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作者：（美）乔迪·霍弗·吉特尔（Jody Hoffer Gittell）

出版社：机械工业出版社

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西南航空模式试读：

前言

在本书著成后的两年间，西南航空公司和航空业内的其他公司都发生了巨大变化。西南航空已成功崛起，它不再需要“躲过雷达”潜入已有市场来拓展新市场。西南航空已成为当今世界上最大的市场——美国国内市场中最大的客运商。它拥有充分的市场支配力来制定低票价，使业内的对手不得不与之看齐。那些以西南为榜样的航空公司，如美国的捷蓝航空、加拿大的西捷航空、欧洲的易捷航空、澳大利亚的捷星航空，都实现了迅猛发展。这些航空公司共同加速了由西南航空引发的行业转型。

老牌航空公司继续谋求创新，以多种方式应对市场竞争的挑战。通常，它们的应对方式几乎将重心完全放在工人薪水和福利等成本的削减上，这符合美国企业的主流战略。同时，我们也发现，还有一些企业正在努力创造性提高飞机和员工的效率，在降低票价的同时保证较少地威胁到员工的生活水平。第二种手段提供了一种双赢的解决方案，但它需要进行全面的统筹协调，与一线员工建立起合作伙伴的关系。

第二种手段，从根本上说正是西南航空的经营之道——不将员工看成是成本的根源，而是将其视为能够运用智慧削减成本、实现优质服务的宝贵资源。更重要的是，西南航空的经营方式不但看重员工的个人价值，同时更重视他们能否密切配合完成共同的目标。西南航空正是通过在组织各层级及各员工团体中构建目标一致、知识共享、互相尊重的关系，才实现了低成本、高质量以及高盈利率。

本书将西南航空与业内几个重要竞争对手进行细致比较，阐述西南航空如何构建这种“关系”。无论在经济繁荣期还是低迷期，西南航空都会为一整套组织实践投资用以支撑其高效的关系，这些实践包括处理跨职能冲突、考核跨职能绩效以及协调跨职能边界上的工作，等等。设计这些实践的目标是为了保证飞行员、航班乘务员、机坪操作员、机械师在工作时既能关注整体流程，同时也会尊重工作在其他岗位上的所有同事。西南航空的经营之道并不高深，但它需要持之以恒地关注组织各层级上的所有工作关系。

本书初稿完成之后，一种趋势愈发明显，那就是财务储备对于支持高效的关系，实现在经济繁荣期的快速发展，或是顺利渡过萧条期均起着至关重要的作用。本书在第17章的最后探讨了财务储备的问题，尽管“9·11”事件对西南航空的一隅市场——短途飞行业务影响尤为巨大，然而，西南航空却能够在不裁员的前提下迅速走出“9·11”危机的阴影，其财务储备无疑做出了关键的贡献。现在我们又有了一个例证，捷蓝航空，该公司从最开始便信奉同样的理念：高水平财务储备、低水平债务。在动荡的经济环境中，财务储备对于管理者能否保护好协同关系、避免裁员、顺利渡过震荡期都发挥着至关重要的作用。在面临危机时，这些关系成为企业灵活性的源泉，使像西南航空这样的企业组织能够在严峻的经济衰退期进行自我调整和环境适应，蓄积活力和实力在下一个机会出现时迅速恢复生机。

谈到机会，本书使我有机会向给予了我极大帮助的人们

致谢

在尝试理解高效的关系在全球航空业、医疗以及长期护理行业中的作用时，之前鸣谢过的许多人们仍在探索之路上伴我前行。我的大家庭，特别是我的丈夫罗斯及我们的女儿露丝和葛瑞丝，给了我莫大的鼓舞。乔迪·霍弗·吉特尔2005年4月致谢

我首先要感谢西南航空公司卓越的领导人和一线员工，是他们令本书的问世成为可能。总裁兼首席营运官科琳·巴雷特与营运执行副总裁吉姆·温伯利使我在过去8年中的众多研究走访成为可能，他们慷慨地回复了我每一个关于数据和访谈的申请请求。我还要感谢航空业里的其他人士，特别是美国航空、大陆航空、联合航空公司的经理和员工，他们为我提供了研究试点，没有这些便利，就不会有这本书。这个行业里有许多令人钦佩、热忱工作的人，他们在艰苦的条件下从事自己例行的工作，他们的组织无法取得西南航空那样的成功，并非由于他们本身缺乏诚恳的努力。尽管本书针对的读者是各行各业的基层经理，我仍希望它能成为航空这一特定行业里的管理者富有价值的学习资源。

本书在写作过程中得到了麻省理工学院“国际航空行业研究项目”和阿尔弗雷德·斯隆基金的支持。本书是斯隆基金资助的行业研究系列中的一个项目，该系列项目从汽车到服装，从半导体到钢铁，涵盖多个行业。我由衷感谢麻省理工的同事，特别是托马斯·科肯，罗伯特·麦克西，彼得·贝里巴巴，约翰·汉斯曼，安德鲁·冯·诺登弗吕希，维克多·里瓦斯，他们提供了有关航空业里劳资关系、竞争原动力等问题的洞见。我要感谢以前在哈佛商学院共事过的同事，詹姆斯·赫斯克特，爱尔·赛瑟，莱恩·施莱辛格，罗杰·哈罗维尔，罗吉利奥·奥利弗，他们关于西南航空的研究启发了我。我还要感谢特丽萨·艾曼贝尔（哈佛大学），黛博拉·安科娜（麻省理工），黛博拉·多尔蒂（罗格斯大学），简·达顿（密歇根大学），他们帮助我形成了“关系协调机制”这一概念。我要感谢布兰迪斯大学海勒社会政策与管理学院的同事们，他们鼓励我将我的发现扩展到航空业外的行业中。最后但并非最不重要的是，我要感谢本书编辑理查德·纳拉莫尔在理解本书时贡献的洞见，也要感谢麦格劳-希尔出版公司的其他同仁能够接纳书中的理念。

我谨将此书献给我深爱的四位长辈：约翰·霍弗及雪莉·霍弗，玛丽琳·吉泰尔及欧文·吉泰尔，我的兄弟姐妹、侄男甥女、叔伯姨婶、朋友邻居。最后，我要将本书献给我的丈夫罗斯，以及我们的女儿露丝和葛瑞丝，她们给了我们永无厌倦的美好时光。

第一部分 高效关系：西南航空制胜的奥秘

第1章 最成功的航空公司：从爱田机场起飞

西南航空公司已保持了31年的盈利——在极度动荡、经常亏损的航空业里，这是一项无法超越的纪录。而同时，它的大多数竞争对手却力求三四年间持续盈利而不得。西南航空的成功躲不过投资者的目光，它在2002年大部分时间的总市值（大约90亿美元）要比美国其他主要的航空公司的市值总和还要多（见图1-1）。商界媒体盛赞西南航空，《财富》杂志将其誉为“史上最成功的航空公司”。西南航空同时还拥有高水平的员工满意率。它连续3年入选《财富》杂志评选出的“百家最佳美国雇主”，比美国其他航空公司的人员流失率都低。

西南航空的巨大成功及其实现成功的创新方式，使它很有可能像丰田在20世纪80年代变革汽车行业一样改变航空业：当年，丰田正是以其著名的精益制造(Lean Manufacture)实践席卷了整个汽车行业。与丰田相似，西南航空的业务模式通过对资源的有效利用，成功地输出了低成本产品和最优水平的服务。西南航空巨大而显著的成功引发了其他航空公司的纷纷效仿，甚至在传统的中枢辐射航线模式中也出现了向西南学习的尝试。其他效仿的形式则体现为“在航空公司内成立航空公司”，如美国联合航空公司的“联合穿梭”(United Shuttle)，大陆航空的“大陆轻运”(Continental Lite)，全美航空公司的“全美迈特捷”(US Airways Metrojet)，达美航空的“达美快运”(Delta Express)。此外，还有一些新建的廉价航空纷纷加入了仿效西南航空的队伍中，如莫里斯航空(Morris Air)、里诺航空、中途航空、瓦卢杰航空以及最近的捷蓝航空。西南航空的影响还超出美国本土，国外受其影响新建的航空公司有：加拿大的西捷航空，爱尔兰的瑞安航空，英国的易捷航空，比利时的德邦航空，所有这些公司都希望借鉴西南航空的经营元素实现同样的成功。正像世界各地的管理者通过汽车行业转型的报道了解到了精益生产和丰田生产方式，他们也迫切渴望能够更深入地理解潜藏在西南航空巨大成功背后的东西。图1-1 西南航空与业内其他公司的资本市场总额对比注：市场资本总额（所有已发行股票总和）。数据来源：2002年9月23日纽约证券交易所收盘价。

然而，西南航空的模式仍然没能得到正确的解读，许多错误的理解依然很盛行。多数人认为西南航空没有工会，或是加入工会的员工数量较业内其他公司少。一位顶尖的航空业分析家近日对一群麻省理工的学生说：“西南航空没有受到传统工会的束缚。”然而，事实上，西南航空是美国航空业中工会化程度最高的公司，一些代表员工的工会甚至还是美国最传统的工会组织。同样，也有人将西南航空的成功归结为它只使用一种机型以及点对点的航线网络，但他们却忽视了西南的许多竞争对手，如大陆轻运、全美迈特捷以及联合穿梭也采用这些元素却未能成功的事实。

管理者若不了解西南航空的经营方式究竟是什么，以及如何将西南的经营之道应用在自己公司所处的竞争环境中，那么他们将永远无法复制西南的成功。正像20世纪80年代的丰田那样，西南航空展示了超越业内其他公司的卓越能力，从此不再受轻视。如果能正确理解西南模式的精髓，人们就可以从中学习，将经验应用到自己的经营环境中，改变他们的公司。本书的目的之一便是向管理者介绍应该如何复制西南航空的成功。

在发展的头20年里，西南航空一直被视为以得克萨斯爱田机场为飞行基地的一家古怪的地方性公司。最出名的要数其航班乘务员穿着的超短热裤以及它所奉行的古怪的“友爱”文化了。它在美国西南地区受到对价格敏感的旅行者的欢迎，但它似乎不愿与这个国家其他地区的人发生联系，更不必说走向世界。截至2002年，以国内运送乘客里程计算，西南航空已成为美国第四大航空公司，在30个州59个机场提供服务。就每天运送乘客而言，西南航空是美国第三大航空公司，以每天飞行班次计算，它是美国第一大航空公司。

2001年“9·11”恐怖袭击之后，西南航空保持了稳定的市场占有率，在其他航空公司纷纷解雇员工、放弃亏损线路时，它却拒绝裁员。以强大的现金储备和业内最低的负债率为后盾，西南航空反而利用这段艰难的时间提高了自己的“上镜率”，并向空运领域扩大其低成本模式的占有率。当其他航空公司解雇上万名员工时，长期在西南航空工作的员工将公司“不裁员”的回应看做是意料之中的事，完全符合西南的传统，一位老职员这样说：这是我们文化的一部分。我们常说要尽一切可能善待自己的员工，这是我们一直努力在做的事情。

这种超乎寻常的转变究竟是怎样发生的？西南航空如何从一家古怪的德州公司发展成为全世界管理者都想仿效的组织呢？

效率

西南航空利用低票价与自驾出行和公交服务竞争从而实现了跨越式发展，而不仅仅是将其他航空公司作为竞争对手。经理人感兴趣的问题是西南航空如何实现低成本经营进而令低票价也能盈利的呢？西南航空的低成本不以低工资为前提——这里的员工比美国任何一家大型航空公司员工的工会化程度都高，他们的工资达到了行业平均水平。事实上，西南航空能提供低廉的价位，很大程度上倚仗于它对主要资产（飞机和人）的高效使用。

西南航空素以其飞机能从停机坪快速返航闻名，目的是使飞机在地面上的停留时间最少，因为对于航空公司最耗费成本的资产来说，地面时间是非盈收性时间。如果一架飞机能减少地面停留时间，它每天就能得到更多的收益。鉴于飞机的高昂价值，每次起飞减少5分钟的回转时间(turnaround time)，所得的收益增加就已经相当庞大了。西南员工能很快地向其他员工、乘客、访客指出：“飞机停在地面上是挣不到钱的，必须让它重新回到空中。”此外，西南航空还从员工的高效工作方式上获益颇丰。为适应短途航线的产品特点（详见第2章），西南航空拥有美国所有航空公司中效率最高的飞机和员工。

质量

西南航空在20世纪90年代开始受到全行业的关注，它一跃成名不仅仅因为它的高效率，还因为它具有高水平的可靠性。西南航空是航空业唯一一个赢得“三冠王”称号的公司：在1992~1996年期间，西南航空的航班延误最少、投诉最少、行李错误最少。在此之前，没有一家公司能连续一个月当选“三冠王”。西南航空还以很高的安全水平著称。与美国其他大型航空公司不同，西南从未出现过死亡事故，在联邦航空委员会的观测记录中，西南飞行员的线路偏离比其他大型航空公司都要少。

有节制地发展

尽管西南的崛起看似迅猛突兀，事实上该公司在成立之后的32年里，几乎一直以10%~15%的年增长率发展，这种“有节制发展”的哲学观反映了其审慎的经营态度。西南航空首次成为全美国关注的焦点始于受海湾战争影响的行业下挫期（1990~1994年）。当其他航空公司都在收缩战线的时候，西南航空却在继续增长，并首次走出美国西南地区。在20世纪80年代，西南航空已经开始飞入加利福尼亚境内，但在1991年才将加州作为中转站开设航班。1991年西南航空接手圣何塞/洛杉矶市场，恰逢美国航空公司撤掉其亏损的圣何塞中枢，这一戏剧性的对比使西南航空第一次受到了业内的关注。

随着西南航空对于业内其他公司的影响效应逐渐显现出来，美国交通部在1993年将西南航空列为在美国占主导地位的航空公司。他们甚至创造了一个新词——“西南效应”：在西南航空进入某市场后出现的票价和客流量变化。该报告指出，只要西南航空宣布进军某条新的线路，该航线上的其他航空公司几乎会立即降低票价，有时还增加飞行班次。报告指出，西南航空进入一个新市场所带来的净效应是票价平均降低65%，在它进入的每个新市场中，乘客流量至少增加30%，市场总额增加500%。

美国交通部的这份报告指出，西南航空在美国最大的100个城际市场中占据主导地位，这使许多人得出这样的结论：西南航空点对点的航线结构仅适用于高密度的市场。低密度的市场仍然需要传统的中枢辐射航线结构，这种系统能将小市场中的乘客在中枢整合，继而实现高效服务所必需的规模经济。然而，这些分析人士却未能认识到西南航空在这100条美国最繁忙的城际航线取得主导地位，主要是因为西南航空的低票价成就了这些市场的高密度，它们并非一开始就是繁忙的市场。如1995年西南航空主席赫伯·凯莱赫对一位分析人士所说：交通部公布了一份报告，探讨了西南航空在美国100个顶尖的航空市场上的主导地位，多数人认为我们只进入密度非常大的市场，人们没能意识到是西南航空利用低票价和高频率的航班服务使这些市场繁忙起来。在我们之前，它们不是现在这个样子。在我们建立奥克兰—伯班克航线后，该线路从一年前排名179位一跃成为第25大乘客市场。另一个例子是芝加哥—路易斯维尔航线，在我们开设这条线路的30天后，市场规模猛增3倍。“从理论上说还没有哪个市场，西南的经营之道无法成功地应用于其中。”

从得克萨斯扩张到亚利桑那和加利福尼亚后，西南航空于1994年年底实现了遍及全美国的航线网络，在中西部（芝加哥和克利夫兰）拥有稳固的市场基础，并首度进军东海岸（巴尔的摩）。同时，西南航空开始整合莫里斯航空的营运。一方面，该公司能够为西南航空补充美国西北部的航线结构；另一方面，公司创始人琼·莫里斯和米切尔·莫里斯用心仿效西南航空，使得整合变得极为容易，因此在1993年被西南航空收购。虽然整合莫里斯的航线、飞机、员工，对西南航空的目标增长率产生了暂时的影响，但这给西南航空带来了拥有巨大市场占有率的西北网络。

