人力资源管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王亚利

出版社：电子工业出版社

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人力资源管理试读：

前言

目前国内的人力资源管理教材主要分两大类：一类是直接引进国外的教材，一类是国内专家自己编写的教材。本书作为工商管理专业本科生和专科生的教材来编写，同时也可应用于企业培训，其内容可以提供32～48学时的课程使用。本教材结合人力资源管理的理论与实践，以人力资源管理的职能模块为主线，强调理论与实操并重，共包含人力资源管理概论、人力资源战略与规划、工作分析与工作评价、招聘与选拔、员工培训与开发、绩效管理、激励管理、薪酬管理、团队管理、劳动关系管理等10章内容。

本书定位于应用型教材，既考虑到理论的系统性，又保证教材的时效性以及读者的可读性。

本书的编写原则包括：

1）理论与实践结合：简要阐述理论、注重应用与训练；

2）经典与前沿结合：既涵盖经典理论，又关注热点和前沿问题；

3）课内与课外结合：既有课内学习内容，又有课外拓展阅读；

4）以“教”为主变为以“学”为主：以学生学习为中心，注重强化学生自主学习。

本书的创新和特色包括：

1）指导思想：既有一定的理论体系，又着重体现培养应用型人才的要求；

2）体系结构：编写体例清晰，各章节主要包含案例导入、学习指引、知识与理论、思考与练习、应用与训练、拓展阅读（热点问题、管理故事、拓展知识、经典读物推荐）；

3）内容范围：从人力资源管理的导论开始，涵盖了人力资源管理的各大职能板块，并结合现代人力资源管理的需求，增加“团队管理”内容；

4）写作特点：除基本理论阐述外，关注热点、多用数据和图表，强调应用；

5）实践教学：每章节末设计应用与训练，通过实操提升学生专业能力。

王亚利教授担任本书的主编，确定本书编写的指导思想和特色定位，负责设计全书的框架体系、内容模块和编写体例，并审定各章的核心观点。罗堰、杨治国担任副主编，执行全书编写的组织和协调，进行书稿的汇总和修改。本书由从事人力资源管理专业教育一线的教师团队编写，章节编写的分工（按照章节的先后为序）为：罗堰编写第一章、第四章，杨雪编写第二章和第七章，王文贤编写第三章和第六章，杨安编写第五章，秦树东编写第八章，杨治国编写第九章，姚海波编写第十章。

本书在编写过程中引用和借鉴了大量国内外参考文献和资料，除注明出处的部分以外，限于篇幅未能一一说明，我们向同行所做的开拓性工作表示敬意和感谢！

特别感谢四川大学锦城学院兼职教授何承金对本书编写提出的宝贵建议，在此也一并感谢电子工业出版社的编辑提供的指导和帮助。

由于编者水平有限，加之时间紧迫，书中错误和遗漏之处在所难免，敬请使用本书的教师和同学以及专家学者批评指正，以使本书能不断充实和完善。

编 者

2014年11月

第一章 人力资源管理概论

案例导入

艾尔逊公司的人事管理

艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。

鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。

艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。

鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。

鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。

正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的?连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗?像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鲍尔听后，心里很不是滋味。

问题

艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题?鲍尔应怎样强化人事部的职能?

学习指引

学习目标

1.掌握基本概念，包括人力资源的定义及特征、人力资源管理的内涵、职能与任务；

2.熟悉人力资源管理理论，包括人性假设理论、人本管理理论和人力资本理论。

3.熟悉企业人力资源管理者的角色定位，包括在企业中的地位与角色、组织结构及其所承担的活动、从业人员的素质要求等。

4.了解人力资源管理的历史发展及其发展趋势。

解决问题

1.明确界定基本概念

2.掌握人力资源管理理论基础

3.认知人力资源管理者角色

知识与理论

知识经济时代，以人才为根本载体的智力资源已经成为支撑国家经济社会发展的第一要素。特别对于我国而言，人力资源更是我国的第一资源。改革开放三十多年来，我国所取得的举世瞩目的经济建设成就，离不开各条事业战线上的人力资源在其中做出的伟大贡献。

随着市场经济的深化，人力资源也日益成为企业获得持续竞争优势的战略性资产，针对人力资源的开发与管理也成为一种具有战略性意义的制度安排。

第一节 人力资源与人力资源管理

凡是有用的东西都可以称为资源。世界上的资源可分为若干种类，如物力资源、财力资源、信息资源、时间资源、技术资源、人力资源等。在所有的资源中，人力资源是最为宝贵的资源，是第一资源。一、人力资源的概念及特征

社会经济发展的实践证明，人力资源的管理、开发与利用对经济发展的规模、速度与质量起着决定性的作用。在知识经济时代，人力资源的质量直接决定着效率。因此，目前在世界范围内，人力资源管理与开发越来越受到人们的高度重视。（一）人力资源的定义

通常来讲，智力正常的人都是人力资源。国内外学者对人力资源的定义说法有很多。本书主要从宏观、微观两种意义上去界定人力资源。

从宏观意义上讲，人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统人们的能力的总和。这一定义多用于人口学、社会学和经济学。

从微观意义上讲，人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。此定义局限于在社会组织的层面讨论人力资源，而本书主要也是在微观层面上使用人力资源这一定义。这一定义突出了人力资源的归属性、功用性及能力的包容性。具体指：任何资源都均有归属，本书谈的人力资源，其归属于某一组织；人力资源必须有用，可以推动组织发展并达成其目标；定义中的能力包括智力、体力（身体健康）、情力（情商，与个性关系很大）、胆力（决策的能力）等。（二）人力资源的特征

