作者：陈建勋
出版社：世界图书出版公司
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领导者影响技术创新的机理研究试读：
摘要
自变革型和交易型领导理论提出后，在过去二十多年的时间里，该理论逐渐占据了领导研究的主导地位。然而现有对变革型和交易型领导行为的研究多基于中基层领导者层次，从高层领导者的层次来进行理论和实证研究的成果还比较少。与中基层领导行为不同，CEO的领导行为不仅会影响到高层领导团队的决策过程，而且会通过远距离领导过程影响基层员工的行为。但是从有限的关于CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效关系的研究中发现，国内外学者对其中介影响机制尚缺乏深入的理论探讨和实证研究。在此理论背景下，本文从高层决策和远距离领导的双重视角来探讨两者关系的中介影响机制。此外，从企业的领导力和技术创新的现实状况来看，鉴于当前企业技术创新过程中重模仿创新而轻自主创新，重对技术的利用而轻探索创新活动，高层领导力偏低，领导者无法有效调动员工的创新热情等阻碍技术创新的现实制约因素，因此，本文还试图从高层领导行为出发来论证并验证其对不同类型的技术创新和组织绩效的影响关系。
在对现有文献进行回顾的基础上，本文着眼于以下四个研究问题：第一，CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机制存在什么样的差异性，探索式和利用式技术创新分别在其中起到什么样的作用；第二，CEO变革型和交易型领导行为与技术创新和组织绩效之间的关系是否会因情境因素的不同而变化，环境动态性和环境竞争性的协同调节效应会对其关系产生什么样的影响；第三，推动协同式技术创新的实现需要什么类型的领导行为，这种领导行为的理论渊源和基础是什么；第四，二元领导行为是如何形成的，中庸思维如何影响CEO的二元领导行为。
由于CEO的领导行为不仅会对其直接下属产生影响，而且还会影响基层员工的行为，但是现有理论对关于其影响的途径和方式并没有明确的答案和解释。在对所研究的问题没有明确答案和不清晰的情况下，我们在对神华煤制油有限公司进行案例分析的基础上，发现CEO主要通过高层决策和远距离领导过程两种途径来影响企业的技术创新和组织绩效。进而，本文采用高层决策和远距离领导双重视角对CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响过程做了机理性的解释，为后续的假设推演提供铺垫。在本文的假设推演和概念模型提出过程中，我们也是从高层决策和远距离领导过程两个视角对CEO领导行为、技术创新和组织绩效之间的关系进行了论述，并分析了具有相反压力作用的环境动态性和环境竞争性在其中所起到的协同调节效应，探讨了中庸思维对CEO领导行为的影响，并在此基础上提出了9个假设和对应的分假设。
本文采取问卷调查的方式获取数据以验证所提出的假设，调研过程分为预试和大样本调查两个阶段。在前期的调查访谈和预试过程中主要是确定本文所采用的变量是否具有较高的内容效度，题项能否被企业的高层领导者所理解，变量的维度结构是否符合现有理论，信度水平是否达标等，以及早避免或解决后续大样本调查中可能出现的问题。大样本调查是在中国10个省份和两个直辖市进行的，有效回收的企业问卷共297份，达到管理学中进行统计分析的样本容量标准。为了避免同源误差对研究结果的干扰，我们采取多源数据收集的方式。具体来说，领导行为采用由CEO助理、技术副总、财务副总和人力资源副总四个对象进行“他评”的方式以避免单一测评可能带来的偏差：环境的动态性和竞争性由人力资源副总来测评；探索式和利用式技术创新的问卷由技术副总来测评；组织绩效的问卷由财务副总来评价；中庸思维的问卷由CEO助理来填写。由于领导行为由三个对象来测评，在数据合并之前我们采用R、ICC（1）、ICC（2）三wg个指标来判断数据是否可以聚合。在所有变量达到了聚合性、信度和效度标准后，我们进而利用结构方程模型（SEM）和多元线性回归进行后续的假设验证。
在对我国297家企业样本进行统计分析的基础上，本文得出如下结论。第一，探索式技术创新和利用式技术创新会对财务绩效和市场绩效产生不同的影响效果，他们与财务绩效之间呈倒U型关系，而与市场绩效之间则只是正的线性相关关系。第二，CEO变革型和交易型领导行为对组织绩效的中介影响机制存在差异。具体来说，变革型领导行为通过探索式技术创新的中介作用来影响组织绩效，而交易型领导行为则通过利用式技术创新的中介作用来影响组织绩效。第三，CEO变革型领导行为与探索式技术创新、组织绩效之间的关系会因所处环境特征的不同而发生变化。总体来说，在动态性高而竞争性低、动态性和竞争性都高、动态性和竞争性都低的外部环境中，变革型领导行为能够增强对探索式技术创新和组织绩效的影响程度；而在动态性低而竞争性高的外部环境中，变革型领导行为则会削弱对探索式技术创新和组织绩效的影响程度。交易型领导行为与利用式技术创新、组织绩效之间的关系因环境动态性和竞争性程度不同而发生变化。第四，CEO的二元领导行为能够提升市场绩效，但是却不能提升财务绩效。第五，CEO的二元领导行为能够带来协同式技术创新的实现，并且能够通过它的中介作用影响市场绩效。第六，在国有企业中，CEO的中庸思维有利于其二元领导行为的形成，但是在非国有企业中却未必。
本文运用跨学科研究的优势，在回答所提出的研究问题和对假设关系进行验证的基础上，也对现有的理论做了进一步的补充、扩展和创新。本文的创新之处在于：第一，从高层决策和远距离领导两个视角探讨了CEO变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理；第二，比较并区分了CEO变革型和交易型领导行为对组织绩效的不同中介影响机制；第三，不仅考虑了环境动态性的权变影响因素，而且还考虑了环境竞争性因素对CEO变革型、交易型领导行为与技术创新、组织绩效之间的协同调节效应；第四，在拓展二元领导行为概念内涵的基础上，为协同式技术创新的形成提供了一个新的研究思路；第五，首次将中庸思维应用于高层领导行为研究之中。此外，本文还讨论了本文的理论意义和实践启示，以及研究局限和未来研究方向。
关键词：变革型领导行为、交易型领导行为、二元领导行为、探索式技术创新、利用式技术创新、协同式技术创新、中庸思维
第1章 导论
1.1 研究背景
1.1.1 理论背景
（1）变革型和交易型领导行为理论在领导研究中的地位越来越重要。自Burns（1978）提出变革型领导行为的概念以及Bass（1985）提出变革型领导行为理论以来，在过去的20多年间，变革型和交易型领导行为理论占据了领导研究的中心地位（陈永霞等，2006）。这是有着深刻的历史原因，因为在此期间，外部环境的竞争程度和不确定性程度相比较之前的阶段变得更高，为了在这种环境中生存和发展，企业需要能够快速地适应这种环境的变化，并通过动态调整组织结构、发动组织变革以在竞争中生存下来。然而，企业在这种环境中进行组织变革却遇到了很大的阻力和挑战，因为企业内部的领导者很难通过改变自身的管理手段和技能来实施和适应这种大规模的变革，因此，领导才能在此过程中变得越来越重要（Conger，1999）；另一个挑战是员工对组织的承诺开始降低，在伴随着公司裁员以及组织实施结构扁平化变革的过程中，传统的长期社会雇佣合同开始被打破，这样，如何在提高员工士气和承诺的同时进行组织变革便成为企业所面临的一个重要问题。
此时，摆在领导者面前的一个两难问题便是，如何能够在提高员工承诺的同时来实施组织变革，如何将员工的个体需求与组织需求有机结合起来。为了回答这个问题，学者们重新审视领导者与管理者的内涵区别，发现变革之所以失败并且如此低效的一个原因是，企业在变革过程中过多重视领导者的“管理”行为成分，而忽略了其“领导”行为成分，即过于强调物权变动和例外管理等交易型领导行为在组织变革中的作用，而忽略了领导魅力和愿景激励等变革型领导行为对于推动组织变革的重要性，而变革型领导行为在变革过程中改变下属的工作态度，提高员工的需求层次和组织承诺水平，帮助员工实现自我超越以联结其个人利益与组织利益方面起着重要的作用。
所以，在过去二十多年的时间内，相对于其他领导理论，变革型领导理论由于能够更好地适应这种环境变化的需求而同时在实践界和理论界起着越来越重要的地位。在这期间，不同领域的学者开始从不同的角度对不同层次的领导者的变革型和交易型领导行为与员工的工作态度、工作绩效，以及团队绩效和组织绩效的关系进行了相应的理论和实证研究（Shin et al，Avolio et al，2004；Howell et al，1993；Waldman et al，2001；Rowold et al，2008；陈永霞等，2006），并取得了一些初步的研究成果，但是仍然存在不少需要进一步深入研究的空间。（2）关于CEO变革型和交易型领导行为对组织绩效的作用机理，国内外尚缺乏深入的理论探讨和足够的实证研究。
与中基层领导行为不同，高层领导者的行为不仅会对直接下属产生影响，而且会影响到整个企业的生存和发展。因此，对高层领导行为的研究，不仅组织行为学领域的学者们比较关注，而且战略管理领域的学者们也表现出了浓厚的兴趣。但是从现有文献来看，对高层领导者，尤其是关于CEO的变革型和交易型领导行为的研究成果远少于对中基层领导者的变革型和交易型领导行为的研究成果，并且前一方面研究的开始时间也远晚于后者。单从变革型领导行为的研究来看，中基层领导者的变革型领导行为的研究在1980年已经开始了，并且相关的著作和文献也开始不断出现。而对CEO的变革型领导行为的研究，虽然起始于20世纪90年代，但是真正引起学者们关注和兴趣却在2001年之后，并且研究成果还出现了相互冲突的结论，至此，学者们开始重视CEO领导行为与中基层领导行为的特殊性，开始了对其作用机制的探讨。但是从目前的研究成果来看，学者们大多是将中基层领导行为的研究范式直接应用于高层领导行为的研究之中，多数学者仍然是从CEO对其直接下属工作态度和工作绩效的影响这一逻辑主线进行探讨，而对其如何影响高层决策过程和如何进行远距离领导影响组织绩效的机理缺乏深入地探讨。因此，作用机理研究的不足导致了在实证研究中出现相互冲突的研究结果时也很难得出令人信服的理论解释。（3）作为一种新的创新分类方式，探索式和利用式技术创新的内涵和相互关系仍需进一步探讨。
自熊彼特1912年提出创新理论以来，为了技术创新研究的深化和政策的针对性，不同领域的学者根据不同的标准对技术创新进行了分类。根据创新程度的标准，Rosanna et al（2002）将技术创新分为突破性创新（radical innovation）、适度性创新（really new innovation）和渐进性创新（incremental innovation）；Henderson et al（1990）从创新所依赖的知识类型（显性和隐性）将技术创新分为渐进式创新（incremental innovation）、突破式创新（radical innovation）、模块式创新（modual innovation）和架构式创新（architectural innovation）四个类别；Bower et al（1995）从创新所依赖的价值网络（市场）的不同，将技术创新分为延续型创新（sustaining innovation）和破坏型创新（disruptive innovation）。需要说明的是，由于学者们所依赖的分类标准各不相同，导致了不同分类标准下的创新方式存在一定的重叠之处。
March（1991）认为，之所以会产生不同类型的创新分类，深层原因在于组织学习机制和知识特征的不同。Benner et al（2003）在此基础上，从组织对知识的学习过程的角度将技术创新分为探索式技术创新和利用式技术创新，两者所依赖的学习机制和知识特征存在差异。探索式技术创新是对全新知识和全新机会的学习和尝试，比如开发新产品或开发新顾客，它能够扩展组织的知识“广度”；而利用式技术创新则在于不断优化现有的知识基础与整合现有的资源，例如，对现有产品进行升级或者不断挖掘老顾客的需求，它能够加深组织现有知识的“深度”。利用式技术创新包括提炼、选择、生产、效率与执行等创新活动。它需要整合现有的显性知识，采用自上而下的学习方式，需要具备同质性程度高的组织知识结构，由此，组织可以迅速将现有的技术或市场知识进一步地提炼以变成组织的惯例并进行制度化，能够提高技术创新的“效率”；探索式技术创新通常包括搜寻、变异、承担风险、试验、尝试、灵活性、发现、创造等创新活动，探索式创新需要开发组织的隐性知识，如发现新的技术和市场知识，进行自下而上地学习以获得新知识，其主要特征在于需要创造与当前知识基础具有不同结构的组织知识，以便在技术创新过程中能够获得新的创意，能够提高技术创新的“效果”。组织的生存和发展离不开技术的利用和探索过程，但是这两类创新对组织的资源、结构、文化、系统等提出了不同的要求和挑战，目前学者们对这两种技术创新的内涵界定和相互关系还存在争议，尚需进一步的研究和探讨。
1.1.2 实践背景
（1）领导力对于企业的发展变得越来越重要，而我国企业高层领导者的领导力尚需进一步提高。根据全球著名人力资源管理咨询公司DDI（美国智睿咨询有限公司）对来自76个国家的1494名人力资源管理者和12 208名领导者进行专业调研后的一份名为《2008～2009全球领导力展望》调查报告显示：在所接受调查的高层领导者中，有75％的被调查者认为培养或善用领导人才是公司的第一要务，此数据表明全球绝大多数公司已经意识到领导力对于企业的成功非常重要。但是该调查结果的纵贯分析也表明，在过去8年中，领导者的信心却在不断下降，仅41％的被调查者对企业提供的领导力发展计划感到满意，即大多数高层领导者对当前企业所提供的领导力发展规划存在不满之处。因此，该项调查报告的结果表明，尽管目前大多数企业已经认识到领导力对于企业发展的重要性，但是在当前领导力的培养过程中，仍然存在着诸如“领导者没有得到适当的培养，培养计划实施不利”等缺陷。
同时，近年来，随着中国企业“走出去”国际化战略的实施，也迫切需要更多的具备全球领导力的领导者能够带领企业进行国际化经营，因此，领导力国际化方面的研究也能够从侧面反映我国企业当前进行国际化经营过程中领导力的现状。2008年顶尖人物咨询公司和《财富》（中文版）杂志联合对我国3 800名企业高层领导人进行了“领导力国际化”调查。该调查通过与成功全球企业领导者的八项关键最佳实践要素的标杆进行比较后发现：被调查的中国高层领导者的全球化视野增长速度虽然达到了77％，但能力水平仍然很低。没有机会建立全球化视野，是中国企业高层领导者培养这一能力的主要障碍。其次，开放的领导风格能力增长仅次于全球化视野（41％），但这项能力仍然偏低（48％）。因此，总体来说，中国的高层领导者在“全球化视野”和“开放的领导风格”这两项能力上的得分相对比较低。虽然国际化方面的领导力不足以完全反映我国高层领导者的领导力现状，但是在跨国公司大举进入中国市场，以及中国企业实施国际化战略的今天，这项能力的缺陷从一个侧面反映了当前我国企业领导力偏低的现状。（2）无法有效调动企业内在的创新力量（如无法激励员工的创新热情），成为制约当前企业进行技术创新的内部制约因素。
尽管改革开放三十年来，中国企业在技术创新方面取得了长足的进步，但是与社会发展的要求和国际先进水平相比，仍然存在一定的差距。根据中国企业家调查系统所做的《2008：中国企业家队伍成长与发展十五年调查综合报告》显示：企业经历了从偏重技术引进到注重自主开发的历程。1993年中国企业家调查系统的调查结果发现，技术力量不足和研发资金不足是制约企业自主研发的主要因素；而2000年的调查显示，只有33.7％的企业家认为“研究和开发能力”是本企业的核心竞争力之一。近10年来，不少企业意识到拥有自主知识产权的原创性技术的重要性，开始重视自主创新。2000年的调查中发现了企业近三年实现技术创新的主要方式，结果显示“自主开发”的比重最高，其次是“合作开发”，最后是“引进技术”。
同时，该调查还显示，大多数企业家在肯定技术创新成效的同时，也意识到企业各项技术创新上的差距。虽然有一些企业已经达到世界先进水平，但是大多数企业家认为企业的自主创新能力不强，还没有形成高效的技术创新体系。而妨碍企业技术创新的内部制约因素则是：一方面是对创新缺乏系统思考和长远规划，缺乏创新的路线图，一些企业家感到“难以选择创新目标”正是这种问题的体现；另一方面是无法有效地开发创新的内在动力源，在激励员工的创新热情，调动各种内在的创新力量方面存在明显不足。因此，这对企业家的自身素质和能力提出了更高的要求。而调查中也发现，企业家认为自身的决策能力、丰富的行业和专业知识、预见能力对于一个成功的企业而言最为重要。从而可见，企业家的远见和愿景、决策能力和调动企业内在的创新力量成为制约当前企业技术创新的重要因素，这对领导者的素质和能力提出了更高的要求，如何设定和传递愿景，调动员工的创新热情，提高决策能力对领导者提出了新的挑战。（3）当前我国企业的技术创新仍是以模仿式技术创新为主，自主技术创新水平相对偏低。
