比手段重要，做什么比怎么做重要，这是不需要经过复杂的逻辑分析，而仅凭生活常识就可以得出的结论。中国历史上有“草船借箭”的故事。当初，周瑜委托诸葛亮十日之内造十万支箭。如果诸葛亮真的让人一支一支地去造，那他的麻烦可就大了，非但不能如期完成任务，而且还有杀头的危险。事实上，他真正要达到的目的是“搞”到十万支箭，而不是“造”出十万支箭。既然把目的界定为“搞”，那就可以偷、可以抢、也可以骗，方法自然无限多；如果只是把目的界定为“造”，那么方法就只有一个。先搞清楚做事要达到的真正目的，然后灵活地选择做事的方法，这正是“智慧之神”诸葛亮神奇的地方。
德鲁克也曾举西尔斯公司的例子说明这一点。在1906-1908年期间，西尔斯公司在收取货款时做了一项非常大胆的改革，那就是用称取硬币重量而不是一般的清点硬币金额的办法来核对货款的数目。在那个年代，既没有纸币也没有支票，只有硬币。西尔斯公司的做法是，直接称取装钱袋子的重量，然后根据硬币的重量估算硬币的金额。如果硬币金额符合订单中货款的数量，那个袋子就不再打开了。很显然，数钱、清点硬币数量只是一种手段，计算货款金额才是真正的目的。这个办法大大提高了西尔斯公司邮购业务的工作效率。毫无疑问，明确目的比盲目在手段上下工夫更重要。（三）不忘初心，方得始终
有这么一个故事：一个人有一天想要往墙上挂一幅画，于是他找来锤子和钉子。可是，他发现需要一个木楔子做辅助，然后把钉子钉在木楔子里。于是他又去找来木头。然而处理木头需要斧头，于是又去找斧头。找来斧头后，他发现斧头锈迹斑斑，需要磨一磨。于是他又去找磨刀石。等他把东西都找齐，把准备工作都做完，一天已经快过去了。面对一堆的工具，他忽然想起一个问题：我今天到底要干什么呢？他已经把自己做事的最初目的给忘了！
黎巴嫩著名诗人纪伯伦有一句名言：“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”“为什么而出发”就是我们的初衷和目的，就是我们的“本”。我们做事不能忘本！经营企业的目的就是企业的宗旨或使命，它是企业经营逻辑和管理逻辑的起点。所有的管理方法和管理工具都是手段，只有使命才是目的；手段应该服从于、服务于目的，没有目的，所有的管理方法和管理工具都将无所归依。《华严经》里有一句话说：“不忘初心，方得始终。”德鲁克说，企业的一切源于使命，一切也都与使命密切相关。可惜，很多企业已经把这个东西给忘了！
中学时期，我特别不爱做作业。老师责问：当学生的不做作业与工人不做工、农民不种地有什么区别呢？我辩解：你混淆了目的和手段的关系，做作业只是提高成绩的手段；假如做作业不能提高成绩，为什么还要做作业？恕我对我的老师不够尊敬，也恕我对当今的管理专家不够尊敬，可是我要说，当今的管理专家就像当初我那位虽敬业但不够高明的老师一样，给企业布置了太多的作业，可惜这些作业与经营业绩的提高没有多少关系。二 做企业不能“丢人”（一）经济学的蜕变
经济学是比管理学更古老的一门学科，也是最早探讨财富的性质与源泉的一门学科。《国富论》是近代经济学的滥觞之作，其著者亚当·斯密也被世人尊为“经济学鼻祖”。他认为，真正的财富是可以供人们消费的物质或商品，而不是重商主义所认定的贵金属——金或银。在观察到当时造针工厂的实践后，亚当·斯密强烈地感受到，劳动分工可以极大地提高生产效率。他提出，深化劳动分工，扩大商品交换，才是扩大国民财富的关键。亚当·斯密改变了以往人们对财富的看法。
但令人感到遗憾的是，后来的主流经济学并没有依亚当·斯密的初衷继续深入研究下去，尤其是没有深入研究“组织和人”。新古典经济学在把“企业组织”抽象为“生产者”、把“组织中的人”抽象为“劳动力”之后，就匆匆忙忙把研究的重点转向了“资源配置”问题。由于偏离了“组织和人”，经济学并没有真正揭示出财富的性质和源泉。经济学作为一门学科，过早地背离了自己的使命和初衷，追寻财富创造问题答案的任务则由后来发展起来的管理学承接了下来。
经济学把人视作经济人，认为人“在其他条件都相同的情况下，追求自身经济利益的最大化”。既然人都是经济人，那么人的个性是可以忽略不计的。经济学在把人的个性抽象掉之后，把人都归结为劳动（或劳动力），进而把人与土地、资本并称为生产要素。因而有批评者说，经济学是“目中无人”的一门学科。
1854年，英国作家狄更斯发表了小说《艰难时世》。在这部小说中，狄更斯为我们塑造了一个“经济人”的典型形象，他便是小说的主人公葛擂梗。葛擂梗把万事万物甚至人性、情感都归结为“一个数字问题，简单的算术问题”。他的口袋里经常装着尺子、天平和乘法表，好像随时都准备称一称人性的重量、量一量人性的长度。
狄更斯在书中这样概括葛擂梗的人生哲学：“葛擂梗先生哲学的一个基本原则就是，什么都得出钱来买。不通过买卖关系，谁也不应该给谁任何东西，也不应该给谁任何帮助。感激之情应该废除，由感激而产生的德行应该扼杀。从生到死，人生的每一步都应该是一种隔着柜台的现钱买卖关系。如果我们靠这样的方式登不了天堂，那么天堂就不是为政治经济学所支配的地方，因而那里也就没有我们的事了。”这似乎是当时的某种经济学理念在现实生活中的映照。