人力资源是进行社会生产最基本、最重要的要素，与其他资源相比较，它具有如下特征：

1.能动性

这是人力资源区别于其他资源的最根本的区别。指人不同于其他资源处于被动使用的地位，它是唯一能起到创造作用的因素，能积极主动地、有意识地、有目的地认识世界和利用其他资源去改造世界，推动社会和经济的发展，因而在社会发展和经济建设中起着积极和主导的作用。

人力资源能动性具体体现为：（1）自我强化：通过接受教育或主动学习，提高知识、技能、意志、体质等方面的素质。（2）选择职业：在市场经济环境中，人作为劳动力的所有者可以按自己的特长和爱好自主择业。选择职业是人力资源主动与物质资源相结合的过程。（3）积极劳动：人在劳动过程中，会产生敬业、爱业精神，能有效地利用其他资源为社会和经济发展创造性地工作。

2.可再生性

人力资源的有形磨损是指人自身的疲劳和衰老，这是一种不可避免、无法抗拒的损耗；人力资源的无形磨损是指个人的知识和技能由于科学技术的发展而出现的相对老化。后者的磨损不同于物质资源不可继续开发，而是可以通过人的不断学习、更新知识、提高技能而持续开发。

人力资源的这一特点要求在人力资源的开发与管理中要注重终身教育，加强后期培训与开发，不断提高其德才水平。

3.两重性

指人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富，因而既是生产者，又是消费者。

首先，个人和社会都会在人力资源上进行投资（如教育投资、增进体力的投资），且投资大小决定人力资源质量的高低，最后体现为劳动者的体力、智力和技能，因而从这个角度讲，人力资源是消费者，是个人和社会投资的结果，以至于成为一种资本——人力资本；但这种投资或消费行为和活动是必需的，是获得人力资源投资后期收益的必不可少的先期投入。

其次，由于在人力资源上的投资体现为劳动者身上的体力、智力和技能，成为人力资本，因而具有高增值性，且远远大于对其他资源的投资所带来的收益。有如下资料可予说明：

舒尔茨用投资收益率法研究了美国1929—1957年的经济增长贡献。结果表明，教育投资对经济增长的贡献是33；而根据挪威1900—1995年统计测算得出结论：对于固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1，则与其相对应的社会生产量分别增长0.2、0.76、1.8。所以，有学者提出与其他资源（要素）的边际报酬递减规律不同，人力资源所拥有的知识具有边际报酬递增的规律。

4.时效性

指人力资源的形成、开发和利用都要受时间限制，且在能够从事劳动的不同年龄段（青年、壮年、老年）其劳动能力也不尽相同。此外，随着时间推移，科技不断发展，使人的知识和技能相对老化而导致劳动能力相对降低。

5.社会性

人受到其所在的民族（团体）的文化特征、价值取向的影响，因而在人与人交往、生产经营中，可能会因彼此行为准则不同而发生矛盾。人力资源的社会性特点，要求人力资源管理中注重团队建设和民族精神，强调协调和整合。

人力资源的以上特征决定着在人力资源管理过程中要充分尊重人的时效性，对待不同成长背景的人应该用不同的管理手段和方法；调动人的积极性永远是人力资源管理的中心任务，善于了解人的需求，持续关注人的成长，有计划、有目的地开发人的潜力，将是未来人力资源管理者的必修课。[1]（三）人力资源对经济活动的作用

在原始社会，起重要作用的资源是森林、河川等自然资源；在农耕社会，土地资源是首要；在产业社会，资源、技术资源非常重要；而在现在的知识经济时代，人力资源对社会、对组织来讲是第一资源。

1.人力资源在经济增长中的作用

人力资源是社会经济迅速发展、民族振兴、国力增长的决定性因素，是提高企业竞争力，促进社会经济发展的核心动力。21世纪的竞争，主要是科技的竞争、智力的竞争、知识的竞争，归根到底是作为知识和技能“承载者”的人力资源的开发及其潜能充分利用的竞争。

人力资源是推动经济增长的更为重要、起决定性作用的要素。人类的生产活动是劳动者与生产资料相结合的过程。人是生产过程中最积极、最活跃、最富有创造性的因素，是生产过程的主体。因此，人的潜能的充分发挥是经济发展的核心和原动力。二战前，各国的经济增长的基本因素主要是土地、矿产等自然资源和有形资本。但二战后，美国等国的经济发展迅速，而自然资源的增长却慢于经济的增长；某些自然资源匮乏的国家，如日本和新加坡却取得了经济增长的奇迹；而某些发展中国家虽然做了大量的投资，却未能改变贫穷的地位。由此可见，要素中除了自然资源和资本资源外，还有一种更为重要的、起着决定性作用的因素，就是人力资源。

现代经济理论认为，现代经济增长主要取决于四方面因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学、技术和社会知识储备的增加。后两项因素都与人力资源密切相关，他们对人力资源的质量起决定性作用。所以，可以说人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源要素。

2.人力资源对企业生存和发展的重要意义

名人名言可以说明人力资源的重要性。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”现代社会竞争激烈，企业所拥有的各种资源又是有限的，如何用最好的资源使企业获得最大的经济效益，增强竞争力?这是企业家、学者们需思索的一个现实问题。幸运的是，这个问题被经济学家所解决。由于人力资源（资本）具有低投入高产出的特征，人力资源的重要性已被广泛认识。