根据国务院发展研究中心（2008）对我国2655家大中型工业企业自主技术创新的调查结果显示，虽然目前我国工业企业的技术创新已经普遍开展，但是模仿创新仍然是主要形式。该研究发现，在调查的所有企业中，有近20％的大中型企业没有开展任何形式的技术创新活动，其余80％开展技术创新活动的企业中，约有50％的企业进行了模仿创新，只有30％的企业开展了自主创新。因此，总体而言，模仿创新仍是我国企业技术创新的主要形式。大多数企业缺乏核心技术，在关键技术地开发和应用方面与国际先进水平相比仍然有较大的差距。
该调查还显示，目前我国大中型工业企业产品创新还主要以原有产品改进式创新为主，例如，工业企业产品创新的主要途径顺次是采用有重大变化的新技术（57.40％）、采用新材料（55.86％）和采用新的中间产品或新的功能部件（52.97％），而全新的功能产品（43.13％）和产品或服务形式发生重大变化（38.25％）只是产品创新的次要途径。从阻碍我国大中型企业技术创新的因素来看，缺乏合格的科技人力资源（69.86％）成为制约企业自主创新的内部因素，而受到竞争企业的产品冲击（61.4％）和产品或服务需求不确定（47.90％）是束缚自主技术创新的主要外部因素，可见，我国工业企业的自主技术创新在充满行业竞争性和市场动态性的外部环境中进行的。虽然工业企业的调查数据无法全面反映我国整体企业的自主创新和模仿创新状况，但是其从侧面反映了当前我国企业的自主技术创新水平和自主创新能力尚需进一步提高。
1.2 研究目的与问题
1.2.1 研究目的
变革型和交易型领导理论在领导研究中的地位越来越重要，CEO变革型和交易型领导行为对组织绩效的作用机理尚缺乏深入探讨，在探索式和利用式技术创新的内涵和相互关系尚不明晰的理论背景下，在我国企业高层领导者的领导力尚需进一步提高，领导者无法有效调动企业内在的创新力量，当前我国企业的技术创新仍是以模仿式技术创新为主，自主技术创新水平相对偏低的实践背景下，本文的基本目的是探究在处于经济转型阶段的中国情境下，对于企业的技术创新和组织绩效而言，CEO领导行为不同会给企业的技术创新类型带来哪些差异，其对技术创新和组织绩效的影响机理存在哪些不同之处，以便为中国企业的领导实践和技术创新实践提供理论指导和实践启示。
由于国外有关CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效的研究目前尚处于起步阶段，并且研究结论还存在一定的矛盾之处，国内关于该问题的讨论更是少见，因此，一方面为了进一步明确CEO的领导行为对技术创新和组织绩效的作用机制，以深入分析当前研究结论存在冲突的深层原因。另一方面，也进一步验证在中国情境下CEO的变革型和交易型领导行为能否提升组织绩效，不同文化情境下的研究结论是否相同。从当前我国领导力和技术创新水平低的现实情况出发，我们也需要进一步了解提升CEO领导力的有效途径，以及他在技术创新过程中如何有效地调动员工的创新热情，从领导者自身去寻找提升技术创新和组织绩效水平的有效领导方式，以便为当前我国的技术创新实践提供理论指导。
1.2.2 研究问题
（1）CEO领导行为与组织绩效之间的关系：看似简单，实则未必。CEO的领导行为与组织绩效之间的关系，看似两者之间存在简单且明显的正相关关系，似乎不存在需要深入研究的理论价值，但是从对两者之间关系研究的理论发展过程来看，他们之间的关系却远比想象的复杂。我们将理论界对该问题的研究划分为三个主要阶段，对于两者之间的关系也经历了“肯定—争议—再肯定”的理论争论过程。
第一个阶段起始于20世纪60年代和70年代初，当时的理论界普遍认为CEO以及其高层领导团队是组织绩效的关键性决定因素。以哈佛大学的Learned et al（1961）和Andrew（1971）为代表的学者们强调CEO在很大程度上决定着组织的未来发展方向和战略变革效果，其领导行为对组织绩效具有重要的影响作用。这个时期的主流观点认为，虽然决定组织绩效的因素有多种（例如技术因素、组织结构因素、外部环境因素等），但是CEO的领导行为在所有因素中是最重要的。
第二个阶段起始于20世纪70年代和80年代初，这一时期是正反两种观点对立的阶段，在关于组织绩效的决定性因素问题上，不同学派的学者们之间开始出现理论分歧和争议。例如，Hage et al（1969）认为，组织绩效最为关键的决定因素是组织结构而不是CEO或其他因素。而Child（1972）的战略选择（strategic choice）理论则认为，公司的组织结构形式并非决定于外部环境，而是由公司内部的CEO及其高层领导团队的战略决策和战略选择所决定的，这些“主导精英联盟”（dominant coalition）不仅决定着组织结构形式，还决定组织未来的发展目标、技术选择、人员配置等多个方面。因此，在Child看来，组织绩效的决定因素仍然是CEO的领导行为而不是其他。但是，其他学派的学者则提出了相反的观点，例如以Hannan et al（1977）为代表的种群生态学派认为，组织及组织内的CEO和高层领导团队，很大程度上是受组织惯性力量的驱动，以及外部环境和很多其他因素的制约，组织绩效的决定因素是其所处的环境而不是CEO或高层领导团队。这个时期，波特、安索夫等学者的战略分析工具盛行于学术界和企业界，学者们研究的重心也转向产品生命周期、产品组合、行业和竞争分析框架、学习曲线等问题上来（Finkelstein et al，1996）。总体来说，这个时期理论界对于CEO领导行为与组织绩效之间的关系尚存在争议。
第三个阶段起始于20世纪80年代一直延续至今，这个阶段学术界重新认识到CEO及其高层领导团队对组织绩效的关键性影响作用。Kotter（1982）发现CEO的个性和背景差异决定了其行为的不同，进而导致了组织绩效的差异；Hambrick et al（1984）的高层梯队理论（upper echelon theory）则进一步提出，CEO年龄、性别、从业经验等人口统计变量和认知通过战略选择的过程来影响组织绩效，这一理论的提出对调和学术观点的分歧产生了重要的影响。与此同时，Gupta et al（1984）的实证研究表明事业单位的绩效很大程度上取决于CEO及其高层领导团队成员的经验、个性与事业单位战略要求的匹配度和一致性。同时，Wagner et al（1984），Miller et al（1982）等人的研究也进一步证实了CEO及其高层领导团队对组织绩效的关键影响作用。
为了进一步调和与种群生态学者们的分歧，Finkelstein et al（1990）提出了决策自主权（managerial discretion）的概念，验证了当CEO或高层领导团队的决策自主权低的情况下，CEO领导行为对组织绩效的影响比较小，而在其决策自主权高的条件下，CEO的领导行为则对组织绩效具有决定作用，自此才结束了长达十余年的学术争议，使学者们对两者之间的关系有了更深入地认识和理解。（2）CEO变革型领导行为与组织绩效之间的关系：相互冲突的已有研究结论。
自从Howell et al于1993年开启了CEO变革型领导行为与组织绩效之间关系的研究以来，截至目前为止，已经发表了将近20篇学术文章在探讨两者之间的关系，然而，从文献回顾的情况来看，目前的研究结论却存在冲突。以Howell et al（1993，2005）为代表的学者们发现两者之间存在正的相关关系，而以Waldman et al（2001，2004）为代表的学者们却发现两者之间不存在显著的相关关系。针对这个理论冲突，学者们建议（Waldman et al，2004），单纯研究变革型领导行为与组织绩效之间的关系所经过的“中间关系链条太长”，应该考虑其可能的中介影响机制，引入合适的“中介变量”会进一步加深对两者之间关系的认识。自此，学者们开始引入组织氛围（Koene et al，2002）、战略变革（Waldman et al，2004）、人力资本价值提升（Zhu et al，2005）、组织学习（GarciaMoraleset al，2007）、技术创新（AragonCprrea et al，2007；GarciaMoraleset al，2007）、组织承诺（Steyrer et al，2008）等中介变量来探讨两者之间的关系。需要说明的是，虽然之前有学者从技术创新的角度探讨过变革型领导行为与组织绩效之间的中介机制，但是只是将其作为一个整体构念来讨论，并没有讨论技术创新的不同维度所起到的不同作用，而近年来技术创新领域的研究则发现，研究技术创新的类型，或者技术创新的不同维度所起到的作用，远比分析其整个构念对理论和实践更有价值，因为其不同维度的作用机制都不相同，而这对技术创新的实践启示也不相同。因此，本文从一种新的创新分类，探索式技术创新和利用式技术创新的角度出发，来探讨不同类型的技术创新在CEO变革型领导行为与组织绩效之间的中介机制的差异。
探索式技术创新和利用式技术创新是近年来技术创新领域和组织理论研究的一个重点和热点问题。利用式技术创新包括提炼、选择、生产、效率与执行等创新活动，它能够降低创新的风险和创新成本，提高组织的稳定性和效率，从而通过为顾客提供低成本的产品或服务来增强组织的低成本竞争优势和短期生存能力；而探索式技术创新通常包括搜寻、变异、承担风险、试验、尝试、灵活性、发现、创造等创新活动，能够通过研发新的产品或开发新市场来满足顾客的需求，为顾客提供个性化的产品或服务来增强其差异化竞争优势，以提高组织对外部环境的适应性和长期发展潜力（March，1991；Benner，2003）。因此，这两种不同类型的技术创新对于企业的短期生存和长期发展具有不同的促进作用。但是这两类创新需要不同的组织资源、组织文化、组织结构的支持，如何平衡这两种创新来实现其协同发展成为近年来学者们关注的焦点和兴趣。仅2006年美国管理学的最高级别期刊AMJ（Academy of Management Journal）和2008年组织理论的最高级别期刊OS（Organization Science）都曾开出专栏来号召更多的学者加入到这一新兴的研究领域中。但是从Gupta et al（2006）对所刊登的专栏文章的评述后发现，目前关于探索式和利用式技术创新的研究仍缺乏具体而深入地分析，希望能够从更多的视角来探讨其平衡机制。而本文则从高层领导行为的角度来为其平衡提供一个新的视角。
综上所述，具体来说，本文主要聚焦于以下研究问题：
第一，CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机制存在什么差异？
正如在之前的论述中所提到的，虽然有学者认识到技术创新在CEO的领导行为与组织绩效之间承担着中介作用，但是却并没有指出哪种类型的技术创新可能起到中介作用，而近年来对技术创新的研究更多关注于技术创新的类型或者维度所起到的不同作用，因此，两种类型的技术创新在CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效之间所起到的中介机制会存在什么样的差异，将是本文需要深入探讨的问题。
第二，CEO的变革型和交易型领导行为与技术创新和组织绩效之间的关系是否会因情境因素的不同而变化？
现有研究虽然论述到在动态的环境中，变革型领导行为与组织绩效之间的关系会发生变化，但是并没有同时考虑对企业造成完全相反环境压力的环境竞争性所起到的调节效应。在同时考虑了环境动态性和环境竞争性两个因素的协同影响后，CEO的变革型和交易型领导行为与组织绩效之间的关系会发生什么样的变化，其与技术创新之间的关系是否也会发生变化？
第三，协同式技术创新的实现需要什么类型的领导行为来推动？
现有文献虽然从组织结构、组织情境、发展战略三个角度论证并验证了他们对实现协同式技术创新的推动作用，但是很少有人从领导行为的角度去深入探讨和验证它在实现协同式技术创新过程中所起到的作用。什么类型的领导行为有利于协同式技术创新的实现，将是本文关注的第三个研究问题。
第四，二元领导行为是如何形成的？
本文在前人的基础上，重新界定了二元领导行为的概念，并论述了二元领导行为背后的理论渊源和理论基础，但是这种领导行为是如何形成的，目前鲜有学者们对此问题进行过论述。本文立足于中国传统文化，借鉴本土心理学的研究成果，从中庸思维的角度分析其对二元领导行为的影响关系。
1.3 研究内容、逻辑架构与方法
1.3.1 研究内容与结构安排
本文分为八个章节，具体每个章节内容如下：
第一章：导论部分。这部分主要阐述本文研究的理论和实践背景、在此基础上确定本文的研究目的并提出拟要研究的问题，再进一步确定具体研究的内容和拟采取的研究方法。该部分主要是对全文内容结构做简单的介绍。
第二章：文献综述部分。这部分通过分别对CEO领导行为和技术创新领域已有文献的归纳和评述，找出每个领域现有文献研究的理论缺口和不足之处，以寻找到可以进一步扩展和补充现有理论的创新之处。在领导行为的文献综述中，对CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效关系研究的现状进行了归纳和评述，以发现可能存在的中介机制；在技术创新的文献综述中，我们归纳了当前学者们在理论上关于探索式与利用式技术创新之间关系的争论，以及现有文献中关于如何实现协同式创新的途径，寻找到可能的新的角度；最后在前人研究的基础上，提出了二元领导行为的概念，并讨论了它的理论渊源和基础。
第三章：案例分析部分。这部分通过对神华煤制油有限公司的案例分析，归纳了CEO在高层决策的制定和执行过程中所扮演的角色的不同，以及在按着愿景制定和权变奖励过程中所展现的二元领导行为，并从中发现了CEO对基层员工影响的途径。该部分的案例发现为后续的机理分析和假设推演提供铺垫。
第四章：机理分析部分。这部分在案例分析的基础上，通过理论推演的方式，从高层决策和远距离领导过程两个角度探讨了CEO变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理，为后续的假设推演提供依据。
第五章：假设推演与概念模型部分。这部分论述了CEO的变革型和交易型领导行为与技术创新、组织绩效之间的关系，以及不同环境情境对其关系的调节作用。并将二元领导行为作为实现协同式技术创新的一个前因，探讨了其影响关系，以及对组织绩效的影响。最后对二元领导行为的前因影响因素进行了分析。
第六章：研究设计与数据收集部分。这部分主要论述了本文问卷设计的原则、以及测量工具的选择、预试的过程。在大样本调研过程中，对数据的收集过程进行了说明，并且分别做了聚合性检验、信度和效度检验，以确保本文所提出的变量具有良好的信度和效度，能够进行后续的相关和回归分析。
第七章：统计分析与假设验证部分。这部分列出了变量间的相关系数矩阵，对本文所提出的假设关系进行了实证检验。
第八章：研究结论与未来研究方向部分。这部分对本文的研究结论进行了讨论，归纳和提炼了本文的研究结论。在与现有文献研究进行比较的基础上，提出了本文的研究贡献和创新之处，指出了本研究的理论意义和实践启示，并指明了所存在的研究不足和来未来研究方向。
1.3.2 研究方法
本文采取定性研究、案例研究和实证研究相结合的研究方法，在文献回顾和对现有文献进行评述的基础上，寻找到本研究的创新点和拟研究的问题。在对现有问题没有清晰认识的情况下，我们通过案例分析的方法明确了CEO领导行为对技术创新和组织绩效的影响方式和途径，进而从高层决策和远距离领导过程两个视角，通过定性分析和理论推演的方式，探讨了CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理。在明确了其影响机理后，再从高层决策和远距离领导过程两个视角，结合已有研究成果和理论推演的方式，提出了本文的研究假设和概念模型。