用这样的哲学指导生活，结果可想而知。葛擂梗一生追求经济理性，最终反被经济理性所害：他的儿子小汤姆在他的熏陶下，一心算计着发财，最后沦为窃贼，害得他整日担惊受怕；他的女儿露易莎屈从于他的算计哲学，嫁给了有钱却没有良心的庞得贝，结果闹出了让他心烦的家庭风波；他的得意门生毕周理性发达，唯独没有良心，结果与他反目成仇。这是一百年前的故事。但在一百年后的今天，依然给人以似曾相识的感觉。（二）科学主义的陷阱
近代科学的出现是人类文明史上的大事。物理学运用实验方法，进行定量分析，然后用数字表达，获得了空前的成功，首先发展成为典型意义上的科学。科学主义方法最大的特点就是实证分析以及对数学的充分运用。英国物理学家麦克斯韦说：“真正的科学目的就是将自然界的问题，化为数学的运算和量的确定。”卡尔·马克思说：“任何一门学科，只有当成功地运用数学后才能称为科学！”这两句话差不多表达了很长一个时期以来人们对科学的认知和信仰。
科学主义的方法对很多学科都产生了重大的影响，这其中也包括管理学，很多学者试图在管理领域复制“科学”的奇迹。二十世纪初，有人甚至拿着“秒表”研究动作与时间，试图达到对工作安排的“科学化”。从那时起直到今天，管理科学化的努力一直没有被放弃，管理学者发明了很多的分析工具、操作模型、数学公式，试图使之严谨化、科学化，试图使任何一个普通人哪怕是愚笨的人也可以操作、也可以管理。这样的管理学发展到最后只能是工具的堆砌，并不具备解决实际问题的效用。
一方面，科学的方法并不能解决所有的管理问题。同其他所有方法一样，科学方法也有其边界和局限性。例如，科学不能解决人性、道德和价值观问题。俄国文学家列夫，托尔斯泰说得好：“科学是没有意义的，因为它无法为我们的问题（惟一重要的问题）提供答案，就是：‘我们应当做什么，以及我们应当如何生活？’”，因为上述这些问题属于哲学和伦理学的范畴。
所以有些科学实践活动要接受哲学的指导和伦理的约束。印度伟大的政治领袖“圣雄”甘地就曾把“没有原则的政治，没有牺牲的崇拜，没有人性的科学，没有道德的商业，没有是非的知识，没有良知的快乐，没有劳动的富裕”概括为“毁灭人类的七种事”。科学偏离人性和道德会给人类带来灾难。
1924年5月，王国维在上书逊帝溥仪时曾直陈科学之局限及滥用科学之弊端。他说：“夫科学之所能驭者，空间也，时间也，物质也，人类与动植物之躯体也。然其结构愈复杂，则科学之律令愈不确实，至于人心之灵，及人类所构成之社会国家，则有民族之特性，数千年之历史与其周围之一切境遇，万不能以科学之法治之。”总之，科学不是无远弗届、无所不能的。
不但人心、人性无法用度量衡测量，管理领域的其他许多问题也无法予以定量表达。质量管理专家爱德华兹·戴明博士曾说，企业的管理问题只有3％是可以衡量的，97％是无形的，无法用数字来准确统计。管理大师德鲁克也曾指出所谓“管理科学”的错误，他说，“管理科学”的错误在于把重点“放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上而不是在成果上”，尤其重要的是“在部分的效率上而不是在整体的成就上”。
另一方面，管理也很难发展成为一门科学。管理作为一种社会实践活动，其有效性在很大程度上取决于管理阶层的品格、才干、使命感，取决于组织全体成员在道德信仰和行为规范上的一致性程度。但是这些因素都是很难实现定量表达和程序控制的。从这个意义上说，管理作为一门学科很难达到所谓“科学”的程度和境界。德鲁克认为，围绕着“人与权力、价值观、结构和方式”来研究管理这门学科，尤其是围绕着“责任”来研究管理这门学科，是他最大的贡献。作为一代管理宗师，德鲁克还原了管理作为一门学科的本来性质。（三）制度主义的泥坑
现代的西方管理学也是在西方文化背景下产生的。万科公司董事长王石曾这样反思西方的现代企业制度。他说，现代企业制度是西方基督教文明的产物，前提是人性本恶，所以制定出种种制度来约束人。其实，所有的制度都是他律，都是外在约束。制度可以防止人不做坏事，但并不能保证人一心一意做好事。从一些大企业的实践来看，规章制度基本健全了，活力和创新精神也基本丧失了。中国古典文学名著《红楼梦》中有一首“好了歌”，作者曹雪芹借跛足道人之口说，“世上万般，好便是了，了便是好。若不了，便不好；若要好，须是了。”这正是很多大企业发展历程的写照。（四）人都是同样的人
近代会计学曾把人视为成本或资本，近代的管理学也曾把人视作资源或资产，于是就有了人力成本、人力资本、人力资源以及人力资产的概念。这些学科唯独没有把“人”当作“人”。经济学“目中无人”，发展至此，管理学差不多也把“人”给弄丢了。管理要依赖人并且在人际网络中进行，管理不是由机器、工具或数据推动的，而是由人推动的，这是管理大师彼得·德鲁克的观点。既然你不拿别人当作人，也就不能怪别人不拿你的事当作事，所以这样的管理也很难收到预期的效果。
其实，人的本质只能用“人”来表达。人既不是机器或机器零件的组成部分，也不是所谓资产、资源或资本。人不仅有物质性需要，而且也有精神性需要。人不仅有利己的需要，而且也有利他的需要。人不仅是理性的，也是感性的。人不仅是自然人、经济人，而且也是社会人。把人归结为生产要素或其他“物”的观点都是片面的。