人力资源是现代组织的首要资源，具体原因可用图1-1表示。

组织的运营需要各种资源的投入、包括土地、资金、技术、信息和人力资源，只有有效的整合和利用这些资源，才能获得组织自身利益的最大化，最终实现股东满意、员工满意、客户满意和社区满意。而在整个过程中，人力资源发挥了巨大的作用。

同时，依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点：“为了成功，企业组织必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以用两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。”人力资源对企业成本优势和产品差异化优势意义重大。图1-1 人力资源是现代组织的首要资源（1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。其一，高素质的雇员需要较少的职业培训，从而减少教育培训成本支出。其二，高素质员工有更高的劳动生产率，可以大大降低生产成本支出。其三，高素质的员工更能开动脑筋，寻求节约方法，提出合理化建议，减少浪费。其四，高素质员工表现为能力强、自觉性高，无须严密监控管理，可以大大降低管理成本。多种成本的降低就会使企业在市场竞争中处于价格优势地位。（2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。企业产品差别优势主要表现为创造比竞争对手质量更好的产品和服务，提供竞争者提供不出的创新性产品或服务。高素质的员工能实现产品差别优势，使企业在市场竞争中始终处于主动地位。（3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素。企业效率离不开有效的管理，有效的管理离不开高素质的企业经营管理人才。科学的人力资源管理，包括选人、用人、育人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使组织形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围，帮助企业获得和保持竞争优势。（4）人力资源是企业在信息时代的宝贵财富。未来的工作者大部分将为知识工作者，企业成败的关键依赖于既掌握高深专门知识，又能利用信息科技进步，获取宝贵前沿信息作为决策依据的决策者们的努力。持久的工作热情、坚忍不拔的意志力、兼收并蓄的开放态度、人际协调沟通技能、团队合作精神等内在的健康人格均对企业竞争力具有重要意义。在知识经济时代，企业的生存和发展依赖于“智能型+心理健康型”人才。二、人力资源管理

1954年德鲁克提出人力资源概念后，1958年社会学家怀特·巴克（E.W.Bakke）将人力资源管理（Human Resource Management，HRM）视为企业的一种普通的管理职能，第一次提出了人力资源管理的概念。

人力资源管理也可以分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行，而人力资源微观管理是由组织在组织内进行。本书所指的人力资源管理一般都是人力资源的微观管理，特别是企业的人力资源管理。

在对国内外众多学者提出的人力资源管理这一概念进行分析和梳理后，本书对人力资源管理做了如下定义：人力资源管理就是组织通过各种管理实践（政策、制度和技术），对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）等进行合理配置和科学管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，从而影响员工的态度、行为和绩效，借以实现组织战略目标的管理活动。

如前文所述，人力资源固然重要，但人力资源并不自发发生作用。“可用”不等于能用好，用好资源需要管理。因此，人力资源管理的重要性凸显出来。

根据人力资源的特点与人力资源管理的主要活动范畴，人力资源[2]管理的主要目标包括以下三个：（1）制定人力资源管理政策体系。通过建立符合政府法律法规，与组织战略相适应的制度、流程及规范，改善人力资源管理方针，促使组织最有效地利用资源，实现商业目标。（2）创造理想的企业文化。创设适于员工发展的人力资源管理环境，激励员工斗志，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风，保持组织的活力。（3）构建柔性的组织体系，帮助组织实现竞争环境下的具体目标。（一）现代人力资源管理与传统人事管理的区别

传统的人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样，是工商企业的基本管理职能之一，但其重要性曾被长期忽略。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管等较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、职务描述的编写，绩效考评制度与方法的拟定、奖酬制度的设计与管理，其他规章制度的制定，员工的培训活动的规划与组织等。传统的人事管理工作基本上都属行政事务性工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。

传统人事管理在企业中的地位不高。由于人事活动被视为是低档的、低技术含量的、无须特殊专长的、谁去都能掌握的工作，人事部门有时甚至被看做是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身也被贬低和轻视了。

而现代人力资源管理除了保持传统人事管理的基本职能外，更加强调与组织战略的互动。它们之间的不同之处主要表现在如下几个方面。表1-1 传统人事管理与现代人力资源管理的区别资料来源：董克用、叶向峰编著：人力资源管理概论.28-29页.北京：中国人民大学出版社.2004.

1.管理理念不同

人事管理视人力为一种生产要素，一种成本；而人力资源管理视人力为一种具有稀缺性的资源，企业拥有丰富的人力资源，就具备了成功之本。

现代人力资源管理更注重人力资源开发，提高组织人力资本，具有主动性。传统人事管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视，其投资在不断增大。工作内容丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法。当今的人力资源管理部门正在以独特的方式为组织创造价值。世界各个国家、组织，甚至个人都在纷纷通过教育培训等手段对人力资本进行投资。例如，美国近几年用于教育的经费多次超过国防经费，日本、新加坡和韩国用于人力资本投资的教育经费也都仅次于国防开支。许多组织也不再一味削减有关员工的开支，而是每年都从总利润中拨出大量资金用于员工的培训与开发。

2.管理职能不同

人事管理以事为中心，讲求人适应制度；而人力资源管理则不单纯局限在人对制度的适应上，更注重于人、事、物管理的紧密结合，并以对人管理为中心，做到人与事与物的统一。更重要的是，人力资源管理力求在不断提高人力素质的基础上，使制度规范适应社会发展的需要而完善，以有效提高管理效率。如一些企业实行弹性工作制、在家办公等就是制度适应技术进步和人的素质提高进行的创新。

