作者：唐政
出版社：人民邮电出版社
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企业年度人力资源管理计划与实施细节(实战精华版)试读：
内容提要
伴随着“互联网+”和人工智能的崛起，很多企业都在不断探索先进的人力资源管理理念，不断追求人力资源管理实践的创新。然而，如何才能创新、优化管理制度，使管理执行到位、落地有声呢？很多成功企业的经验告诉我们，只有做好年度人力资源管理计划，即制定一个明确的目标、一份切实可行的计划和一套合理的绩效管理体系，才能真正提高人力资源管理工作的效率，使企业更加具有竞争力。
本书从经营计划分析与人力资源价值体系入手，介绍了年度经营计划、目标体系建立、组织设计与岗位体系管理、薪酬福利体系和绩效考核体系共五方面的内容，作者结合典型案例，详细阐述了人力资源管理计划的实施步骤、实施方式、使用技巧和注意事项。书中提供了大量表单和管理制度实战范本，可以帮助读者提高战略管理能力和资源使用效率。
本书适合企业高层管理人员、人力资源管理者、培训师、咨询师，以及高校相关专业师生阅读和使用。前言preface
人力资源是一个企业发展、壮大的根本，一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。在企业人力资源管理中，人力资源规划对企业的发展战略和目标实现有着举足轻重的作用。通过人力资源管理，企业可以降低创造价值所需的成本，更好地满足客户需求，从而实现战略目标。从战略的角度讲，人力资源是企业的发展动力，其价值在于创造出企业与众不同的竞争优势。
过去十年间，我在国内一直从事企业管理咨询工作，并担任企业“执行总经理”的职责，我和我的团队走访了上千家企业，为多家企业提供实战管理咨询服务，涉及的行业包括五金、塑胶、机械、模具、电子、家具、纺织、家电、手机、环保、建筑、皮革、汽车、玩具等。在这些行业中，我发现一个普遍存在的问题——企业人力资源管理缺失或不完善，它主要表现以下几个方面。
※激励机制缺失或不完善。
※评价机制缺失或不完善。
※管理人员和员工流失率高。
※人才缺失或人才梯队缺失。
※企业培训流于形式。
我认为，人力资源系统的缺失或不完整的主要原因体现在以下两个方面。
一是盲从性，很多企业的人事部门“为了做人力资源而做人力资源”。例如，当企业都在提倡“绩效考核”时，国内很多企业也开始着手开展绩效考核工作，而不分析和了解绩效考核的真正的目的与意义是什么。
二是盲目性，人力资源工作与企业经营目标严重脱节。正因为企业做的人力资源规划，与企业明年的经营目标脱节，与企业未来三年的战略脱节，所以导致人力资源年度规划中的岗位、人力编制不能满足企业的实际需求。
针对国内人力资源管理过程中的盲从性和盲目性，我结合自己多年来的实战经验与国内企业发展的特点，编写了《企业年度人力资源管理计划与实施细节（实战精华版）》一书。本书与传统人力资源管理书籍的不同之处在于，我们力图从帮助企业达成经营目标的角度来指导企业开展人力资源管理工作，即从做好年度人力资源管理计划开始，让人力资源管理更接地气。
企业进行年度人力资源管理具有重要意义。首先，有助于提升企业的战略管理能力，战略目标可以通过管理计划予以量化；其次，在编制管理计划的过程中设定了一些业绩指标，这些指标可以作为业绩考核的重要依据；再次，有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费，同时也有助于企业有效地管理经营风险；最后，可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。
本书部分内容根据我多年的企业咨询辅导经验编撰而成，深圳市思博企业管理咨询有限公司的另外两位合伙人——严敏先生、张立冬先生也为本书提供了大量的意见和建议。同时，本书获得了深圳市时代华商企业管理咨询有限公司等培训机构、咨询机构及相关企业的支持与配合。全书最后由我和滕宝红老师统稿、审核完成。在此，我再一次对上述机构和人员所付出的努力表示衷心感谢。
因编者水平有限，不足之处在所难免，还请读者提出宝贵意见和建议。2018年3月导读经营计划与人力资源价值体系
经营计划明确了企业的工作方向和工作目标，落实了企业战略，也为绩效考核提供了主要依据。企业经营计划与人力资源体系密切相关，它是企业达成经营发展目标的一个重要手段。一、什么是经营计划
经营计划（Business Plan）又称为业务计划和商务计划，本书所讨论的经营计划是定位于企业内部管理的经营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市场环境，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。另外，它也为企业各级管理者的日常工作提供了指导和参考。
经营计划的特点主要体现在以下几个方面。（一）决策性
经营计划是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部和内部情况制订的。所编制的经营计划是否合理直接关系到企业的生存与发展。（二）外向性