按照新古典经济学家让·巴蒂斯特·萨伊的观点，商品的效用是由劳动、资本、土地三者共同创造的。土地所有者让渡土地，所以获取地租；资本所有者让渡资本，所以获取利息；劳动所有者让渡劳动，所以获得工资。但他的理论忽略了一个事实：因为劳动必须依附于劳动者，所以劳动和劳动者不能分割；即便你付出了工资，劳动者的劳动也无法让渡。“汽车大王”亨利·福特的说法最典型。他曾抱怨说：“本来只想雇佣一双手，每次来的却都是一个人！”他对劳动和劳动者不能分割感到非常烦恼。管理大师彼得·德鲁克则提醒人们说：“你雇佣的本来就不是一双手，而是整个人！”他看到了劳动的背后是劳动者。“手”都是“人的手”，没有人怎么会有手？！但人有安全和归属的需要、爱与尊严的需要，也有公平和正义的需要，人的这些特性使得管理也就是对劳动的利用，变得复杂且难以驾驭；但是如果人性的这些方面得不到尊重和满足，人的激情、活力、创造性和献身精神也就无从谈起，而这些东西正是人的劳动效率的重要源泉。
中国人常说：“人同此心，心同此理。”每个人都和我们一样有血有肉。他们和我们一样有热情、渴望和梦想，他们和我们一样有自由意志和创造精神。他们和我们一样需要被尊重和信任，他们和我们一样需要归属感和成就感。我们都是背负着灵魂的存在。每个人也都具有同等的价值和尊严。这些东西都不可能用数字来衡量，也无法用效用函数来加以表达，唯有用心感知、以心换心。因此，在企业管理过程中，我们不能总是把人当作“他者”，而应把人当作“我者”，当作“人”或“同仁”！（五）以心为本的管理
第二次世界大战以后，面对强大的美国公司，日本企业展开了自己的思考。他们发现，公司归根结底是人的组织。在制度和理性之外，还要靠文化来调动人、激励人和凝聚人。日本最有影响的管理学者大前研一说，公司并不能归结为豪华建筑、财政利润、战略分析和五年规划。他这样总结日本企业成功的经验：“日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织中重新发现了人。”
稻盛和夫是日本最富传奇色彩的企业家。他白手起家，一生曾缔造过京都陶瓷、“第二电电”等两家世界500强企业。1997年9月，他在日本京都圆福寺剃度出家，专心修禅。2010年2月，稻盛和夫以78岁高龄接手破产重建的日本航空公司。他接手以前日航年亏损1800亿日元，接手以后年盈利1884亿日元，创造了经营史上的奇迹。他被誉为“企业家中的哲学家、哲学家中的企业家”，对于经营管理他有着深刻而独到的观点和见解。
创业初期时发生的一件事情，对稻盛和夫的经营哲学产生了十分重要的影响。1959年，27岁的稻盛和夫与朋友一起创立京瓷公司，当时公司只有28个人。两年之后的一天，有10名新员工突然跑到稻盛和夫的办公桌前递出一份“要求书”，要求他承诺给他们定期增加薪水和奖金等未来保障。不答应的话，他们就辞职！经过三天三夜的促膝谈判，那些要辞职的人终于被说服了，但这件事对稻盛和夫冲击很大。他逐渐意识到，创立公司并不能仅仅为实现个人理想，同时也应该追求全体员工的幸福。
稻盛和夫倡导“以心为本的经营”。他认为：“虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西。”他说：“我到现在所搞的经营，是一种以心为本的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”他把经营者与员工的关系以及员工彼此之间的关系，看作互相合作的伙伴关系，也就是志同道合的同志关系。
他强调，经营企业必须首先明确自己的使命。按照他的观点，经营企业的首要原则就是要“明确事业的目的和意义”。而企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是必须具有一种“大义名分”。他把“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的“大义名分”称为“使命”。他说，“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望；同时，“大义名分又给了经营者足够的底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。”他认为，企业如果缺乏这样一种“大义名分”的使命，要把众多人的力量凝聚起来，将他们具备的力量最大限度地发挥出来，是根本不可能的。
他提出，使命感是优秀企业领导人最重要的特质。2012年，他在重庆对中国企业家演讲时说：“当我思考理想的领导人应有的状态时，在我头脑里立刻浮现出来的形象就是美国西部开拓时期出场的篷马车队的车队长。大家知道，篷马车队从北美大陆东部出发，在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来。掌握篷马车队命运的就是作为领导人的车队长，只有具备了百折不挠的强烈使命感，车队长才能克服路途中的千难万苦，向着西部挺进。”