市场的需求

西南航空发展的强大驱动力是人们不断增长的对于可靠廉价出行产品的需求，而西南提供的产品恰好切中了这种需求。20世纪90年代，顾客行为开始具有更大的价格敏感性，经济的周期性萧条更是助长了这种倾向，各公司对商务旅行控制得更加严格也使这种倾向转变为实际行动。这种变化在公务旅行者和休闲旅行者身上均有体现。一些公司明令削减差旅费用，例如著名电器连锁店电路城(Circuit City)负责西海岸区域的总裁就说过：我给所有人的命令是，只要可能都要选乘西南航空的飞机，我们不要那些花里胡哨的东西——关键要服务好、票价低、准点到达。

乘客的消费意愿在1994年之后有所恢复，体现为每乘客英里收入在2000年达到13.5美分的最高值。然而，2000~2001年，每乘客英里收入下降超过了10%（见图1-2）。据联合航空首席财务官说：“商务旅行遭遇如此暴跌，实属罕见。”尽管这种下跌是经济下滑造成的，但行业观察家却担心这种低票价需求不仅仅是周期性的现象。“一个人只要拥有一点点的互联网知识，花上很少量的时间，就可以找到当下最流行的产品，并以最合适的价格拿到它。”达美航空首席执行官里奥·穆林说，“网上可供参考的信息应有尽有。”一位航空业的分析人士推测，由于查找信息的成本很低，“商务旅行者可能正在重新训练自己以确定为哪种出行方式付路费更划算。”

在2001年9月的恐怖袭击过后，乘客选择搭乘飞机旅行的意愿进一步下降。2000~2002年，每1000英里经济舱票价的平均成本下降14.7%。“我认为目前我们正在抵制的行业趋势已远不是周期性的问题了。”美国航空公司首席执行官唐纳德·卡蒂说，“我们应该着重审视下当前正在做的每一件事，看看是否在新的现实中仍行得通。”正当其他航空公司思索将何去何从时，西南航空已经明确定位，要从越来越多的精明顾客那里获利。

竞争威胁

空中旅行业的需求变化，迫使各航空公司终于承认了西南航空平稳增长的现实，认可其异常成功的业务模式。随着1994年航空业走出颓势，其他航空公司第一次感受到了真正的竞争威胁，不敢再忽视西南航空这个新对手。它们应对竞争威胁的手段就是效仿西南航空。在抵制西南威胁的努力中，大陆航空推出了大陆轻运，联合航空推出了联合穿梭，全美航空推出了高地项目(Project High Ground，这是“全美迈特捷”的前身）。图1-2 美国主要航空公司每英里所得收益注：乘客每英里收益（美分）。资料来源：美国空运协会。

西南航空的这些早期效仿者将无法取得大范围的成功，在这一点尚未明朗之前，它们发起的价格大战确实给西南航空的盈利造成了重创——1994年第4季度利润下降了48%。联合穿梭在西南航空西岸市场发起了价格战，而大陆轻运和全美航空则主攻东海岸，特别是巴尔的摩、克里夫兰和芝加哥线路。同时，将莫里斯航空整合到西南的人力和航线系统耗费了大量成本，也给西南的盈利造成了冲击。盈利率的降低以及人们对其他航空公司可能通过仿效西南模式成功的顾虑，使西南航空的股价截至1994年12月下跌了54%。

这些新冲击给西南航空上下带来了极大的痛楚。“外面的竞争很激烈，人们真的开始团结起来。”芝加哥的一位客服总监说。“现在，我们满脑子全是联合穿梭。”洛杉矶航站经理说，“我们刚看了一部介绍我们和穿梭的电视短片，他们说联合航空的系统在提供优质的顾客服务方面过于死板，可我们的股票还是从年初的30美元跌到了现在的17美元。”

1995年，赫伯·凯莱赫在《员工寄语》中就由大陆轻运和联合穿梭造成的竞争威胁问题进行了探讨。大陆已经放弃了轻运的理念，承认失败。赫伯还告诉员工所有的航空公司此刻都在削减成本，以应付西南的挑战。他强调，西南航空对成本控制拥有很多技巧，就是在经济形势好的时候也不例外，这使西南航空能在1990~1994年的行业萧条期持续盈利。事实上，他指出，西南航空在1993年第4季度到1994年间削减了更多的成本，从平均每座位英里7.11美分降至6.94美分。鉴于西南航空会飞行几十亿的座位英里，这样的成本节约就可以累加为百万美元的利润。如果没有在成本控制上的改进，西南航空在1994年第4季度的利润将会下降84%而不是48%，正如凯莱赫向西南员工解释的那样：我们想削减所有的成本，除了我们的工资和福利及我们的利润分配。这是西南的竞争方式，不像其他公司需要降低员工的薪水和福利。

人们尤其恐惧的是，像联合航空那样采用中枢辐射航线结构的客运商，既能通过成功仿效西南策略令短途航班实现低票价，同时它们还具有中枢辐射航线产品所带来的优势，即长途航线以及完善的航线结构。西南航空在1994年被两大计算机预订系统除名——大陆航空的一号系统(System One)，联合航空的阿波罗系统(APOLLO)，这进一步加剧了西南航空对于将被竞争对手驱逐出局的恐惧。

最终，西南航空在加利福尼亚拥有了自己的预订系统以对抗联合穿梭的竞争威胁。西南航空将注意力转向增加在中西部和东海岸市场的占有率，而全美迈特捷和达美快运也在那里发起了同样的竞争威胁。尽管在西南航空看来这些威胁相当巨大，但它最终还是笑到了最后。然而，竞争非但没有平息反而愈演愈烈，因为还有别的航空公司正在学习西南的成功经验。西南航空当前面临的一个竞争对手就是捷蓝航空，该公司得到美国航空史上最有力的资助，由西南航空前任高管斥资1.3亿美元在1999年初创建而成。捷蓝早期的营运成功与西南航空极为相似，在其成立后不到三年，其市场资本总额便超过了美国航空公司（详见第6章）。

成功的因素：领导力、文化、战略及统筹协调

西南航空拥有卓越的绩效，并从古怪的地方性客运商发展成为主导全国市场的实力派，实现了自我突破，这背后究竟有哪些根本性的力量呢？更重要的是，各行业的管理者能从西南航空学到哪些策略和实践来改进自身的绩效呢？本书论证了西南最为独特的组织能力，即构建和维护以“目标一致、知识共享、互相尊重”为特色的关系。尽管西南航空处理关系的能力看起来简单、不言自明，但本书认为构建这种关系需要一整套组织实践，这既不简单，也并非不言自明。西南航空的独特之处体现在很多方面，但最特别的要数它格外重视各种关系的质量，它乐于在使用权宜之计之前就为维护经理、员工、业务合作伙伴之间的关系进行长期投入。

本书并非第一个解释西南航空非凡绩效的研究尝试。关于西南的成功，此前已经存在若干种论点：①高度工会化的行业中，西南航是基本没有工会的客运商；②赫伯·凯莱赫的杰出领导；③独一无二的西南文化；④高水平的统筹协调。第一种解释流传得惊人的广泛，但其基础即错误。事实上，如前所述，西南航空拥有业内比重最高的工会员工，它深以自己与工会的和谐关系为骄傲，这其中包括“卡车司机、汽车司机、仓库工人和佣工国际工人兄弟会”(Teamster)，“国际机械师联盟”，以及“运输工人工会”（详见第13章）等老牌工会。其他几个因素——领导力、文化、战略、统筹协调都为解读西南的成功提供了一种视角，但其中每一项的根本驱动力却都来自于西南航空构建独特关系的能力。

领导力

许多人认为西南航空之所以成功是因为赫伯·凯莱赫具有非凡的领导力。媒体称颂赫伯古怪而迷人的个性特点，低估这个人在西南航空的成功中所发挥的重要作用毫无意义。或许，最非凡的一点是，赫伯能从西南创建至今一直发挥着领导作用。2000年，即赫伯将首席执行官和总裁的职位分别交给同事吉姆·帕克、科琳·巴雷特的前一年，执行副总裁吉姆·温伯利说：“没有哪家空运商能拥有西南这样连贯的领导力，它塑造了西南文化，我们受益于其中。”

大多数流行的记述都认同赫伯对西南航空的重要领导作用，因为他为这个组织塑造了一种与美国其他任何一家大型的航空公司都不同的独特文化，尤其是他将工作重心放在了“关系”上——以目标一致、知识共享、相互尊重为特色的关系。他不但发展出用来强化这些关系的组织实践，还以身作则向员工们示范这些关系的重要意义。如一位飞行员所说：我今天可以给赫伯打电话。你不仅仅是打个电话报告问题，他会说：“思考一下，告诉我你认为能奏效的解决办法。”他奉行开放的原则，一天24小时中我都可以给他打电话，如果情况紧急，他还会在15分钟后回电。他是激励公司进取的源泉之一，他是导航灯，他会倾听每个人的想法。他有着不可思议的个性。你遇到问题，他会关心。

然而，领导力并非仅体现在首席执行官身上，将领导力看成是发生在各组织层级上的一种流程会更好地理解领导力。的确，今天的组织需要用领导力去推动和支持员工，使他们在工作中团结起来实现共同的目标。本书将介绍西南航空最高领导赫伯·凯莱赫及其高层管理团队和继任者的领导方式（见第5章），以及这种领导力如何在一线主管层级中得以贯彻并运作起来（见第6章）。

文化

对于西南航空的成功，另外一个通行的解释指向了它的独特文化。的确，正如我们从大众报道及其他管理理论中了解到的那样，西南文化与美国其他大型航空公司都不同。西南的文化特色是什么？历经多年，西南航空的文化从特时特地的古怪文化（20世纪70年代，在美国西南地区，西南航空乘务员穿着超短热裤，它的员工信奉“友爱”文化，经常召开“走近耶稣”会议）已经进化为高度兼容并包、百花齐放的独特文化。然而，西南的文化根基——对于“关系”的永恒关注——却历久弥新。本书抛开“文化的重要性”这一论题本身，去探讨是哪种强大的力量促成了西南航空的独特文化。

一个相关的问题是，小公司最初自发形成的文化在不能适应新形势时如何发展成为大企业文化并得以延续下来。正像科琳·巴雷特指出的那样：“我们曾拥有一种公司文化，我当时还不知道那意味着什么。主要的目标是保持这种文化，但这很难……公司高层甚至从不接触一线员工。”在本书中，我们将密切关注“关系”在西南文化中的作用以及由西南航空发展出来用以构建和维护这些关系的组织实践。

战略

还有一种观点认为，西南的成功或许在于其不同于美国其他大型航空公司的“快速返航”战略。人们认为，采用“点对点”的航线网络以及“快速返航”的战略是西南航空有别于其他竞争者的关键所在。其他航空公司利用“中枢辐射的航线网络”增强定价权。据美国航空公司高级规划副总裁称，相比点对点航线，中枢系统能够给每架飞机增加20%的收益。然而，西南航空作为采用点对点航线结构的客运商，既没有中枢辐射系统也没有由此带来的定价权。取而代之，它一直采用快速返航的战略以及与该战略匹配的高效飞机利用率，来向顾客提供低成本飞行服务。快速返航的战略需要以最简化的方式设计产品和配置资源（飞机、航线以及设备维护资源），这与中枢辐射系统的营运方式非常不同。

这样的观点不乏见地。在第2章中，我们将会发现，由于西南航空将重点放在短途线路上，加上短途飞行自身固有的效率劣势，这使得快速返航对于取得营运成功显得尤为重要。然而，与领导力和文化归因论相似，该战略的成功只有借助西南强大的协同关系才能成为现实。对于任何一家航空公司来说，一线员工团队之间的关系对于协调航班起飞流程都至关重要，对于一家以“用最短时间安全准确地实现往返”作为核心战略目标的公司来说，更是如此。其他航空公司如联合穿梭、大陆轻运、达美快运、全美迈特捷也曾尝试过西南航空的快速返航战略，但无一获得成功。实行这种以精简、速度、可靠性为基础的战略，需要所有参与其中的工作人员务必结成高效的工作关系。这不是仅仅采用一种机型的飞机或是点对点航线结构就能解决的挑战，我们将在第16章的案例研究中证实这一点。

所有寄希望于精简、速度、可靠性来参与竞争的组织机构都可以从西南航空对“关系”的关注中得到启示。正如我们从丰田对汽车制造业的改造中了解到，精益制造原则需要密切关注各职能间的团队协作，而传统的职能之间甚至互不交谈。从沃尔玛对零售业的改造中，我们也了解到，整合从顾客到制造厂商的供应链需要整个链条上各方的密切合作，而这些人一贯缺少一致的目标，很少共享知识。在第4章，我们将从健康护理行业中得到相关的证据。医院和其他健康护理服务机构在应对削减成本、减少病人住院时间的问题时，强大的工作关系在他们实施新战略时发挥了关键性的作用。

统筹协调

最后一点，西南航空杰出的绩效或许是由一线员工团队之间的统筹协调带来的。善于协调的组织具有竞争优势，它有能力实现以更快的周期循环向顾客提供接合有序的服务，从而靠更低的成本实现更高水平的质量。这些组织能打破效率与质量间的制衡，由此改变行业的竞争本质，而不是在现有的局限内固守效率与质量间的平衡。例如，在美国汽车行业中，大部分的收益增加是通过改善生产流程中的统筹协调来实现的，另外一小部分的增益是由整合生产和设计实现的——这种变化是在产品市场竞争的驱动下产生的，而占据优势的先驱者就是像丰田这样的创新组织。学者还发现相关证据证实统筹协调可以极大地增强通信行业、中央处理器、服装行业的绩效。

统筹协调在航空业中发挥着关键性的作用，因为空运服务的核心流程之一“航班起飞流程”，需要在紧张的时间限制下进行高水平的统筹协调才能取得圆满成功。然而，长期以来参与起飞流程的各员工团队之间职能界限森严，员工地位差距悬殊，这使统筹协调很难实现。统筹协调似乎是西南航空竞争力的源泉——帮助它通过快速返航来降低成本，进而交付价廉准时的服务。然而，传统意义上的统筹协调不足以概括是什么让西南航空如此成功。更准确地说，西南航空统筹协调的动力来源是员工间“目标一致、知识共享、相互尊重的关系”，第3章将其称为“关系协调机制”(relational coordination)。在第3章，我们将发现“关系协调机制”已超越了常说的“团队协作”理念，它不但描述了人们如何行动，还强调人们在与他人的关系中如何看待自己。

成功因素的背后——高效的关系

尽管领导力、文化、战略、统筹协调是成功的关键因素，但它们都失之片面。西南航空对“关系”的关注以及它对于“目标一致、知识共享、相互尊重”的承诺和热情，连同频繁、及时、致力于解决问题的沟通方式共同形成了一股强大的合力，即所谓的关系协调。本书的第一部分介绍关系协调机制如何在两种不同的工作环境（“航班起飞”和“病人护理”）中驱动人们实现高水平的绩效。

西南航空是如何打造它的工作流程，使它在一线员工、经理以及外部合作伙伴之间建立起以“目标一致、知识共享、相互尊重”为特色的关系呢？第二部分介绍了西南航空具体用到的一整套组织实践，它们能将良好的初衷转化为满意的成果。这10种实践既不简单，也并非不言自明，它们需要大量的投入以及组织全体的努力付出。第二部分介绍这些实践如何在西南航空生根、成长，以及如何利用这些实践驱动所有愿意为“关系”投资的组织取得成效。

从西南航空学到的最佳实践和经验，不仅能应用到航空公司中，对任何行业都具有借鉴意义。第三部分将为你揭示，在企业组织中实施这10种实践将会面临哪些挑战。像交响乐中的音符，这些实践必须互相保持同步和协调。然而，出人意料的是，如果这些实践的一项失效很可能会破坏你的组织在其他方面的投入。第三部分记述美国航空、大陆航空、联合航空、捷蓝航空在学习和复制西南航空高水平绩效模式的元素时所做出的努力。

关注“关系”作为一种经营之道，不但能够促进组织的发展和盈利率，还可以帮助组织内的“关系”渡过危机，在经营的周期性波动中存活下来。第三部分将为你提供一些构建和维持“关系”的指导原则，这些能够帮助你的组织成功地适应当今充满挑战和动荡的商业环境。