然后再进行问卷设计。为保证本研究所采用的变量的信度与效度水平，我们尽量采用国内外研究已经使用过的量表，再结合本文的研究目的和研究内容做适当修正。为了保证大样本发放的质量，我们首先用北京和天津的EMBA作为预试对象，用探索性因子分析（EFA）来测试变量的维度结构并分析其信度水平，删除个别出现偏差和交叉载荷的题项。然后再对中国10个省份和两个直辖市的297家企业进行大样本的调查，运用结构方程模型（SEM）进行验证性因子分析（CFA）以确保变量具有良好的信度和效度水平后，再运用SPSS和LISREL对本文所提出的假设进行验证。具体而言，本文采用的研究方法如下：（1）文献研究方法：本文文献研究是在研究目的和研究问题的指导下，对相关文献资料进行系统地检索和阅读，总结和提炼国内外已有相关主题的研究思路、方法和结果，通过比较和评述来寻找到现有研究的不足和缺口，寻找出可能的理论创新点和具体研究内容，以此为后续的论文思路构建、研究假设和概念模型的提出做出铺垫。（2）定性研究方法：这里指的是运用逻辑推演的方式，对本文所研究的变量之间的关系进行理论推演，以明确变量之间的影响机理。目前关于案例研究是属于定性研究还是实证研究的范畴尚存在争议，所以我们将案例研究作为一种独立的研究方法单独列了出来。（3）案例研究方法：在对所要研究的问题没有明确认识的情况下，采用案例研究有助于明确变量之间影响的具体过程。本文所采取的是单案例研究方法，虽然这种方法无法克服其外部效度低的问题，但是单案例研究往往能够深入地探讨现象背后所反映的本质问题，许多有价值的管理学发现都是来自于单案例研究方法。（4）实证研究方法：具体而言，本文的实证研究主要包括以下三个方面：
第一，预试：作为大样本调研的前期工作，本研究进行了前期的调查访谈，访谈内容围绕研究目的和研究问题展开，主要用以验证本文的基本研究思路，确保本文所研究的变量能够反映管理实践，从预试中发现可能存在的各种问题，如变量是否具有足够的内容效度，题项能否被调研对象所理解，变量的维度结构是否符合现有理论内涵，信度水平是否达到最低标准等，以便及早解决问题，避免大样本调查中可能出现的问题。
第二，问卷调查：问卷调查是本文获取数据的基本方法，包括调查问卷设计、调查过程和信效度检验三个步骤。本研究以中国10个省份两个直辖市的企业作为调查样本，共回收有效问卷297份。在问卷设计上，为了避免同源误差对研究结果的干扰，我们采取由多个调研对象分别填写问卷的方式，领导行为的测评按照领导理论的一般做法采取“他评”的方式，问卷由CEO助理、技术副总和人力资源副总三个对象来测评，以避免单一测评所可能产生的误差；环境的动态性和环境的竞争性问卷由人力资源副总来填写；探索式和利用式技术创新的问卷由技术副总来填写；组织绩效的问卷由财务副总来填写；中庸思维的问卷由CEO助理来填写。
同时，本研究还保证问卷的匿名性、随机调整问卷题项之顺序，提高问卷题项的设计质量（如避免问卷题项的模棱两可）等方式来进一步削弱同源误差的影响。
由于CEO领导行为的问卷由三个对象来填写，因此需要对其数据进行合并，我们采用R、ICC（1）、ICC（2）三个指标来判断数wg据的聚合性。只有在保证数据的聚合性指标符合要求，各个变量的信度和效度都超过已有研究所建议的门槛值，我们才进行后续的假设检验过程。
第三，数据分析：对正式调查数据进行统计分析，分析方法主要包括结构方程模型分析和多元线性回归分析，借助的软件工具为LISREL和SPSS，结构方程模型主要用来验证变革型、交易型领导行为、探索式技术创新和利用式技术创新和财务绩效和市场绩效等各个变量之间的整体关系。而对于调节效应和中介效应的证明，使用结构方程模型进行检验尚存在方法上的争议，我们还是按照传统的多元线性回归方法进行假设的验证和数据分析。
第2章 文献综述
2.1 CEO变革型/交易型领导行为的研究现状与缺口
2.1.1 CEO领导行为与中基层领导行为的差异性比较
CEO领导行为与中基层领导行为由于领导的对象、过程、内容、效果和领导者素质要求的不同，导致CEO的领导行为与中基层领导行为也存在明显的差别，这些差别也导致了在中基层领导行为所得出的结论，并不一定能够适用于高层领导理论的研究之中。从而，基于中基层领导行为的研究范式可能与高层领导行为的研究范式也存在差异。具体来说，CEO领导行为与中基层领导行为的差异性体现在以下四个方面：
第一，领导对象的差异。中基层领导行为所关注的往往是其直接下属或者基层团队成员，对研究重点主要是上下级成员配对关系（dyadic），研究的理论基础主要基于组织行为学和心理学中的传统领导理论；而CEO的领导行为研究所关注的不仅是其直接下属，如高层领导团队成员，而关注整个企业内部的中基层领导者以及所有员工，它的研究重点就不仅仅是上下级成员关系，还包括领导者与整个企业的关系，本质上已经属于企业领导学的范畴，研究的理论基础不仅基于组织行为学和心理学的传统领导理论，还包括战略领导和战略管理的相关理论。
第二，领导过程的差异。中基层领导者主要是通过影响领导者与下属之间的直接关系来施加影响力，属于一种实在（substantive）的领导行为，本质上是一种直接领导过程；而CEO则不仅通过影响其直接下属来影响高层决策过程，还通过间接领导的方式，例如展现某种象征性（symbolic）行为和印象管理手段来影响基层员工的认知与行为。因此，CEO的领导行为不仅包括直接领导过程，还包括间接领导过程。
第三，领导内容的差异。中基层领导行为包含更多的是“战术”的成分，例如，领导者对下属的个性化关怀，例外管理行为等，这些更多是影响到下属和团队的工作绩效，排除了与外部环境的交互影响，对于整个组织绩效的影响却不明显。因此，这种领导行为本质上属于“组织中的领导”；而CEO领导行为包含更多的是“战略”成分，虽然并非CEO所有的领导行为都属于战略领导的范畴，但是其领导行为对整个企业的生存和发展却有着直接的影响作用，许多企业的破产或者衰退都来自于CEO领导方式的不当。因此，这种领导行为本质上属于“组织的领导”。
第四，领导效果的差异。中基层领导行为的结果往往表现为下属工作态度的转变，工作绩效的提高，团队凝聚力的提升等，其影响范围主要集中于某个部门或团队内部。而CEO的领导行为的结果不仅具有以上表现，还表现为整个企业绩效的提升，技术创新水平的提高，组织规模的扩大等，其影响范围影响到整个组织。
第五，领导者素质要求的差异。中基层领导者更多关注于专业技能和人际关系技能，不需要具备环境的适应力和战略思维能力；而CEO则需要具备较高的战略思维能力、战略决策能力、认知和行为的复杂性能力、环境适应能力、印象管理能力等，对其比中基层领导者提出了更高的素质和能力要求。
2.1.2 CEO变革型/交易型领导行为与组织绩效间关系的理论观点冲突
（1）变革型、交易型领导行为理论的发展历程。变革型领导行为一词首先是由Downton于1973年在《反叛领导》（rebel leadership）一书提出的，接着由Burns 于1978 年在《领导力》一书中予以概念化（陈文晶等，2007）。但是变革型与交易型领导行为理论的发展，很大程度上归功于Bass（1985）在《领导与超越期望的绩效》一书中对其概念进行界定并予以操作化使得实证操作变的可能从而推动了变革型和交易型领导行为的进一步发展。但是从文献回顾来看，大部分关于变革型和交易型领导理论的研究是基于上下级个体之间或者团队层次（House et al，1995；Waldman et al，2004），缺乏对高层领导行为的理论和实证研究。将领导行为从基层跨越到高层，其影响的效果和范围都会发生很大的变化，因此，从中基层领导行为所得到的结论，在高层领导行为研究中可能并不适用。（2）CEO变革型领导行为与组织绩效之间的关系：正相关关系的理论观点。
Howell et al（1993）开启了CEO的变革型领导行为对组织绩效影响之研究先河，作者以78个事业单位的总经理为研究对象（事业单位往往具有较大的自主权和决策权，也可以看作是一个具有各项职能部门的组织），发现他的变革型领导行为对事业单位绩效具有显著的正向影响。不仅如此，变革型领导行为的三个维度：领导魅力、智力启发和体恤关怀对组织绩效也具有显著的正向影响。之后，Geyer et al（1998）以银行业的样本作为研究对象，进一步印证了变革型领导行为对组织绩效的正向影响作用。十多年之后，Howell et al（2005）再次检验了高层领导者的变革型领导行为对事业单位绩效的影响，同样发现变革型领导行对组织绩效具有显著的正向影响，并且发现领导者与下属的距离在CEO变革型领导行为与事业单位绩效之间起着反向调节作用；Menguc et al（2007）的研究则说明，变革型领导行为可以通过市场导向来建立事业单位的差异化竞争优势进而提升其绩效，但是其对增强其低成本竞争优势的效应则不明显，低成本优势的来源可能需要借助交易型领导者的推动；GarciaMorales et al（2007）发现变革型领导行为与组织绩效之间存在复杂的中介影响机制，它通过知识的冗余、吸收能力、知识的隐蔽性、组织学习、创新等途径来影响组织绩效；Steyrer et al（2008）运用多层分析的方法，发现CEO的魅力型领导行为通过组织承诺对组织绩效产生显著的正向影响；Rowold et al（2008）也基于多层分析方法，发现CEO的魅力型领导行为与公司的客观财务绩效之间存在正相关关系。
此外，不同文化情境下的学者们对CEO变革型行为与组织绩效间的关系进行了后续的探索。Elenkov（2002）模仿Howell et al（1993）的研究思路，在俄罗斯的情境下检验了CEO的变革型领导行为对组织绩效的影响，发现它对组织绩效也具有正向的影响；Koene et al（2002）在荷兰的情境下，以一个大型超市下属的50家连锁店为研究对象，发现CEO的魅力型领导行为能够显著地提升组织绩效，并且在小的连锁店中这种影响程度会增强，这说明公司规模在魅力型领导行为与组织绩效之间起着反向调节作用。同时发现，CEO魅力型领导行为还可以通过组织氛围的中介作用来影响组织绩效；Zhu et al（2005）在新加坡的情境下，发现CEO的魅力型领导行为能够提升组织绩效，并且基于人力资本提高（human capital enhancing）的人力资源管理制度在中间起着中介作用；AragonCprrea et al（2007）在西班牙的情境下，基于组织学习和组织创新的视角，对CEO的变革型领导行为与组织绩效之间的关系进行了检验，发现变革型领导行为对组织绩效的影响并不是直接的，而是通过组织学习来影响技术创新进而才影响组织绩效的，但是作者并没有对组织学习和创新的类别进行区分，并未说明哪种类型的技术创新有利于提高组织绩效，而当前理论和实践中关注对技术创新的类型或维度对组织绩效的不同影响。（3）CEO变革型领导行为与组织绩效之间的关系：不存在显著相关关系的理论观点。
当Waldman et al（2001）利用48家大型上市公司的样本，采用纵贯研究来探讨魅力型领导行为对财务绩效的影响时，却发现它对组织绩效并没有显著的影响，即这种领导行为并不能直接提高组织绩效，从而得出了与之前研究完全不同的结论。作者进而采用权变的视角，发现当外部环境变得不确定时，魅力型领导行为有利于增强对组织绩效的影响程度，但是当组织处于稳定的环境中时，这种影响效果并不明显。承袭之前的研究，Tosi et al（2004）运用59家企业样本，从CEO薪酬出发来探讨其魅力型领导行为对公司财务绩效的影响关系时，同样发现魅力型领导行为不能提升财务绩效，然而，当企业处于动态性高的外部环境中时，它却能够增强对财务绩效的影响程度，这进一步印证了Waldman et al（2001）的研究结论。同年，Waldman et al（2004）运用69家企业样本，基于战略变革的视角，发现魅力型领导行为对财务绩效（NPM和ROE）具有显著的正向影响，但是对市场绩效（sales growth）的影响并不显著，并且与之前结论相悖的是，即使当企业处于动态性高的外部环境中时，魅力型领导行为也不能提升财务绩效和市场绩效，针对这一矛盾的结论，作者认为可能是两个研究所收集的样本特征存在差异所导致的。为了进一步了解其中的原因，Ensley et al（2006）以66家新创企业作为研究对象，发现创业企业家的变革型领导行为并不能提升组织绩效，但是当组织处于动态的环境中时，它却可以显著地提升组织绩效；Agle et al（2006）运用128家企业的样本对美国大型公司调查后发现，CEO魅力型领导行为对组织的财务绩效和市场绩效的影响关系并不明显，同样也发现即使处于动态的外部环境中，它对组织绩效的影响也不显著。
针对以上存在的相互冲突的结论，作者提出领导行为与组织绩效之间的“关系链条太长”，直接研究两者之间的关系会导致不同的研究结论，建议在今后的研究中考虑引入适当的中介变量以打开他们之间的“黑箱子”，引入适当的调节变量以明确CEO领导行为发生影响作用的条件和边界，以便调和当前存在的理论观点上的冲突。（4）CEO交易型领导行为与组织绩效之间的关系：不一致的研究结论。
在Howell et al（1993）对变革型领导行为与事业单位绩效之间的关系进行验证时，也分析了其交易型领导行为对事业单位绩效的影响，却发现交易型领导行为的权变奖励维度可以提升事业单位绩效，而例外管理维度却与事业单位绩效之间存在负向相关关系。而十多年之后，Howell et al（2005）再次检验CEO交易型领导行为与事业单位绩效的关系时，却发现两者之间不存在显著的相关关系。Waldman et al（2001）的结论也发现，CEO的交易型领导行为与财务绩效之间并不存在显著的相关关系，但是在动态性低的外部环境中，它却可以提升财务绩效。
而最近Ensley et al（2006）的发现却表明，创业企业家的交易型领导行为可以提升组织的绩效，但是在动态性高的环境中，它却不能提升组织绩效；在动态性低的环境中，交易型领导行为才能够增强对组织绩效的影响程度。总体来说，学者们对CEO交易型领导行为与组织绩效之间关系的研究成果相对更少，在有限的4项研究成果中，竟然发现了相互冲突和不一致的观点。这说明我们仍然需要对CEO交易型领导行为与组织绩效之间的关系做进一步的深入探讨，两者之间的关系看似简单，实则未必。
需要说明的是，之前的学者们采用的自变量不同，有些是CEO的变革型领导行为，而有些则是魅力型领导行为。虽然两者在概念内涵上存在一定的重叠之处，但是并非完全相同，因此，自变量的不同难免可能导致研究结果的差异。为了完整地比较之前已有的研究成果，表2-1归纳了之前学者们采用的概念模型、样本容量、调研情境等，以进一步比较其研究结论存在差异的可能原因。表2-1 不同学者的研究模型及研究方法比较
2.1.3 小结：现有文献对中介作用机制与情境条件的研究尚不深入
从上表可以看出，目前关于CEO变革型领导行为和交易型领导行为对组织绩效的影响，已经引起了学术界的重视，除了美国学者的研究成果外，新加坡、澳大利亚、加拿大、西班牙、德国等国家的学者们也对此问题进行了初步的探索，但是由于使用的样本不同和所选择的行业不同，甚至在自变量和因变量的测量上也存在一些差别，导致所得出的研究结果存在一定的分歧。本文认为，存在分歧的原因主要有以下几个方面：
第一，自变量的不同。这主要表现在对CEO变革型领导行为与组织绩效之间的关系研究中，现有研究有些是以变革型领导行为作为自变量，有些是以魅力型领导行为作为自变量，虽然这两个概念内容具有一定重叠的成分，但是并不完全相同。有可能魅力型领导行为所能带来的影响效果而变革型领导行为并不可以，或者是变革型领导行为能够产生的作用而魅力型领导行为却无法达到。因此，自变量的不同可能导致了研究结果存在差异。
第二，样本容量不同。现有结论发现CEO魅力型领导行为与组织绩效之间不存在显著相关关系的研究，其样本容易通常都比较小（5项研究中4项研究所采用的样本容量小于70，另外一项是128家样本）。样本容量偏小也可能导致所得出的结果统计效力不足。即使同样在研究CEO魅力领导行为与组织绩效的关系中，采用相同变量的学者们所得出的结论也不相同（Koene et al，2002；Zhu et al ，2005； Steyrer et al，2008；Rowold et al，2008）。有可能由于样本容量的大小导致了研究结论也存在一定的差异。
第三，对CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效之间中介机制的探讨尚不深入。现有研究已经发现，单纯分析两者之间的直接关系，可能由于传导的链条太长而容易得出不一致的结论。认识到这一缺陷，已经有学者试图尝试从组织氛围、人力资源管理、知识管理、组织承诺等方面打开其中的黑箱子，但是很少从创新的角度来分析其中介影响机理。即使有个别学者从创新角度进行过研究，但是并没有对创新的类型或维度进行区分，而目前技术创新研究中更加关注的是技术创新“类型”而不是整个构念的影响。因此，对其中介作用机制的探讨尚需要进一步的讨论。