进入21世纪，德鲁克管理思想的“衣钵传人”弗朗西斯·赫赛尔本大力倡导使命管理。她认为，组织的力量蕴藏在员工之中，领导的任务不是赋予别人以能量，而是释放别人的能量。使命昭示着组织存在的价值和意义，是把人组织起来、凝聚起来的终极因素。领导所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结和带领大家，朝着这个方向前进。她说，无数成功的实践都印证了这样一个观点，“任何事业，都要从确立自己的使命起步”。她主张建立“以使命为中心、价值观为基础、以人为本”的组织。
其实，这里所说的“使命和价值观”，比较接近中国人常说的志和道。中国人合作共事讲求“志同道合”，“道不同不相为谋”。这是有着深刻管理学含义的。按照现代管理学的观点，企业的边界就是企业有效管理、有效协同的边界。但只有心心相印，才能有效沟通；只有同心同德，才能有效协同。反之，管理成本就会加大，甚至发生组织裂解。
总之，要把企业当作生命体看待，不仅要把人纳入管理视野当中，而且要把人心纳入管理视野当中，要对“人”做足文章，在“心”上下够工夫，这样，才有可能从根本上提高管理的效率。三 与其唯“新”，不如务“本”（一）方向性错误是唯一不能犯的错误
中国古人有句话，黄河之水，源可滥觞。意思是说，黄河发源处的水很少，只能漂起小酒杯。孔子的弟子曾参在《大学》里说：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！”投资大师沃伦·巴菲特说：“如果你能从根本上把问题所在弄清楚并思考它，你永远也不会把事情搞得一团糟”本源性的东西尽管非常简单，但却非常重要。要成就大事业，必须在大本大源上下大工夫，方向性错误是唯一不允许犯的错误。
中国有两个关于千里马的成语故事，一个是“按图索骥”。故事来源于春秋时期一个叫孙阳的人。孙阳是一个相马的高手，传说天上掌管马匹的神仙叫伯乐，于是人们都称他为伯乐，时间久了，他本来的名字反而被人忘记了。伯乐把他相马的经验写成了一本书，叫《相马经》。他的儿子拿着《相马经》到处寻找千里马，出门抓到一只大蟾蜍，于是便对他父亲说：“我找到了一匹千里马。你看它额头高高的，眼睛鼓鼓的，和你书上说的非常像！”父亲知道自己的儿子很傻，便逗他说：“可惜这匹马太好跳了，不好使唤！”寻找千里马，首要的前提是，它必须是一匹马。这是一个前提，一个方向性的东西，绝对不能出错。如果前提和方向错了，那么即便细节再精确，结果肯定也是错的。
另一个是“牡牝骊黄”。伯乐老了，秦穆公让他推荐继承人，伯乐推荐了九方皋。过了三个月，九方皋向秦穆公报告，说已经选中了一匹马，是一匹黄色的母马。派人找来一看，却是一匹黑色的公马。秦穆公很是困惑。伯乐向他解释道：九方皋相马已经到了如此高的地步！他可以看到自己想要看到的东西，忽略自己不必要看到的东西。忽略事物的外在形式而直达事物的内在本质，这正是他比我高明千百倍的地方啊！事实证明，那果然是一匹天下少有的千里马。千里马有其内在的神韵、特质，抓住了这些东西，马的毛色甚至性别都可以忽略不计。这个故事说明，如果前提和方向是对的，那么即便细节有些疏失，结果也不会有太大的差池。（二）管理是一门学科，但不是一门科学
管理是一门非常特殊的学科，有的人说它是科学，有的人说它是艺术，还有的人说它是哲学，德鲁克则称之为“综合性的人文艺术”。这些观点都不能说是错的，但也都不够全面。中国古代的“方术”体系包括道、理、法三个层次，这三个层次一个比一个高。总的说来，它们之间的关系是，“由道生理、由理生法”，“法体现理、理体现道”，道、理、法密不可分。这对于我们理解管理的性质和特点非常有帮助。我们可以把管理看作是一块多层次的蛋糕，这块蛋糕的最上层是哲学，下层依次还有科学、技术等。哲学、科学、技术不是同一个层次的问题。先要解决哲学层面的问题，才能谈及科学以及技术层面的问题。
西方管理学所讲的“使命”，非常类似于中国古人所说的“道”和“志”。老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”老子又说：“道常无为而无不为。”《中庸》讲：“道也者，不可须臾离也；可离，非道也。”中国古人强调“志当存高远”，认为“大志大成，小志小成，无志不成”。一般来说，“志”规定方向，“道”规定路径，“使命”规定内容，志、道、使命都是一种规定性的东西，都是贯穿始终且具有决定性意义的东西。很显然，使命属于本源性的更最高层次的命题，使命及使命管理的重要性是不言而喻的。（三）唯“新”主义和实用主义害人不浅
在现实管理实践中，还有两种非常不好的倾向，一种是“唯新”倾向。认为只有新的管理，才是好的管理，盲目赶潮流，追逐新的管理理论、管理理念。从前面的分析可以知道，在法的层面一味地墨守成规是错的，在道的层面盲目求新求变也是错的。“大道至简”，“道常无为而无不为”，变来变去、花里胡哨的东西肯定不是“道”！
另一种是“唯实”倾向。认为只有可操作的，并且马上可以见到效益的东西，才是有价值的东西。凯恩斯说：“宁要模糊的正确，也不要精确的错误。”在道的层面不能一味地求精、求细，追求可操作性；不然，就会“详其小而废其大”。按照老子和庄子的观点，“无用之用方为大用”。使命既不必求新、求变，也不必求精、求细，绝对不能因此说它不重要。（四）要在大本大源上下大工夫