3.管理活动不同

人事管理属“被动反应型”、“事后型”管理，根据企业运行情况，实施人事管理措施；人力资源管理则把人力资源规划纳入企业战略规划，根据企业内外部经营环境条件，制定并实施人力资源策略，把发挥人力优势作为赢得竞争的战略，是“主动型”、“事前型”管理活动。

4.职能部门性质不同

传统人事管理部门是非生产部门（不创造效益），人事管理活动不是生产性劳动；而人力资源管理则把管理活动视为发挥职工积极性和潜能的最重要工作，是企业重要的经济活动。

5.管理主体不同

传统的人事管理由于是行政事务性管理，一般主要由专职的人事部门来完成，管理的主体仅限于人事管理人员。人力资源管理是企业所有管理者都要参与的管理，体现出一种全员管理的特点。按照现代管理的观点，企业的所有各级管理者，都是广义的人力资源管理者。人力资源管理的主要职责由直线管理者担负，他们是主角，处于第一线；人事职能管理者只是配角，处于二线，只起后勤、顾问的作用。

总之，人力资源管理较之传统人事管理更具有战略性、未来性和系统性，对员工进行管理的同时，更注重员工素质的开发，把人力资源当作一种资本进行开发使用，这与传统的人事管理有本质的区别。（二）现代人力资源管理的特征

正是由于现代人力资源管理不同于传统的人事管理，才使得现代人力资源管理在组织中发挥着越来越大的作用，其特征可以归结如下。

1.人本特征

人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。

2.专业性与实践性

人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。

3.双赢性与互惠性

人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意度与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

4.战略性与全面性

人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。

5.理论基础的学科交叉性

人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。

6.系统性和整体性

人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。（三）人力资源管理对企业的重要性

美国《财富》杂志对美日两国成功与失败的企业做了一次调查，比较研究发现，几乎所有成功的企业都具有下列特征：以人为本、尊重个人；对员工的需求经常进行评估；重视企业内部沟通；重视员工的长远规划；重视优秀人才的培养与选拔。不难发现，成功的企业都以人为本，同时世界各国都在研究人力资源管理。

1.人力资源管理对所有组织、所有管理人员都极为重要

管理人员在其管理职责范围内，需要而且必须做出关于员工招聘、薪酬政策、绩效考核、员工晋升和人员调配等人力资源管理方面的决策。

人力资源管理对不承担组织管理职责的员工同样重要，他们是组织中人力资源管理活动的主要对象，人力资源管理的最终效果体现在他们的具体行为之中。

2.人力资源管理能够提高企业绩效

21世纪是一个以智力资源为主要依托的新经济时代，能否获得高质量的人力资源并对其进行战略管理关乎着企业能否获得并维系竞争优势。根据密歇根大学全球人力资源能力调查与研究的结果显示，高绩效企业最明显的特征是，人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起，财务表现至少10%归结于人力资源的竞争和实施，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他因素中影响力最大者的两倍。

3.人力资源管理能够有效帮助组织管理目标的实现

组织管理目标是由人制定、实施和控制的，组织管理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标。有些组织在规划、组织和控制等方面做得很到位，但由于用人失当或无法激励员工，最终无法实现目标。因此，人力资源管理能够有效帮助组织管理目标的实现。

4.人力资源管理能够提高员工的工作绩效

企业运用人力资源管理营造和谐向上的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向、纵向岗位或职位调整，量才使用、人尽其才、发挥个人特长、体现个人价值；促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人的工作绩效。

5.人力资源管理是现代社会经济发展的需要

伴随物质财富的增加和生活水平的提高，员工对职业质量和生活质量进一步结合的需要日益迫切。员工需要的不仅是工作本身及其带来的经济利益，还有各种非经济利益，如心理上的满足。因此，组织必须借助人力资源管理的观念和技术，寻求新的有效的选人、育人、用人、留人的方法。（四）人力资源管理的职能

现代人力资源管理职责的履行是通过以下六大核心职能模块实现的。

1.人力资源规划与职位分析

在不断变化的环境系统中，组织应合理地分析和预测对人力资源的需要和供给情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，对组织内各职位的工作内容、工作职责及任职资格进行清晰的界定，以确保组织在恰当的时间、恰当的岗位上获得恰当人选。

2.招聘与选拔

招聘是组织吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。这一职能实际上包括两个相对独立的过程，即招募（recruitment）和选拔录用（selection）。

3.培训与开发

培训与开发是组织进行人力资源开发和管理的主要组成部分，是“终身教育”、“终身学习”新理念的具体体现。具体工作包括建立培训体系、确定培训需求、编制培训计划、组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。

4.绩效管理

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。

5.薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，同时也是人力资源管理的有效手段之一。在经营战略的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，期望激发员工的工作热情，不断提高工作绩效。

6.劳动关系管理

按照国家有关劳动就业的法律法规来处理人力资源管理过程中的劳资关系、劳动关系，解决各种劳动纠纷，维护劳动者的权益，保护企业的利益。通过各种手段管理劳动关系，协调劳方与资方、政府与组织、员工与员工之间的冲突和矛盾，以保障员工的个人合法权益不受侵犯，保证国家和地方的劳动政策法规的有效实施，建立和谐的劳动关系。

链接1-1

16种提高竞争优势的人力资源管理实践（1）就业安全感（2）招聘时的正确挑选（3）高工资（4）绩效薪金（5）股权计划（6）信息分享（7）参与和授权（8）自主团队和工作再设计（9）培训和技能开发（10）工作扩大化（11）平等主义（12）缩小工资差异（13）内部晋升（14）长期雇用观点（15）对管理实践的测量（16）价值观

资料来源：郑晓明.人力资源管理导论.北京：机械工业出版社，2011.4.