第四，对CEO变革型和交易型领导行为对组织绩效产生影响作用的情境条件需进一步地探讨。现有研究虽然注意到环境动态性在其中所起到的调节效应，但是从研究结果来看，其调节影响作用是否显著仍然存在不一致之处。本文认为，环境动态性会给企业造成一定的外部压力，但是环境竞争性则会造成完全相反的外界压力，而企业往往同时处于既充满动态性又充满竞争性的外部环境中，这两种环境有可能是同时在协同起着调节作用，因此，对环境竞争性调节因素的忽略，可能也是现有研究结论出现不一致的原因，而同时引入两种调节变量，则不仅能够调和之前的研究结论，而且可能带来新的发现。
第五，现有研究基本上是在成熟的市场经济国家中进行的，在处于经济转型的发展中国家，尤其是在中国的情境下，CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响是否与发达国家情境下的研究结论相同，能否照搬发达国家情景下的已有研究结论，这些仍需要进一的地探讨。
2.2 协同式技术创新的研究现状与缺口
2.2.1 技术创新的分类依据与相关概念辨析
自熊彼特（1912）提出创新的概念并将创新与创造做了区分后，近一个世纪以来，不同领域的学者们围绕创新这个主题进行了大量的研究。他认为创新是新的体系里引入新的组合，是生产函数的变动。这种组合包括引进新产品、引入新技术、开辟市场、控制原材料新的供应来源，实现工业的新组织。从熊彼特的概念中可以看出，他对创新的定义比较广泛，是指各种可能提高资源配置效率的新活动，这些活动并一定都与技术相关。当然，与技术相关的创新（如引入新产品或新技术）是熊彼特创新的主要内容。虽然他提出了创新的概念和技术创新的观点，但是并没有明确界定技术创新。
尽管后续许多学者从经济学和管理学的角度对技术创新进行了界定，最具代表性的是Freeman（1982）的定义，他将技术创新界定为包括与新产品的销售或新工艺，新设备的第一次商业性应用有关的技术、设计、制造、管理以及商业活动。它包括产品创新、流程创新和扩散三个过程。产品创新是指技术有所变化的产品的商业化，它可以是全新的产品，也可以是对现有产品的改进；流程创新是指一个产品的生产技术的重大变革，包括工艺、新设备以及新的管理和组织方法，也叫工艺创新；扩散指创新通过市场或新市场的渠道的传播。没有扩散，技术创新便不可能有经济价值和经济影响（吴晓波等，2007）。可见，技术创新不仅包括产品创新和流程创新，而且还包括产品和技术扩散的过程，扩散也意味着对产品和流程创新商业化的价值创造过程，因此，按照这个定义，如果产品不能进入市场并被顾客和市场所接受，则同样意味着技术创新的失败。本文认同这个概念，以该概念为基础进行后续的研究。
技术创新可以按照不同的标准进行分类。根据创新程度的标准，将技术创新分为突破性创新（radical innovation）、适度性创新（really new innovation）和渐进性创新（incremental innovation）（Rosanna et al，2002）；从创新所依赖的价值网络（市场）的不同，将技术创新分为延续型创新（sustaining innovation）和破坏型创新（disruptive innovation）（Bower et al，1995）。由于分类标准的不同，所以导致技术创新类型的内涵可能会存在一些重叠之处。
技术创新可以从偏离当前技术轨道（trajectory）的程度和偏离当前市场轨道的程度两个维度进行分类（Benner et al，2003）。从偏离当前技术轨道的维度来看，技术创新可以被分为渐进式技术创新（incremental innovation）和突破式技术创新（radical innovation）两种类型。渐进式技术创新只是在当前的技术轨道范围内做小的修改和变化，以当前的技术能力为基础，而突破式技术创新则从根本上改变当前的技术轨道以增强组织的未来竞争能力；技术创新还可以从影响技术部件和部件之间联结关系的方式分为模块式技术创新（modual innovation）和架构式技术创新（architectural innovation）（Henderson et al，1990）。模块技术创新只改变技术的子系统或部件，然而部件之间的联结规则没有改变。架构技术创新则通过改变子系统或部件之间的联结规则和方式来实现技术创新。
技术创新还可以按照它偏离当前市场轨道的维度来进行分类（Christensen et al，1996）。针对新顾客而设计的产品通常需要组织在较大程度上偏离当前的技术轨道，例如，数字摄影技术不只是代表了一种对传统上的化学胶片技术的替代和发展，而且针对新的顾客群体，即数码相机的使用者采用了新的分销渠道。新的市场需求也为组织当前的技术技术创新带来了挑战，如果不能克服这些挑战则很难适应外部环境的变化需求。
因此，我们采用Benner et al（2003）的定义，将渐进式技术创新和用来满足当前顾客需求的技术创新称作利用式技术创新，这种技术创新建立在当前的组织知识基础上。相反，将突破式技术创新或者那些用来满足新兴市场和新顾客需求的技术创新被称作探索式技术创新，它需要新的知识基础和偏离当前的技术轨道（Levinthal et al，1993；Benner et al，2003）。
由于分类标准的不同，往往导致概念之间会存在一定的重叠，而最容易混淆的可能是渐进性技术创新和利用式技术创新、突破性技术创新和探索式技术创新之间的概念区别。为了明确概念之间的区别，我们再具体比较几个概念之间的差异性。
第一，分类标准不同。从前面的论述中可以看出，两种技术创新类型划分的标准不同，渐进性和突破性技术创新的划分标准是基于技术维度，而探索式和利用式技术创新的划分标准则是基于市场维度，或者更为本质的说法是，以新知识的学习过程为标准。例如，老产品进入新市场，这不属于突破性技术创新，但是由于这对企业而言意味着新的顾客和市场知识的学习过程，则仍然属于探索式技术创新。
第二，概念外延不同。由于探索式技术创新是以新知识的学习为原则，不仅突破性技术创新能够带来新的知识，而且进入新市场同样也可以带来新的知识源。类似的是，渐进性技术创新对现有技术的改变比较小，同样意味着企业对现有知识的学习，对老顾客需求的满足也意味着对现有知识的学习过程。所以，从这个角度来说，利用式、探索式技术创新比渐进性、突破性技术创新的概念外延更大一些。这样，我们可以推出，渐进性、突破性技术创新通常属于利用式、探索式技术创新的范畴，而探索式、利用式技术创新则不一定属于突破性、渐进性技术创新的范畴。
第三，关注重点不同。探索式和利用式技术创新关注的是企业创新的行为导向，重视更多的是知识学习的“过程”。而且它一般是针对组织自身的资源和能力而言的，是“向内看”的，很少涉及与竞争对手或者整个产业的比较。因此，一个企业的探索式技术创新在另一个企业中可能只是利用式技术创新，反之亦然；而渐进性和突破性技术创新更多关注的是技术创新的“结果”以及所实现的创新效果，它通常更多的描述某项技术创新对整个产业和所有竞争对手的影响，是“向外看”的，即某项技术是否属于突破性技术创新并不是企业自身“说了算”，而是看它的技术创新相对于整个产业的技术水平而言的。所以，一个企业的突破性技术创新对另一企业而言仍然是突破性技术创新。
2.2.2 协同式技术创新的概念与前因后果研究现状
（1）探索式技术创新和利用式技术创新的比较分析。探索式技术创新通常包括搜寻、变异、承担风险、试验、尝试、灵活性、发现、创造等技术创新活动，利用式技术创新则包括提炼、选择、生产、效率与执行等技术创新活动。这两种不同的活动存在于一个相互镶嵌的个体、组织与社会系统层次（March，1991）。探索式技术创新需要开发组织的隐性知识，如发现新的技术和市场知识，进行自下而上的学习方式，高层领导者需要在此过程中摒弃和打破旧有的惯例，着力于新的行为和活动，通过创造新的技术和市场来应对未来潜在的环境发展趋势。探索式技术创新通常与有机式组织结构、松散的媾合系统（loosely coupled system）、路径突破、即兴（improvisation）、自主性、新兴的市场和技术相联系（He et al，2005）。
利用式技术创新则需要整合现有的显性知识，采用自上而下的学习方式，这样高层领导者可以将那些现有的技术或市场知识进一步地提炼以变成组织的惯例并进行制度化。因此，利用式技术创新是对现有的技术和顾客需求等当前环境状况的反应，一般来说，利用式技术创新通常与机械式组织结构、紧密的媾合系统、路径依赖、制度化、控制、稳定的市场和技术相联系（He et al，2005）。
March（1991）将探索式和利用式创新活动看作是两种完全不同的组织行为，他们会产生不同的张力，竞争组织内有限的资源。尤其是，利用式技术创新以效率为导向，其目的是为了降低组织的变异程度。而探索式技术创新则以灵活和变革为导向，其创新的结果可能提高组织的变异程度。从这个角度来看，探索式技术创新和利用式技术创新被看作是一个连续体的两个极端，他们竞争有效的资源，聚焦于不同的组织目标，因此，为了获得更高的绩效水平，需要在探索和利用之间取得适当的平衡，过多的探索和过多的利用对组织而言都是不利的。持这种观点的学者假设，组织内的资源是有限的，如财务资源、物质资源等，在一种创新投入上的增加必然会减少另一种创新的投入数量，在有限的资源限制条件下，作为具有不同目标导向的两种创新活动会在资源分配上产生冲突的需求，从而需要在两种创新之间保持适度的平衡。
然而，最近有学者（Gupta et al，2006）指出，组织内资源有限的假设可能并不成立，因为在现实企业中，一方面，并不是所有资源都是有限的，有些资源，如信息资源和知识资源可以重复使用，并且被共享的程度越高，其效用反而越大；另一方面，组织内的限制可以通过通过从外部环境或联盟并购的方式来打破，从而可以保证两种技术创新所依赖的资源基础。正如完全理性和有限理性的假设一样，有限理性并不完全是对完全理性假设的推翻和否定，而是进一步丰富了对人的理性的认识。组织内资源假设条件的重新界定，也不是对March（1991）所做的假设条件的完全否定，而是进一步拓展了对资源限制的认识。在此假设下，探索式和利用式技术创新不是一个连续体的两个极端，并不是在获得一种创新的同时必须以“牺牲”另一种创新做代表，两者之间而是一种正交（orthogonal）关系，可以被看作是技术创新的两个不同维度，所以组织可以同时获得高水平的探索式和利用式技术创新（Beckman，2006；Gupta et al，2006）。因此，这两种技术创新可以同时在企业内部共存并实现协同式发展，本文基于这个假设，认为两种创新方式并不是相互排斥和替代的关系，而是相互依赖和互补的关系。并且相关实证研究也表明，能够实现协同式技术创新的组织能够获得更高的组织绩效（Gibson et al，2004；He et al，2004；Lubtkin et al，2006）。（2）协同式技术创新的概念。
协同式技术创新的研究来自于近年来组织理论的学者们对组织两栖性（organizational ambidexterity）或者两栖型组织（ambidextrous organization）的研究。倡导实现组织两栖性的学者们认为，在日益动态且复杂的竞争环境中，组织往往面临着各种各样的管理悖论，如稳定性和柔性、探索和利用、竞争与合作，低成本优势和差异化优势的实现等。成功的组织往往是两栖型的组织，他们能够有效地追求同时并存却又彼此矛盾的组织目标。
作为悖论的两个方面，探索式技术创新与利用式技术创新并不能自然而然地在组织内获得平衡，因为每种技术创新类型都具有自我增强的特性（selfreinforcing）。过度地从事利用式技术创新，会导致核心刚性与能力陷阱（Ahuja et al，2001；Levinthal et al，1993），使企业无法及时有效地适应和应对外部环境的变化；而过度地从事探索式技术创新，则又会使企业陷入“探索—失败—无回报变革—再探索—再失败”的恶性循环（Levinthal et al，1993），并可能因过分重视短期变化而无法从利用式创新活动中获益。因此，在面对探索式技术创新与利用式技术创新之间的悖论时，企业开始尝试保持两者之间的相对平衡。
两栖型组织实现的潜在逻辑，就是要平衡利用式（exploitation）与探索式（exploration）这两类不同类型的技术创新活动，以实现短期绩效与长期发展的统一。然而，尽管相关的研究已经表明实现组织的两栖性有利于促进组织的生存和发展，但由于这两类技术创新活动所对应的组织需求和要求各不相同，企业在实施过程中往往会遇到大量障碍（Tushman et al，1996；Duncan，1976）。现有研究虽然在理论层面阐述了同时实现探索式和利用式技术创新的重要性，但对如何管理技术创新过程中的冲突和矛盾、以及如何构建两栖型组织等基本问题却存在一些争议（Gibson et al，2004；Benner et al ，2003；Tushman et al，1996）。因此，从上面的分析中可以看出，保持两种技术创新的协同是实现组织两栖性的关键。
本文将协同式技术创新（ambidextrous innovation）定义为组织为实现短期生存和长期发展的双重需要而同时从事高水平的探索式和利用式技术创新并保持两者之间能够相互促进和互补以实现协调发展的技术创新活动。协同式技术创新的实现依赖于两栖型组织的支撑，我们之所以不采用两栖型技术创新而采用协同式技术创新的表述，是因为想突出两种技术创新之间的协同性和相依性，而两栖型技术创新则无法表达出这一内涵。理解这一概念，需要注意以下几点：
第一，协同式技术创新的实现首先需要企业探索式和利用式技术创新的“共存”作为前提条件。即企业首先需要同时从事探索式和利用式技术创新活动，才能涉及到两者之间的协同发展与否。当前企业实践中，某些企业只从事利用式技术创新而不进行探索式技术创新，这样是无法实现协同式技术创新的。当然，两种技术创新类型的“共存”只是实现协同式技术创新的必要条件，而非充要条件，即并非所有同时从事探索式和利用式技术创新的企业都能够实现协同式技术创新，还需要其他的条件做支撑。
第二，协同式技术创新需要企业同时探索式和利用式创新的“双高”水平。高水平的探索式技术创新能够发现和寻找到新的知识来源，发现新的顾客需求，创造新的产品，但是这些顾客需求或者新知识、新产品如果不能够有效的被组织“吸收”、整合和应用，则会失去探索式创新活动的价值。高水平的利用式技术创新能够保证新知识能够被有效吸收和应用，从而积累的知识和资源基础为下一轮的探索式技术创新提供了资源保证。而如果利用式创新水平低，则无法保证知识的吸收和应用，使得探索式技术创新的成果大打折扣。当然，如果探索式和利用式技术创新水平“双低”，这样导致很难获得有价值的新知识和新资源，再在此基础上进行整合和吸收，很难再获得更高的创新价值。因此，我们不研究两种创新“双低”的情况以及如何从双低向双高的跨越，那超出了本文的研究范围，我们只研究“双高”的情况。
第三，协同式技术创新的实现要能够在探索式和利用式创新创新之间达到“1＋1＞2”的放大效应。我们认为，协同式技术创新并非探索式和利用式技术创新的简单线性相加，两者之间的相互促进和补充，可能会产生非线性关系的相互作用，以实现大于某个技术创新方式的放大效应。这对企业带来的挑战是，不仅要“一山容二虎”，而且要“让二虎和谐相处”，达成这种效应的方式就是平衡两者之间的冲突和矛盾，寻找到两者之间的衔接点和互补之处，以实现两者的协同发展。
第四，协同式技术创新的实现依赖于“共时”的速度优势。平衡探索式和利用式技术创新之间的冲突，可以通过时间分离的方式，即在一段时间从事探索式技术创新，另一段时间从事利用式技术创新。这种平衡方式虽然能够降低两者之间对人员、资源和组织结构等方面的冲突，但是却失去了速度优势和时间优势。在复杂多变的竞争环境中，企业与企业之间的竞争转变为“快鱼吃慢鱼”的速度竞争，同时从事两种技术创新，虽然会带来矛盾，但是员工和企业都是在矛盾和冲突中生存和发展的。例如，传统上认为全球化和本土化是很难同时融合的，但是全球本土化战略的实施则兼得两种优势；营销中认为大规模生产和个性化定制是很难同时实现的，但是大规模定制模式的出现则解决了这个矛盾。（3）协同式技术创新的前因后果研究现状。
第一，协同式技术创新对组织绩效的“后果”研究。
虽然目前关于协同式技术创新与组织绩效的研究成果还不多，但是却也出现了两种不同的研究结果。持赞同观点的学者（March，1991；Tushman et al，1996；Gibson et al，2004；Lubatkin et al，2006）认为，协同式技术创新因能够结合探索式技术创新和利用式技术创新的优势而更能提高组织绩效。尤其是Lubatkin et al（2006）通过对荷兰中小企业的研究发现，中小企业中的高层领导者不仅需要制定公司的战略，而且还需要参与到日常的战略执行过程中，所以他们的行为整合能力相对更高，在中小企业进行协同式技术创新更有利于提高组织绩效。