管理不是无源之水、无本之木，使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了，才能谈得上领导、组织、战略及文化，才能谈及具体的目标和计划。管理的首要对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织；而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此，认识企业从认识组织开始，管理组织要从规定使命开始。管理大师在这一问题上说得非常明确，可惜后人发掘不够。
据我检索，国外专门探讨企业使命且被翻译成中文的书主要有两本：一本是派翠西亚·琼斯与赖瑞·卡哈纳（Patricia Jones and Larry Kahaner）合著的《说到做到——50家顶尖企业的使命宣言》（Say It & Live It：50 Corporate Mission Statements That Hit the Mark.），另一本是杰弗瑞·亚伯拉罕斯（Jeffrey Abrahams）编著的《公司使命陈述：301家美国顶级公司使命陈述》（The Mission Statement Book：301 Corporate Mission Statements from America's Top Companies.）。很可惜，这两本书对企业使命的论述并不深入，看上去更像是企业文化资料汇编。当然，未被翻译成中文的类似图书也还有一些，但均难言系统和深入。
中国人也写过两本关于企业使命的书，一本是中国财经作家吴晓波写的《被夸大的使命》，但他只是告诉企业家要在商言商，不要奢谈责任，不要追求浪漫不切实际的目标；另一本是麦迪著的《大战略家：使命管理及其最佳实践》，尽管书中不乏正确的观点，但那本书正如作者的名字一样，很难让人相信那是一部严肃的作品。因此，本书是中国第一本，甚至可能也是世界上第一本系统探讨使命及使命管理的书。
总之，管理要依赖人，才能得以顺利进行；而人要靠使命，才能得以有效凝聚；事要靠使命，才能得以有序延展。事错了，就一切都错了；人丢了，就一切都丢了。我希望本书的写作能澄清人们对使命的认识，能澄清人们对使命重要性的认识。第一章一切源于使命
臣闻求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。——（唐）魏征一 顶级企业，宁有“种”乎
近一个世纪以来，企业作为一种组织形式、一支重要的力量，极大地改变了世界经济格局。据统计，全球100大经济体中，51个是企业，49个是国家；全球最大的10个企业的销售总额，超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。一些顶级企业规模之巨大、业务之庞杂堪称奇迹，这些企业背后的经营之理、运营之法令人好奇，也使局外人倍感神秘，他们的经营业绩则无不令人神往。
在这个世界上，每天都有很多企业开张营业，每天也都有很多企业倒闭关门。但毫无例外，任何一个小企业都想发展成为大的企业，任何一家大企业都想发展成为强的企业，任何一家强的企业也都想长长久久发展下去，正如孟子所说的：“君子创业垂统，为可继也。”做大、做强、做久，基业长青、永续发展，这是所有企业的共同追求，也是所有企业管理学者都必然要关注的首要课题。
一切事物、现象的存在、发生皆有其条件、理由和依据，用黑格尔的话说即“存在的就是合理的”。老子则把构成事物、现象发生的主要条件、终极原因和依据称为“道”。他在《道德经》中说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”他坚信，宇宙间万事万物都来自一种本源性的东西。
地球上现存最高的植物，是生长于美国加利福尼亚州的一棵名为“亥伯龙神”（Hyperion）的红杉。这棵树高达115.2米，大约有38层楼那么高。这么高的植物也是由一粒种子长成的！地球上现存最重的动物是生活在海洋里的蓝鲸。据记载，有一头蓝鲸体长34米，体重170吨，相当于1130多头成年猪的重量。这么大的动物也是由一个合子细胞发育而成的！生物物种的差别都可以追溯到种子的差别，因为种子浓缩了生命体的全部信息。那么，造就这些顶级企业卓尔不群的“种子”又是什么呢？红杉树是地球上最高的树种，其实它的球果仅有1厘米。
孔子的弟子曾参在《大学》里说：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！”南宋大理学家朱熹说：“天下万事有大根本，而每事之中又各有要切处。”他们都相信，凡物有本有末，凡事有纲有目，振本而末从，纲举而目张。企业的兴衰成败也可以用一套逻辑，或者说一套经营逻辑和管理逻辑来解释吗？如果可以的话，这套逻辑的起点和主线又是什么呢？二 选择不同，所以成就不同
中国有一个成语，叫“风起于青萍之末”。它来源于战国时期楚国人宋玉《风赋》里的一段话：“夫风生于地，起于青萍之末，侵淫溪谷，盛怒于土囊之口……”它的意思是说，风从地上产生出来，开始时，先在浮萍草头上轻轻飞旋，接下来是越过河流山谷，越吹越大，最后汇集于山口，成为劲猛彪悍的飓风了。微风可以演变成飓风，千里之堤也可以毁于蚁穴，这是中国人对于事物发展演变规律所做的经验性总结。