第二节 人力资源管理的理论基础

目前在世界范围内，人力资源越来越受到人们的重视。人力资源管理的理论越来越引起大家的关注。人力资源管理的对象是人，因此管理的人性观、人本理论、人力资本理论及管理基本原理是人力资源管理的理论基础。剖析这些理论有助于深入挖掘人力资源管理的理论内涵，进而寻找到现实问题的解决方案。一、人的管理哲学——人性假设

人力资源管理是对人的管理，必然要研究人性。人性观指管理者对被管理的员工的本性的认识。美国行为学家埃德加·沙因在其1965年出版的《组织心理学》一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为经济人假设、社会人假设和自我实现人假设，并在此基础上提出了复杂人假设。这应当说是到目前为止对人性假设所做的最全面的概括和研究。（一）“经济人”假设“经济人”假设相当于麦格雷戈提出的X理论。这一假设的核心内容包括以下五个方面：（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。（2）人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作。（3）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较小心，对安全的需要高于一切。（4）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。（5）人的感情是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。

相应的管理方式主要有以下几种：（1）管理工作在于提高劳动生产率、完成任务，而不考虑人的感情。管理就是进行计划、组织、指导和监督。（2）管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。（3）在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，对消极怠工者予以严惩。（4）以权力和控制体系来保护组织并引导员工。

泰勒是这一观点的典型代表。“经济人”假设理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们的谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的。它代表的是资产阶级对劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解释。（二）“社会人”假设

这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，它最初的依据就是历时长达8年之久的霍桑实验所得出的一些结论。按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因将社会人假设的观点总结为以下几点：（1）人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。（3）非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。

相应的管理方式主要有以下几种：（1）管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。（2）管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。（3）主张集体奖，不主张个人奖。（4）管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。（三）“自我实现人”假设“自我实现人”是根据心理学家马斯洛的自我实现理论提出的。沙因将自我实现人假设的观点总结为以下几点：（1）人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。（3）人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果。（4）个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的。在适合的条件下，个人会自动调整自己的目标使之与组织目标相配合。

相应的管理方式主要有以下两种：（1）管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足员工自我实现的需要。（2）管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。“经济人”、“社会人”和“自我实现人”的管理措施有所差异，如表1-2所示。[3]表1-2 经济人、社会人和自我实现人的管理措施差异比较（四）“复杂人”假设

无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。一方面是因为人存在着很大的个体差异；另一方面是因为人的需要，随着年龄的增长、知识的丰富、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。所以，“复杂人”并不是单纯的某一种人，而“复杂人”假设是掺杂着善与恶混合的一种人性理论。“复杂人”假设的主要观点包括以下五个方面：（1）人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。（2）人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会相互作用并整合为一个整体，形成复杂的动机模式。（3）由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。（4）个体在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。（5）由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的、普遍的行之有效的管理方法。管理者应该实施因人、因时、因事而异的管理，针对员工不同的需要和动机给予不同的刺激，实施不同的管理方式。（五）对人性假设理论的评价

首先，这四种人性假设反映了西方管理界对人的认识逐步加深。从先天本性的研究转入后天环境的影响，说明从唯心主义观点逐渐转向唯物主义观点，从形而上学转向辩证法思想。其次，四种假设提出的管理主张有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用，但也存在片面性和局限性，即单纯从人性特点提出管理对策，忽视了社会化大生产的客观要求；提出了社会环境的影响，但未能揭示产生与形成社会文化的经济基础。二、人本管理理论

人本管理，即“以人为本”的管理模式，它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。

企业中老板与员工的关系由原来的雇佣与被雇佣关系转变为合作关系。老板是物质资本的投资者，员工是知识资本的投资者。（一）人本管理的基本要素

人本管理有四大基本要素，它们是员工、管理环境、文化背景和价值观。（1）员工。人既是管理活动的主体，又是管理活动的客体。管理首先是对人的管理。（2）管理环境。管理活动是在一定的物质环境和人际关系环境中进行的，这种环境对人的心理、情绪、工作绩效都产生影响。（3）文化背景。文化背景就是一个组织在工作、生产、经营和管理过程中形成的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。（4）价值观。价值观是人类在社会生活中产生的对客观现实的主观意念，反映了人们对世上万事万物的根本看法。（二）人本管理的基本内容（1）人的管理第一。在人、财、物及信息等所有管理对象中，人是第一位的。组织的盈利是通过对人的管理，进而支配物质资源来实现的，所以调动人的主动性、积极性和创造性就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率，也就是人本管理的本质。（2）以激励为主要方式。激励是管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使其内化，按照管理要求自觉行动的过程。在人本管理中，这是一种主要方式。人们在管理上的行为，并不是建立在自发的基础上的，管理者必须利用外部诱因刺激其未满足的需要和诱发潜在的需要（包括物质需要和精神需要），激发人们按照管理的要求行事。（3）建立和谐的人际关系。在管理组织中，人际关系影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个人行为。所以，实行人本管理就要尽量减少组织中的矛盾和冲突，使组织成员之间的目标相对一致，实现相容，建立和谐的人际关系。（4）积极开发人力资源。人本管理的一个核心问题就是要开发人力资源，即开发人的智力，提高劳动者的素质。这是一个系统工程，它贯穿于人力资源过程的始终，所以实施人才战略是组织发展的要求、人才发展的规律，也是现代科学教育的发展趋势。（5）培育和发挥团队精神。一个团队总体的力量大于其单个力量之和。所以，在人本管理中建立一个战斗力很强的集体是十分重要的。三、人力资本理论