第2章 高效的关系：应对战略性挑战的关键

西南航空在初建时便明确了自己的营运定位：为航空业中的一个特定市场提供服务。公司创始人赫伯·凯莱赫和罗林·金希望能为500英里以下的热点市场提供高频率、低成本的服务。他们把自驾出行和公交服务当成最主要的竞争对象。尽管西南航空也为有需要的顾客提供转机服务，但其航班通常是由始发机场直飞目的地。

短途飞行的效率劣势

西南航空素以短途飞行业务而闻名，同时它还是美国最顶尖的低成本经营的航空公司，正因如此，人们常常以为短途航班比长途航班所需营运费用低。但是，事实却正好相反。以飞行里程计算，短途航班在本质上要比长途航班耗费更高的成本——这让西南航空巨大的利润率尤为引人注目。短途飞行之所以昂贵，是因为相对飞机在空中的飞行时间而言，地面花费了更多的时间，因而降低了飞机的使用效率。同时，用于地面的时间在本质上要比用于空中的时间更耗费劳动成本，这也降低了劳动效率。这是由于地面上需要一系列地勤人员从事服务飞机和安置乘客的工作。若读者熟悉制造行业，则会意识到上述推理与“固定成本”中的逻辑相似。以单位部件来计算，小批量生产要比大批量生产更耗成本，因为无论批量大小，固定成本是相同的，然而小批量生产的固定成本却只能分摊在少量的部件上。同样，短途航班要比长途航班按里程计算更耗费成本，因为许多“固定成本”（乘客登机、运送行李、运输货物、加油、维护、清洁）是不会因飞行线路的长短而发生改变的，但对于短途航班而言，固定成本要均摊在更短的里程中（见表2-1）。表2-1 飞行里程对成本和效率的影响②飞行里程=每次航班起飞的收益飞行里程。③每座位英里成本=每有效作为英里的全部营运成本。④飞机效率=每架飞机每天的轮档小时。⑤劳动效率，包括每位飞行员的飞行里程，每位乘务员的营收乘客历程，每位机械师和调度员的航班起飞次数，每个机坪和客服专员的登机乘客数等指标。

然而，将西南航空代入公式，计算结果却改变了正负方向。由于西南航空在减少短途飞行成本上勇于尝试创新，其飞行里程现在已与每座位英里成本正相关——飞行距离越短，成本越低。同样，现在的飞行里程已经与飞机效率和劳动效率负相关——飞行距离越短，效率越高。西南航空的创新之举改变了航空业最根本的效率逻辑。

简言之，西南航空的许多创新都是在其雄心勃勃的非常规战略——用低成本提供短途飞行服务——这样的驱动下产生的。为抵消短途飞行所固有的效率劣势，西南航空首先将重点集中在如何实现飞机的快速“返航”上。快速返航意味着飞机要尽可能迅速地从停机坪处回航，从而使飞机停留在地面的时间变得最少，因为对于一家航空公司最昂贵的资产来说，它在地面上的时间属于非营收性生产时间。西南航空的一线员工在接受本书采访时表示，他们非常清楚地知道：“飞机停在地面上是挣不到钱的，必须让它重新回到空中。”

快速返航相当于减少了固定成本。如果西南航空既想提供廉价短途航班，同时又不希望像其他公司那样严重依赖低水平薪资或螺旋桨飞机，那么它必须要减少固定成本。固定成本中的重要一项就是必要时间。例如在汽车生产领域，丰田在行业内实现了精益生产方式，目的是削减高额的库存费用，更快地应对顾客的需求变化。然而，为成功实现其供应高质量低成本汽车的战略，丰田不得不想办法减少固定成本，特别是要减少从一个批次转到下一批次的切换时间。丰田在生产过程中发明了许多创新工艺，来应对低成本进行精益生产这一挑战——快速切换对于整个流程至关重要。在空运行业，西南航空使飞机快速返航，相当于丰田在制造业中快速切换生产。两种创新都能使小规模生产以更节约的方式运行起来，这在以往任何时候都是难以实现的目标。如果不能创造性地采取措施去抵消短途战略的固有劣势，西南航空可能将面临这样的下场：飞机和劳动效率很低，而每座位英里成本却居高不下。

此外，西南航空的航线结构缺少中枢辐射系统，而这一系统通常被看做是航空公司最具盈利性的经营模式。在撤销航班管制之后，航空公司将面临突如其来的新竞争压力，而建立中枢辐射系统航线结构则会提升航空公司的竞争力。中枢系统的竞争优势源于规模经济。麻省理工学院空中运输国际研究中心的专家指出：规模经济最简单的例证体现在维修领域中，通过建立一个中央维修站可以减少人员和库存的费用。然而，采用中枢辐射航线结构更加微妙和重要的原因在于，它体现了应用于频率和乘客优选问题的规模经济……航空业的市场份额大体上就是飞行频率的因变量。中枢辐射网络拓扑结构所具有的整合效应，证明了向每个城市增加航班是合理的。

正如我们所知道的一条基本经济原则，市场份额反过来会带来更大的定价权。美国航空公司高级规划副总裁说过，相比点对点系统，中枢辐射系统可以使每架飞机为美国航空公司多产出20%的收益，这个例子可以很好地证明这种定价权。然而，中枢辐射的航线结构也有自身的弊端：“中枢辐射网络的优势在于集中运力，劣势则是使运力集中。”当机场开始过载（如今这种现象在美国航空业中已经出现），通过中枢系统整合航班便弊大于利了。

这种情况引发了一种倾向，即倡导点对点网络航线结构，以期帮助航空业摆脱困境。但是，点对点网络同样也有弊端。维修及其他资源分布过宽，会给大规模的统筹协调带来挑战。或许最重要的问题在于，点对点网络无法带来中枢辐射系统那样强大的定价权力。为了弥补定价权的缺失，严重依赖点对点路线网络的航空公司不得不保持极高的成本效率。实现高成本效率的途径有很多，其中就包括使用廉价劳动力和廉价设备。但西南航空选择令其飞机从停机坪迅速返航来应对上述的战略挑战。西南航空发明了许多方法来加速飞机从停机坪回航。首先，西南航空只使用一种类型的飞机，即波音737客机。尽管早期的737-200系列与后来的700系列存在一些差异，但西南航空还是尽最大可能对驾驶舱进行了标准化配置，从而使对飞行员的额外培训最小化。这样，机组人员、设备配置以及备件就可以通用，维护标准也更为统一。

第二，只要有可能，西南航空会尽可能减少使用拥堵机场，从而避免其航班计划被打乱，也使其飞机在空中飞行的时间最大化（而不是把时间用在滑行或是因受空中交通管制而不得不滞留在机场）。在大城市，它一般会选择使用旧机场，如达拉斯的爱田机场或是芝加哥的中途机场，这类机场通常因兴建更大的新机场而被弃用。西南航空还经常将乘客送到较小的机场，从这些机场很容易到达大城市（例如，从长岛伊斯利普机场去纽约）。

第三，为了加速飞机回航，西南航空只提供有限的服务。具体是指：不提供正餐——只有饮料和零食，而且不负责将行李转运给其他航空公司。这些做法可以削减成本和回转时间。最后，西南航空的飞机座位都是开放的。这可以在几个方面提高效率。首先，不需要使用软件对座位安排进行分类和锁定，也不需要花费时间和费用印制登机牌，不需要在乘客登机时进行逐一验证。或许更重要的原因在于开放式入座系统能够鼓励乘客尽快登机，早到的人可以选到最好的座位。

通过高效的关系实现统筹协调

上述战略对于简化西南航空的“产品”具有重要作用，但对于实现其快速返航的目标来说还远远不够。如果12类不同的业务职能没有高水平的统筹协调，飞机的快速返航也不可能实现，这些职能人员包括飞行员、航班乘务员、登机门服务员、票务员、营运指挥员、机坪操作员、行李员、货物员、机械师、加油员、机舱清洁员、供餐员。在航空业内，这些职能的划分依据是专业知识、所处地位以及不同的工作地点——飞行员在驾驶舱内工作，航班乘务人员在机舱内工作，行李员、供餐员、加油员、机械师在机坪上工作，登机门服务员和票务员在登机区和票务区工作。在这个行业里，他们还从来没有作为一个整体精诚合作的历史。

经过多年的发展，西南航空已探索出10种组织实践，通过建立目标一致、信息共享、互相尊重的关系，为多种职能的统筹协调提供便利。本书在后面的篇章中将会介绍这10种实践，以及管理者如何在不同环境中运用这些实践以改进他们的业务绩效。

每种实践的设计理念都是为了在西南航空内部以及在与外部伙伴合作的过程中，建立起目标一致、知识共享以及相互尊重的关系。这些实践共同造就了高水平的关系协调，令西南航空的飞机运转得更快，从而使飞机和员工的效率达到行业领先水平。

应对挑战：其他可能的途径

当然，不同的组织机构在面对与西南航空相同的挑战时，也许可能会选择某种截然不同的应对方式。美国航空公司与西南航空相似，主要提供短途飞行业务，但该公司没有寻找加速飞机返航的途径，而是依靠中枢系统的定价优势制订高票价，用以支付较高的短途飞行成本。然而，随着西南航空进入东海岸市场，这种定价权受到了挑战，使得美国航空公司不得不另寻他法。地区性的航空公司同样主要提供短途飞行服务，但它们应对挑战的途径与西南航空存在三个有趣的差别。第一，它们通过向员工支付低于行业标准的工资来弱化短途飞行所固有的效率劣势。第二，出于同样的原因，它们使用螺旋桨式飞机而不是喷气式飞机。第三，它们主要充当其他航空公司长途线路的支线，而不开发自己的点对点航线网络。

西南航空本来也可以通过这些手段来克服短途飞行的效率劣势，而并非必须高度依赖航班起飞流程的跨职能统筹协调以及使统筹协调成为可能的各种关系。

那么，西南航空为什么会选择通过建立关系来克服低成本短途飞行业务所面临的战略性挑战呢？答案也许就藏在西南航空创始人的价值观和出身背景中。赫伯·凯莱赫以及刚刚晋职为公司总裁和首席营运官的科琳·巴雷特，在创建西南航空以及发展公司组织实践的过程中，起到了至关重要的作用。两人都崇尚平均主义和关爱的价值观。同样，两人的优势都来自于航空行业之外的领域。两人的不足在于他们需要从头学起，掌握那些航空行业执行官认为是理所应当的事情。但是，优势也源于这一点——他们需要从头学起，学习其他执行官想当然的事情。在他们的价值观中，有一件事绝对不是理所应当的，那就是等级差别——这种观念充斥在航空业以及所有的工作环境中。

结语

本章阐述了是什么激励西南航空发展出10项基于关系的绩效原则。最主要的动力是它需要克服短途飞行固有的效率劣势，从而与汽车出行和公交服务在成本效率上进行有力的竞争。然而，这并不意味着基于关系的绩效原则仅适用于拥有此种战略的航空公司。尽管西南航空利用基于关系的绩效原则获得了成功，但这些原则对于拥有不同战略的航空公司以及其他行业的组织机构均有借鉴意义。问题的关键在于，如下两章将要介绍的，强有力的工作关系能够使组织机构以高效的方式获得切实的绩效。组织机构可以通过强大的协作关系打破效率和质量之间的传统平衡，超越效率与质量本身的制约而使二者同时达到更高的水平。优质关系不只是“锦上添花”，若能够长期持续投入，将成为提升组织绩效的强大助推力。

第3章 西南航空与美国航空的比较：关系协调的力量

西南航空拥有业界最快的回航速度，使飞机停留在地面上的时间最少化。飞机用在地面的时间越少，它就能在每天创造更多的利润。鉴于飞机的高昂价值，每次起飞减少5分钟的回转时间，所得的收益增加就已经相当可观了。本章将对“关系协调机制”进行界定，同时论证关系协调机制是西南航空实现业界最短回转时间的主要原因。下面将以在西南航空和美国航空进行的观察和采访为基础，揭示出两家公司之间惊人的对比。在本章稍后部分，通过对比研究西南航空、联合航空、大陆航空、美国航空的营运情况，我们将了解到如何利用关系协调机制减少航班延误，使回转时间更短，员工效率更高。相对而言，尽管各种“关系”更像是组织的“软件”因素，而且在挑战来临的时候也很容易被忽视，但公司上下“目标一致、知识共享、相互尊重”的氛围却能够有力促进有效的统筹协调，为提高“质量”和“效率”这两方面的绩效做出重大贡献。

沟通

航班起飞流程是航空公司核心的营运流程之一。每天，这一流程都会在许多地点重复几百次，它的成败与否能够影响一家航空的信誉度和可靠性。在航班起飞流程中，代表12种不同职能的工作人员之间常常不能进行良好的沟通，在飞机到达和再次起飞之间的时间里，各自执行一套复杂的任务。航班起飞流程还会因为天气、中转站、停机坪可用性的快速变化而变得更为复杂，因为上述影响因素的信息常常不够准确、无法获得或是陈旧过时。美国航空公司（下文简称“美航”）营运执行副总裁罗伯特·贝克(Robert Baker)称航班起飞流程是航空公司需要在重复的基础上执行的最不可预测的工作流程之一。

在航班起飞流程中，统筹协调很大程度上要依靠飞行员、航班乘务员、机械师、登机门服务员、票务员、行李运送员、飞机清洁员、供餐员、加油员、货运员和营运指挥员之间的沟通来实现。然而，在西南和美航观察到的沟通情况却非常不同。

沟通的频率和及时性

在接受本书采访时，美航的员工表现出了很强的挫败感，因为他们需要从同事那里得到信息以便做出决定和执行任务，但这种沟通要么欠缺，要么来得太晚。有关沟通不足的反馈很普遍。据美航的客服总监介绍：在这里，你根本就无法沟通。有时候，你到最后什么都不知道……所有的人都说我们需要有效的沟通，但它在行动中的优先性却最低。在登机口，我没法告诉你有多少次从营运指挥员那里得到的信息都是错误的。他们却乐观得很。我们管这叫“没盼头的延误”(creeping delay，这是对于乘客来说最糟糕的一种航班延误，因为航空公司甚至无法估算出大致的起飞时间）。在出现航班延误时，你在登机口最难办到的事是：获得信息。他们向来很警觉，不愿点破问题的严重性。

同样，美航登机门服务员说：我们必须依靠维护组。如果出现航班延误或是营运指挥出现了问题，我们必须与维护组保持联系。通常会通过营运指挥员了解信息，有时也会直接向维护组了解信息。这种方式特别不好。遗憾的是，这些不直接与公众打交道的部门总是缺乏紧迫感。当其他部门少装一件行李，没能清洁机舱，或是不能告诉我们将会出现机械故障类延误时，在面对公众责难时，我们首当其冲……及时的沟通非常、非常重要。

当美航员工抱怨不能与其他职能岗位上的同事进行充分及时沟通时，西南航空的员工却为自己沟通的频率和及时性而自豪。客服主管说：当出现非常态调度时，行李必须及时转移。客服和机场之间保持不间断的沟通。客服部会直接或间接通过营运指挥部门向机场提供建议。

西南航空一位航站经理介绍了关于机械故障的一般沟通模式：飞行员在即将降落时呼叫营运指挥部门，报告维修问题。机械师通常会在地面迎接飞机。如果出现严重故障，我们会将飞机调至航站楼之外的一个地点进行维修，并取消航班。如果航班仅2个小时，则会换飞机。营运指挥员会通知给每个人……所有这些都将顺畅地完成。

一位西南航空的员工对公司的沟通质量这样称赞道：指挥员对输入计算机中的每一条信息负责。我们可以告诉顾客他们需要知道的一切，因为我们掌握了全部的信息。归根结底，沟通才是关键。

在许多其他不同的业务环境中，沟通也是人们使自己的工作与他人相协调的主要方法之一。组织行为专家早已认识到频繁的沟通对于协调工作流程的意义，他们现在已开始关注及时沟通的重要作用。通过频繁、及时的沟通，西南员工可以以统筹协调的方式快速应对环境变化。因为缺乏这种沟通，美航员工无法及时应变。