无独有偶，西方人也有类似的观察和总结。1485年，英国国王理查三世（Richard III）带领军队与里奇蒙德伯爵在波斯沃斯展开了一场决战。当理查三世跨上战马率军冲向敌人时，突然马失前蹄，从马背上重重地摔了下来，士兵们见状纷纷转身逃跑，仗打败了。这是一场关键性的战役，理查三世从此失去了对英国的统治权。马失前蹄的直接原因是，马夫因为匆忙之中找不到钉子，少给战马钉了一只马掌。
大文豪莎士比亚感叹：“马，马，一马失社稷（A horse，a horse，my kingdom for a horse.）！”这就是英语典故“一马失社稷”的由来。后来，人们还据此写成这样一首流传甚广的儿歌：少钉一只马掌，毁了一匹战马；毁了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失去一个国家。
微小的差异至于造成那么大的差距吗？微小的差异又何以造成那么大的差距呢？
现代系统论的研究成果为我们揭示了其中的道理。混沌理论是现代系统论的一个分支，对混沌理论最经典的诠释是所谓的“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是由美国气象学家、混沌理论创始人之一爱德华·罗伦兹（Edward Lorenz）提出的，他说：“一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”
混沌理论对此的解释是：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”告诉人们：在一个动态变化的系统中，初始条件下的微小差异，经过一系列连锁反应也能导致系统演化结果的巨大差距。
中国最古老的伟大经典《周易》上有一句话：“君子慎始，差若毫厘，缪以千里。”现代哲学认为，发展变化是宇宙万事万物最根本的特征，而显著的事物和现象总是由不起眼的事物和现象发展而来的。因此，我们也必须从动态演化的视角看待企业以及企业发展现象。
企业之间的差距也是由于某些微小的差异造成的吗？如果是，那些微小的差异是什么呢？
首先，小企业能成长为大企业，是因为创业之初的企业家拥有特殊的资源或者拥有特别优越的创业条件吗？
让我们来看看那些顶级企业和企业家的例子吧。
微软公司是世界级的大公司，在按市值排名的2010年全球500强企业中排名第三，其创办人世界首富比尔·盖茨的创业故事广为人知：比尔·盖茨出生在一个典型的美国中产阶级家庭，他创业时仅是一名19岁的哈佛大学法学院在读生，他在新墨西哥州阿尔伯克基的一家旅馆中创办了微软公司。差不多同样知名的电脑公司——惠普和苹果则都是在私家汽车库房里创办的。这样的创业条件不能算好，创业起点也不能算高，按照中国时下的标准衡量，他们都是典型的“个体户”。
1939年，在美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（Palo Alto）爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）创立了惠普。如今，公司诞生地、著名的惠普车库就已被列为美国历史古迹，每年吸引超过4万名游客前往探寻硅谷的创业精神。
李嘉诚先生是华人首富，他旗下拥有长江实业、和记黄埔、长江基建和香港电灯等四大集团公司。李嘉诚先生也只有小学学历，他的第一份正式工作是推销员。那时，他每天工作达16个小时，生活异常艰辛。李嘉诚先生早年丧父，他的财富也不是继承来的。
毫无疑问，资源肯定不是小企业发展成为大企业的关键因素。那么，是因为那些成功的创业者运气特别好，或者说是因为他们抓住了特殊的机遇吗？
不错，比尔·盖茨抓住了计算机以及软件业发展的机遇，李嘉诚抓住了中国香港经济腾飞和中国改革开放的机遇。但这些机遇都是时代性的机遇，都不具排他性，不是针对某一特定的个人或某一特定的企业的。
赫伯特·西蒙是唯一一个靠管理学方面的成就获得诺贝尔经济学奖的人。他认为，“决策制订过程是理解组织的关键所在”。《管理行为》是其最重要的代表性著作。他说，如果一定要说该书中包含了什么“理论”的话，那就只能是；“决策行为是管理的核心；管理理论的词汇必须从人类抉择的逻辑学和心理学中导出。”按照西蒙的观点，那些卓越的企业卓尔不群的原因，就是他们面对时代和环境总能作出独特的选择，或者说是他们的决策一步步成就了他们。
有这样一个寓言故事：有三个人要被关进监狱三年，这三个人中，一个是美国人，另一个是法国人，还有一个是犹太人。监狱长承诺可以满足他们三人每人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里、鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要点烟的火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯（汽车）！”
这当然是一个笑话，但其中的寓意是深刻的。故事中，三个人三年前的选择不一样，这导致出狱时的处境不一样；出狱时的处境不一样会导致出狱时的选择不一样，而出狱时的选择不一样又会导致未来的生活和处境不一样。所以，人们常告诫那些行走在成功路上的人说：你身在何处不重要，心向何方才最重要！