人力资本理论的“原始形态”可追溯到西方经济学的开山鼻祖亚当·斯密，他提出学习一种才能需要教育。虽然他未明确提出人力资本概念，但从人的才能形成的实质上看，“人的才能”实际上就是指“人力资本”。

人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨。他在1960年出任美国经济学会会长时，发表了《人力资本投资》的就职演说。该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。这种理论突破了只有厂房、机器等物质资源才是资本的概念，把国家、地区和企业在教育、保健、人口、迁移等方面投资形成的人之能力的提高和生命周期的延长也看做资本的一种形态。当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点，他们认为，土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致富的源泉，唯独人力资源才是企业和国家发展之根本。

人力资本是由投资产生并由使用者根据某种价值标准衡量，可在劳动力市场上按市场规则进行评估的能力和技能；而人力资源是劳动者在劳动活动中运用的体力和脑力的总和。

人力资源作为一种经济资源具有稀缺性与有用性，是经过一定时期而形成的体力、智力等生产要素资源形式，强调人力作为生产要素在生产过程中的创造能力。人力资本首先是一种资本，是通过投资形成的，强调某种代价与获得成本之间的关系，强调投资的代价可以在提高生产力的过程中以更大的收益收回。

具体来讲，人力资源与人力资本有以下四点区别：（1）概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。（2）关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。（3）性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。（4）研究角度不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题，而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。四、人力资源管理的基本原理（一）同素异构原理

同素异构原理是指在组织中同样数量和素质的一群人，由于组织结构和组织功能的不同，形成不同的权责结构和协作关系，产生不同的协调效应。根据这一原理，企业必须建立有效的组织人事调控机制，不断对组织和人员结构方式进行调整，以保证系统的正常运行。（二）能岗匹配原理

能岗匹配原理是根据岗位的要求和员工的能力，将员工安排到相应的工作岗位上，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应。根据这一原理，企业必须建立以工作岗位分析与评价制度为基础，运用人员素质测评技术等科学方法甄选人才的招聘、选拔、任用机制，提高岗位适合度，使人力资源得到充分开发与利用。（三）互补增值原理

互补增值原理是充分发挥每个员工的特长，采用协调与优化的方法，扬长避短，发挥团队的优势，实现人力、物力和财力的合理配置。互补的形式是多层次的，主要有知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补等。（四）动态适应原理

动态适应原理是指随着时间的推移，员工个体状况、组织结构、外部环境等发生变化，人力资源管理在动态中用好人、管好人，使人的才能与其岗位相匹配，充分开发利用人力资源的潜能，提高组织效能。主要有实施岗位的调整或岗位职责的调整、实施人员的调整，进行竞聘上岗、平行调动、实行弹性工作时间、实现岗位流动、实施动态优化组合。（五）激励强化原理

激励是以物质和精神激发人的动机，鼓励员工充分发挥其内在动力，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励分为外在激励和内在激励。外在激励包括合理的奖酬、工作保障、有效监督等；内在激励包括使工作本身具有吸引力，使员工努力谋求上进，使员工充分发挥自己的才能。（六）公平竞争、相互促进原理

公平竞争、相互促进原理是在企业的人事活动中坚持“三公”原则，即公正、公平和公开的原则。激发员工的斗志，鼓舞员工的士气，营造良好的氛围，调动员工的积极性、主动性和创造性。

第三节 人力资源管理中的角色定位

人力资源管理者的角色不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的表现为如何找到人与事的最佳结合点。因此，企业中的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业性活动，更重要的它必须与经营相联系，是在战略指导下的一种专业性的管理活动。同时，研究发现要提高人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革的推动者四种角色（如表1-3所示）。人力资源管理通过这样的角色地位，必然能够有效地支撑企业的核心能力，帮助企业在激烈的竞争中获取竞争优势。表1-3 人力资源管理的四种角色资料来源：彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2003.11.二、现代人力资源管理的职责分工

现代人力资源管理几乎与每个管理人员都有关，管理者都承担着一定的人力资源管理职能，如选拔、培训、评估等。但人力资源管理职能的有效运行需要专门机构或专门的管理人员。企业人力资源的管理职能是由两种不同类型的管理人员共同完成的。一类为直线管理人员（直线经理），一类是专职人力资源管理人员，即人力资源职能管理人员。在企业中，直线管理人员除了指挥下属完成生产、销售等组织的基本目标，还要负责本部门具体的人力资源管理工作；人力资源职能管理人员则被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。直线经理与人力资源部经理的职责分工见表1-4。表1-4 直线经理与人力资源部经理的职责分工资料来源：于桂兰，魏海燕.人力资源管理.北京：清华大学出版社，2004.（一）直线经理的人力资源管理功能