沟通：解决问题还是兴师问罪

两家航空在沟通问题上还有一个不同之处：沟通究竟是为了解决问题还是为了兴师问罪。美航参与航班起飞流程的员工在出现航班延误或其他不良后果时，要么责怪他人要么努力避免他人的责备。为免于因延误而遭受指责，他们常常刻意隐瞒信息，从而使信息无法共享，而这正是实现统筹协调的核心前提。美航一位登机门服务员这样解释这种倾向：很遗憾，在这个公司里，如果出了什么问题，人们必须把这件事的责任扣到某个人头上。你可以去瞧瞧他们为争论哪个部门应该为延误负责而展开的斗争。

美航一位机坪主管也有同感：你问下这里的任何一个人，当问题发生时，你最后想到的是什么？我可以打赌，你得到的答案一定是：顾客。有很多人表面上每天都在卖力地工作，但暗地里却在琢磨，怎么才能让自己不惹上麻烦？

相比之下，西南员工仅仅就事论事，而不是在困难出现时横加指责。当遇到问题时，西南的一位飞行员这样说：我们会找到延误的原因。我们没必要责罚，尽管有时这种方式也会用到。这是需要共同解决的问题。特别是这里，没人会去责备，我相信在西南航空别的部门也是如此。

西南航空一位航站经理这样阐述他的哲学：如果出现延误，我们会找出原因。比方说，由于货物多而造成10分钟延误。如果我大声训斥，我永远别想知道为什么航班会晚点。行李员会想：“他是个白痴，要是他自己知道该多好！”然后他们就会开始把东西堆放在一边或是胡乱塞进去，我也什么都不知道。如果我这样问：“嘿，发生了什么事？”然后第二天问题就能得到妥善的处理……你必须得每天保持这种状态。靠一个人不能成功，我们要么共同成功，要么一起失败。你要真正地铭记这一点。我认为我们的人做到了。

解决问题式的沟通反过来还会使员工在问题出现时更快地适应，并共同解决问题。这是协调航班起飞流程最为关键的要素。然而，如我们所见到的，当美航出现什么问题时，沟通首先关注的是指责和避免指责——相比之下，如果西南航空出现了什么问题，沟通首要关注的是解决问题。

其他的工作环境也需要解决问题式的沟通。索尔·鲁宾斯坦发现在土星汽车厂(Saturn Auto Plant)，工人之间进行的解决问题式的沟通是协调各项工作与实现质量成果的关键因素。然而，实现这一点并不容易。全面质量管理(TQM)之父戴明指出，吹毛求疵而不去解决问题是组织的通病，这既会妨害绩效又会从长远上破坏组织改进绩效的潜能。

关系

在这些沟通差异的背后，似乎在工作中还潜藏着更为深层的真相。尤其是通过观察发现，西南员工在建设“目标一致、知识共享、相互尊重”关系的能力上要比美航强大得多。

目标一致

在美国航空公司，目标的一致性似乎很薄弱。据一位客服人员称：“在这里，如果我（在休息间）坐上2个小时，我猜没人会在乎。”在机坪区也听到了类似的抱怨。一位机坪经理说：“90%的机坪操作员不关心发生了什么事，即使墙倒了他们也不在乎，只要能拿到工资就好。”

正如之前提到的，美航员工对一件事情关心“备至”，那就是努力避免因为没能完成自己的任务而可能会遭到的责备。一位飞行员指出，美航登机门服务员“对延误怕得要死”。然而，这只能导致人们为了目标而相互争斗，而不是为了同一个目标团结起来。一旦确定他人要为造成的问题负责，其余的人就会立刻松一口气。一致的绩效目标在美航很薄弱甚至根本不存在。

相比而言，西南在建立一致目标的问题上就很得力。如西南一位客服总监所说：关键是每个人都用心工作。我们在不同的区域工作，但这不要紧。从公司最高层到最新来的员工都是如此……有时朋友们会问我，你为什么喜欢在西南工作？我感觉自己像个忠诚的傻子，但原因就是这里每个人都很用心做事。

在西南航空，经理、主管以及各个职能上的一线员工都认为，他们的首要目标就是安全服务、准点绩效、顾客满意。各职能上的员工能指出相同的目标并给出相同的理由，在一定程度上说明，这些目标已经充分内化。当谈及“准点绩效”的必要性时，几乎每个人都不约而同地答道：“我们的飞机很贵，它们停在地面上挣不到钱。”西南的一位机坪主管这样对我解释道：如果我们没法让你——我们的顾客，再次惠顾，我们将无法在这个行业立足。

西南的一位航班乘务员主管这样解释道：在这儿，只有一个目标——百分之百的客户满意，不管那将付出怎样的代价。你会发现这个目标贯彻始终，地勤人员甚至会去协助登机，人们渴望成为团队中的一部分。

西南的一位飞行员说：一直以来，从那些开巴士的司机到所有员工，请你不要介意我的用词——个个忙得屁颠屁颠的。我从来没见过这么多人在努力地做同一件事。你可以看到人们会掐着秒表保障准时起飞。人们工作时真的很努力。然后，一切结束，你又能准时了。

就连局外人也看到了西南员工的目标一致性。西南的燃料供应商这样说道：这家公司很特别，这里如果要做什么事，人们希望立刻行动起来。在美国航空公司，会是“我们还有15分钟呢！”

下面是西南一位飞行员的视角：

当你进入停机坪，看到每个人都已准备就绪，那让你感觉棒极了。

詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙在其关于组织机构的经典论著里指出，当组织内的员工只追逐自己职能内的目标而不参照大的工作流程下的整体性目标时，就会产生潜在的离心效应(disintegrative effect)。目标一致对于不同的职能共同致力于交付同一项服务时，会起到特别重要的作用。西南与美航的对比说明，不管职能分工是否相同，员工如果拥有相同的目标，会使他们在新情况出现时，能够以一种协同的方式应对问题。

知识共享

西南航空与美国航空在员工间知识共享方面也存在明显的差异。对美航一线员工的采访揭示出他们对整个工作流程所知甚少，相反，他们却有一种倾向，只去理解自己份内的流程同时不让别人知道。当问及他们在做什么以及为什么这么做时，美航员工通常不会结合整体起飞流程，而是孤立地解释自己的职责。例如，机坪操作员对我说，只要铃声一响，就要出去接飞机了。

相比之下，对西南员工的采访发现，他们往往了解整个工作流程——了解自己的工作与其他职能岗位上的工作间存在怎样的关联。当问及他们在做什么以及为什么这样做时，他们常会结合整个流程来回答。西南员工回答这类问题会采用这样的“格式”：“飞行员在起飞前要做到一、二、三，我的工作就是立刻为他做好准备。”不仅是知其然，西南员工根据所掌握的工作流程运作方式，更知其所以然。一位飞行员在解释西南在知识共享方面的优势时说道：每个人都知道做什么……每个部分与其他的部分都紧密相关……这里没有什么重大的秘密。每部分都与其他部分同等重要，盥洗室也不例外。人人都知道别人在做什么。

其他的工作环境也可以从知识共享中获益，还会因为缺失信息共享而蒙受损失。黛博拉·多尔蒂发现，由来自不同职能的员工组成的产品开发团队，由于成员在教育培训、社会化程度以及专业知识上的差别，常常形成不同的“思维世界”。这些“思维世界”阻碍了有效的沟通，拖慢了产品开发的进度。参与人员对工作流程的知识共享可以将不同的“思维世界”联结起来，从而增强统筹协调。

相互尊重

最后，对两家公司员工的采访，还反映出他们对工作在其他岗位上同事的尊重程度也存在着明显的差异。不同职能的员工在地位上的差别，给航空业的统筹协调制造了巨大的障碍。在航站人员之间，一直以来存在着互相辱骂的传统，如“登机口垃圾”、“机坪耗子”。一位登机门服务员说：“他们被称为‘机坪耗子’是有原因的——他们都是一群猪。”上至薪水丰厚的机械工，下至机舱清洁员，机坪上存在着森严的等级。这些障碍有的是由职能分工造成的，有的是各职能间的地理位置造成的，尽管他们的工作其实是高度相互依赖的，可隔阂仍然存在。飞行员处在地位阶梯的顶端，一位飞行员说道：飞行员最自以为是，这跟他的工作性质有关。大型航空公司待你不薄，人人都按你说的做。这给他们带来了某种专断力，又进而演变为狂妄自大。

很明显，美航员工地位间的差距给统筹协调造成了阻碍。飞行员与其他岗位之间的关系尤其严峻。据航站经理说，机坪工人“有着很强烈的自卑情结，他们认为人人都瞧不起他们。飞行员不尊重他们。”不同岗位间的等级隔阂为各种延误埋下了隐患。据美航一位航站经理介绍：在飞机到达时，我们在泊机方面存在问题。机长要等地勤人员出来引领他进入泊机位，但这些工作人员常常不紧不慢，不能及时出来接机。

机坪工人同样感到航班乘务员不够尊重他们，作为报复，他们也经常贬损对方。美航的机舱清洁员说：归根结底，就是一个相互尊重的问题。航班乘务员以为能住在5人一间的公寓就自视甚高，她们不过是一群空中的女服务生。

美航地勤人员之间的关系也很紧张。据一位机坪主管说：这里有些员工认为自己比其他人强。登机门服务员和票务员认为自己比机坪操作员优越；机坪操作员认为自己比机舱清洁员重要——认为那是娘娘腔和女人们干的活儿；机舱清洁工瞧不起大厦清洁工；机械师认为机坪操作员就是一群摆弄行李的。

该公司的一位机坪操作员组长证实了这种地位上的分化：机舱清洁员就像后妈的孩子，我们所有人都抱这种态度。“出去，干你的活去。”就是这种男权调调——我们管他们叫拍松枕头的老妈子。

美航的客服主管也反映，维修员对她及她的同事缺乏尊重。维修员，工作是很专业，但总不说话。他们没有紧迫感，你问他飞机出了什么故障，他会看你一眼，好像在说：你是个女的，告诉你也听不懂。

她还指出，维修员会与调度中心和飞行员进行沟通，“但他们从来不把登机口的‘小丫头们’当回事。”

等级意识充斥于整个航空行业，因此也有可能破坏西南航空的工作关系。然而，西南员工尊重每位与之打交道的同事。西南一位机坪和营运指挥经理解释道：在西南航空，你与每个在此工作的人交往时，会有一整套准则和方法。在这儿，最容易使你陷入麻烦的事是冒犯其他员工。我们要求人们善意地对待他人。这有助于增进良好的工作关系。

观察发现，西南员工会怀揣敬意地与其他岗位上的同事交谈，在与人交往中让人感到亲切，无论他是清理卫生间的保洁人员，还是驾驶飞机的飞行员，都不例外。西南一位客服人员说：没人认为别人的工作理所当然。行李员与飞行员同样重要。你可以指望接下来永远有一个人正站在那里等候为你服务。没有哪个部门比其他部门更重要。

一位营运指挥员在将西南航空与其他公司进行比较时，这样说道：我永远都不想去美航工作，因为那里充满敌意。而在这里，气氛很轻松。不管你是大学毕业还是技校毕业，都不要紧。这里没有地位差别，只有和谐的工作环境。

在回答有关营运指挥员与机坪操作员间的关系如何这一问题时，另一位营运指挥员也给出相似的评论：我们当中有的人有文凭，有的人没有。但这不要紧，我们有多种职位，需要各种不同技能的人。

西南的一位飞行员说道：我们西南人彼此喜爱——我喜爱乘务员，甚至喜爱那个家伙（营运指挥员），我还不认识他呢。我猜这就是相互尊重吧。

约翰·冯·曼恩和史蒂夫·巴利在其论著作中提出，在包含多种分工的职业群体中，成员常常会因所处地位被分为三六九等，而这些群体成员还可能通过刻意培养一种对群内他人从事工作的不敬来增强其在群体中的地位。当群体内不同分工的成员从事一个共同的流程时，这些被隔阂起来的关系对统筹协调的破坏力便会突显出来。不管对于航班起飞，还是研究与开发，抑或是爵士乐即兴演奏，对团队内成员工作能力的尊重是统筹各项流程的根本所在。

沟通与“关系”是有效的统筹协调不可或缺的组成部分，表3-1对于二者的一些维度进行了总结。表3-1 关系协调机制的维度

利用“关系”统筹协调

上文中引用的各项论据表明，有效的统筹协调需要依赖“目标一致、知识共享、相互尊重”的关系进行频繁、及时且有助于解决问题的沟通才能达成，这正是“关系协调”的含义所在。如下一部分中的数据所示，在关系协调机制薄弱的环境中，工作绩效也会随之呈现出低下的态势。拥有强大的关系，员工们才会增进而不是排斥彼此间的联系，从而使他们能更有效地与他人相协调。目标一致能激励员工超越各自的职责区域，从仅仅将本职工作做到最好，升华为与整体工作流程相协调的全局性协同。当员工了解了自己的工作如何与其他任务发生关联时，就可以在工作中与整体流程保持协调。尊重其他同事的工作，可以使员工重视他人的价值，审视自己的行为给他人造成的影响，进而增强个体与整体工作流程相协调的意愿。

如果员工觉得其他职能上的成员不尊重自己，他们便会刻意避免与那些职能成员进行交流（包括目光接触）。如果欠缺知识共享的关系，员工在突发状况出现时，就不大可能会进行及时的沟通，不清楚谁应该知道什么以及紧迫性如何。如果缺乏一致的目标，在问题出现时，最简单的应对方式就是责怪他人导致问题出现，而不是思考如何共同解决问题。

关系协调机制果真能给绩效带来改观吗？如果真是如此，管理者又该如何在自己的组织中实现关系协调呢？关于绩效问题，接下来就会回答，还会在下一章论述。对于实施问题，本书会用整个第二部分详细解答。

西南航空与对手的比较研究：关系协调机制的价值

关系协调机制不是仅仅用于鼓舞员工士气的细枝末节，它是造成西南与其他航空公司航班起飞绩效显著差异的主要根源。关系协调机制能使西南员工快速应对新情况，从而使顾客投诉、航班延误以及行李丢失大为减少。关系协调还可以使人力资源和登机口资源得到更充分的利用。因为关系协调能够减少为获取信息所付出的等待时间，减少不必要的沟通，减少为寻找丢失信息所付出的时间，其结果就是组织可以为航班起飞流程配置更精简的人力，依据更短的调头时间进行营运调度。

一项涉及多家航空公司航站现场的研究证实了上述观察结论。这项研究从西南、大陆、美航各选取2个航站现场，从联合航空选取3个现场。这里的航站现场，有的绩效水平优异；有的身陷困境——需要特别指出的是，西南航空的2号航站现场就属于后者，它位于洛杉矶市，由于增长速度过快、员工流失率过高以及管理经验不足，导致麻烦重重。在联合航空选取的3号现场被认为是最有发展前途的航站现场，它作为“联合穿梭”的发起地，目标就是要夺回被西南抢占的加利福尼亚市场。

关系协调机制与绩效的衡量

我对上述9个航站现场中五类核心职能上的工作人员——包括票务员、服务员、转运员、操作员和指挥员进行调查研究，了解这五类核心职能员工之间的沟通情况和关系状况，以及他们与飞行员、乘务员、机械师、供餐员、机舱清洁工、加油员以及货运员之间的沟通情况和关系状况。表3-2列出了用以衡量关系协调的调查问题。表3-2 关系协调机制的调查项目“质量”绩效有三个衡量指标：顾客投诉、行李错误、到达晚点，这与美国交通部每月追踪的指标相同。“效率”绩效有两个衡量指标：每次航班起飞所用的回转时间，以及每位乘客的员工时间。当然了，除统筹协调之外，还有其他因素会影响质量和效率的绩效。如第2章所述，西南航空通过简化航班产品使短途战略和成本节约变为可能。为抓住简化产品的特点，研究还对航班的平均里程、每班次乘客人数、每班次货物吨数、乘客中转比例进行了考量。研究还统计了指定现场每天的航班数量，用以探索营运规模可能会产生的效应。表3-3列出了绩效和产品变量。表3-3 绩效与产品指标