而持反对意见的学者（Ghemawat & Costa，1993）认为要探索式和利用式技术创新所面临的不同张力需要很高的协调成本和整合能力，而一些试图实现协同式技术创新的企业却由于无法有效的协调和平衡矛盾和冲突反而使得企业绩效下降。Menguc et al（2008）的实证研究也表明，当公司采用扩张者战略（prospector strategy）和防御者战略（defender strategy）的情况下，由于协调、控制和整合不同事业单元之间的成本过高反而阻碍了公司整体效益的提升，即在公司执行扩张者战略和防御者战略的条件下，协同式技术创新与组织绩效负相关。
那么究竟协同式技术创新与组织绩效之间存在什么样的关系，目前相关的实证研究还非常少，并且之前的研究往往将组织绩效作为一个整体构念来研究，那么协同式技术创新对市场绩效和财务绩效的影响是否会存在差别？以上两种冲突的观点，以及现有文献结论的不一致，促使我们有必要进一步论述和验证两者之间的关系。
第二，协同式技术创新的“前因”研究。
从目前对协同式技术创新的前因影响因素来看，学者们主要从以下三个角度进行研究：
第一个是从组织结构的角度来出发，这个思想最初来自于Duncan（1976），他认为企业要获得成功，组织必要根据创新过程所处的阶段来调整组织绩效，机械式组织结构有利于利用式技术创新的实现，而有机式组织结构则有利于探索式技术创新的实现。这是基于一种“时间分离”的解决方案，尽管后续的学者认为这种方式并不利于协同式技术创新，而只能是带来探索式和利用式各自的创新，实现两者的协同仍然很困难并且具有协同的“时滞”，但是本文认为，从组织结构角度也为实现协同式技术创新提供了一种思路，在后续研究中可能更多侧重于如何保持两种组织结构的匹配和协同。
第二个是从组织情境的角度来出发，这个思想来自于Gibson et al（2004），他们认为在组织内部通过创造一种同时包含绩效管理成分和社会关系成分的相互矛盾的组织情境（context），鼓励员工在这种相互矛盾的情境中自主的分配时间，提高解决冲突和矛盾的能力，以通过提高员工处理冲突的能力进而提升组织的绩效。这样表现在技术创新活动中，通过鼓励从事技术创新的员工去解决创新活动中的矛盾来达到两种创新的平衡。虽然这种方式突破了传统的时间分离所带来的时滞，但是社会情境的建立往往建设周期都比较长，并且在实践中很难操作和实施。因此，在实践中如何来实施还需要进一步的商榷。
第三个是从发展战略的角度出发，这个思想来自于Han et al（2007）在美国管理学年会（AOM）上的一篇会议文章，尽管该文章尚未在期刊上正式发表出来，但是该思想对于实现协同式技术创新提供了一个新的思路。作者以国际新创企业（INVs）为研究对象，发现追求两栖型战略（ambidextrous strategies）比那些只追求单一战略的企业获得更高的组织绩效。他们将企业的战略分为追求利润（proprofit）和追求成长（progrowth）的两个类型，发现同时追求两种战略的企业比那些只追求单一战略的企业所获得的组织绩效更高。虽然作者并没有论述同时追求这两种战略对协同式技术创新的影响，但是该思想同样可以借鉴到协同式技术创新的研究当中，我们将这个思路看作是协同式技术创新实现的第三个角度。
2.2.3 小结：现有文献忽略了领导行为的研究视角
探索式和利用式技术创新类似于古代阴阳哲学中的“阴”和“阳”，两者既存在冲突，又要和谐共处。从宇宙万物的发展规律来看，“阴”和“阳”相生相克，在矛盾中共同发展。悖论存在于时间万物，如“鱼和熊掌”的关系，稳定和柔性的关系，低成本和差异化的关系等。综合已有的有关创新悖论处理的文献（Duncan，1976；Weick，1982；Poole et al，1989；Volberda，1996，1998；Gharajedaghi，1999；Adler et al，1999；Lewis，2000；He et al，2004；张玉利等，2006；王凤彬等，2008），我们发现目前主要存在三种解决思路：空间分离（spatial separation）、时间分离（temporal separation）与全面平衡（balance）。空间分离是指将两类技术创新活动分解到不同的组织单元，这可能表现为在组织层次、职能单元或区位上的活动分离（Benner et al，2003；Volberda，1998；Tushman et al，1996）；时间分离是指将两类技术创新活动分解到不同时间段（Adler et al，1999；Siggelknow et al，2003），这可能表现为企业随着时间推移在两类活动间的转换。所谓全面平衡，是指企业不再将探索性活动与利用性活动在时间或空间上分离开来，或仅在整个企业的层次上平衡这两类活动；而是在一些更低的组织层次（如业务单元）上实现这两类活动的日日平衡（Gibson et al，2004）。以全面平衡方法处理技术创新悖论的企业，往往拥有一些能够自行平衡探索性活动与利用性活动的内部单元。
不论是割裂的思路还是整合的思路来处理探索式与利用式技术创新之间的悖论，都面临着以下三个问题：在空间分离的情况下，企业应如何整合那些“高度不一致”的低层次主体，以使整个组织不出现对立的情况；在时间分离的情况下，企业又应如何克服结构惯性，在完全不同的两种活动之间实现及时的无障碍转换；在全面平衡的情况下，企业如何保持整个业务单元和员工的协调和一致性。针对这些问题，有研究者认为，强有力的中央整合力（Tushman et al，1996，1997；O’Reilly et al，2004）、战略性整合力（Benner et al，2003）或冲突管理能力（Smith et al，2005）都能够帮助企业克服内部主体之间的对立，但这无疑对高层领导者的能力提出了更高的要求。如果高层领导者具备这种能力，则能够打破空间与时间的限制，在整个组织实现探索式活动与利用式技术创新活动的全面平衡。但是什么样的领导方式有利于解决这种悖论，目前尚缺乏深入地探讨，因此，本文拟从高层领导的角度来探讨什么类型的领导行为有利于解决探索式和利用式技术创新的悖论，以促使协同式技术创新的形成。
2.3 二元领导行为的概念与理论基础
2.3.1 二元领导行为的概念
承接上一节的研究问题，即什么类型的领导方式有利于平衡探索式和利用式技术之间的冲突和矛盾，这又需要回到领导理论中寻找答案。我们认为，能够驾驭二元（变革型和交易型）领导行为的高层领导者更有利于协同式技术创新的实现。在对该命题进行证明之前，我们先对相关的概念进行界定。（1）变革型和交易型领导行为的概念。
按照Bass（1985）的界定，交易型领导行为（transactional leadership）是指领导者确认并澄清下属的工作角色，以使员工具有方向感，了解并满足员工的需要，以促使其努力工作（Bass，1985）。交易型领导行为建立在“经济人”人性假设的基础上，领导者和下属均被认为是追求个人利益的理性主体，双方之间只是纯粹的交易关系。
交易型领导行为最初分为4个维度：权变奖励、积极的例外管理、消极的例外管理、自由放任式管理。权变奖励是指领导和下属之间建立的一种主动、积极的交换，当下属完成领导者规定的任务后会得到相应的奖励，领导者尽量避免使用惩罚性措施。积极的例外管理是指领导者主动监督下属完成工作中出现的与既定标准或目标的偏差行为，一旦发现偏差立刻采取措施进行纠正以确保既定目标的实现。积极的例外管理者在问题发生前就持续监督员工的工作行为以防止问题的发生，同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施。一般而言，积极领导者在下属开始工作时就向其说明具体的标准，并以此标准监督差误。消极的例外管理行为是领导者只有等下属在工作中出现偏差或错误时才会进行干预或纠错。通常消极领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，也往往在错误发生后才说明自己的标准。自由放任式管理是指在发现下属出现偏差行为时也不采取纠正措施任由下属发生错误。在研究CEO交易型领导行为时，由于消极的例外管理和自由放任式管理通常对下属绩效和组织绩效具有负向的影响，所以学者们更关注于权变奖励和积极例外管理这两个维度对组织绩效的影响（Waldman et al，2001），承袭之前的研究，我们将交易型领导行为也划分为权变奖励和积极的例外管理两个维度。
变革型领导行为（transformational leadership）是指通过让下属意识到所承担任务的意义和价值，激发他们的高层次需求，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益而愿意牺牲自己的利益，并达到超过原来期望标准的结果。这种领导行为建立在“社会人”人性假设的基础上，遵循集体主义的领导哲学，领导者赋予下属自主权以完成目标，员工不再是领导者完成个人或组织目标的工具，而是在工作中实现自我价值的自由个体，从而可以唤起员工的更高层次需求，即从自利型过渡到自我实现型，激励下属更好的实现组织目标。
变革型领导行为包括领导魅力、愿景激励、智力启发和体恤关怀4个维度。领导魅力（charisma or idealized influence）是指领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为，因而成为下属的角色典范，从而得到其认同、尊重和信任；愿景激励（inspiration）是指通过向下属描绘鼓舞人心的愿景来感染他们（Avolio et al，1999；陈永霞等，2006），通过为下属提供有意义并且富于挑战性的工作、对他们表达较高的期望和积极乐观的工作态度以使其在乐观与希望中展望未来的发展；智力启发（intellectual stimulation）是指领导者启发下属发表新见解和从新的角度或视角寻找解决问题的方法与途径，鼓励其采用崭新的方式完成任务；体恤关怀（individualized consideration）是指领导者仔细倾听并关注下属的需求，发现他们的潜力并辅导其完成任务，考虑下属的独特个性，提供个性化的支持与持续性的技能发展。（2）二元领导行为的概念。
变革型和交易型领导行为之间呈什么样的关系？是相互替代还是相互补充，目前主要有两种观点：
第一种观点：以Burns（1978）为代表的学者们将变革型与交易型领导行为看作是一个连续体（continuum）的两个极端，认为一个领导者不能同时展现两种领导行为，因为这两种领导行为呈现完全不同的行为特征，领导者很难同时驾驭两种领导行为。Burns之所以认为领导者很难驾驭这两种不同的领导行为，是因为这两类行为对领导者自身的能力和素质要求各不相同。变革型领导行为的驾驭需要领导者具备一定的魅力和感召力，能够用未来的愿景和战略目标来激励下属为了“未来”而牺牲“当前”的个人利益，从而使员工愿意为了组织的共同目标而努力；交易型领行为的驾驭导者领导者需要具备一定的控制能力，能够赏罚分明，这样员工在完成任务的过程中出现问题领导者可以及时纠正，完成任务后可以得到应有的报酬。从而，这两种领导行为对领导者能力和素质提出了更高的要求。
第二种观点：以Bass（1985，1998）为代表的学者把变革型和交易型领导行为视为正交（orthogonal）关系，可以被看作是领导行为的两个维度，认为高明（master）的领导者能够同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为。后续的实证研究（Avolio et al，1999；Egri et al，2000）也表明，这两种行为之间具有较高的相关性，一个领导者身上可以同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为。Quinn（1984，1988）所提出的行为的复杂性理论也在一定程度上支持了Bass的观点，根据行为复杂性理论，高水平的领导者能够同时驾驭和扮演多种相互冲突的领导角色，而低水平的领导者则只能驾驭一种或有限的几种领导角色。因此，按照这个理论，领导者所能驾驭的角色越多，其行为复杂性程度越高，其领导效能也越高。按照这个思路，对于变革型和交易型领导行为而言，高明的领导者则不仅能够驾驭领导魅力、愿景激励、智力启发和体恤关怀的这四种角色，还能够驾驭权变奖励和例外管理这两种角色。这样，按照Bass的观点，最高明的领导者能够同时驾驭六种不同的领导角色。
目前，越来越多的理论和实证研究表明，领导者可以同时驾驭变革型和交易型领导行为，越来越倾向于赞同Bass（1985）的观点。但是本人认为，Burns（1978）和Bass（1985）的观点本质上并不冲突，而是其理论背后所依据的假设不同而已。Burns假设领导者的能力是有限的，即在既定的条件下领导者在驾驭两种冲突的行为时会出现能力不足的问题，从而出现无法掌握两种行为的情况，而只能退而求其次，专心于某一种领导行为的培养；Bass则假设领导者的能力是演化的、动态的，即高明的领导者能够通过学习、自我超越，培养驾驭多种冲突角色的能力，从而同时展现出高水平的变革型和交易型领导行为。对领导者素质和能力假设的不同，导致了两位作者的观点也存在分歧。本文认同Bass（1985）的观点，认为领导者能够通过自我学习、自我超越以培养驾驭多种角色冲突来最终展现高水平的变革型和交易型领导行为。
二元领导行为的概念并非本文首次提出，Tushman（2002，2007）在研究两栖型组织建设时，曾提出二元领导行为（ambidextrous leadership）的概念，作者通过跨案例研究发现，二元领导者对于事业单位实现协同式创新具有关键作用，他们能够容忍冲突和不一致，同时支持组织内的变异增加（variance increasing）和变异降低（variance decreasing）这两种不同的组织行为。如果高层领导者能够承担多种角色，并且能够有效整合两种分化的组织结构和行为，则可以同时获得两种技术创新的优势。按照他们的描述，二元领导行为是领导者能够同时承担多种领导角色并表现出一定复杂性的领导行为，并提出这种领导行为有利于协同式技术创新的实现。但是严格来说，他们侧重点在于对组织两栖性与高层管理团队的构成和功能关系的探讨，缺乏对二元领导行为本身特点的系统论述，而只是做了一个概念性描述，也没有对所提出的二元领导行为与协同式技术创新之间的关系进行深入的理论探讨和实证研究。
本文将二元领导行为（ambidextrous leadership）界定为领导者为了实现特定目的，在对所处情境进行敏锐观察和判断的基础上，能够通过驾驭高水平的变革型和交易型领导行为，并保持两者之间灵活转换和动态协调的影响过程。我们将能表现二元领导行为的领导者叫做二元领导者。因此，本文所提出的二元领导行为与Tushman（2002，2007）的概念内涵并不相同。我们对二元领导行为的概念进行了界定，并明确了领导者所驾驭的六种角色，并说明了领导者如何保持角色之间的平衡。而Tushman（2002，2007）则只做了概念性的描述，也没有明确界定领导者应该在协同式技术创新活动中扮演什么样的角色，应该驾驭几种角色等。
这样，虽然概念的表达形式相同，但是两者的概念内涵并不一样。为了明确二元领导行为的概念，我们还需要注意以下几点：
第一，二元领导行为需要领导者能够驾驭高水平的变革型和交易型领导行为。这表现为，领导者既能够驾驭和表现出高水平的变革型领导行为，同时还能够驾驭高水平的交易型领导行为，表现为“两手都要抓，两手都要硬”。二元领导者并不是“单能”型（即驾驭一种领导行为），而是“双能”型（即驾驭两种领导行为）。双能型的领导者具备单能型领导者的素质和能力，而单能型的领导者则不具备双能型领导者的素质和能力。能够同时驾驭两种领导行为并不一定意味着就是二元领导行为，它只是一个必要条件，即两种领导行为的“共存”只是二元领导行为的必要条件，因为达到二元领导行为的标准还需要具备其他方面的能力和素质。
第二，二元领导行为需要领导者具备较高的情境敏锐性和认知复杂性。领导效能的发挥往往受到领导情境的影响，在一种情境中有效的领导行为在另一个情境中则未必有效。提高二元领导行为水平，需要领导者能够敏锐的识别和判断所处情境中的相互矛盾和冲突的事物的正反两个方面，判断相互冲突的情境信息，根据特定的情境而选择适合的领导角色。这表现为根据情境的不同在两种领导行为之间灵活转换，以动态的保持所采取的领导角色与情境的匹配。