对于一个组织来说，人力资源管理应该是一种全员管理工作。事实上，直接与人打交道几乎是所有直线经理们不可避免的工作职责。譬如，发挥人力资源管理各项职能作用、激励员工等，往往体现在日常所有的现场工作之中，是由直线经理们来履行的。因此，所有的管理者都承担着一定的人力资源管理职能工作。直线经理们在此方面体现出来的人力资源管理方面的功能主要在于：（1）把合适的人员安排到与之工作能力相匹配的工作岗位上。（2）指导新员工尽快适应岗位工作，帮助新老员工及时解决日常工作中遇到的问题，使他们能够改进工作业绩。（3）控制劳动力成本。（4）解释公司政策与工作程序，进行充分的信息沟通。（5）创建和谐的人群工作关系。（6）激励员工，采用一切合理手段调动员工工作积极性。（7）保护员工的健康并改善工作环境。（8）配合人力资源管理部门进行招聘甄选员工、员工沟通、考核评估员工、处理投诉和处罚等。

需要强调的是，在大公司，直线经理们行使以上职权时，他们有时并不能很好地独立完成，因为他们缺乏专业培训、工作繁重、缺乏实践等，这时就需要人力资源管理专业人员的帮助和指导，学会用人力资源管理的专业知识和专业技能来很好地加以完成。值得注意的是，从直线经理们承担着更多日常的人力资源管理工作这个事实来看，人力资源管理专业人员的数量势必呈现减少的趋势，对直线经理们的人力资源管理专业素质要求却在日益增强。因此，从大学生开始就大力培养人力资源管理方面的专业素质是非常必要的。（二）人力资源管理部门的功能

人力资源管理部门发挥着三种功能：第一是直线功能。人力资源管理部门行使的是直线职权，直接与高层管理者和各个直线经理沟通，就人员调整、薪酬变动等激励员工问题与高层共同讨论，制定各种方针策略，进行决策并且下发各直线部门执行。第二是协调功能，又称为控制功能。人力资源管理部门作为最高管理层的直接助手，要协助企业高层保证人事方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行。通过制定各种有效的人才激励措施，增强企业凝聚力，协调组织内部的活动达到一致。第三是服务功能。人力资源管理部门为直线经理提供并教授准确的人事政策和专业激励方法、手段，帮助直线经理搞好日常的员工激励，如招聘、培训、评价、奖惩、调整人力；处理保险、退休、休假等福利计划；普及、贯彻、执行国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定，处理员工申诉、劳资关系等。三、人力资源管理者的素质模型

对人力资源管理者的角色定位，无疑对企业人力资源管理者的个人综合素质提出了更为严格的要求，如思想品德修养、性格、心理素质、知识结构层次、专业技术水平、宏观战略能力、语言文字能力、沟通协调能力乃至体能健康状况等方面。

美国密根大学商学院提出了人力资源管理者的素质模型，如图1-2所示。

素质模型中的素质应该包括：奉献（dedication）、诚信（credibility）、好胜（aggresive）、成长需求（growth orientation）、人性（humanity）、良知（conscience）、责任（responsibility）、道德（ethics）、支配（command）、勇气（courage）、创意（ideation）、专注（focus）、自律（discipline）、开发（develop）、团队（team）、组织（organization）等。

这个模型主要涉及五个领域：战略贡献、个人可信度、HR实施、业务知识和E-HR技术。为此，人力资源管理的专业人员应该具备以下素质：（1）知识。知识包括专业知识与业务知识。专业知识指履行人力资源管理职责所必需的各种知识，如公司的人力资源政策、制度、人事管理流程及相关的法律、法规等；业务知识指了解本企业所在行业、本企业的运作环境、产品及相关设计、制造以及销售等情况。图1-2 人力资源管理者的素质模型（2）技能。指运用人力资源管理技术的能力。（3）执行与实施能力。指执行与实施人力资源管理政策和制度，以及开展其他人力资源管理活动的能力。（4）动机。指主动进行工作的冲动和愿望。（5）价值观与道德。指工作中要遵循的原则和具备的行为标准，如较强的责任心、诚实守信等。

链接2-1

中国人力资源管理者职业水平标准

由中国人力资源开发研究会联合清华大学、北京大学、中国人民大学等相关机构以及众多大型企业、国内外知名学者、人力资源从业者，历时9年共同研发的《中国人力资源管理者职业水平标准》（2009年版）确定了人力资源管理者职业角色模型，界定和描述了人力资源管理人员在组织中胜任其职能工作所承担和发挥的专业角色与作为，包括：专家、战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、知识管理者与变革推动者六个关键角色；同时标准首次对人力资源标准化职业水平序列进行定级。图：中国人力资源管理者职业化标准体系资料来源：http：//www.chinachrp.org中国注册人力资源管理师-（CHRP）官方网站表 中国人力资源管理者职业化标准类别资料来源：http：//www.chinachrp.org 中国注册人力资源管理师-（CHRP）官方网站.

第四节 人力资源管理的发展历程

有关人力资源管理的发展阶段在国外已有多种说法，如以华盛顿大学的弗伦奇为代表，从管理的历史背景出发提出的六阶段论；以罗兰和费里斯为代表，从管理的发展历史出发提出的五阶段论；以科罗拉多大学的韦恩·F·卡肖为代表，从功能的角度提出的四阶段论；以福姆布龙等为代表，从人力资源管理所扮演的角色角度提出的三阶段论等。对人力资源管理的发展阶段进行划分，其目的并不在于这些阶段本身，而是要借助这些阶段来把握人力资源管理的整个发展脉络，从而可以更加深入地理解它。（一）经验管理阶段