经营计划与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目标就是帮助企业实现与外部环境的动态平衡，并获得良好的经济效益和社会效益。（三）综合性
经营计划不仅涵盖市场调查、预测、生产、销售等各环节的基本内容，而且涉及技术、财务和后勤等各部门的工作开展情况。同时，它也是指导企业全部生产经营活动的纲领。（四）激励性
经营计划将国家利益、企业利益和员工个人利益有机结合起来，形成一股强大的动力，可以激励企业全体员工。二、导入经营计划的益处（一）形成团队共识
导入经营计划能够帮助企业形成一致的目标。（二）为经营工作提供依据
导入经营计划为企业指明了经营运作的方向，并且提供了经营运作的依据。
如果没有导入经营计划，没有建构制度，各个部门及相关工作人员就会各自为战，从而导致经营中出现各种问题。
经营有所依据时，失误就会减少。失误越少，实现目标的可能性就会越大。（三）为绩效管理提供依据
企业进行绩效考核时应坚持客观、合理的原则，考核的依据是关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI），而年度经营计划是制定KPI的基础。
懂得运用绩效考核制度的企业一定会建构其团队成员的KPI值，当员工有明确的KPI值后，其业绩就不是由主管来决定，而是由他自己决定。
导入经营计划的第一个周边效应是：企业会执行绩效考核制度。
导入经营计划的第二个周边效应是：团队的考核会激励员工努力工作，因为KPI考核的结果最终会体现在奖金、加薪、晋升方面。
导入经营计划的第三个周边效应是：形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人机制。
绩效考核的方法有许多，如平衡计分卡法、360度考核法等。（四）落实授权管理
很多管理者不愿授权的原因是担心授权以后会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少了“游戏规则”。这里的“游戏规则”指的是经营计划。三、人力资源价值体系
人力资源开发与管理的核心是价值体系开发与管理。人力资源价值体系包括三个主要环节（如下图所示），分别为价值创造、价值评价和价值分配。人力资源价值体系的三个环节（一）价值创造
价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导者是知识创新者和企业家，尽管他们的人数不到企业总人数的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。（二）价值评价
价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核系统，这一系统包括个性特质评价、职业行为能力评价及关键业绩指标考核。
1.个性特质评价
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是主题特征。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。例如，开发岗位要求任职者有创新意识、重团队协作、善于沟通与学习等方面的个性特质；质检岗位要求任职者具备追求完美、刨根问底等方面的个性特质；销售岗位要求任职者善于言辞、能把握住商机、能经受住挫折、对他人能施加影响等个性特质。这些不同的素质要求形成了不同职务的素质模型。在此基础上，我们也可建立相应的测评系统，用以测定员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
2.职业行为能力评价
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横向和纵向划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制定各种职务的行为能力标准。例如，某大型企业对招聘岗位员工的行为能力标准规定如下：（1）能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制定出人员需求方案；（2）能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选的流程，并能及时处理招聘中的突发事件；（3）能做好应聘人员的分流、安置工作。
有了以上行为能力标准，就可以据此来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力。凡符合标准的，说明其具备这一职务的任职资格；反之，则说明其不具备这一职务的任职资格。
3.关键业绩指标考核