第三，二元领导行为需要领导者具备较高的矛盾管理能力。Bass（1985）虽然提出高明的领导者能够同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为，但这是以领导者具备较高的平衡两种行为所带来的角色冲突能力为前提的。对于二元领导者而言，同时驾驭六种不同的领导角色，并且每种角色对领导者的要求、素质和能力各不相同，这需要领导者能够有效地平衡各种不同角色之间所带来的素质和能力上的冲突的需求，但是其平衡的动因在于领导者具备较高的认知复杂性，因此，需要较高矛盾管理能力和角色平衡能力。
第四，二元领导行为需要领导者能够实现两种领导行为之间的动态协调。变革型和交易型领导行为可能在不同的情境中发挥的作用各不相同，现有研究发现，在危机的情境中变革型领导行为更加有效，而在稳定的情境中，交易型领导行为可能更加有效。在组织的不同发展阶段，如初创期和衰退期，变革型领导行为可能更加有效，而在成长和成熟期，交易型领导行为可能更加有效。目前我国中小企业的生命周期平均不超过5年，这意味着一个领导者可能会经历企业的创立、成长、成熟和衰退四个阶段，只擅长一种领导行为的领导者并不能有效地促进企业发展，而能够根据生命周期不同选择适当领导方式的领导者会更有利于企业的发展。
从而，所处阶段的不同，所处情境不同，对领导行为的要求也不相同。但是两种领导行为并不完全是相互排斥的，例如能够进行智力启发的领导者进行头脑风暴式的碰撞和交流从而有利于产生新的技术创意，但是要保证这些技术创意能够按照既定目标实施下去，不发生偏差和意外，则需要领导者采取例外管理的领导方式。这样，两种领导方式的交互使用，所达到的领导效能要高于两个领导方式的简单相加，也会产生1＋1＞2的领导效果。
因此，回答本节所提出的问题，能够驾驭两种领导行为的二元领导者，其本身驾驭冲突和矛盾的能力相对更高，在技术创新活动中能够整合探索式和利用式技术创新之间对组织所带来的潜在冲突和矛盾，这也意味着他们具备较高的中央整合或者战略整合能力，从而有利于促进协同式技术创新的实现。
2.3.2 二元领导行为的理论基础
二元领导行为背后所依据的理论主要是管理方格理论和行为的复杂性理论。管理方格理论（1964）提出，能够同时承担关心工作和关心员工，同时掌握好这两种不同角色的领导者所取得的领导效能最高，即展现协调型领导风格的人（即“九九”型管理风格）。这种领导者既重视任务，又重视人，对任务和员工的关心都达到了最高点，从而员工愿意发挥自己的潜力和创造性以从事有价值的工作，同时还能在彼此和谐的组织氛围中完成组织的任务。
Quinn（1984，1988）所提出的行为的复杂性（behavioral complexity）理论进一步为二元领导行为提供了理论基础。按照他的定义，行为的复杂性是建立在认知复杂性的基础之上的以一种高度融合的、相互冲突的方式扮演多种甚至是相互冲突的角色从而适时根据认知复杂性做出战略决策的能力。类似于管理风格理论，基于两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即灵活性与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境，他将领导者扮演的角色划分为八种，分别是：创新者（innovator）角色、经纪人（broker）角色、生产者（producer）角色、指挥者角色（director）、协调者（coordinator）角色、监督者（monitor）角色、推动者（facilitator）角色、指导者（mentor）角色，然后将这些角色进行进一步归纳形成了合理目标模式、内部程序模式、人际关系模式和开放系统模式四种模式。
Quinn的行为复杂性模型指出，低水平的领导者只能扮演八种角色中的一种或少数几种角色，而高水平（master）的领导者则能够同时扮演多种角色并平衡各种角色多带来的冲突，他们会平衡相互冲突的价值观和要素，具备同时关注组织外部关系和内部生产的能力，既能够保证内部协调控制的一致性又能够适应外部环境的变化。将奎因的行为复杂性理论与变革型和交易型领导行为进行对比可以发现，变革型领导行为反映的是开放系统角色（创新者角色和经纪人角色）和人际关系角色（促进者角色和指导者角色），而交易型领导行为反映的则是内部程序角色（协调者角色和监控者角色）和合理目标角色（生产者角色和指挥者角色）（Egri et al，2000）。
后续的实证研究也表明，领导行为的复杂性与组织绩效之间存在正相关关系，Hart et al（1993）发现同时扮演多种互有冲突的角色能力的CEO领导的公司绩效会更好，具备行为复杂性的CEO既关注公司未来的长远发展（开放系统模式），同时又对目前的发展计划十分审慎（内部程序模式），既关注人际关系方面的发展（人际关系模式），又督促及时完成既定目标（合理目标模式），CEO行为的复杂性程度越高，其对组织绩效的促进作用更大，尤其是在公司的增长速度、创新及组织效能方面，其影响效果更为明显；Denison et al（1995）进一步通过实证研究发现，有效的领导者能驾驭更多复杂的、冲突的或者矛盾的角色或行为，并且发现高水平的领导者可以很清晰的区分八种不同的角色并可以在不同的角色之间进行转换；Egri et al（2000）进一步以环境行业（如那些包括空气、水资源、重新开发被污染的工业场地等相关行业）中的盈利和非盈利组织中的领导者为研究样本，发现环境领导者（environmental leaders）便是Quinn所描述的高明的领导者，即同时表现变革型和交易型领导行为的二元领导者。
以上理论为二元领导行为提供了理论支持，并且从中可以看出，二元领导行为的一个重要特征在于领导者行为的复杂性，不论是管理方格理论中的关心人和关心工作的角色，还是行为复杂性理论中所指出的八种领导角色，他们都在于说明高明的领导者能够同时承担多种角色，并且能够同时驾驭不同角色所带来的冲突和不一致，这便对领导者的素质和能力提出了更高的要求。但是二元领导行为是如何形成的呢？现有文献很少对此问题进行过讨论，前人的研究表明（Smith et al，2005），处理矛盾和悖论需要领导者具备“分化”和“整合”的悖论管理思维，即能够首先分析矛盾的“两面”，然后再整合相互冲突的信息。这种西方所提出的悖论管理思维与东方的中庸思维类似，中庸思维的多方思考维度意味着处理矛盾时能够看到冲突的两个方面，也就是“分化”思维，而和谐性与整合性维度则是一种“整合”思维。领导者所面临的矛盾，无论是行为冲突所带来的矛盾，还是技术创新过程中的矛盾，都需要这种思维的支持，因此，从中庸思维的角度有可能探悉出二元领导行为的成因。关于中庸思维的概念以及其作用机制，在本文的假设推演部分都有说明，这里不再赘述。
第3章 案例分析与研究发现
3.1 案例研究的设计
3.1.1 研究目的与方法
从之前的文献综述中可以看出，CEO领导行为与组织绩效之间的关系已经引起越来越多学者的兴趣和重视，但是之前的文献往往从单一层次对两者之间的关系进行探讨。例如，高层梯队理论（upper echelon）从高层领导团队的战略决策和战略选择的角度为研究CEO与组织绩效之间的关系提供了一个重要的分析视角，但是这一理论的研究基点仍然基于单一层次的“横向”分析，没有探讨高层领导团队所制定的决策如何贯彻到组织的不同层次的过程，以及低层员工的决策执行效果如何聚合为整个组织的整体绩效，即没有从“纵向”角度探讨CEO以及高层梯队对组织绩效的跨层次影响过程。针对这一理论的研究缺口，与本文研究主题相关联的一个重要问题是：作为组织高层梯队核心成员的CEO，他如何跨越组织的不同层次影响到基层员工的行为，进而基层员工的行为如何跨越组织的不同层次来影响组织绩效？
针对这一问题，现有文献鲜有论及，并且由于统计方法的局限性，这一问题也很难通过统计检验得出有信服的结论。因此，在对所研究的现象和问题没有足够认识的情况下，采用案例研究可以帮助研究者进一步看清所要研究的现象，因为案例研究适用于对所研究现象的理解、新的概念和思路的寻找，乃至理论的构建（Eisenhardt，1989；周长辉，2005）。Rober Yin 也认为，在探索性研究中，经常首先采用案例研究。从研究方法本身来看，案例研究更加适合“如何”之类的研究问题。在本文所提出的研究问题尚没有清晰答案和可信服的解释的情况下，我们也采用案例研究来探索其中的影响过程和机理。
3.1.2 分析单元与调研对象的确定
分析单元（unit of analysis）是指研究需要聚焦的主要对象，也就是数据收集的边界，它的确定取决于研究问题本身。一个合适的分析单元能够为数据收集确定有效边界，从而使案例研究更加具有针对性。本文的研究问题涉及到企业的多个层次，如CEO、中层领导者与基层领导者三个层次，因此需要将整个企业作为分析单元，这意味着本文的数据收集过程需要深入到企业的这三个层次，主要高层领导者、部分中层领导者和基层领导者以及个别员工都将是访谈对象。
由于案例研究的目的是理论归纳，而不是寻求大样本的统计规律，因此案例研究样本的选择不需要遵循随机抽样规律和法则，只要案例本身具有足够的特殊性和典型性符合理论抽样的要求即可（Eisenhardt，1989；杨震宁，王以华，2008）。通常，案例研究对样本的要求是：在样本性质方面，要求被选定的样本与研究主题高度相关；在样本数量方面，不在乎样本数量的多少，而侧重于所选样本的典型性和对样本的研究深度。一般来说，在理论开发和探索的初始阶段单案例研究比较合适，在研究条件允许的条件下，再把条件适当放宽到跨案例比较研究，从而为后续的量表开发和大样本验证奠定基础（Eisenhardt，1989）。本文的案例研究问题属于探索性研究，其目的主要是解析CEO的领导行为如何跨越组织的不同层次来影响最终的企业绩效，通过寻找其中的影响机制以便为后续的实证研究提供理论指导，因此，我们采用单案例研究方法。
我们以神华煤制油有限公司作为案例研究样本，之所以选择这家企业，主要是基于以下三方面的考虑：第一，该公司是目前我国自主技术创新的典范。该公司所实施的煤制油项目，是世界上第一个采用现代化技术的示范工程，同时也是继二战以后世界上第一套大型煤制油工程，从最初与国外合作到自主研发并拥有13个国际专利，该公司已经成为目前我国其他企业学习的自主技术创新典范企业；第二，该公司所从事的业务是煤制油技术研发和工业化运作，兼备探索式技术创新和利用式技术创新的特征，企业特征比较符合本文的研究主题，明确这种企业中的CEO如何促进技术创新和组织绩效具有一定的案例代表性；第三，该公司的CEO从公司成立之初就与公司一起成长和发展，其间经历了核心技术从无到有，公司规模从小到大的发展过程，其领导行为对于公司技术创新的影响作用更为明显和更易识别。
3.1.3 研究过程与数据收集方法
在明确了研究问题之后，按照Eisenhardt（1989）的建议，并不需要事先准备既定的理论模型或命题，因为这些会使得研究者带上某种视角上的倾向，从而使得研究发现有所偏差（周长辉，2005）。所以，我们首先查阅了神华煤制油有限公司的一些背景资料以及煤制油技术的相关资料，以尽量减少在背景资料访谈上的时间，使得访谈内容更多针对本文的研究问题。在充分掌握了二手资料后，我们采用实地访谈和电话调查的方法，于2008年4月到8月间对神华煤制油有限公司的有关领导进行了半结构化的访谈，访谈时间每位控制在一个小时到两个小时之间，对于一些不清楚的问题事后又进行了电话补充访谈。
本研究采取的是基于案例分析的定性理论研究范式。研究过程采用了“需研究问题的具体化—案例资料的收集—案例资料与理论文献的结合分析—补充资料的收集—归纳总结及理论推演—在多次反复中逐步得出结论”这样的主线（王凤彬，2007）。我们在系统分析资料的基础上，对原始访谈文本的行为描述进行逐行分析，再把提及频次高的概念类别进行归类、合并与提炼，避免重复与遗漏。虽然单案例研究很难保证研究的外在效度，但我们努力以领导理论领域和技术创新理论领域的知识积累来指导案例资料的归纳和总结过程，试图使结论具有一般性。与此同时，我们从多种来源收集数据（包括企业项目建议书、媒体采访、内部报道及现场访谈），相互之间进行补充与映衬，提高了本文研究数据的可靠性。
3.2 数据分析
3.2.1 个案企业概况
神华煤制油有限责任公司成立于2003年，是煤炭直接液化和间接液化技术项目的主要实施者，尽管成立时间比较短，但是经过这几年的发展，公司已经初步具备一定的规模和实力，员工人数目前已经超过1000人。由于该公司的所从事的技术专业性比较强，所以首先我们简单介绍一下煤制油技术的相关知识。所谓直接液化就是将固体的煤炭磨成煤粉，在高温、高压、氢气、溶剂、催化剂条件下打破煤的大分子结构，将其转化为类似石油烃的液体混合物。煤直接液化技术是由德国人于1913年发现的，第二次世界大战结束后，除当时在东德的Leuna工厂（运转至1959年）外，德国的煤直接液化工厂被全面禁止。从20世纪50年代开始，中东地区大量廉价石油的开发，煤直接液化工程失去了竞争力和继续存在的必要。1973年后，由于石油危机，煤制油技术研究又开始活跃起来；煤的间接液化技术是先将煤全部气化为合成气，然后以煤基合成气（一氧化碳和氢气）为原料，在一定温度和压力下，将其催化合成为烃类燃料油及化工原料和产品的工艺。它包括煤炭气化制取合成气、气体净化与交换、催化合成烃类产品以及产品分离和改制加工等过程。1923年，德国化学家首先开发出了煤炭间接液化技术。20世纪40年代初，为了满足战争的需要，德国曾建成9个煤间接液化厂。“二战”以后，同样由于廉价石油和天然气的开发，上述工厂相继关闭和改作它用。目前，间接液化已在许多国家实现了工业化生产，煤间接液化工艺主要分两种，一是费托（fischertropsch）工艺，是将原料气直接合成油；二是摩比尔（mobil）工艺，由原料气合成甲醇，再由甲醇转化成汽油。
神华煤制油有限责任公司是神华集团的下属子公司。神华集团成立于1995年，是一家以煤炭生产、销售、电力、热力生产和供应、煤制油及煤化工，铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型国有独资能源公司，在多元化战略的指导下，该集团已经发展成为集矿、路、电、港一体化开发，产、运、销一条龙经营的大型国有企业。目前，神华集团在全面平衡社会与公司发展需求的基础上，提出了建设质量效益型、本质安全型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”目标。神华煤制油有限公司的成立不仅仅是集团实现“五型企业”中科技创新型企业目标的体现，同时也是实现其他四个目标的体现，因为煤制油技术的工业化过程将在缓解中国能源消费结构的矛盾，保证国家能源安全，实现煤炭资源高效洁净利用和环境友好目标，降低国民消费成本等方面都将起着重要的作用。目前神华煤制油有限责任公司的经营范围集中为三大业务：煤直接液化和间接液化等煤炭液化及其配套项目的建设和经营；煤直接液化和间接液化产品的生产和销售；煤直接液化和间接液化技术的研究与开发。
3.2.2 技术创新过程中CEO的领导方式分析
虽然德国在“二战”之前曾经尝试过煤炭液化技术的大规模生产，但是由于战争的原因使得当时的资料大部分已被销毁，绝大部分技术资料都已经失传，事隔数十年之后，对煤制油技术的研发和生产又需要重新开始，新技术和新工艺的可靠性也同样面临着与技术研发和生产所固有的风险和不确定性。截至目前，世界上还没有一座可以运行的煤直接液化工厂，南非沙索（Sasol）公司作为煤液化技术的先行者在20年前曾做过煤直接液化的尝试，随后便因各种原因停止了这种实践，而后主要集中于间接液化工程。因此，神华公司从成立之初就面临着技术上的不确定性。
技术上的不确定性随之会带来许多工程实施过程中的风险，如在工程建设中的安装、运输和调试生产等过程中都存在着风险，在成熟的市场经济国家，这些风险可以通过工程保险得到规避，但是在发展中国家中却由于相关的措施不够完善仍存在着经济风险。正因没有足够的工业化实践成果和可以借鉴的成功经验，导致以煤制油技术项目为依托的神华煤制油公司从成立开始就面临着技术上的高风险和工程上的不确定。
技术上和工程上的风险只是对公司的运营提出了单方面的挑战，即公司从一开始便面临着环境的动态性，这些还不是公司所面临的最大挑战，最大的挑战和压力来自于该项技术和项目对自然环境可能造成的危害以及神华集团一直遵守的“五型企业”目标之间的冲突。“五型企业”目标要求企业能够做到节约资源、促进企业与自然环境的和谐发展，企业的发展不能建立在损害自然环境的基础之上，而煤制油项目本身具有高耗能、高耗水的特点，特别是二氧化碳的排放量相对更多，而这方面国际上并没有多少经验可循，这些问题都需要公司在实践中自己想办法来解决，否则如果因项目的实施对环境造成无法挽回的损失可能随时面临项目终止和公司关闭的命运。