这一阶段是指19世纪中叶以前，这一时期生产的形式主要以手工作坊为主，并开始向机器化大工业转化。为了保证具有合格技能的工人能充足供给，对工人技能的培训是以有组织的方式进行的。师傅与徒弟的生活和工作关系，非常适合家庭工业生产的要求。由于管理主要是经验式的管理，各种管理理论只是处于初步摸索之中，还未形成体系。这一阶段的特点主要有：（1）组织的所有权与经营权合一，企业主既是所有者又是经营者；（2）并未建立健全统一的有理论依据的规章制度，而且存在的所谓制度也极不稳定，经常出现一换领导就换制度的现象；（3）在组织内容的人际关系处理中是典型的“人治”，没有法制，所以对于规律性的事情常会出现随管理者主观而变化的处理结果，很难使被管理者形成稳定的预期；（4）在决策上缺乏科学的决策程序，一般依靠主观判断来进行决策，决策风险很大；（5）没有形成科学而合理的分工，执行的是面对面的管理，主观随意性很强；（6）从管理效果上看存在两个特点：一是管理的效率低下，二是组织的团队士气不高。（二）科学管理阶段

这一阶段几乎是所有学者公认的一个发展阶段，指19世纪末到20世纪早期，这一时期生产的形式是机器化大工业。随着农业人口涌入城市，雇佣劳动大规模开展，雇佣劳动部门也随之产生，工业革命导致劳动专业化水平的提高和生产效率提高，与之相应的技术进步也促使人事管理方式发生变化。最出名的代表人物是被称为“科学管理之父”的泰勒，另外还有提出行政管理理论的韦伯和提出管理要素与管理职能的法约尔，他们的理论也统一被称为古典管理理论。其中最有代表性的是泰勒于1911年出版的《科学管理原理》一书中提出的思想，可以概括为六个方面。

第一，最佳动作原理。具体方法是选择合适而熟练的工人，对他们的每一个动作，每一道工序的时间记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作需要的总时间，据此来定出一个工人的“合理的日工作量”。用这一合理的日工作量，来要求不同岗位上的工人，制定他的工作定额。泰勒认为，人的生产力的巨大增长这一事实，标志着文明国家和不文明国家的区别，标志着我们在一两百年内的巨大进步，科学管理的根本就在于此。因为科学管理同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。

第二，第一流工人制。即根据不同的体质和禀赋来挑选和培训工人，如身强力壮的就应该分配他干重活，而不应分配去干精细的活。这样挑选和培训出来的工人就是第一流的。

第三，刺激性付酬制度。即根据工人是否完成工作定额而采取“差别计件工资制”，超额完成生产任务的，单件的工资额更高，收入就更多。

第四，职能管理原理或职能工长制。即将管理工作细致地予以分割，每个管理者只承担一两种管理职能，这样管理的职责比较单一明确，培养管理者所花的时间和费用也比较少。但是，由此也带来一些问题，即一个工人要从几个职能不同的上级那里接受命令。

第五，例外原理。即企业的高级管理人员，应把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（重要事项）的决策和监督权。

第六，“精神革命论”。即对工人进行思想压制的理论。在泰勒进行实验的工厂里，不许4个以上的工人在一起工作。他认为，当工人结帮成伙时，会把许多时间用在对雇主的批评、怀疑甚至公开斗争上面，从而降低效率。如果把工人隔开，工人就会专心致志地按规范操作，从而可提高工效和增长工资。泰勒认为，工人的工资一旦提高，“精神革命”也就会随着发生，即工人和雇主“双方都不把盈余的分配看成是头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵”。

从这些学者的观点中可以总结出这一时期的特点有：（1）组织所有权与经营权开始分离，组织出现了专门从事职能管理的人员，这是对管理作为重要生产要素的一种肯定；（2）采用“经济人”的人性假设，管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，不去考虑人的感情；（3）组织中制定了严格的规章制度，依法治人，不留情面；（4）在对人的控制上选择外部控制的手段，依靠外部监督，实行重奖重罚的措施；（5）管理手段上讲究科学化，决策程序与机制的建立使得决策科学性大大提高，定量分析工作的方法大大提高了生产率；（6）从管理效率上看，生产效率大为提高，这也是资本主义发展史上的黄金时期，但由于漠视人的主观感受，不讲感情，使得组织的士气大受影响，员工的对抗情绪较为强烈，有时甚至可以影响生产效率。（三）现代管理阶段

第二次世界大战以后，人事管理进入飞速发展阶段。随着组织规模的不断扩大，人事管理逐渐形成较为完整的管理体系，并成为企业管理的一个支持系统。最初的人事管理工作的主要任务是人员招聘、工资支付、工作记录、档案管理等，随后人事管理又纳入了更多的内容，如培训、劳动关系咨询等。这一时期，人事管理的主要特征是档案管理。

20世纪60～70年代出现了专门的人事管理专家，使人事管理职能得以扩大，薪酬和福利管理、员工培训与发展等成为人事管理的主要职能。这一时期人事管理的理念是以工作为中心，员工是企业的成本，人事管理的核心是如何最大限度地使用员工。在管理方式上强调监督与控制。

20世纪80～90年代，人事管理发展到人力资源管理阶段，并且在组织中的地位不断提高。这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。

20世纪90年代以后，现代人力资源管理进入战略的人力资源管理时代，要求人力资源管理的职能必须围绕组织的战略目标展开，实现人力资源管理专业的核心价值。二、我国人力资源管理的发展历史[4]（一）我国人力资源管理的发展阶段

从1949年新中国成立以来，我国企业管理发展经历了计划经济、经济改革两大发展阶段。人力资源管理的发展是从单一计划体制下的人事管理到目前多种所有制并存的人力资源管理阶段，可以将其分为三个发展阶段。

1.计划体制人事管理阶段（1949—1978年）

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