发现

不出所料，沟通和“关系”是紧密相关的——能够与其他部门进行频繁、及时、解决问题式沟通的员工，也能够与他人建立起目标一致、知识共享、相互尊重型的关系。强有力的关系能促进良好的沟通，而良好沟通又能帮助员工在彼此间建立起强大的关系。

此外，各现场在协调关系的整体水平上存在着相当大的差异，同一家航空公司不同现场之间甚至也有差别。在本次研究的9个现场中，西南航空芝加哥航站目前拥有水平最高的协调关系。第二名是联合穿梭的洛杉矶航站，而西南航空的洛杉矶航站只排第三名。选择西南航空洛杉矶航站，正是为了将其作为样本，代表那些在增长中出现问题的航空公司，所以它的排名靠后，也并不出乎意料。大陆、联航以及美航各有一个现场的关系协调处于中等水平，同时，也各有一个现场的关系协调处于较低水平。这9家现场除了在协调关系水平上的显著差异外，产品特点和绩效也存在着巨大的差别。

在利用统计技术探索航班产品特点产生的效应时，发现关系协调能够显著地影响航班起飞流程的绩效。协调关系可以使回转时间变短，员工效率提高，顾客投诉和行李丢失的数量下降，同时还能减少航班延误。一线员工间协调水平提高1倍能使回转时间减少21%，员工效率提高42%，顾客投诉下降64%，行李丢失下降31%，航班延误减少50%。

关系的协调与否对绩效的影响效应巨大，统计意义显著。这意味着，你应该相信，如果能提高关系协调的水平，就一定可以改进绩效。还有一种更为简易和直观的方法，可以用来观察关系协调对整体绩效(overall performance)的效应。根据航班产品特点的差异，调整效率和质量的指标，使之合并成一个单一绩效指标。然后，将这9个航站每个现场的整体绩效置于关系协调的坐标系中。如图3-1所示，关系协调水平对绩效产生的正面影响一目了然。图3-1 关系协调水平对航班起飞流程绩效的影响注：圆圈代表9处研究现场。关系协调机制指通过“目标一致、知识共享、互相尊重”的关系实现的统筹协调。以员工调查为依据，将认为跨职能纽带“强大”或“非常强大”的答卷所占百分比作为指标衡量关系协调的水平。“航班起飞绩效”是衡量“质量”（包括“顾客投诉数量”、“行李错误数量”、“到达晚点次数”等几项衡量指标）以及“效率”（包括“每次起飞的回转时间”和“每位乘客的员工时间”两项衡量指标）的一个指数。每项绩效的指标根据产品特点的差异进行调整，使之合并为一个单一的绩效指数。

同时改进质量和效率

我们已经看到，关系协调机制在改进航空业的服务质量或服务效率时，并非顾此失彼——它能二者兼济，同时提升，这一点很难得。许多组织实践在改进效率时不得不牺牲质量。同样，也有许多组织改进质量又降低了效率。因此说一种组织实践既能提升质量又能改进效率，这很不寻常，因此很了不起。本项研究发现，关系协调机制具有显著地同时提升质量和效率的积极效应。效率与质量互相制衡是绝大多数商业运行的规则，但改进关系协调却能像改进根本流程一样，令组织超越效率与质量间的制约曲线，占据更具优势的竞争地位。

关系协调机制为什么会起作用：集体认同感的力量

我们已经看到，实现有效的沟通需要三种重要的工作关系：目标一致、知识共享、互相尊重。这些关系之所有具有强大的影响效应，是因为它们使我们形成了对于自我身份的认知。通过这些关系，其他人会影响我们对自我身份的认识，而反过来，我们也同样会影响其他人。目标一致、知识共享、互相尊重的关系协助我们与他人拥有了共同的集体身份，能够使人们更容易投身于集体行动中。相比之下，在缺乏目标一致性、知识共享以及相互尊重的组织里，集体认同感淡薄。工人个体感受不到与组织强有力的同步，不能为组织思考出最佳的行事方案。取而代之，他们更倾向于关注怎样最好地完成各自狭窄范围内的任务。

后现代主义者和女权哲学家指出，个人主义盛行的社会无视人类自我身份认知赖以形成的关系型基础，而事实上，我们对自我身份的认知正是“在社会环境中构建起来的”。如乔伊斯·弗莱彻所说，如果没有这种关系型的视角，人们协同工作的方式将很难完全理解。因此，人际关系中所蕴藏的组织性的社会资本，可能会对组织绩效具有重大意义。然而，劳动分工却制造了巨大的挑战。亚当·斯密在200多年前就曾指出，劳动分工是效率和生产力有力的源泉，但它也导致了人类自我身份认知的疏离感与碎片化。强大的工作关系能够使人们形成更加完整、社会化的身份认知，用以取代那些导致人们拒绝与他人发生联系的局部、碎片化的身份认知，从而清除了由劳动分工造成的隔阂。

总之，“关系”能够协助我们形成对自我身份的认知：界定了我们是谁。那就不难理解，共同工作的人们之间的关系——特别是那种目标一致、知识共享、尊重别人而不是相反的关系——为何能成为提升组织绩效的最强大驱动力了。

本章为管理者传递了一个关键的信息。尽管“关系”更像是组织的软件因素，在挑战来临的时候也很容易被忽视，但目标一致、知识共享、相互尊重的关系却能显著地促进有效的统筹协调，为质量和效率等组织绩效做出突出贡献。在本书的第二部分，我们将了解西南航空如何通过10种独特的组织实践建立起高水准的关系协调，以及这些实践何以能够应用到不同类型的组织中。不过，下一章要先来证明关系协调机制对绩效的影响效应可不是航空业特有的现象。

第4章 其他行业中的关系协调机制：健康护理行业

在第3章中，我们明白了统筹协调在关系的“真空”中无法生存。关系协调机制是需要通过“目标一致、知识共享、互相尊重”的关系去实现的。我们同时了解到，关系协调机制是西南航空绩效优势的主要源泉。那么，它能为其他服务行业提升绩效吗？本章就来展示关系协调机制在健康护理行业中的强大威力。

挑战：如何协调病人护理服务

许多服务业都缺乏高效的统筹协调，健康护理行业更是如此。身处医疗系统当中，病人常常需要自己想办法在一系列关联松散的医护工作者中捋清病情诊断、临床处置等就医流程。即使在医院内部，那里的统筹协调本该是顺理成章的事，病人和家属也经常不得不疲于协调自己的护理事宜。安塞尔姆·斯特劳斯及其医疗社会学家团队指出：在护理中实现统筹协调，从业人员虽然一直在不懈努力，但他们心里很清楚，除了标准化的流程外，统筹协调通常无法实现。那将永远如同幻影一般不可触及——实现协同之际，就是奇迹发生之时。

与航班起飞流程近似，在病人护理的协调中，最大的挑战也发生在“起飞”环节——或者叫出院之际。作为哈佛一家教学医院的行政管理人员，迈克尔·哈布纳，这样解释道：病人出院是一个有趣的节点。这里是失败的起点，也是你搞砸的开端。所有戏剧就此上演，病人的安全在此刻放手，未来一切皆不可知。

她的同事玛利·麦克唐纳解释了统筹协调缘何失败：有这样一段时间：医生需要向病人确认，在你在出院之后可能仍需要院外护理……这段时间的时效性很强，因为这是一个黄金诊断期，不能太迟也不能太早。这段时间什么时候发生取决于病人的身体机能、实验室各项化验结果、病人的体温以及他们能否自由走动，等等。然而，由于需要对病人负责的人有很多，所以医护人员就在互相观望中与这段时间失之交臂。每个人都在等着别人做点什么，但好像永远不知道其实人人都在等。社工在等住院医师给她安排下一项任务。总认为某一两个人应该负责监督出院规划，但每个人却都有各自的职责。

大量证据表明，医护人员之间的协调不善会对病人护理服务的质量和效率造成负面影响。另有一些证据显示，“关系”在护理协调中发挥关键性的作用。协调失败常发生在院内医护人员的工作衔接过程中。协调不善会导致用药和处置失误。最近的研究表明，由协调不善导致的病人护理失误可能比其他失误更容易导致巨额的医疗事故赔偿。协调不善还会导致治疗进度紊乱，如延误了病人化验或治疗。最后，协调不善还会令病人得到的信息相互矛盾，令病人家属对医务人员失去信任。病人收到错误信息后会产生困惑，继而无法或不愿配合治疗。即使最后的治疗结果很圆满，倘若病人对治疗过程不满意，他们也会制造负面口碑，减少向其他病人的推荐，这在竞争激烈的环境中会对医院产生负面影响。

关系协调机制对绩效的影响效应

本书对9家医院的病人护理服务进行研究，考察医院统筹协调的水平及其对病人治疗结果的影响。该研究以关节置换手术为调查对象，因为这种手术在老年人中越来越常见，由于造价不菲，医院特别关注如何在做手术时同时提高质量和效率。9家医院都在骨科拥有大量关节置换手术病例，其中包括4家波士顿医院：麻省总医院(Massachusetts General Hospital)、布莱根妇女医院(Brigham and Womens Hospital)、贝斯以色列女执事医疗中心(Beth Israel Deaconness Medical Center)以及新英格兰教会医院(New England Baptist Hospital)；3家纽约医院：贝斯以色列医院(Beth Israel Hospital)、关节疾病专科医院(Hospital for Joint Diseases)、特种外科医院(Hospital for Special Surgery)；两家达拉斯地区的医院：贝勒大学医疗中心(Baylor University Medical Center)以及普莱诺教会医院(Presbyterian Plano Hospital)。

关系协调

与上章中航班起飞的研究相似，对关系协调与否的考量采用了员工调查问卷的形式。我们请外科医生、护士、物理治疗师、社工、病案经理，就关节置换手术病人护理过程中自己与其他医护人员彼此之间的沟通情况与关系状况作答。与航班起飞研究一样，参与者同样要回答那6个问题，包括沟通的频率、及时性以及解决问题的倾向性；与参与病人护理流程的其他人员之间“目标一致”、“知识共享”以及“相互尊重”的程度。此外，还增加了一个新问题——沟通的准确性，因为准确性对病人护理服务的有效协调具有重要意义。

绩效指标

与航班起飞流程一样，护理绩效通过两个指标测得——护理的“质量”与“效率”。病人在接受医院治疗后接受问卷调查，对护理质量进行评价。在健康护理行业的传统中，病人对护理质量所作评价一般不能作为有意义的调查结果。然而，“随着健康护理行业的导向从以科研和医疗技术为中心转向市场化经营，它呈现出更为温情的一面——对于一个致力于‘交付服务’的系统来说，病患的满意度成为衡量护理质量的重要维度。”在“以病人为中心”的临床护理服务中，病人对质量的评价不再可有可无，它作为健康护理质量的一个衡量维度，变得越来越重要。此外，问卷还会要求病人对外科手术结果的质量进行评价。病人希望从关节置换手术中得到两种治疗效果：解除关节疼痛，增强关节功能（如走路、爬楼梯等）。病人要报告关节疼痛的等级以及手术前后关节功能的对比。护理服务的“效率”以急症监护的天数作为衡量指标。

与航班起飞研究案例一样，本研究还采集了影响该行业绩效的其他变量，包括病人年龄、健康状况、手术类型（髋关节还是膝关节）、精神状态、种族、性别、婚姻状况以及在过去6个月内医院进行过多少次关节置换手术。

发现

与航班起飞流程一样，关系协调中所有与“沟通”与“关系”有关的要素均呈强关联态势。此外，在各医院间医护人员之间关系协调的强弱程度存在明显不同，并在病人护理绩效的所有方面上，都存在显著的差异。

关系的协调与否是造成病人情况与医院特点差异的根源，它能显著改善病人护理的绩效。护理人员间的统筹协调可以缩短住院时间，提高病人对护理质量的满意度，改善临床治疗效果。用数字表达，将护理人员间的关系协调程度提高100%，可以使住院时间减少31%，病人服务质量提高22%，术后疼痛消除效果增强7%，术后活动能力提高5%（最后两项是关节置换手术的重要临床效果指标）。

关系协调机制对绩效产生的效应非常巨大，统计意义显著。这意味着，你可以相信，如果你能够增强关系的协调水平，就一定可以改善绩效的水平。

观察关系协调水平对整体绩效的影响作用还有更简单直观的方式。根据病人和医院的特点差异，调整效率和质量指标，使之合并成一个单一指标。将9家医院每家的整体绩效置于关系协调水平的坐标系中，如图4-1所示，关系协调水平对病人护理的绩效具有明显的正向影响。

关系协调机制在什么环境下对绩效影响最大

上述数据表明，关系协调机制对病人护理的绩效成果具有重大的贡献作用——这个行业与航空业完全不同。它在几个方面对外科病人具有显著的积极效应：提升护理质量、改善临床治疗效果、缩短住院时间。与航班起飞研究的结论相似，提高效率（缩短住院时间）并没有牺牲临床治疗效果或护理质量，它能使病人护理服务的质量和效率同时得到提升。在这个与西南航空的服务领域完全不同的行业里，我们发现了确凿证据证明“关系”对组织绩效具有强大的影响力。图4-1 关系协调水平对病人护理绩效的影响注：圆圈代表研究中涉及的9家医院。关系协调机制指通过“目标一致、知识共享、互相尊重”的关系实现的统筹协调。以员工调查为依据，将认为跨职能纽带“强大”或“非常强大”的答卷所占百分比作为指标衡量关系协调的水平。“病人护理绩效”是衡量“质量”（包括“护理质量”、“术后疼痛消除效果”、“术后功能”等几项衡量指标）以及“效率”（以“急症护理的天数”为衡量指标）的一个指数。每项绩效的指标根据病人和医院特点的差异进行调整，使之合并为一个单一的绩效指数。

那么，是什么令航班起飞与病人护理中的关系协调机制拥有如此重要的作用？关系协调机制还能为哪些工作环境带来益处呢？关系协调机制在具有以下三种特点的工作环境中最具价值。

工作任务相互依赖

第一，关系协调机制会在工作任务互相依赖的环境中促进业绩提升。也就是说，一个参与者的行动会对更多的参与者具有潜在的影响作用。在病人护理工作中，任务之间相互依赖，这与生产线上简单的、次序传送的操作方式截然不同。医护人员的任务衔接是反复迭代式的，他们需要在病人出现新情况时互相反馈信息。航班起飞流程也是如此，准备起飞时若出现新情况，任务间相互的依赖关系会令参与航班起飞工作的12种职能人员在各项任务之间进行信息反馈。

不确定性

第二，在具有高度不确定性，需要不断更新信息、随时调整计划的环境中，关系协调机制可以提升绩效。在健康护理行业中，病人对手术的反应与康复的速度都存在不确定性。同样，不确定性还普遍存在于航班起飞流程中。造成航班起飞不确定性的因素有很多：入港航班的抵达时间，机械可能出现的故障，航班将遭遇的天气情况，航班上乘客和行李的抵达时间和数量，为起飞航班装载货物的时间把握和数量情况。针对来源各异的不确定性因素，人们必须及时更新信息、调整计划。同时，各种不确定因素之间还时常无法预见地产生相互影响。

时间限制

第三，在对时间有严格限制的环境中，关系协调机制可以提高绩效。一般来说，企业可以运用缓冲措施来降低工作间的相互依赖性和各种不确定性因素带来的影响，但时间约束却令企业无法施展它的缓兵才能。在时间受到严格限制的情形下，如果你想使工作流程更加有序、顺畅，你仅仅通过单纯地给任务之间增加时间来降低任务间的相互依赖性是行不通的。你再慢条斯理应对新情况，也无法减少不确定因素的影响。在交付护理服务时，时间限制是一个关键因素。因为临床要求评估病人可能出现的不良反应，并要求能在术后使病人尽快恢复活动能力。管理医保制度也在向医院施加压力，要求院方及时让病人出院，这更加剧了时间限制的紧迫性。再也不能让不善的协调带来任何延误了，因为在新的支付体系中，出院延误引发的费用要由医院而不是消费者买单。时间限制也是航班起飞工作的关键因素，因为所有的乘客、行李、货物、燃料、正餐或点心——以及有关上述各项的正确信息——务必在起飞时全部就位。日趋激烈的票价竞争要求飞机快速返航从而使造价不菲的飞机的使用效率最大化，这又进一步加剧了航空行业时间限制的紧张程度。