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的前提是在企业内部建立关键业绩指标体系，使个人目标、部门目标与企业目标之间保持高度一致。也就是说，企业要先根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统绝不是某位管理者空想出来的，而是相关负责人与管理者对促使企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定的。在此基础上，他们又制定了这些项目的测量标准。例如，某企业经过研讨后，认为企业成功的关键要素为优秀的企业文化、领先的技术、过硬的产品质量、优质的客户服务、市场竞争优势、高利润。接下来，企业就该找出这些要素所体现的重点业务领域，例如领先的技术体现在施工技术和先进设备的引进、推广应用的速度和范围等方面；市场竞争优势体现在市场份额、开发网络等重点业务方面，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在此基础上，我们就可以确定这些项目的测量标准。最后，要将企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，并落实到每位员工身上。（三）价值分配
价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬系统的设计。
首先，要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段来确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段的企业采取领先型战略，处于成熟阶段的企业采取追中型战略，处于收缩阶段的企业采取落后型战略。至于工资的波动，在市场经济环境下，核心员工的工资是随企业效益的波动而波动的，一般员工的工资则随市场价格的波动而波动。
其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一的企业采用职位评估要素。职位评估要素包括三个方面：一是“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二是“解决问题”要素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三是“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，从而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
从激励的角度看，人力资源价值体系的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。第一章年度经营计划
年度经营计划是企业为实现战略目标而制定的新一年度的经营目标、计划及行动方案，其目的是为了实现战略目标和企业的长远发展。制订年度经营计划需要企业的中高层管理人员共同参与，按照自上而下、从外至内的顺序完成。第一节 年度经营计划的概念一、什么是年度经营计划
经营计划是企业为了适应环境变化，确保经营方针与目标顺利实现而制定的具体工作方案。它不是常规性的工作计划，而是一种总体性规划。
年度经营计划反映了企业的年度工作目标、工作步骤以及相应的资源配置情况，它是企业在本年度的运营指南，也是企业及各部门进行日常监管和年度业绩考评的依据。二、战略目标、年度经营计划和预算的关系
制订企业年度经营计划的目的是使企业各部门的年度经营计划、年度预算方案与企业的战略目标保持一致。三者的具体关系如图1-1所示。图1-1 企业战略目标、年度经营计划、预算的关系三、企业年度经营计划与部门年度经营计划
年度经营计划分为企业年度经营计划和部门年度经营计划两种。前者是对企业战略行动计划进行的细化和分解，后者则是企业各部门根据企业的战略行动计划和年度经营计划制订的本部门的年度工作计划。
两者既存在横向联系，又存在纵向联系，具体如图1-2所示。图1-2 企业年度经营计划与部门年度经营计划的关系
横向联系：从企业战略行动计划到企业对各部门的战略要求。
从企业年度主要工作到各部门年度主要工作。
纵向联系：从企业战略行动计划到企业年度主要工作。
从企业对各部门的战略要求到各部门年度主要工作。
各部门提出与部门年度工作目标相适应的资源投入需求，这些需求最终会体现在企业和部门的年度预算方案中。第二节 年度经营计划的编制
有效的年度经营计划对上需要承接企业中长期的战略发展目标，对下需要为企业各部门明确全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销工作中的问题并提出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向。一、年度经营计划的总体编制要求
企业编制的年度经营计划须符合以下要求：（1）重大工作事项应该逐项列出，并制定工作进度表；（2）各项计划指标的确定部分和预测部分应该明确分开，尽可能缩小预测范围（如将已经签署合同的业务和尚未确定的业务分开列明），同时要详细说明预测的过程和依据；（3）计划中的各项数据要尽量明确。二、年度人力资源计划的编制说明（一）年度人力资源计划的制订步骤
制订年度人力资源计划一般包括如下三个步骤。
1.收集相关信息