因此，从一开始神华公司就是在生存与发展的双重矛盾中摸索，既要想方设法保证煤制油技术能够成功实现工业化生产，降低技术研发和工程管理过程中的风险，又要降低对能源消耗、减轻或避免对水资源和空气污染，这种外部环境的双重压力和挑战使得公司在成立之初就需要平衡各种不同的需求和矛盾，在解决冲突和矛盾中不断摸索，正如该公司的CEO所言“一开始有风险要冒，但是有压力也要承受”。处于复杂且充满矛盾需求环境中的神华公司，正是在CEO的带领下，通过不断地解决矛盾，以及对技术的探索和应用，来提高公司的技术创新水平和经营业绩。通过对访谈资料的整理和归纳，我们发现该公司CEO主要通过以下4种方式来影响其所在公司的技术创新与组织绩效。（1）高层决策制定与执行过程中的二元领导方式。
国有企业有时难免存在民主决策形式化和“一言堂”的情况，即迫于政治压力和团队规范，领导团队成员在原则性问题上与CEO保持一致，而只在细节上做一些补充，这种形式化的民主决策最终可能变成了CEO一个人的决策，从而不利于提高决策质量和效果。为了避免决策过程中出现这种问题，CEO秉承“民主决策”和“批评与自我批评”的原则，对自己作出的决策和意见能够自我批评和反省，鼓励领导团队成员提出与自己相反和不同的观点和意见，反对决策过程中的“老好人”型的附和者，以尽量创造开放和公开的会议讨论氛围，尽量排除决策和讨论过程中的政治因素，这其实是其智力启发行为的表现。
通过对人力资源副总的访谈发现，“领导班子成员在决策和开会中能够发表自己的看法，不管这个意见对或不对，提出来至少能够引发大家的思考和讨论，所以在领导班子开会时大家总是争得面红耳赤。CEO他本人作为团队的中心很少在刚开始就提出自己的想法来左右大家的方向，他总是在试图创造一种能够争论和讨论的会议气氛，当在决策过程中出现僵局或死胡同时，他会不时提出一个想法以转换讨论的思路，或者重新抛出原来的问题让大家不至于跑题太远”。另外，该公司的CEO除了是国内煤制油技术的专家外，还具备多年的海外学习和工作经历，可能这种海外经历也对他采取民主决策和开放讨论的方式具有一定的影响。这种民主决策和开放沟通的讨论氛围，最大的优势在于能够调动领导团队成员提出更多的决策方案和技术创意，可以从多个角度来进行选择和评价，从而有利于提高技术创意和决策方案的质量和多样性，有利于打破成规和现有规则，获得新颖的技术方案，从而有利于对新技术的探索。
虽然CEO倡导“民主决策”和开放的会议讨论氛围，但是在决策制定之后，其则开始全力贯彻“权威执行”的原则，采取另外一种不同的领导方式。即CEO在决策制定过程中鼓励大家提出新观点和新建议，以提高决策的质量和方案的多样性，但是一旦决策确定下来，则通常很少更改，以保证事前的决策能够符合既定的决策目标，除非是在执行过程中发现了严重的漏洞或问题。因此，为了保证决策的执行力，CEO通常会在领导团队成员明确了任务标准和奖励标准后，通过严格的控制行为来保证决策目标与决策执行之间的一致性，防止在执行过程中发生偏离和错误，这其实是其例外管理行为的表现。正如该公司人力资源副总所言：“有时候会觉得他（CEO）表现得很友善，有时候又觉得他很严厉，如果谁在任务完成中出现偏差或没有如期完成任务，他是说到做到，该奖的则奖，该罚的就罚。他的民主和开放让我们在决策制定过程中体会到了自己的价值，但是他的严格和认真让我们在决策执行过程中感受到了很大的压力。”决策过程中的权威执行，以严格控制和纠正偏差为原则，可以保证所制定的技术方案能够按照既定的标准执行下来，有利于提高对先前决策结果的执行能力，这本质上属于对技术方案的利用和应用过程。（2）兼备愿景传递与权变奖励特征的二元领导方式。
神华公司是通过愿景传递的方式来提高员工对所从事任务的信心和信念，并将未来愿景与员工的日常工作联系起来以赋予工作本身更深的意义和价值。由于该公司所从事的煤制油技术的研发和生产面临着较高的风险和不确定性，如何让公司的员工愿意并且能够与领导者一起应对挑战，并且能够更深刻地认识到公司和自身所从事的任务的价值和意义，便是摆在CEO和其他高层领导团队成员的一个难题。与其他公司不同，神华公司并没有以本公司的未来愿景来增强员工的凝聚力，而是将公司从事的煤制油技术的研发和生产上升到关系国家和民族命运的高度来“内化”员工对于其工作意义和价值的深层次认识，激励员工“以做事业的态度来做工作”。
该公司将组织愿景与民族命运结合起来激励员工是基于我国能源发展状况的现实考虑，并且通过各种途径向员工传递和表达这一能源危机信号和公司对国家能源发展的贡献。中国能源资源储存的基本特点是“富煤、贫油、少气”。中国已探明的石油储存量并不丰富，自1993年起，中国已成为原油净进口国，2006年，石油对外依存度已高达50％。目前，中国已成为世界上仅次于美国和日本的第三大石油进口国，也是仅次于美国的第二大石油消费国。当近年来中国的石油资源开发和利用均遇到窘境的时候，而煤炭资源的储存与开发优势相对显现。中国煤炭资源储量居世界第三，这些煤炭按一定的热值折算的总储存量远远超过了石油资源量。而煤制油技术研发和生产的成功，不仅可以满足国内的石油需求，还可对国际油价上涨产生抑制作用。另外，石油属于战略物资，也是一些产油国和霸权主义国家的政治武器，而该公司所从事的事业则可以帮助国家在国际谈判中获得更大的主动权。
因此，在神华公司成立之时就提出了以“提供可靠的煤制油产品与煤化工品保障国家能源安全”为己任，以关乎国家能源发展的战略高度来激励所有员工的工作动机，提升他们对自身工作的意义和价值的认识和觉悟。这种超越公司层面的愿景激励让员工能够深刻认同公司和自身所从事的任务的重要性和价值，提高对公司的忠诚度。虽然该公司成立时间并不长，但是员工的离职率却很低，在访谈中发现，个别离职的员工往往来自于那些工作清闲的岗位，忙碌和需要经常加班的工作岗位很少出现离职的情况，这说明该公司的员工能够从工作中感受和体会到所从事的任务的价值和意义，这种高层面需求的满足提高了其对整个公司和高层领导者的信任和忠诚。这种愿景激励的领导方式属于着眼于未来的愿景激励行为，即通过描绘和传达崇高的愿景来达到激励员工的目的。
虽然未来的愿景能够提高员工对公司所从事的事业的认同，但是要让员工一步步去达成这个愿景则需要相应的制度保障和激励措施，以让“未来”的愿景能够转化为员工“日常”工作的动力，这需要采取不同于愿景传递的领导方式。为此，需要建立相应的制度和人才激励措施来为对员工所做的符合愿景目标的行为进行奖励。该公司的人力资源副总在公司成立之初，就制定了相应的人力资源管理制度和具体措施来奖励员工，例如，在薪酬激励上，该公司设立了技术、业务和管理“三条薪酬通道”，只要员工能够按照公司所期望的目标努力，不论各个领域和专业的员工都可以获得相应的薪酬奖励。这样，每个员工从进入公司开始就明确公司对自己的期望和目标，从制度上保证只要员工完成了公司所期望的目标和绩效，便会获得相应的奖励，保留薪资上、精神上、职业发展空间上的多种奖励，而这些目的都是为了保证员工去实现公司所期望的现实目标。这其实属于一种着眼于现状的权变奖励行为，即通过设定相应的制度来对员工符合其制度规范的行为进行相应的奖励，以便保证员工能够完成既定的目标。（3）CEO领导方式对基层员工的影响途径：领导网络的社会信息扩散与知识聚合效应。
参考社会网络的概念，本文将领导网络定义为组织中不同层次上处于不同节点位置的领导者所构成的联带关系（ties）的集合。我们从社会网络的重要属性：网络密度来分析领导网络所起到的作用。所谓网络密度是一个社会网络中成员间相互联系的强度。网络成员间交流的密切程度和频度决定了他们的网络密度。一般而言，高度联结的网络有助于知识的流动，随着网络密度的增加，交流也会变得更加有效。
煤制油技术知识的专业化和复杂化使得动态授权在神华公司非常普遍。由于煤制油技术需要员工具备较为复杂和全面的知识结构，领导者往往并不一定是具体项目的专家，可能具体的技术人员具备更为专业和特殊的知识，为了更有效地处理技术难题，提高技术创新的效率，授权行为在该公司非常普遍。在技术创新过程中，CEO通过向高层领导团队成员授权，以使其能够最大程度地发挥自己的技术和知识专长，提高其自主性和创造性。同时，高层领导团队成员向中层和基层领导者的授权，也有利于调动其积极性和自主性，了解最新的知识和信息。而基层领导者则通过授权给一线员工来更有效地处理技术问题。这样，CEO所倡导的授权行为在公司内实际上形成了一个授权链条，通过层层授权来最大限度地提高一线技术员工的自主性和创造性。但是，该公司并不是简单的授权，而是采取一种动态授权模式，正如CEO所言，“我们不是‘喜欢’授权，而是‘善于’授权，根据具体情况来选择是否应该授权，授予多大的权力，甚至在适当的时候还要收回一部分权力”。这种动态授权模式对不同层次的领导者都提出了更高的要求，他们不仅要判断授权的情境和下属的成熟度、胜任能力等因素，还要把握住授权的“度”，这要求授权者与被授权者之间能够建立一种高水平的互动和信任关系才能做到灵活的把握。
根据社会信息处理理论（Social Information Processing），员工的行为和态度其实是受到其身边的人，如领导者、同事或朋友等所发出的社会信息的影响。CEO作为公司的最高领导者，其行为往往向下属传递和代表某种社会信息，从而借助这些行为所传递的社会信息来影响下属的态度和行为。这样在由不同层级所组成的领导网络中，CEO的行为往往向其直接下属传达某种社会信息和信号，其下属再将这种社会信息扩散给更低层的领导者或者基层员工，这样的层层传递将影响着员工的行为，而员工的不同行为将导致在技术创新过程中创造出不同类型的知识，进而通过知识的跨层次聚合来影响组织的绩效。为了明确其中的影响过程，我们从扩散和聚合两个方面来论述。
其一，领导网络在CEO影响基层员工的过程中扮演着社会信息扩散作用。
领导网络的密度高意味着不同层级的领导者之间的联结强度和交流频率高，表现在CEO社会信息的传达和扩散过程中，领导者之间的强联结关系有利于这种信息的转移和扩散，提高公司内领导者之间信息交换的质量。例如，CEO的智力启发行为实际上是向其直接下属传达一种社会信息，这种信息暗示其下属在决策过程中也需要遵循这种行为，这样在层层信息的传递过程中，领导者之间联结强度和交流频率的提高，会提高下属对此信息感知和理解的准确程度，不同部门之间的相互交流会促进此信息在公司内的扩散。例如，神华公司定期召开部门例会，以及部门间研讨会等各种会议形式，以增加部门内领导者之间的默契感，和不同部门领导者之间的交流和沟通频率。正如CEO所言，“我们要具备一盘棋的全局意识，公司每个部门是独立的，但又是相互依赖的，大家都是为了一个共同的目标，即发展煤制油技术来解决国家的能源危机。每个部门是一个小我，但是我们所做的一切都是为了服务公司和国家这个大我。所以，集体主义精神不只是口号，更要表现在行动中”。由于具备这种全局意识和共享的愿景，公司上下级领导者之间，以及不同部门的领导者之间的交流质量都比较高，各个部门之间的协作障碍也比较低，从而下级领导者对其上级领导者所传达的意图和社会信息的把握能力也更强，不同部门领导者之间对彼此以及更高层级的领导者的期望和所传达的信号的理解也更深刻，从而领导网络中领导者之间互动频率的提高加快了CEO所传递的社会信息在公司内不同部门之间的扩散。
其二，领导网络在知识的跨层次聚合方面也起着重要作用。
CEO通过社会网络的作用向基层员工所传递的社会信息最终会影响员工的两种行为，一种是提高了员工的创造性，另一种是提高了员工的工作效率。通常从事创新性的工作需要的风险相对更大，成本更高，在短期内很难看到成效，所以表现在工作绩效上相对会更低一些。而为了提高工作效率，从事那些风险低、创新程度小，在短期内比较容易看到成效的工作员工会获得更高的工作效率。从事技术创新的基层员工的这两种行为会创造出不同类型的知识，例如创造性高的员工可能会在团队合作过程中创造出异质性程度高的知识结构，实现个体知识向团队知识的聚合，有利于产生新的技术创意进而实现探索式创新，而工作效率高的员工则通常由于其创造性低而在团队合作中产生异质性低的知识结构，从而不利于较大幅度的技术创新，可能只能带来利用式创新的实现。除了定期正式的同部门或不同部门领导者之间的例会和研讨会之外，跨职能项目团队在公司内非常普遍，由于煤制油项目所面临的问题往往需要团队具备较为全面和丰富的知识结构，需要团队具备煤炭、化工、设备以及外语知识，因此，该公司的项目团队往往都是由不同专业背景的员工所组成的跨职能团队，这些成员之间的知识和技能具有高度的互补性，这样的结果是提高了团队知识结构的异质性，更容易获得新的解决问题的思路和创意，有利于探索式创新的实现。在完成一个项目后，团队的领导者会要求将创新成果和体会在研讨会上进行报告，对于一些典型的和代表性的项目，完成后还通过案例研讨的方式来分析其中的经验和不足，从而使得不同部门的领导者能够从经验中得到启发，从教训中避免错误，这种案例研讨会性质的交流有利于领导者之间将项目团队中的知识进行交流和共享，有利于形成公司的一些惯例和成功做法，转化为组织知识来进一步指导员工，以提高技术创新的成效。（4）CEO在平常行为和特殊事件中发挥模范表率作用的社会效仿效应。
在神华公司的发展过程中，CEO以及高层领导团队成员在很注重塑造自身的个人魅力以及发挥模范表率作用来提高企业内员工的士气和热情，并对自己及其领导团队成员的言行和修为提出了明确的要求。例如，CEO对自身和领导班子成员提出了“三一”总体要求，即：以“一团火”的精神干事业，以“一盘棋”的思想抓项目，以“一杆旗”的形象做表率。“一团火”的精神要求领导团队成员不仅能够自我激励，更要能够激励下属和员工的工作热情和士气；“一盘棋”的思想要求CEO具备全局思维和战略布局意识，能够从总体上权衡利弊；“一杆旗”的形象要求CEO在各方面都能够树立典范，为中基层领导者和员工树立一个标竿和楷模，加强与下属的沟通和交流，以便发挥公司上下员工的学习和效仿效应，通过领导魅力的作用来提高公司的协同能力。作为国有企业，为了做到“一杆旗”的表率作用，CEO除了要求自身和其领导团队成员不断补充和学习业务知识外，还重视领导团队成员的道德和政治素养，即在企业中发挥共产党员的模范先锋作用。该公司设置了专门的纪律检查部门来定期检查领导班子成员是否存在违纪受贿行为，以确保高层领导者的模范和表率形象。
除在日常行为中需要发挥模范表率作用外，该公司的CEO还重视在技术创新实践和项目难题攻关等出现难题的时候来发挥自己和领导团队成员的模范表率作用和提升其领导魅力。通常在项目攻坚过程中，都是某位高层领导者作为项目总负责人，但是当出现难题时，CEO会亲自下一线，与基层员工一起来研究解决问题的方案，带领员工攻克难关。例如，在某次处理厚壁管道焊接裂纹难题中，CEO亲自带领科研院所和咨询机构一起调研、讨论、参与到难题攻关活动中，与普通员工和调研人员吃住在一起，这种行为鼓舞了大家克服困难的信心，最终比预定时间提前攻克难题，这是他通过在特殊事件或危机事件中发挥模范表率作用来达到提高员工凝聚力，加快技术创新速度的一种方式。
因此，CEO的模范表率行为不仅在日常行为中向其领导团队产生了社会效仿效应，领导团队成员也能够效仿他的行为以影响更低层的下属，而且也在特殊事件中向全体员工中传达一种信号，用行动去表明什么样的行为在公司内是符合规范并受到鼓励的。这样，CEO在日常行为中的模范表率行为对其直接下属产生了影响，同时也对其下属的下属产生了影响，同时在特殊事件中的模范表率行为也对直接从事技术创新的基层员工产生了影响，即一方面通过领导网络的途径来影响基层员工，另一方面，特殊事件中的模范表率行为也是一种直接向基层员工传达信号的方式，在处理危机或难题的过程中向基层从事技术创新的员工表达其鼓励这种行为的社会期望，以调动员工从事技术创新的热情和积极性。（5）CEO领导下的技术创新成效与组织绩效水平。
技术创新成果和组织绩效的影响可能是多种因素共同作用的结果，在案例研究中我们很难控制其他因素的干扰作用，如果认为技术创新成果或组织绩效的提升全部归因于CEO的领导方式显然是片面的，也是不客观的。但是该公司的特殊之处在于其领导班子成员大多是从公司成立之初就伴随公司的发展，至少在一定程度上目前所取得的技术创新成果和组织绩效的提升来自于CEO的领导方式，因此，我们需要对该公司的技术创新成果和组织绩效做一个简单的归纳。