结语

工作任务相互依赖、不确定性因素多、时间限制严格，在具备这三个特征的工作环境中，协调的必要性越来越明显，而这三个特征在当今服务行业里已成为越来越普遍的现象。在许多服务企业中，服务人员之间的关系以“相互依赖、反复互动”为特色，这与制造业流水线工人间依次传递的操作方式截然不同。其次，相比制造企业，服务企业还面临更多的不确定因素，因为它们需要应对外部环境的突发变化以及顾客自身的差异，这使企业很难实施缓冲措施。最后，大多数服务业的工作环境都受到时间的高度制约，他们要设计出一种方法，向顾客提供与需求同步的实时服务，而不是让顾客付出额外的等待时间。即使是制造业，也在向“服务导向”和“准时制生产”转型，这使制造业也逐渐显现出上述颇具挑战性的服务业特色。这意味着关系协调机制开始对当今越来越多的组织具有了攸关性，可能你的组织也不例外。

现在，我们进入第二部分，关注本书的核心问题：西南航空如何实现如此融洽的关系，以及怎样令你的组织也能达到同样的水平。

第二部分 构建高效“关系”西南航空的10种实践

西南航空公司是如何构建起强大的关系、创造高水平的统筹协调，继而实现高层次的质量和效率绩效呢？也许你已经想到了，根本不存在一蹴而就的解决办法。实际上，西南航空已经摸索出10种创新的组织实践，这些实践能够相互强化，从而使整体功效大过10项实践个体功能的简单加和（见图P2-1）。这些用来构建和维护“关系”的组织实践涉及营运的方方面面，包括高层和基层的领导、人才招聘和培训、处理冲突、处理工作与家庭之间的关系、培养边界管理者、更宽泛地考核绩效、商讨更灵活的工作职责、与对西南航空成功起关键作用的外部单位结成合作伙伴关系等。这些实践可为你的组织所用，从而实现高水平的关系协调和卓越的业绩。

高水平的绩效需要依靠一整套组织实践的“组合拳”实现，单靠一项实践无法成功。这条定理在其他行业中也同样适用。来自汽车行业、服装行业、钢铁行业、通信行业的证据表明，一套实践“组合拳”会对绩效产生强大的促进效应。作为行业论丛中的一部分，本书将阐述如何运用一整套相互强化的组织实践，将企业推向拥有高水平绩效的经营轨道上。

不是随便一种组织实践都能入选这套高效“组合拳”的。如第3、4章所述，越来越多的证据表明“强大的关系”是高水平绩效的核心内容。不论这些关系被看成是社会资本也好，团队协作也罢，抑或是关系协调，贯穿这些“关系”的共同线索是——它们是实现高水平绩效的关键。在这些创造了高水平绩效的组织实践背后存在着一条指导性的原则：它们务必要以某种方式在组织的关键参与者之间构建并维持强大的关系。

以下10章将介绍西南航空是如何做到这一点的。

第5章 用诚信和关爱领导公司

西南航空出色的领导能力时常为人们所称道，这使本章似乎失去了再去论证这一点的必要。在所有组织实践中，虽然不该仅仅强调“领导力”的作用，但也绝不能低估它的意义。可是，领导力(leadership)究竟是什么呢？领导力专家拉尔夫·斯托格迪尔(Ralph Stogdill)曾调侃道：“有多少个人想给领导力下定义，就会有多少个领导力的定义版本。”在各种定义中，有的通俗易懂：“个人指导有组织的团体实现目标的行为”；有的晦涩难解：“通达愿景，践行价值，营造实现事业的环境”。在本章中，我们通过对比美航、联航、大陆等几家航空公司，尝试深入理解西南的领导力。我们将看到“诚信”和“关爱”是构成西南航空高效领导能力的关键因素。最后，我们还将介绍赫伯离任时，西南如何实现领导力的平稳交接，以及西南高层管理者如何继承前辈的领导作用。

西南航空公司的领导力

首席执行官赫伯·凯莱赫及他的高管团队善于取得现场经理和一线员工的信任。多年来，他们通过身先士卒、言行一致，建立了诚信。西南一位机坪经理解释了一线员工和高管之间的信任如何帮助公司上下的管理者更轻松地开展工作：赫伯对员工的信任很纯粹，不带半点虚伪的“糖衣”。如果你是经理，这就给你帮了大忙。赫伯具有某种神秘的魅力，他说出的话就是铁律。而科琳也是这个神话中非常、非常关键的部分。我们理解不了的项目就留给她。这一点，我们都清楚。赫伯极善于表达自己，但科琳却有着非常、非常、非常大的气场。科琳在许多方面与赫伯同样伟大。她说话，谁都听。他们两个人都讲究诚信，这是他们长期取信于人的结果。他们对我们高度坦诚。如果情况不顺利，他们会如实告诉我们。

凤凰城航站营运指挥员认为她能够信任高管，这一点很重要。如果我不在西南工作了，我也就不在这个行业干了。在其他的客运公司，人们常常不信任管理者。我就有朋友在别的航空公司工作，在那里，人们的态度与这里截然不同。首席执行官说点什么事，人们都不相信他的话。而赫伯说过的话，我们绝不怀疑。

西南航空的高层经理也同样平易近人，他们对一线员工所表现出的关爱远远超过了其他大公司的高管。这种亲和力时常为人们所称颂，成为西南航空一线员工和高管之间关系的坚实基础。一位飞行机员这样说道：我今天可以给赫伯打电话。你不仅仅是打个电话报告问题。他会说：“思考一下，告诉我你认为能奏效的解决办法。”他的政策很开放，一天24小时中我都可以给他打电话，如果情况紧急，他还会在15分钟后回电。他是激励公司进取的源泉之一，他是导航灯。他愿意倾听每个人的想法。他有着不可思议的个性。你遇到问题，他会关心。

另一位飞行员也证明了这一点：赫伯绝对是一位魅力四射的领袖，他可不是一般的首席执行官。他真的在乎让别人知道他在乎。他跟你说话时，他确实在关注你所说的内容。那种关切谁也撼动不了。他总是以身作则，尊敬每个人。所有人都重要，我们要像尊重顾客一样善待彼此。所以，在这里工作人们很开心。

另一位被多次提及的西南航空的重量级领袖人物是公司的总裁兼首席营运官科琳·巴雷特。科琳记得每个人、每件事。如果你过生日了，她会送给你一张生日贺卡。在我们眼里，她是耶稣再世。

一位乘务员基地的经理也对巴雷特表示出了相似的赞赏：不久前，我得到了入选文化委员会的机会。在与她的亲身交往中，我认为她与赫伯都在真诚地致力于为人们创造工作岗位。

20世纪90年代初，在西南航空洛杉矶航站危机中，洛杉矶的一位客服人员目睹了科琳在危机中力挽狂澜。此后，她也对科琳表达了相似的称赞：科琳是最伟大的人，她传播了西南精神，意志坚定而顽强。

西南航空一位首席飞行员也表达了他对科琳的看法：科琳·巴雷特拥有非凡的能力，她能化简为繁地处理问题。她和赫伯一定在整天整夜地与员工进行交流。他们与顾客和员工在每件小事上沟通。把小事处理好是他们的理念：有人遇到了问题，哪怕问题很小，我也要认真对待。这是发展信任关系的必要元素。

的确如此，赫伯和科琳已经通过自己的行动向公司其他人树立了榜样，告诉人们“关系”的重要性。为了践行“关爱”的理念，西南高层管理者在其31年的经营历史中，一直奉行“不裁员”政策（详见第17章）。

凯莱赫用“尊重他人”的信念在西南航空上下浇灌出了良好的“关系”。对于为什么会有这种信念，他这样解释道：是母亲教会了我这一点，她是一个非比寻常的人。在我很小的时候，大约十一二岁，母亲时常与我交谈到凌晨三四点钟。她告诉我很多如何尊重别人的事。她说地位和头衔什么也代表不了，只是装点门面的虚饰，不能反映出人的本质。我成了她的“信徒”，我亲眼见过的事情证明了她的话完全正确。因为我们有一位体面的绅士邻居，他是储蓄贷款社的总裁，他以前常常像国王一样趾高气扬，直到有一天他因挪用公款而被捕。她教导我，人人平等，每种工作都同样重要。

大陆航空公司的领导力

接过弗兰克·洛伦佐(Frank Lorenzo)留下的烂摊子，大陆航空公司新领导人眼下面临的是一场如何赢得员工信任的艰苦战役。戈登·贝休恩(Gorden Bethune)于1994年10月被推选为大陆航空新任首席执行官，部分原因是他在业界以取信于员工闻名。最能证明贝休恩声誉的事件是，联合航空被员工买断之后，他曾是由工会选出竞争首席执行官一职的有力候选人——尽管最后当选的是杰拉尔德·格林沃尔(Gerald Greenwald)。贝休恩这样描述他刚到大陆航空时的情景：这是我一生中所到过的困难最多的地方，包括这里盛行的价值体系，以及它对于实现最低成本的过分关注——这是他们为了取胜所使用的唯一招数，当然，它在10年中从来没赢过。它拥有一家优秀公司应该具备的一切，但在这里，你却只想用“功能失调”来形容它。

贝休恩向他的领导团队中引入了几位与他志同道合的执行官，如任命格雷格·布伦纳曼(Greg Brenneman)为首席执行官，迈克·坎贝尔(Mike Campell)为员工关系副总裁。新的领导班子到任时，布伦纳曼这样形容这家公司的状态：人们的工作重心是让飞行员与机械师互斗，让登机门服务员与航班乘务员掐架，目的是看看能否通过员工之间的争斗来降低劳动力成本。自不必说，这将是世界上最大的团队运动，你得让所有人团结起来。

贝休恩到来之前，经理们也在悄悄地抵制大陆的主流文化，为的是减少人们之间的界限，把工作做完。下面是克里夫兰航站经理的视角：我认为我的工作就是要打破那些无形的界限……这不是大陆主流文化。毕竟，那是董事会订下的调子。他们只关注自己的投资，他们的着眼点是投资而不是营运。

在贝休恩上任伊始，他便向人们发出强大的信号，他鼓励开放以赢得大陆普通员工的信任。在他就任不到2周时，他便宣布星期五为便装日，并宣布公司位于休斯敦的总部将对所有员工开放，无须办理特别的准入卡即可入内。他将《员工新闻》的宣传频率变为每天一次，还引入了全新的员工出版物《大陆季刊》，并每天通过语音信箱向大陆全体员工发布《高管快讯》。为了实现他上任时便立志要完成的对大陆航空公司战略的转变，他采取了对一线员工开放和坦诚的方式。波士顿的客服这样向我解释道：我们的战略老是在变。没人知道正在发生什么……高级经理来到培训课上，开口就讲从来没人听说过的事。但是在让员工知情方面，也开始努力做出一些尝试。贝休恩就做了一个录像带，我们在航站就可以收看到。他说高管在过去的一年里把事情搞砸了……现在我们要逆转局势。我们要千方百计地挣钱。我们要竭尽全力做到什么什么……就是这样，简单明了。

对于早已习惯领导们揶揶藏藏、偷偷摸摸型管理方式的大陆员工来说，贝休恩坦荡的作风可谓是一种戏剧性的变化，这使公司朝着赢得一线员工信任的目标迈进了一大步。

贝休恩要打破各职能间的界限，使人们能够互相交流。克利夫兰航站经理介绍了贝休恩的一项举措：在开发大陆轻运的时候，调度员从来不参加。航班、维修或航站方面也不参与。现在好了，戈登让这些人一起讨论，他们关在一个房间里，封闭讨论5天。

此外，贝休恩素以相信激励手段而闻名，他为使员工在工作中更加团结，曾这样奖励员工：只要大陆的准点率跻身行业前5名，就在当月向每位员工支付65美元的奖金。据贝休恩说，这种方法很简单，它告诉员工团结起来就有利可图。用65美元向所有人致谢是个不错的方式，这会使人们明白，得到这笔钱的唯一方法就是团结起来。从今以后，我为人人，人人为我。钱不多，但它却能告诉员工，我们在行为方式上发生了可喜变化。

贝休恩的领导工作面临的最大挑战非2001年“9·11”恐怖袭击莫属，就在那时，员工们会见证大陆的新手段能否担当大任，并揭晓这家在洛伦佐的管理下经历了10载羸弱年景的航空公司，能否运用足够的资源兑现贝休恩向大陆员工许下的诺言（详见第17章）。

联合航空公司的领导力

1994年，作为员工买断联航的一个成果，杰拉尔德·格林沃尔当选公司的首席执行官。他着力与员工和工会搞好关系。联航工会批评前任领导人史蒂夫·伍尔夫，认为他心中的“合作”就是“我决定，你赞成。”杰拉尔德·格林沃尔得到了飞行员和其他员工团队的支持，部分原因在于人们认为他尊重员工和工会代表。格林沃尔的背景表明他有能力将员工所有制公司中的工人、管理层、股东聚拢在一起。他曾在李·艾柯卡拯救克莱斯勒时为其提供金融建议，这使他还赢得了华尔街和联合汽车工会的青睐。此外，格林沃尔在普林斯顿读书时，还担任过劳工运动的组织者；从1990年起，他就希望领导一家员工所有制的公司，而那时，联航飞行员正在筹划将公司买断，遂与他接洽希望他出任领导职位。格林沃尔的确对员工所有制寄予厚望，希望借此帮助联航走出困境。正如他在接受《空中运输世界》(Air Transport World)采访时所说：“我们的竞争优势在于所有制，这是我们的制胜法宝。”

格林沃尔宣称将用一半的时间与员工共处，授予他们作决定的权力。在就任初期，他飞遍联航系统向员工了解公司的方方面面。在一次为期10天的走访过程中，他召开的会议多达37次。20世纪90年代中期，在一次采访中，员工纷纷表达了对于格林沃尔的信任，相信他关心他们、关注他们的工作。他们对格林沃尔的领导充满希望，怀有热情。洛杉矶航站一位机坪操作员就受到格林沃尔的巨大影响：这里有许多激进分子，但他们已经开始转变。我有幸得见格林沃尔。他就是强大的支持后盾。我从来不知道像他们这种人会在乎别人的想法，我们每个人都想参与其中。可你还要知道，这里有300人。我以前就常常为鸡毛蒜皮的小事大闹着反对。但ESOP（员工股票持有计划）令我感到振奋。即使那些严重的“问题儿童”也激动不已……人们改变了敌对的立场。

洛杉矶航站经理也敬佩格林沃尔的行事方式：史蒂夫比加利·格林沃尔控制得要紧。他们目标无异，但手段有别。加利来自行业之外，这可能会帮到他……格林沃尔做得很棒。他入门时不知道答案，但最终却拿到了想要的结果。而其他人刚来就想着控制这个、管着那个。而格林沃尔却只说：你自己明白为什么这么做就好。

由于格林沃尔缺乏行业知识，他面临的首要挑战之一便是选择一位懂行的资深二把手去承担领导公司的重任。联航航班乘务员工会主席说：与格林沃尔讨论实务非常困难，因为他听不懂行业术语。

格林沃尔选择西南航空前首席财务官、执行副总裁约翰·爱德华兹担任联航总裁，管理公司的日常运营。爱德华兹说：“加利给我打电话，说，‘来这工作吧。’于是我就驱车过来了。”然而，在第13章中，我们将看到，在这家员工所有制的公司中，复杂的劳资关系最终还是对格林沃尔和爱德华兹发起了挑战，也许还会彻底难倒他们。

美国航空公司的领导力

长期担任美航领导人的罗伯特·克兰德尔在赢得美航一线员工信任的道路上步履艰难，因为他总是采取手段让美航一线员工与他的目标看齐。1993年，在一次特别重要的事件中，克兰德尔公开指出，在美航母公司美航集团(AMR)中，唯一不盈利的公司反倒是航空公司本身。克兰德尔指出，当美航赔钱的时候，集团内的管理咨询服务和信息系统业务都在盈利。于是，他提出了一个“转折计划”——美航只在有竞争力的市场中飞行，退出已丧失竞争力的市场，而美航母公司仍可继续发展其空运外的业务。实际上，美航正逐渐沦为其他航空公司的候补队员。