制度经济学上有一个概念叫路径依赖，意思是说你未来的处境由你现在的选择决定，而你现在的选择由你过去的选择决定。它告诉我们：一旦你作出了某种选择，就很有可能走上了一条不归之路。管理大师彼得·德鲁克说，要想造就与众不同的未来，就必须造就与众不同的现在。那些成功的企业当初作出了什么样的选择，又是基于什么作出那些选择，才得以成就今日的辉煌？三 观念不同，所以选择不同
在西方哲学里，有所谓“自因”、“他因”的概念。所谓“自因”，也就是事物的终极原因，自己是自己的原因；所谓“他因”，就是需要其他的事物作为原因。在西方人看来，上帝是造物主，是自因，我们所见的其他一切事物都是他因。自因与他因是事物形成的不同层次的原因。
中国有一句俗话：打破砂锅璺（问）到底，再问砂锅哪里来。企业之间的差异是由选择和决策的差异造成的，因而可以归结为选择和决策的差异。其实，我们还可以再进一步追问造成这种差异的更深层次的原因：这种选择和决策的差异又是由什么造成的？成功的企业家凭什么作出了与众不同的独特选择？
是因为成功的企业家拥有更多的知识和信息吗？
深圳华为技术公司创立于1988年，创业之初华为仅有6名员工、2.1万元资产。经过20年的发展，华为已成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备制造商。电信业是典型的技术密集型、资本密集型产业，华为的发展可以说是一个奇迹！华为是如何走上电信发展之路的？是听信了电信专家的话或者是基于所谓的市场调查吗？
事实是这样的：任正非只是一名转业军人，创办华为公司时也已经43岁。当时他连程控交换机是什么东西都搞不懂，更不是什么电信专家。他只不过基于某种信念走进了电信领域。任正非在1995年的一次讲话中说：“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”
1981年9月，24岁的孙正义以1000万日元为资本金，创立了“日本软银公司”。在不到20年的时间里，软银集团就发展成为世界著名的网络产业帝国，在全球主要的300多家IT公司中拥有多数股份。
回顾创业之初的情况时，孙正义说：“我在创建这个软银公司的时候，没钱也没有经验，同时也没有生意上的关系。唯一仅有的只是热情、激情，还有一个成功的梦想。”他总结道，最初所拥有的只是梦想和毫无根据的自信而已，但是所有的一切都从这里开始。
事实上，相对于实践的需要，人类拥有的知识永远是不完整的，拥有的信息永远是不充分的。在作出面向未来的重大抉择时，人类更多的是基于理念、观念和信念，而不是知识和信息。用哲学语言表达，就是人们的世界观和价值观决定了他的行为。我经常用如下隐喻表达我对上述命题的理解。
一个正常人一般是不会从高层楼上往下跳的。为什么他不从高楼上往下跳呢？因为他的行为选择基于这样的事实前提：地球存在万有引力，从楼上跳下去会有生命危险。反过来说，人又在什么情况下会往下跳呢？一般说来，有两种情况：一种情况是他的事实前提发生了改变，另一种情况是他的价值前提发生了改变。
据说，有一个德国天体物理学家研究发现，将有一颗小行星撞击地球。他不愿看到世界末日那悲惨的一幕，于是选择了跳楼自杀。这是他的事实前提发生了改变。
尽管绝大多数人不会从高层楼上往下跳，但差不多每年都有一些人从高层楼上往下跳。为什么会这样呢？原因有很多，但基本上都可以归结为价值判断和价值前提发生了改变。他对生活意义的判断发生了改变，认为活着没意思了，认为生不如死，于是选择了跳楼。
事实前提又称世界观，价值前提又称价值观。世界观和价值观构成一个人观念最重要的组成部分，它们共同构成人类行为的终极驱动因素。
世界首富比尔·盖茨曾说过：“人和人之间的区别，主要是脖子以上的区别。”脖子以上的区别指的就是头脑的区别、观念的差别。动物基于本能作出选择，而人的行为则受观念的制约。
美国学者威廉·詹姆斯则这样说：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种性格；你播种一种性格，就收获一种命运。总之，一切都始于你的观念。”他认为，人的一切都可以归因于人的思想和观念。
企业是由人组成的，是由企业家创办的，归根结底，企业也是受人的观念驱动的。中国人民大学的包政教授曾讲过这样一个例子：
日本本田公司成立之初，只是一家小公司，所以本田宗一郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒发展下去。他们发现，很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺，这对于企业来说等于是断血，结果导致了死亡。深究其内在的原因，就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去，是因为技术支撑不住，再往下发掘，技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。