收集相关信息是指收集企业外部与内部的信息。外部信息主要包括宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、国家的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗及习惯的演变等。内部信息主要包括企业发展计划、企业领导层的更迭情况、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。
2.预测人力资源需求与供给
通过所收集的信息，我们可以比较准确地预测企业在未来一年内人力资源的需求与供给状况。如果供给大于需求，企业就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，企业就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是满足员工需求的方法。
3.编制人力资源计划
一份完整的年度人力资源计划至少应该包括计划应达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划的制订者和制订时间等内容。
另外，年度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中不可缺少的一项内容。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等内容。有若干个项目就应该有若干条项目细则。（二）确定人力资源管理年度绩效标准
人力资源管理年度绩效标准的有效确立是科学制订企业年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理是决定绩效指标能否完成的重要因素。人力资源管理年度绩效目标应该根据公司战略目标纵向分解的内容确定，而不是由企业高层领导或部门领导随意制定。
企业提出下一年度的人力资源绩效目标时，需对相关人员的工作进行明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；相关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，并不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，以确保考核结果的公平合理；建立绩效档案，以记录相关人员的绩效表现，应及时反馈绩效表现，督促员工更好地完成绩效目标；确保管理者所做出的绩效评价基于事实而不是主观判断，以保证绩效考评的公正性；确保绩效结果和激励机制挂钩。
人力资源管理年度绩效指标一般包括人力资源费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率和离职率等。（三）人力成本的预算与控制
1.人力成本的构成
人力成本主要由以下三个部分构成：（1）标准工作时间的员工标准所得（员工薪资部分）；（2）非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；（3）开发费用（包括内部开发费用和外部开发费用，内部开发费用主要是培训费用，外部开发费用主要是招聘费用）。
2.人力成本的预算和控制
通常情况下，衡量人力成本的预算和控制工作的指标是人力成本率。
例如，在销售型企业中，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。【实战范本01】某企业人力资源部××年度经营计划书
某企业人力资源部××年度经营计划书
1.××年度经营计划
1.1 得（目标）
××年度人力资源部所做的具体工作如下。
◆what（得到什么）
人力资源部在部门职责与管理目标方面已日渐清晰明确，其管理也更加人性化、制度化。
1.2 失
1.2.1 人力资源
相关资料显示，该公司的离职人数在××年度达到112人，所产生的离职成本为46万元。
◆what（失去什么）（1）人员的频繁流失导致内部员工人心浮动，这不利于团队建设。（2）招聘、培训等影响了生产效率，对公司造成约46万元的损失。（3）新人的生产技能与业务水平不高将直接影响产品的质量与生产进度。
◆why（为什么会失去，限本部门原因）（1）人力资源部没有做好人力资源规划方面的工作，如没有制定相应的人力资源政策。（2）在员工的培训与开发方面尚欠缺计划与实质内容建设，员工对公司的文化没有形成认同感。（3）在薪资与福利政策方面没有制定具有竞争力的薪资方案。
◆how to do（如何改进）（1）××年2月重新规划公司薪资结构，确立对外具有竞争力、对内具有吸引力的薪资体系。（2）人力资源部每周深入到各部门，与各部门建立良好的沟通协作关系，随时了解员工的心理状况。（3）建立、完善培训与开发体系，帮助员工找到职业目标与方向，协助其进行职业生涯规划。
◆suggest（对其他部门的改善建议）
各部门加强本部门团队建设，与人力资源部一起对员工的职业生涯进行规划。
1.2.2 员工食堂
员工食堂的就餐人数及员工满意度如下。
◆what（失去什么）（1）预计100人就餐的食堂，实际就餐人员率平均为60%，在间接成本偏高的同时食堂的饮食标准不能提升。（2）员工对食堂的伙食满意度偏低，12月进行满意度调查仅得60.2分。