就在那一年春天，克兰德尔在总裁会议上给波士顿的员工们做了20分钟的报告，分析摆在航空公司面前的挑战，借机引入“转折计划”以战胜困难。我们在劳动力成本上存在问题，但我们已经决定不在这上面做改变。每次说到薪水问题，总会争斗四起。现在，我们再也斗不起了。我们一旦斗争，便无法团结起来实现优质的服务，而这，又如我所说，却是我们必须要做的事情。随着低成本客运商挤入越来越多的市场，我们美航竞争不了的市场也会越来越多。认清这一点，对每个人来说都很重要。

而后，克兰德尔利用三四十分钟听取了员工关于“转折计划”的提问。一位员工问道：“你说你厌倦了斗争，那你打算怎么办？”克兰德尔回答：“我们要心平气和地对话，如果再斗争下去，恐怕要卖掉更多的线路和飞机。”针对他所说的挑战，员工询问他有什么可行的办法；有的员工还向克兰德尔提问是否考虑成立国际联盟，利用子公司竞争；也有员工问及如何处理美航的小中枢、NAFTA（《北美自由贸易协定》）能否给美航提供新的竞争机遇，以及美航可否与UPS签约，为其开通夜航服务，等等。克兰德尔对每个问题的回答都显得游刃有余，他似乎掌握了能想到的所有细节。员工的问题多以提建议、贡献解决办法的方式提出，可克兰德尔却没当回事。克兰德尔是这样结束会议的：“好吧，我猜我已经满足了各位的好奇心。”把员工高涨的热情和对未来的关切当成“好奇心”，这未免不够恭敬，也有打发之嫌。很明显，克兰德尔是来通知大家的，他没想过要从互动环节中听取员工的意见。克兰德尔的转折计划——从不挣钱的业务中抽身出来，增加盈利业务的投资——似乎更易为投资者所采纳。帝杰投资集团(Donaldson, Lufkin and Jenrette, DLJ Ltd.）的露丝·安妮·托尔托拉就曾撰文支持该计划，并推荐投资者购买美航股票。但这项计划将没法实现工会预想的效果。除非计划成功，否则难以服众。最终，克兰德尔没有得到他想要的。

很明显，“转折计划”意在向工会施压令其妥协，但它却导致美航员工——从一线员工到执行官，都在质疑克兰德尔对美航事业的诚意——这将关系到员工们的生计，也是他们最关心的问题。从克兰德尔与波士顿员工的交流中可以看出，克兰德尔领导方式的特色是不愿意向别人学习，喜欢利用权威引起人们的敬畏。

克兰德尔领导方式上的这些特点在他对待总部职员的方式上体现得最为明显。美航一位当时处于上升期的前员工这样说道：克兰德尔在他刚来的时候奉行这样一种哲学：每个人都要为自己的行为负责，从而帮助系统运转起来。然而，实践起来却南辕北辙。人们不敢说话，因为很可能因此被开除，或是连累别人被开除。

她说在一次会议上，自己无意中讲出一个引人热议的观点。她知道冒了很大风险，不打算再说话了，但她又觉得有必要说出来。克兰德尔很生气，批评美航员工无能又懒惰。在场的其他人要么选择沉默，要么表示赞同。她表示，尽管如此，但这并不是员工的过错，问题出在美航的管理制度上。接下来发生了戏剧性的一幕：在克兰德尔看来，说美航体制存在问题，那就是在说“人人都不该负责任”。其实，在我看来，高层倒是挺“负责”的，因为他们至少在维护这种体制时很“尽责”。我的陈述没有组织好，立刻遭到人们群起相攻。每个人都想听我说出几个例子来，可是我没有。我的老板觉得颜面尽失。克兰德尔说，拿出证据来，有什么意见冲我来云云。

这个事件的结局就是这位敢于说出真相的年轻人遭到了降职。她离开了快速上升的轨道，被分派了一项“特殊任务”，这与她之前的职责相比，更像是一份兼职工作。她再没从这次打击士气的经历中解脱出来，此后黯然离开公司。

很明显，克兰德尔就是利用恐惧去领导。此外，克兰德尔作领导的威信也成问题。一位资深的飞行员说：没人信任克兰德尔。他龌龊卑鄙，性情暴躁；他喜欢对人横加指责，每次看起来都怒气冲冲的。他对员工既不忠诚也不尊重。我们也不打算忠诚于公司或是其他同事。心中对公司已经没有了爱，对他人也友爱不起来……人们狗苟蝇营。

美航洛杉矶航站一位年轻的飞行员展示了从西南员工那里得到的“老板节”宣传单，上面满满地记录着西南员工对自己的首席执行官的认同之辞。“读到它时，心都碎了。”他说。

另外一种盛行的观点认为克兰德尔头脑聪慧，行业知识渊博。但是，一般来说，这还远远不够。一位老员工解释道：克兰德尔比这世界上任何一位首席执行官懂得都多。他是领导美航的不二人选，因为他知识渊博。他总能告诉你答案或为你找到答案。但他现在太孤立了，他得到的都是些错误信息。

一位飞行员领袖表达了相同的看法，同时还指出了克兰德尔的其他缺点。美航管理层群星熠熠，克兰德尔就是最闪亮的那颗。他总是千算万算，最终反倒对我们有利。所以，我们从来不用担心“转折计划”。实在到了最后的关头，他会说些激动人心的话，大家就团结起来。他试着摆出不对抗的姿态，但总说些让人不安的话。他总是管不住自己的嘴。就在几周前，他告诉媒体，美航将退出航空业务。鲍勃·贝克（高级营运副总裁）和唐·卡蒂（高级财务副总裁）不得不为他善后，向媒体解释他本意不是那样。然后，他出去了，又说了那些话。

转折计划失败后，克兰德尔接下来又几次尝试重建人们对他的领导能力的信心。他的努力本意是安抚投资者，但很显然，投资者还需要得到另一种保证，即员工对他的信任。他邀请美航各战线上的员工代表参加主题为“美航未来展望会”的西雅图避暑活动。他还为一线员工建立名为“顾客满意理事会”的跨职能团队。据波士顿的一位支持者说：飞行员、航班乘务员以及所有其他的人都参与进来了。他给飞行员看书，让每个航站将跨职能团队团结起来。

然而，经历多年伤害的美航在“转折计划”中元气大伤。美航董事会认识到克兰德尔很难赢得员工的信赖，最终就连分析家也弃他而去。一位观察人士说：对于分析家来说，在首席执行官任期内，诚信度是最主导的考核指标。鲍勃·克兰德尔与分析家之间的关系很复杂。他们认为他很有能力。但他们信任他吗？有件事是确定的，普通员工对他不信任。他们认为他只是在故作神秘，以此增加讨价还价的筹码。

1995年，美航董事会将航空公司的领导职位交给了财务副总裁唐·卡蒂，由克兰德尔出任美航集团(AMR)首席执行官，这一决定的部分原因在于，董事会意识到克兰德尔难以领导美航。人们称赞卡蒂比克兰德尔更亲民，似乎更受飞行员的青睐。在“转折计划”期间，他对航空业务展现出了强烈的坚守意识，也因此能够摆脱“转折计划”的耻辱烙印，轻装上阵领导公司。尽管克兰德尔造成的后果——尤以员工对领导层的不信任为甚，很难在短期间消除，但美航员工似乎已开始在唐·卡蒂的领导下团结起来。然而，有一件事始终未曾改变，这也正是卡蒂可以加以利用的一点，那就是许多美航员工对于以公司为骄傲、忠诚于公司的热切渴望，从未熄灭。

西南航空的领导人交接

高管与一线员工之间的亲善关系对西南航空的成功所起的重要作用不可低估。这也促使许多观察家想知道，没有凯莱赫的西南航空将走向何处。多年以来，凯莱赫一直在说，他要在70岁时从西南退居二线。鉴于他在西南航空扮演着核心的领导角色，华尔街的分析家和业内的其他观察家都认为西南航空前景堪忧。就连西南自己的员工也不知道赫伯离开后，公司该如何生存，因为他对公司的贡献有目共睹。一位与西南度过风雨20载的营运指挥员说道：以前常说赫伯退休，我们也不干了——他是西南成功的力量源泉。他要是走了，公司就彻底完了。6年前，我们总这么说。可现在没有人这么想了。你都感觉不到他已经退休了——这里没有任何不同。

然而，其他与管理者关系密切的人，包括西南航空一位首席飞行员早在1994年时便表示，他相信，没有赫伯的西南航空还会继续繁荣下去。西南走到今天，赫伯功不可没。然而没有赫伯，西南仍能继续发展。他在选人方面做得非常出色。他身边有一个优秀的团队。他精挑细选，让最优秀的人担任要职，然后，放权让他们做决策。永远不会再有第二个赫伯，可他的精神将会传承下去。

的确如此，赫伯也证实了他在选择接班人时的确用了很多心思。对于选择谁来做我的继任者，我认真地思考了很长一段时间。我最看重的事是，这个人能够尊重西南的文化，在为人本质上正大无私。我认为吉姆·帕克和科琳·巴雷特就是这样的人选。

凯莱赫选择与他共事多年的帕克接替他担任首席执行官，选择老同事科琳·巴雷特担任总裁和首席营运官。

在选择巴雷特的问题上，凯莱赫给西南留下了一笔遗产——美国航空业首位女性高管。关于打破传统，巴雷特带着她惯有的谦逊谈道：这不是我立志要做的事……我生命中一直想做的就是享受自己所做的事，很显然，我做到了这一点。在媒体对西南领导人交接进行报道之后，我收到了许多素不相识的女性来信，这使我非常吃惊。很明显，这件事要比我想象的重大得多。首先，航空业中鲜有名噪一声的女性。这是不争的事实。但西南于我而言，不存在玻璃天花板的问题，所以我没有特别在意过这件事。但我确实听到过一些自以为是的大人物称这很了不起。这让我为女性感到自豪，同时也感到了羞辱。不过，我希望我妈妈还健在，因为她喜欢。

西南航空高层管理团队

促成领导权平稳过渡的另外一个关键因素是西南航空本身就存在着一支具有凝聚力、有条不紊运行的高层管理队伍，这既为凯莱赫提供了多位优秀的候选人，也使新领导人能够继续领导一支有凝聚力、有条不紊运行的团队。西南当前高层管理团队组成见表5-1。表5-1 西南航空目前的领导团队

2001年3月召开的高层管理团队会议表明西南的领导权已延伸到凯莱赫之外，这个团队不会允许自身因争夺继任权而分裂。凯莱赫没有退休也没有宣布接班人选，但他已不参会，专心准备年度报告《员工寄语》。凯莱赫长期吸引着媒体和投资界的关注，在这位魅力四射的领袖缺席的情况下考察西南管理团队运作情况的机会开始多了起来。

很明显，西南航空拥有一个运行良好、精诚团结的高管团队。这次会议反映出西南制定决策的方式是：来自不同业务区块的经理，就自己专业头衔外的问题发表有理有据的见解，他们会对他人的想法进行反复补充。犹如步入一场渐入佳境的对话——历经多年，西南经理早已驾轻就熟。如科琳·巴雷特在会议最开始时所说：在这里，头衔说明不了什么。不少人的职能与他人存在重合部分，靠单独采访我们个人去了解公司的职能区划，你没法形成对西南航空的准确印象。

西南航空公司投入时间和精力在高管和一线员工之间构建关系，此外，高管团队中的个人也在利用自己宝贵的时间与管理团队的其他成员建立关系。西南高层管理人员之间连贯的对话是使组织在各职能之间实现“目标一致、知识共享、相互尊重”关系的重要手段。

学者们一直在探索高管团队成员如何制定决策。实时沟通的价值不言自明。然而，冗长的会议常常耗费宝贵的时间。那么，西南这个素以提高效率为重心的企业，是如何善用这段时间的呢？西南向高管团队会议投入大量时间是值得的，理由有二。首先，为发展“目标一致、知识共享、互相尊重”的关系而投入时间，可以从长远上节约时间，因为若能在各职能间的冲突初现时便将其处理，可以有效防止冲突拖慢实施进度，从而保护政策的有效性。第二，公司高层之间的统筹协调还会转化为一线员工之间的统筹协调，他们正是顾客服务的最终交付端。一线员工的统筹协调还能够在交付可靠服务的同时，保证飞机使用率和员工效率的最大化（详见第3章）。

结语

人们时常称赞赫伯·凯莱赫是一个魅力四射的领袖。领导学家罗伯特·豪斯指出，一位魅力四射的领袖能够将组织的使命化作员工共同的价值观、理想和抱负，深植于追随者的内心，从而使组织的工作更有意义。凯莱赫成功地赋予了西南航空员工一种使命感，使其与员工个人的价值观、理想以及抱负结合到了一起。这种使命感，如果足够强大，将与组织一起，成为一笔宝贵的财富。一个成功的组织，不需要每位领导人都能做到魅力四射，但成功的组织却需要每位领导者具备：诚信——能够激发人们对他的信任；关爱——激励人们相信，他们的领导人深情地关心着他们的福祉。

第6章 为基层领导能力投资

作为一个团队型公司，西南航空素以组织结构扁平著称。然而讽刺的是，西南配给员工的主管数量却比业界任何一家航空公司都多。这直接违背了当代许多管理学家所倡导的理念，他们认为主管存在的目的是变相地维护官僚等级制度，利用他们控制和监督所谓的员工不负责行为。许多组织相信，一线员工之间需要的是团队协作和统筹协调，而主管就是一块绊脚石。因而，拥有少量主管的扁平组织应该比官僚气氛浓重的地方运行得更好。尽管如此，美国劳动力研究的相关数据表明，自20世纪50年代以来，经理和主管人数占全体劳动力的比重不降反升，即使在商界媒体纷纷报道各公司大量裁员、减少层级时，这种增势也未发生逆转。这些趋势说明，员工监督并非无关紧要。

本章将说明，为什么与人们的预料正好相反，监督的作用反而重要起来。我们将看到，领导能力不仅对高管来说意义重大，将领导力看做一种发生在组织各层次上的流程能更好地理解它的效力。主管对一线工作的得力领导在组织的成功中功不可没。主管不但没有破坏一线员工之间的统筹协调，还通过辅导和咨询为增强统筹协调做出了宝贵的贡献。

西南航空公司的监督工作

在西南航空，每位主管对10~12名一线工人负责，达到了行业内主管/员工比率之最。主管的工作重心远不是考核绩效、收拾“害群之马”这样的内容。西南主管所扮演的角色是“队员教练”，他们拥有管理权力，同时不脱离一线工人的工作。主管会参加日常的一线工作，甚至包括繁重的体力劳动，如搬运行李。西南的一位主管这样解释道：在人们休息的间歇或是哪个区域缺人手，主管会补充上去。我们要确保每个登机口都有员工在岗，所有事宜运行顺畅。服务人员看到主管一直在工作，他们会在关键时刻付出更多。同时，身先士卒，你也会得到人们的尊重。

与一线员工共同劳动有利于与员工建立一致的目标，建立诚信，并为有效的辅导获取必要的信息。

相比其他航空公司中的同行，西南航空主管会用更多的时间辅导一线员工。辅导工作以解决问题和提供咨询意见的方式展开，芝加哥的航站经理这样解释道：如果出现延误，主管会找出原因。我们想办法下次做得更好。如果你能建立起那样的员工关系，那么他们就不会害怕你了。比如，晚点10分钟是因为货物太多。如果我们大声训斥，将永远不知道为什么会晚点。

芝加哥航站机坪经理肯定了上面的处理方法：我们在努力地消除隔阂，这样，服务人员就能够走近主管和经理，与之交流。员工遇到问题，我们有一套开放政策欢迎他们畅所欲言，让他们知道，我们能共同将困难克服。这里的氛围与其他公司完全不同。我们坐下来，认真倾听。当员工从这走出时，他感觉得到了尊重。在机坪工作时，我学会了这一点。即使你做错了事情，他们也只问你发生了什么事；你知道是自己搞砸了，他们只告诉你应该怎么做问题才不会再发生。你热情高涨地离开，此后，工作得更加努力。