国际商用机器（IBM）公司前董事长小沃森（Thomas J. Watson）在《一个企业的信念》一书中说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”他认为，“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。”《道德经》曾对事物的发育规律做这样的概括：“天下万物生于有，有生于无”。“组织行为学之父”切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）则说：“在合作的人群当中，可见的事物是由不可见的事物推动的。”四 天命之谓性，使命即人生
人是受观念驱动的。对生存目的和意义也即使命的选择，则构成人生观念最基本、最核心的组成部分。《中庸》是中国儒家最富哲学意味的经典著作，其中有所谓“天命之谓性”的说法。意思是说，天赋使命构成人之为人的全部内容，因而决定人的本性。换言之，人选择使命，使命改变人，决定人的命运走向，也决定人与人的差别。
宋楚瑜先生作为亲民党主席曾于2005年访问大陆，他在中国台湾岛内也曾经名盛一时。但小时候的宋楚瑜却是个木讷内向的孩子，学习成绩也不好，数学经常考三十几分。1959年高中毕业后，他遵从父亲的意愿参加理工科大学联考，但只考了200多分，黯然落榜。他对父亲说：“我的志向不在理工。盖林肯纪念堂的人是学理工的，可是坐在中间受人纪念的，却是学政治的。”这句话深深打动了他的父亲，于是同意他转而学文。第二年，宋楚瑜以400多分的高分考入台湾政治大学外交系。后经自己不懈的努力，宋楚瑜成为中国台湾政坛颇有影响的政治人物。使命的驱使，将一个“木讷少年”变成了口才极佳、政治谋略高超的“大内高手”。
使命改变人，使命也改变企业。使命决定企业做什么事情，不做什么什么事情，因而也决定企业采用什么方法做这些事情。管理首先是基于使命的，只有明确了企业的使命，战略、计划和行动才有基础，制度、工具和流程才有依托。使命不仅是企业经营管理活动的出发点，而且贯穿企业经营管理活动的始终。使命是“本源”，管理方法、管理工具是“流变”。从根本上讲，使命决定企业的内容和性质，因而决定企业的命运。
1903年，亨利·福特在美国底特律市创办了福特汽车公司，当时美国差不多有500多家同类型的企业。在那时，汽车是富人的专利，也是地位的象征，价格十分高昂，售价在4700美元左右。多数汽车公司坚持为富人造车，把汽车往豪华方向发展，因为那样，每辆车可以赚更多的钱。
但亨利·福特不以为然，他立志要造“造车人能够买得起的汽车”。他说：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它。”
在使命的引领之下，福特发明并大力推广流水线生产方式，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，在1925年甚至降低到15秒！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！到1926年，福特公司的T型车合计生产达1500万辆，亨利·福特成为名副其实的“汽车大王”，但当年和福特差不多处在同一条起跑线上的汽车企业却都早已消失得无影无踪。
19世纪后期，欧洲有两家最有名的马车工厂，他们生产的都是全欧洲最好、最豪华的马车。但不同的是，其中一家马车工厂将自己的使命定义为“我们要制造全欧洲最好的马车”，另一家马车工厂经过思考后认为，消费者真正需求的并不是马车，而是快捷的交通工具，于是它把企业使命定义为“我们要制造最好的交通工具”。后来，第一家马车工厂最终倒闭了，因为当汽车开始流行时，再好的马车也没有人买了。而另一家工厂则根据其使命，把“最好的交通工具”从“马车”变成了“汽车”，成为现在的德国奔驰汽车公司。使命，竟然决定了企业的生死。
微软公司创办之初，比尔·盖茨为自己的公司规定了这样一个后来广为人知的使命：“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。”多少年后，比尔·盖茨这样表述使命在微软公司发展中的作用，他说：“我们坚定不移地致力于这一使命，自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命，使得全世界的人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。”这一使命不但使当年在旅馆中创办的小公司发展成世界级大企业，而且改变了人类的工作方式和生活方式。
或许是基于这些原因，管理大师把使命置于一个很高的位置。彼得·德鲁克说：“一切工作源于使命，并与使命密切相关。”德鲁克还说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在他看来，“使命”构成企业管理活动的起点、中心和主线，企业的全部工作都要围绕使命展开，并且最终都是为了使命的实现。
魏征在《谏太宗十思疏》说：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”要想树木长得高大，一定要巩固它的根系；
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