组织绩效的测评通常需要考虑到同行业其他公司的业绩，但是由于煤制油技术在我国尚属于新技术，该技术的应用和商业化将可能形成一个新的产业，而目前其他公司的煤制油技术项目由于各种原因也暂时搁浅。例如，我国目前在建和拟建煤制油的公司主要包括神华公司、兖矿公司、潞安矿业公司和内蒙古伊泰公司，不过，2008年9月，国家发改委宣布除了神华公司继续从事煤制油项目外，其他公司的煤制油项目一律暂时停止实施。这样就很难按照传统的方法来测评其组织绩效，但是我们可以采取一种替代的方式来间接了解其组织绩效水平。
我们从煤制油项目的实施速度来间接测评其组织绩效。2001年3月，国务院批准了神华集团的煤制油项目的项目建议书，2002年8月批准了可行性研究报告。神华公司成立于2003年，2005年4月开始进行煤制油项目的开工建设，2007年底建成。经过一年的试产，在2008年，神华公司已经在第一个煤液化工厂成功实现煤炭到油的预试和转化，初步实现了煤制油技术的工业化生产，目前各项技术和生产指标都比较正常，并产出了合格油品。这标志着神华煤直接液化示范工程取得了突破性进展，与此同时，其他公司的煤制油项目或者是尚没有投产建设，或者是被叫停搁置，而神华公司目前则已经成为煤制油项目的领军企业，在煤制油技术的研发与工业化生产方面获得了先行者优势。正如该公司CEO所言，“神华煤直接液化装置投煤成功世界瞩目，是一次伟大的成功。它验证了神华煤直接液化工艺完全可行、放大正确、大设备基本可靠，创造了煤液化的历史最好成绩”。该说法进一步验证了该公司的业绩水平，目前，由神华公司研究的“煤直接液化关键技术”已成为世界上规模最大的以煤为原料直接制成油品的示范工厂。
在技术创新成果方面，神华公司近年取得了一系列的技术突破，并获得了许多专利成果。仅在建设当今世界第一套煤直接液化工业化装置方面，神华公司实现了六项具有里程碑意义的重大技术突破：拥有自主知识产权的世界第一套商业化煤直接液化技术；拥有自主知识产权的世界首套纳米级煤直接液化催化剂制备成套技术；世界最大最重的加氢反应器制造与吊装技术；世界最厚达88mm的347H不锈钢厚壁管道焊接与热处理技术；国内首套沸腾床加氢（TSTAR）应用技术；国产的世界首台8800千瓦增安型无刷励磁同步电机。
同时，神华集团煤炭科学研究总院在30多年科研的基础上，组织国内外专家研究了各国煤直接液化工艺后，开发了适合神华煤特点，符合中国国情并拥有中国自主知识产权的神华煤直接液化工艺。在其自主开发的煤直接液化工艺方面，也创造了诸多世界之最和同行业之最，如采用了我国首创的、拥有自主知识产权的“863”催化剂；在世界上第一次设计、制造和吊装单台重达2100吨的煤液化反应器；在同行业建设项目中首创同时建设两套每小时13.8万立方米的煤制氢装置；项目采用的特大型型钢混凝土框架高达82.7米，其土建施工难度堪称行业之最。直接液化工艺由于采用863高效合成催化剂，添加量少，与国外煤液化工艺相比具有单系列处理煤量大，油收率高的优势。
3.2.3 研究发现与启示
鉴于目前对CEO如何影响跨越组织不同层次影响基层员工的行为，进而基层员工的行为如何跨越组织层次来影响组织绩效的问题缺乏明确的认识，本文按照Eisenhardt（1989）等学者的建议，在现有研究问题和现象没有明确答案的情况，采用案例研究的方法来探索其中的影响过程和机理。本文通过对神华煤制油有限责任公司中CEO在技术创新过程中的作用进行案例分析和归纳后，得出了以下四个研究发现，这些发现对于解释上述的研究问题，以及后续的理论构建和机理探索具有重要的启示。
第一，CEO在高层决策的制定和执行过程中可采用不同的领导方式。承袭Hambrick（1984）的高层梯队理论，CEO通过战略选择和战略决策的过程能够影响到企业的技术创新和组织绩效，但是本案例的研究结果进一步深化了对该理论的认识。按照西蒙的观点，决策可以分析决策制定和决策执行两个阶段，我们发现CEO通过鼓励领导团队成员进行多元化思考，倡导民主决策的方式能够提高技术决策方案和创意的多样性，从而能够获得新的技术方案以实现新技术的探索。从决策的执行过程来看，由于神华公司遵守权威执行的原则，在决策过程中的严格控制和纠正偏差的行为能够保证事先决策所确定的技术方案能够按照既定的标准和目标执行下去，这种领导方式有利于技术的利用和应用过程。因此，在高层决策的制定和执行过程中，CEO其实是采取两种不同的领导方式，在决策制定过程中采取的多元化思考，以及民主决策的方式，目的是鼓励领导团队成员能够挑战既定的假设，从多个角度思考问题，这种方式属于变革型领导行为的智力启发方式。在决策的执行过程中保证所制定的决策能够得到严格控制，避免各种偏差，执行权威执行的原则，目的是鼓励领导团队成员能够按照既定的决策目标执行下去，保证决策目标与决策结果的一致性，这种方式属于交易型领导行为的例外管理方式。
第二，CEO能够表现出一种兼备变革型和交易型特征的二元领导行为。Bass（1985）曾经指出，高明的领导者能够同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为，本文的案例中的愿景激励方式属于变革型领导行为的范畴，而权变奖励方式则属于交易型领导行为的范畴，现实中的企业领导者并不是只展现某一种领导行为，而是在可能是在某一阶段表现出一种领导行为，在另一个阶段表现出另一种领导行为。例如，在本案例中，CEO既要着眼于未来采用愿景激励的方式来提高下属和员工对企业发展的信心，同时也要采用权变奖励的方式来在日常工作中达成既定的绩效目标。也就是说，变革型领导行为和交易型领导行为在管理实践中并不是相互孤立和彼此分割的，优秀的领导者能够同时驾驭这两种领导行为来获得更高的领导效能。
第三，CEO的领导行为对基层员工的影响途径可以借助于领导网络的作用来实现社会信息的扩散和知识的聚合。对于本案例所提出的研究问题，可以从领导网络的角度来分析其领导行为的跨层次影响过程。根据社会信息处理理论，CEO的领导方式和行为会向下属传达某种社会信息以影响他的主观判断和态度，这种行为所传达的某种信号、符号和社会信息通过领导网络的作用扩散到基层员工之中可以影响到他们的行为。当领导网络的密度高时，意味着领导者之间的交流频率和互动质量也高，有利于社会信息的转移和传递效率和效果。通过领导网络的社会信息传递，CEO的领导方式会对员工产生两种不同的影响，一种是提高了基层员工的创造性，另一种是提高了员工的工作效率，从而在由这些不同类型的员工所组成的团队互动过程中个体知识聚合为两种不同类型的知识结构，创造性高的员工的团队容易获得异质性高的团队知识结构，而工作效率高的员工的团队容易获得同质性高的团队知识结构，进而这些团队在组织内部的互动过程中产生了不同类型的技术创新。
第四，CEO在日常行为与特殊事件中的模范表率作用会对整个组织产生一定的社会效仿效应。一方面，在日常行为中，CEO向高层领导团队中发挥模范表率作用，意在为领导团队成员树立一种行为参考规范和标准，而满足这个规范的有效方式是通过效仿。从而，通过领导网络中不同层级的领导者之间的社会效仿，使得CEO的行为能够通过影响基层领导者的行为进而影响到基层员工的行为。因此，虽然在基层员工在日常工作中与CEO的交流机会比较少，很难通过直接的人际接触来了解，而更多是通过一些间接的途径，如其直接上司以及各种传闻等方式来获悉各种信息，但是通过领导网络中领导者之间的社会效仿效应，他们同样可以被CEO的行为所影响。另一方面，在特殊事件中，CEO在与基层员工一起攻克难关或克服危机的过程中，也是对基层员工进行影响的过程，这时的影响属于直接影响过程，而不是必须通过领导网络的作用。
虽然通过案例研究，我们发现了CEO在高层决策的制定和执行过程中会表现出不同的领导方式，能够同时采用愿景激励和权变奖励的二元领导行为，通过领导网络的社会信息传递和知识聚合过程来影响组织的技术创新，并且CEO的模范表率作用会在日常行为中通过领导网络中领导者之间的社会效仿效应，以及特殊事件中基层员工的直接效仿来影响到基层员工的行为，但是仍然留下三个理论问题需要进一步的探讨：第一，CEO的领导行为对组织绩效的影响机理是什么；第二，领导网络中的领导者为什么会产生社会效仿行为；第三，二元领导行为技术创新和组织绩效会产生什么样的影响，他是如何形成的。关于前两个问题的机理性解释，我们在第4章会进行探讨。最后一个问题，我们在第5章的假设推演过程中会进行讨论。
第4章 双重视角下CEO领导行为的影响机理分析
本章的目的是进一步深化案例中发现的结论，对所提出的研究发现做出更为深入和全面的机理性解释，一方面是对案例发现的深化和总结，另一方面也是对下文的假设推演提供理论铺垫。从之前的案例分析中可以看出，CEO对整个组织的绩效主要可以通过两种方式来实现，一种是通过高层决策的方式，在决策的制定和执行两个阶段，他采用不同的领导方式提高决策方案的多样性和贯彻方案的执行能力，保证了决策制定和决策执行两个阶段的有效统一；另一种是通过CEO的远距离领导过程来间接影响基层员工的行为，我们在案例中发现，通过领导网络中领导者之间的社会效仿，可以实现其行为所蕴涵的社会信息的传递和扩散，从而经过层层的扩散最终影响到基层员工的行为。承接案例分析中所提出的问题，本章主要阐述以下两个问题：CEO的领导行为对组织绩效的影响机理是什么，我们尝试从高层决策视角和远距离领导视角两个角度来探讨；领导网络中的领导者为什么会产生社会效仿效应以实现社会信息的扩散。为了回答这两个问题，本章的安排如下，我们首先从高层决策的视角来探讨CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理，然后再从远距离领导过程的视角来分析CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理，在此过程中解释领导网络中的领导者所产生的社会效仿效应的原因，最后简单归纳和比较两种视角下CEO对组织绩效影响机理的不同之处。
4.1 高层决策视角下CEO领导行为对组织绩效的影响机理
4.1.1 高层决策制定过程视角下CEO变革型领导行为对组织绩效的影响机理
现有文献对CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效关系的研究中，很少有学者从高层决策的视角来探讨其对组织绩效的影响机理，本文则力图从高层决策的这一逻辑主线出发打开其中的“黑箱子”。按照西蒙（2004）的观点，管理的本质就是决策，管理中的决策可以分为决策制定和决策执行两个过程。CEO作为组织的决策制定者，他与其所在的高层领导团队所做的决策的质量直接影响着组织的生存与发展。从世界五百强的发展历程来看，在1970年《财富》上的全球五百强企业，到1982年已经有三分之一销声匿迹了，而造成这些公司毁灭的一个重要因素便是高层的决策失误。因此，CEO的领导方式如何影响高层领导团队（TMT）成员的认知和行为进而提高决策的质量以达到提高企业绩效的目的，便是本章需要讨论的重点问题。从本质上来说，CEO对高层领导团队的影响过程属于近距离领导过程，这与组织行为学中所研究的团队领导过程类似，也是通过CEO与其直接下属，即其所在的高层领导团队成员之间的互动关系，来实现其对高层领导团队成员的影响进而提升组织绩效。
我们从CEO变革型领导行为对其直接下属，即高层领导团队成员的影响来提升决策质量进而提高组织绩效这一研究脉络来进行探讨。由于变革型领导行为分为领导魅力、愿景激励、智力启发和体恤关怀四个维度，为了深入分析其内在的机理，我们分别从其维度来进行论述。从CEO的领导魅力行为来看，魅力不仅表现为一种属性，还表现为一种行为。从行为的整合性理论来分析，CEO主要是通过其魅力行为来影响其高层领导团队成员行为的整合程度。魅力型CEO本身具备变革和探索新机会的意识和能力，他将自己的角色看作是协调者而不是指挥者和控制者（Barczak et al，1992），重视下属和领导者之间的互惠关系，鼓励冒险和变革（AragonCorrea et al，2007）。他不仅会在日常的工作沟通中会展现这种行为导向，而且在高层决策过程中将这种探索新事物的导向贯彻到决策制定的过程之中。魅力型CEO会在高层领导团队成员之间起到一定的示范效应，增强其所在领导团队成员对他的尊重和信任，有利于提高领导团队高层决策过程中行为的一致性和整合性，而现有文献的研究表明，高层领导团队行为的整合性可以带来更高的组织绩效（Hackman，1987）；在愿景激励行为方面，我们可以从目标的一致性方面来分析。组织愿景的制定过程其实已经包括了高层团队成员之间多次的相互沟通与协商，愿景可以反映高层领导团队对未来发展的共同看法。变革型CEO重视愿景的激励作用以及组织内部共享的价值观的塑造（Adair，1990），他会为高层领导团队成员的活动提供适当的环境和条件（Tushman et al，1986），从而提高领导团队成员对未来目标认识上的一致性程度，增强团队成员对未来愿景的信心。持续的愿景激励会提高领导团队的动态性，使其能够根据愿景来不断调整组织的战略目标和决策方向，从而使高层决策结果更能适应外部环境的发展。现有文献的研究也表明，高层领导团队成员在决策过程中感知的共同目标和愿景可以带来更高的组织绩效（Senge，1990；Montes et al，2005）。
从CEO的智力启发行为来看，根据团队冲突理论，任务上的冲突可以带来多元化的观点来提高团队效能。在高层领导团队的互动沟通与高层决策过程中，CEO鼓励团队成员从多个角度思考问题，或者以新颖的角度来看待老问题，接受错误和变革，鼓励打破成规的行为、提倡包容新思想和新知识的做法能够带来多元化的观点。他倡导有效的会议讨论，头脑风暴式的观点碰撞等沟通方式，创造开放的交流氛围（Friedlander，1983），通过这种方式所制定的高层决策可以获得更大程度上的共识，多元化的观点能够降低决策方案的失误和风险概率，从而有利于提高决策质量并促进组织绩效；在体恤关怀方面，同样根据团队冲突理论，人际关系上的冲突会对团队效能带来负面影响。变革型CEO能够体察到每个高层领导团队成员的特殊需求和困难，及时帮助他们解决存在的困难，由此可以增强领导团队成员之间人际关系的和谐性和社会整合程度。体恤关怀的背后暗含着领导者对下属的授权和信任，变革型CEO重视提高领导团队成员在高层决策过程中的参与度，他通常在下属的工作过程中扮演着导师、指导者和支持者的角色（Montes et al，2005），能够为高层领导团队提供方向、热情、凝聚力和支持（Tushman et al，1986），从而有利于降低决策制定过程中领导团队的人际冲突和提高领导团队的凝聚力来提高组织绩效。
4.1.2 高层决策执行过程视角下CEO交易型领导行为对组织绩效的影响机理
决策的制定和执行过程是一个有机的整体，在企业的管理实践中常常出现决策执行力不足或者执行不到位的情况，从而导致了决策的制定和执行过程完全脱节，使得决策的执行过程流于形式，使高质量的决策方案失去其应有的价值。为了保证决策执行结果与决策目标的一致性，本文认为CEO需要采取交易型领导方式，通过权变奖励以激励下属在实现既定的目标下能够得到奖励，以提高其完成决策执行目标的动力。通过例外管理行为来控制决策执行过程中的偏差和失误，使得既定的决策方案能够落地实施，保持与决策目标的一致性。为了深入了解CEO交易型领导行为在决策执行过程中如何影响高层领导团队成员进而提升组织绩效的机理，我们仍然从交易型领导行为的两个维度，权变奖励和例外管理两个方面来分别论述。
从CEO的权变奖励行为来看，根据经济交换理论，领导者与下属之间的关系被理解为一种成本与收益权衡的交易过程，当下属完成特定的任务后，领导者便给予承诺的奖励，整个过程就像一场交易过程。它通常以组织的合法性为基础，完全依赖组织的奖励和惩罚措施来影响下属绩效（Bass，1985）。在高层决策的执行过程中，交易型CEO会为高层领导团队成员设定具体的任务标准和角色，以严格按照绩效标准进行奖励，明确的角色和标准会降低决策执行过程中“讨价还价”所带来的摩擦和交易成本问题，有利于提高战略执行的效率（Senge et al，1990；Montes et al，2005），从而实现既定的绩效标准；在例外管理行为方面，根据控制理论，事前控制能够“防患于未然”，事中控制可以及时发现偏差以减少问题的危害性，事后控制则类似于“亡羊补牢”，已经发生了严重问题才进行补救。CEO积极的例外管理行为通常在高层领导团队成员开始工作时，就向其说明具体的标准，并以此标准监督差误来防止问题的发生，这属于事前控制行为。同时在工作过程中一旦发生问题立即采取必要的纠正措施，这属于事中控制行为。事前和事中控制都可以保证高层团队成员在决策的执行过程中不偏离最初的标准，当发现偏差时立即进行纠正，从而能够保证决策执行结果与既定标准的一致性。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]