◆why（为什么会失去，限本部门原因）（1）未建立餐饮标准，导致伙食不稳定。（2）人力资源部对食堂的内部管理经验欠缺。
◆how to do（如何改进）（1）2018年制定“员工福利制度”，统一员工的伙食标准。（2）每天对食堂的食品进行检验，横向监控食品的质量与数量。（3）每周提前制订下周的菜单与购菜计划，有目标地进行膳食制作。（4）每月对食堂产生的费用进行分析。（5）每季度对菜市场行情进行调查。
◆suggest（对其他部门的改善建议）
无。
1.2.3 安全方面
◆what（失去什么）（1）监控器：人力资源部对监控器的使用方法与路径没有完全掌握，不能随时查询记录。（2）灭火器：公司仅有15个灭火器，没有覆盖整个办公楼，存在安全隐患。（3）保安：没有对进出公司的人员与物品进行登记检查。
◆why（为什么会失去，限本部门原因）（1）人力资源部没有及时掌握监控系统的使用方法。（2）部门内管理职责不清晰，没有确立有效的管理机制与作业标准。
◆how to do（如何改进）（1）全面掌握公司信息类管理系统的操作方法，并制定相关制度。（2）每30平方米设置一个灭火器，共增加90个灭火器，并对现有灭火器进行点检维护。（3）招聘一名保安，负责公司进出人员与物品的检查和登记工作。（4）完善保安职责，制定并完善“公司人员与物品放行制度”。
◆suggest（对其他部门的改善建议）
各部门必须做好本部门的安全防护工作，减少安全隐患。
2.现状分析
2.1 公司内部资源评估
2.1.1 人力分析（1）2017年年底公司总人数分析2017年12月公司在职人数达成率
2017年年底公司所有在职人数达成率为96%，按现有的订单数量基本能满足生产需求。但有个别部门人员不均衡，在2018年需要进行必要的补充与调整。（2）员工学历分析员工学历分析图
从上图可以看出，我公司员工学历水平较低，初中及以下学历人员占总人数的62%。（3）员工来源地分析员工来源地分析图
从上图可以看出，我公司人员来自多个省份，其中来自广东省的人员占多数，即占公司总人数的53%。在今后的招聘中，公司应制定吸引其他省份人员入职我公司的政策。（4）员工工龄分析员工工龄分析图
从上图可以看出，我公司员工普遍工龄较短，所以在今后的工作中，我们应制定避免人才流失的政策。（5）员工年龄分析员工年龄分析图
从上图可以看出，公司没有45岁以上的人员，员工的平均工龄为27岁，是一个年轻的团队。
2.1.2 物力分析（1）办公资源（2）宿舍资源
总结：（1）公司提供的住宿条件相对较差；（2）A分公司已不能安置人员入住（建议A分公司退房、给员工发放外宿补贴）；（3）B分公司按5人标准入住，尚可安排普工约40名，但宿舍相对拥挤，且不能满足员工冬季用热水的需要；（4）2018年，人力资源部应确立住宿标准，按照公司的人员配置，给不同级别的员工配置不同的住房，使公司的福利政策更加人性化。
2.1.3 信息力分析（1）现行信息力（合计：17项）（2）目前尚欠信息力
目前尚欠信息力，即与社会保险相关的统计表单。
2.1.4 外部环境分析（1）公司所在的当地政府加大了劳动监察的力度，并要求企业于每月月初上交上个月的“员工工资表”。（2）“××省劳动保障监察条例”规定企业不得对员工进行经济处罚。（3）劳动合同法规范劳务派遣用工，保障被派遣劳动者的合法权益。（4）2017年A市员工最低工资标准为××元/月，B市为××元，预计两市在2018年都将上调最低工资标准，B市涨幅约在××%。
3.年度管理目标
该公司上半年管理目标如下表所示。上半年管理总目标（续表）
4.执行计划展开模式
执行计划展开模式如下表所示。执行计划展开模式（续表）（续表）（续表）
5.组织与配置（略）
6.教育训练（略）
7.管理对策
7.1 会议管理
7.1.1 早会内容
对昨日工作进行总结与处理，对今日工作计划及重点进行布置。
7.1.2 周会内容
对上周工作进度作总结分析及对本周工作重点进行部署。
7.2 表单管理
定期编制并提交“员工周工作计划与总结”“人力资源日报”“每周费用统计表”“人力资源月报”“考勤表”。
8.所需支援事项
9.部门预算
9.1 费用预算分月汇总表（略）
9.2 行政费用预算底稿（略）
9.3 资本支出费用预算工作底稿（略）
9.4 专案费用预算工作底稿（略）
10.执行计划总表（略）第三节 年度经营计划的执行管理
简单地说，企业执行力的提升有赖于以下几个方面的工作。一、制定计划执行的措施（一）运用鱼骨图制定措施
企业可以运用鱼骨图制定措施，并形成行动计划，同时应使措施责任到人，明确时间节点。（二）将目标与执行计划分解
如何保证行动计划有效落实并且执行到位呢？我们可借助两个工具来做到：一是工作分解表；二是甘特图。在实际工作中，我们可以使用工作分解表将各部门职能分类、分解和细化，然后再使用甘特图将每项工作细化成行动计划、确定完成日期，并跟踪执行情况。
例如，企业可以先使用“年度经营计划执行任务分解表”将各部门的目标进行分解，形成若干的部门执行计划。以品牌部为例，“年度经营计划执行任务分解表”如表1-1所示。表1-1 品牌部年度经营计划任务分解表（续表）（续表）（续表）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]