监督性质的工作也存在，只不过这种监督不侧重纪律管束。洛杉矶主管这样解释道：如果某个员工吃午饭用了3个小时，员工们可能自己就能处理这类问题。同事的监督对纠正这种行为很奏效。

西南的主管们告诉我，向其汇报的人就是他们在公司内部的“顾客”，而主管的作用就是帮助他们把工作做得更好。凤凰城航站的一位主管这样介绍她的工作内容：我们对服务人员所做的工作负责。有时非常为难，因为公司就像一个大家庭，你既要像姐妹一样对待服务人员，又要对她们施以纪律管束。你有时不得不退后一步，把友情放一边，说，我不赞成你那么做。但服务人员又是我的“顾客”，在这里，我们要帮助他们做好各自的工作。

西南一位主管介绍他如何被选中接受培训并担任主管工作（他曾是芝加哥的一名消防员，8年前加入西南航空成为一线工作人员）。在主管岗位招聘之前，你就要明确目标，为这个新职位而奋斗。没准有一天就会有人对你说，让我带你了解一下工作绩效的标准、出勤和其他常识。机坪和营运指挥经理可能就是你的培训师。你自己要为这些做好准备。一旦被选中，你将会参加培训领导能力的核心课程。这是所有新主管都要经历的一课。

主管培训给他留下了难忘的印象：参加课程后我就想做出改变。我们明白了不是每个人都跟你一样，也不是人人都相同。你要发掘自己最优秀的品质，把别人当成一个“人”来看待。每年或是每过18个月，公司都会提供更多的管理培训。培训反复强调一件事情——部门间的互动。团队中的每个人都在朝着共同的目标努力。

最近一次的西南主管培训课程就包括“辅导的意义”一课。接受培训的主管组成3个小组。每组中有一名成员被蒙上眼睛，向木桶中扔球。扔的人不知道桶在哪里。第一组中的其他人不能说话，第二组只能说“不错”或“再试试”，第三组可以向扔球的人详细描述木桶的位置。毫无悬念，第三组配合得最好。那个得到最详细指导的人说：“我迫不及待亲自试试了。”“哇！”指导他的克里丝·罗宾斯也惊叹于他们的成绩。“这对实际工作有什么启发呢？你们想想，有多少一线员工什么反馈也得不到，或者只能得到一句‘干得不错’，而没有一个人能够真正听听他们的心声呢？”

总之，西南的主管以身作则，他们循循善诱，为员工提供支持。主管与员工间的监督关系并不疏远，双方实现了紧密互动，这是考核绩效指标所无法替代的。

为主管队伍配备充足人数的益处

西南航空的监督职能将重心放在向员工提供辅导和咨询、与一线员工共同劳动上面，这需要配备一支数量充足的主管队伍。相比本研究中涉及的其他航空公司（联航、大陆、美航），西南航空更好地满足了这一条件。本项研究在美航选取了2个航站现场，在大陆选取3个航站现场，在西南选取2个航站现场，在联航选取3个航站现场。统计分析表明，数量充足的主管队伍能够实现高水平的关系协调，为改进航班起飞绩效特别是加速周转时间、提高员工效率、减少顾客投诉以及减少行李丢失做出积极贡献。为观察主管队伍配备水平对关系协调的影响效应，我们将9个航站现场的主管队伍配备水平所对应的关系协调机制水平置于坐标系。图6-1显示出主管队伍的配备水平对关系协调机制具有明显的影响作用。

大陆航空公司的监督工作

大陆航空最初对主管的角色定位是：向员工提供有力的辅导和咨询。但主管数量过少使他们无法胜任这一角色。他们的工作职责中包括辅导和咨询这两项内容，但他们在工资核算及工作安排等日常文书工作中花费了大量时间。反倒是不属于管理层的“领班服务员”在扮演着指导营运的角色，但是，他们在辅导和咨询方面的作用却微乎其微。尽管如此，波士顿航站经理一直重视辅导和咨询工作，虽然人手不足，但仍鼓励主管将这两项工作抓起来。

出于提高效率的考虑，20世纪90年代中期，主管数量一降再降。而与此同时，主管的角色却扩大了内容，其中包括与一线员工一同工作，很明显，这就造成一个亟待解决的问题：主管数量越来越少，所管员工越来越多，他们如何才能有效地完成一线上的领导工作？图6-1 主管队伍配备水平对关系协调水平的影响注：圆圈代表研究中包括的9个航站现场。“主管队伍配备水平”的衡量指标是每100名一线员工拥有的主管数量。关系协调机制，指通过“目标一致、知识共享、互相尊重”的关系实现的统筹协调。根据员工的调查结果，以认为跨职能纽带“强大”或“非常强大”的答卷所占比例为指标衡量关系协调水平。关系协调机制平还会反过来对质量和效率绩效产生正向影响。

图6-1表明，相比西南航空公司，大陆航空的主管数量水平处于中等水平，它的关系协调机制也相应地稍逊一筹。

联合航空公司的监督工作

20世纪80年代，为了提高人员效率、向一线员工授权，联航削减了主管的数量。联航的主管既要负责行政工作，又要管理营运工作。结果，一线员工与主管交流的时间很少，主管辅导和咨询的功能几乎可忽略不计。洛杉矶航站一位客服经理道出了他的忧虑：一线员工一天只能见到主管两三次。主管确定人们在航班工作开始时都在岗，然后就离开去视察下一项工作。他们只处理危机。结果，客服代表需要主管指导他们工作的时候，也得不到主管的关注。同样，也没有人为员工做职业规划。营运第一，温情的关怀一概没有。在航班起飞的统筹协调中，你一定能得到“反馈”，只不过全是批评，没有分析，一场徒劳。我们从来不重视人才培养。

20世纪90年代中期，联航高管团队重新定位了主管的角色，包括将重心放在员工辅导和咨询上。洛杉矶机坪主管说道：主管将变身为“教练”，支持团队成员。我们将发挥自身的影响和能力支持工作在一线岗位上的人们。

为帮助主管担负起这项责任更大的新角色，公司还提供了领导力发展、团队建设方面的正式培训。然而，职责增加了，主管的数量却没有相应增加。客服经理这样解释道：在首席执行官的字典里，根本没有“主管”这个词……主管和经理的数量不会增加。

联合穿梭在当初设计时，便决意奉行比联航其他系统更少使用主管的经营哲学。最初的设计团队甚至认定主管根本没有存在的必要。然而，在实施阶段，人们还是发现，仍然需要主管来扮演指导性的角色。穿梭的主管被称为“团队顾问”，非穿梭系统的联航主管将作为团队顾问的补充，承担管理部分穿梭员工的领导责任。主管不参与监督工作，因为穿梭员工将实行自治管理。由于人手有限，主管甚至很难履行职位规定中的顾问责任。机坪操作员工成立了自我监督小组，由领班服务员负责，他们不想与管理层发生联系。一线团队与主管或更高层管理者都不存在紧密的关系。

我们将在下面的章节中了解到，联合穿梭与联合航空在组织实践上有诸多不同之处，这使穿梭拥有更高的关系协调水平及绩效水平。然而，唯独主管队伍的配备水平，是穿梭与联航主线系统保持一致的为数不同的共同点之一。在匆忙尝试了减少主管人数的试验后，航空穿梭最终确定的主管队伍人数已与联航其他系统无异。如图6-1所示，相比西南航空，联航的主管数量处于较低水平，其关系协调程度也相应地在低位徘徊。

美国航空公司的监督工作

美航每位主管大约要对40多名员工负责。美航为使其组织更加精简和扁平，并且授予员工更多的权力，在公司上下实施改革，其中一项举措便是降低主管队伍的人数。然而，正是由于主管人手不足，他们几乎没有时间履行支持性的职能。非但没能与一线员工建立起一致的目标，共同劳动、提供辅导和咨询，还占据他们本来就少得可怜的时间与员工讨论绩效标准、考核员工的绩效。

美航一线员工对主管的典型评价是，他们“只关心是否发生延误。要不然周末的报告可就不好看了。”对航班延误的关心并没有化作主管分析和解决问题的行动。相反，他们关心的是追究责任，找出负责部门，然后遵照总部的要求，向一线上的员工施压催其改进绩效。对绩效考核的依赖造成了主管与一线员工间的甩手关系，这与主管数量过少、每位主管要直接负责的员工数量过多不无关系。在主管对员工个体有限的关注中，他们的手段仅限于监督人们是否遵守了指令。波士顿的一位主管说：“我们只有时间管住‘害群之马’。”

为了协助主管，非管理层的“领班服务员”被指派在一线工作中履行督导职能。他们的工作是帮助主管指挥营运。然而，他们不负责向员工施以纪律管束、实施领导，或是提供辅导或反馈。因为领班服务员毕竟不是管理人员，他们没把自己当成管理层的代言人，因此没法将员工目标与组织目标相协调。

同时，主管本身也没有机会消除管理者与被管理者之间的隔阂，也无法参与到一线的工作中去。他们很少有机会直接观察工作的流程，无法向一线员工提供辅导和反馈。他们也很少联系员工个人，没有机会与员工建立起亲密的关系，掌握不到他赖以发挥支持作用的知识和技法。总之，美航的督导工作初级又肤浅，与一线员工之间进行的互动十分有限，着力点主要放在绩效考核上。

图6-1表明，相比西南航空，美航的主管数量处于极低水平，由此，其关系协调机制的水平也相应较低。

其他航空公司与西南航空的差距

各公司的主管与一线员工之间的互动情况存在巨大差异：有的公司主管与员工之间督导性的互动寥寥无几，浅尝辄止，如美航者；有的公司中督导性的互动经常而深入，如西南者。这种互动水平的差距，与主管的数量水平休戚相关。西南拥有完备的主管队伍，每位主管直接管理的员工不多，这使他们能与管下员工进行频繁而深入的互动。而美航、联航、大陆的主管直接管理的员工过多，使他们与员工之间的交流寥寥无几、浮于表面。

直管人数少了，西南的主管也能有更多的机会与其督导下的一线员工一同工作。在一起工作似乎可以拉近主管与被监督者双方之间信息与社会心理上的距离，有助于建立一致的目标，目标一致反过来又能使一线员工更乐于接受主管的辅导和反馈，减轻主管的监督负担，员工甚至开始相互监督。与直管员工间信息上的阻隔消失后，主管便能更有效地履行其辅导和意见反馈的职能。

在主管数量较少的航站现场中，却在上演着迥然不同的故事。削减主管数量为的是节约人力，讽刺的是，这样做的目标同时又是为了增加员工的参与。主管与其直管员工间的关系都是表面化的，他们主要扮演官僚性的角色，依赖缺乏人情味的规则追究造成晚点或其他问题的责任方。他们的职能是监督人们能否达到总部设定的绩效目标，考察最基本的员工行为，例如，是否在规定时间内到岗。

正方：减少主管数量

一些研究组织的学者承认，主管在统筹协调和团队协作中确实扮演着重要的支持角色。但他们也强调，这种支持性的角色在发挥监督作用时，对组织活动的介入宜少不宜多。团队理论家理查德·哈克曼和格雷戈里·奥德曼认为：团队初建时，有必要通过邀请成员参与“团队建设”活动帮助他们拥有一个良好的开端，这些活动既有助于建立团队的边界，还可以帮助团队形成自己的特色。此外，也有必要协助成员运用集体权力，管理团队的内部流程。然后，随着团队形成自己的特色，并开始以自己的方式处理任务和组织问题时，经理或咨询顾问便可逐渐从团队活动中的主导地位上撤离出来。

对于一线员工和组织本身来说，减少主管的介入被认为是一种双赢的策略。一旦主管将他们的权责让渡给一线员工，员工便能拥有更多的自治权，组织也能实现更好的绩效。

与这种观点相契合的证据是，20世纪80年代，一项实证性研究发现，在制造业环境中，减少监督性职位与生产效率提高间存在一定的关联。20世纪80年代中有大量研究都得出结论，没有主管的工作团队要比有主管的工作团队业绩好。

反方：增加主管数量

可是，因为高效的领导工作需要耗费大量时间处理复杂的“关系”问题，因此，有效地执行这项工作，所需时间只会多不会少。组织行为学的创始人之一道格拉斯·麦克格雷格指出：对于员工的角色，无法一次就阐述清楚，因为关于下属的工作职责，主管与员工之间不可能在几分钟内达成一致意见。不经过细致的讨论，无法为员工建立起恰当的工作目标。将职位说明随便抛给下属，通知他未来一段时间要完成的目标，未免太过草率。

完备的主管队伍容许每位主管拿出更多的时间与员工相处，使他们有更多的机会与员工一起工作，与员工保持目标一致，并为员工提供辅导和咨询。就连“科学管理法”创始人弗莱德·温斯洛也赞成这个道理：双方亲密无间的关系、持久稳定的人际交往将比任何其他方式都更有助于消除摩擦和不满情绪。在志趣相投、每天并肩完成共同目标的两个人之间，争执很难发生。

在主管队伍完备的条件下，主管可以通过与一线员工建立紧密的关系实现价值的增加。他们可以提供更多的辅导和反馈，有机会与每个人进行互动，也有更多的时间向每位下属提供支持，给予鼓励，表达认可。相比之下，在主管人数不足时，他们很可能制订专断的决策，以更官方、更不近人情的方式处理下属的问题。不给辅导和反馈，只有警告和惩罚。

结语

不仅仅是在航空行业，完备的主管队伍还可以在许多其他工作环境中提高绩效。在开发新产品时，有主管发挥重要作用的团队要比拥有较大自主权的团队的工作表现更出色。即使在制造业中，人数充足的主管队伍有力地保障了主管与一线工人之间建立起“更亲密的非正式”关系，为双方实现共同的目标创建良好的环境。

如果主管的人数不足，他们不得不将精力用在管理“害群之马”上，继而只能充当关系疏远的监工角色。我们看到，西南航空完备的主管队伍在与员工一起工作的过程中，得到了员工的尊敬，而且通过深入熟悉工作过程，主管为直管员工提供的辅导和反馈也更有意义。主管在与直管员工交流时，扫除了自己与一线员工之间的隔阂，使信息在一线员工与处在组织更高层的管理者之间充分流动。此外，主管数量充足还可以有利于在员工之间建立起强大的关系。

西南高层管理者反复强调主管在组织中发挥的重要作用。前任人力资源副主管利比·萨坦指出：公司是否强大取决于主管队伍是否强大。这也正是多数组织失败的地方。现在，我们将投入更多时间和精力用于招聘和培训基层主管人员。

顾客执行副总裁唐娜·卡侬佛认为：当其他航空公司纷纷削减主管数量时，我们却拥有一支浩浩荡荡的主管队伍，他们鼓励、引导人们，为人们搭建舞台，使这里充满家的气息。

第7章 招聘和培训：注重关系能力

由于不同的工作对人才的需求各有不同，因此招聘程序最重要的目标之一便是找到最适合岗位要求的人选。在人才选拔过程中，招聘者不但要考察相关专业知识，还要识别应聘者的性格特点。服务管理专家伦纳德·施莱辛格和詹姆斯·赫斯科特指出，服务业公司特别需要招聘具有“软技能”的人才，如应聘者是否具有顾客服务意识和团队协作能力等。彼得·卡普利进行的一项员工调查显示，多数员工相信为圆满完成本职工作，团队协作能力是一项必须具备的特征。

具体说来，团队协作能力可以理解为“关系能力”(relational competence)——与他人有效地建立关联的能力。尽管一直以来人们常在工作中忽视关系能力，但它确实是组织成功的关键因素。特别是在招聘具有高级技能的人才时，组织往往低估了关系能力的重要性。但即使对于高级技能人才来说，如工程师、医生、飞行员等，也需要具备关系能力，从而使自己的工作与他人的工作有效地整合起来。当关系能力受到忽视时，招聘到的优秀个人不但不能充分地为组织目标服务，有时还会对这些目标起破坏作用。

本章将说明西南航空如何通过在招聘和培训时重视关系能力构建高效的关系，同时，我们将西南的方式与其竞争者做比较研究。

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