中国扶贫基金会经典案例(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：何道峰,王行最,刘文奎,杨青海

出版社：社会科学文献出版社

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中国扶贫基金会经典案例试读：

中国扶贫基金会是国务院扶贫办下属的扶贫公益慈善组织，由李先念、项南、林乎加等老一辈革命家发起成立，项南同志白手起家创办。他们艰难起程，呕心沥血，在人生的晚年仍为贫困地区办了很多实事、好事，令人敬佩。

1997年，由陈俊生国务委员主导，将扶贫基金会改成会长会议领导下的秘书长负责制，成为当时全国唯一一个由秘书长任法定代表人的国字头慈善组织。1999年，王郁昭同志任会长时，在中国加入WTO和中央提倡事业单位人事改革的大背景下，经与国务院扶贫办领导讨论磋商，聘请长期从事农村政策研究工作，后来下海从商的企业家何道峰同志担任中国扶贫基金会秘书长兼法定代表人，并与何道峰签订了任职合同。合同明确规定，他本人作为志愿者出任该职务；中国扶贫基金会取消事业编制，不设行政级别。此后，在王郁昭会长领导，何道峰同志具体操作下，中国扶贫基金会逐步形成了与其他国字头基金会不太相同的管理机制，提高了工作效率，提高了与国际接轨的程度，形成了中国扶贫基金会一套颇具特色的管理方式方法以及一支年轻而富有活力的团队。

2005年，经王郁昭老会长推荐和理事会通过，我受聘担任会长至今。

中国扶贫基金会在管理上的权责关系是很清晰的。

理事会是最高决策机构，每年开1-2次会议。理事讨论议决的事项，都会现场形成文字，以会长总结讲话的形式发布，并形成理事会决议。

理事会闭会期间，会长会议代行理事会职责，每年开会3-4次，并形成会议纪要。需理事会议决的事，报下一次理事会最终批准。

为了提高会长会议质量，使会长会议能够对机构的战略方向性事项进行业务把控，对项目设立的可行性进行技术把控；对项目生命周期进行动态管理；对重大的制度创新及重大的投资风险把控进行提前论证，我们还设置了执行会长和专职副会长与秘书长联席会议，以为会长会议和理事会的有效召开做好准备性工作。实践证明，这样的机制是行之有效的。

在会长会议之下，秘书长会议是日常工作的决策机构，其在职责范围内的决策形成秘书长会议纪要，报会长会议备查。在秘书处以下的各部门和业务单元，都是按一整套经过实践检验行之有效的战略规划、项目管理流程、财务全面预算管理与KPI考核的制度来进行管理的。秘书长年初根据预算规划跟执行会长签订合同，年底接受会长会议考核。

会长是不管日常工作的，同时也不为日常管理的事务负责任。正是这种明确的分层决策机制和决策与执行都专业化的制度规范，保障了中国扶贫基金会在行业中的核心竞争能力得以不断提升。我为与这样的一个团队一起工作而自豪。

同时，中国扶贫基金会的工作，得到了业务主管部门国务院扶贫办历任领导的高度重视与大力支持，没有扶贫办的领导和支持，基金会不会有今天的成就。我为有这样好的工作环境而欣慰。

2013年，会长会议决议编写《中国扶贫基金会改革发展简史》与《中国扶贫基金会经典案例》，以将其经验教训客观记录在案，供后来者参考并供行业专家学者查阅和研究之用。这也是对老一辈革命家、改革家创办和改革发展扶贫基金会的初衷及对我个人的嘱托的一个交代。今天这部《案例》和此后的《简史》经过编委会的辛劳工作与全体同人的默契配合摆到了各位的面前，无论水平如何，它是一个时代公益组织个案前行脚印的记录。但愿它有启迪中国慈善扶贫之思考与实践的个案作用，以就教于来者。如此，我就深感欣慰了。序言一改革的方向 公益的力量徐永光

中国的慈善公益部门依照国际学术研究共同认知的标准，属于跟政府部门与公司营利部门相对应的非营利部门，又称第三部门。它所扮演的社会角色与发挥的社会功能，即是基于个人志愿的资金奉献或时间奉献，通过非营利组织的有效管理，来解决社会公共空间构建的资源不足、公共空间治理的失效以及市场在资源配置上的失灵，以增进社会资本，实现社会协同发展。

作为世界上第一大经济体的美国，2016年用于第三部门的仅仅资金捐赠就有近4000亿美元（相当于人民币27200亿元），占美国当年GDP的2.17%。如果加上志愿时间折价，估计要超过5%。在美国，非营利组织货币捐赠的收入大约只占总收入的20%，还有30%的收入来自政府采购，50%的收入来自服务收费。因此其第三部门始终成为美国前三位的大行业，创造的GDP和就业岗位都超过10%。这些还不包括30万家宗教组织的收入，尽管其收入很大部分用于慈善，因其无须向税务部门报告，故不在捐款统计之列。

相对而言，中国作为世界第二大经济体，第三部门的力量就弱小很多。2016年中国捐赠1346亿元人民币（相当于197.94亿美元），仅占中国当年GDP的0.18%。据2015年民政部的统计公报，全国66.2万家社会组织，全年累计收入为2929.0亿元，占当年全国GDP的0.43%。社会组织吸纳就业734.8万人，人均创值3.98万元，而当年全国同口径服务业人均创值10.4万元，是社会组织人均劳动生产率的2.5倍。

表面上看起来的资源不足，潜藏在后面的一个更大的问题是，中国的第三部门不是从民间发育出来而是从政府发育出来，官办色彩很浓，官僚气息很重，因此用钱的效率很低，其所发挥的社会功能及其影响力和动员筹资能力也就很有限了。同时官办非营利组织的作风与文化基因，严重影响行业的社会沟通能力与社会融合能力，削弱行业公信力和民间筹资的激励能力。此外大量的官办非营利组织像本部门的二政府，层层垄断了捐赠资源，大大挤压了民间及草根非营利组织的生长空间，从而极大影响了第三部门筹资能力与社会参与能力的提高。因此，除了允许并鼓励民间非营利组织的发展之外，如何改革中国第三部门的官气，使官办非营利组织与行政部门脱钩并去行政化，以逐步消除官办非营利组织对慈善捐款的垄断与滥用，一直是破解中国第三部门发展的难题。2016年十二届全国人大四次会议通过的《慈善法》，应该是第三部门行业长期努力的结果，也是这种方向明确的改革有可能往前推进的一个好的立法开端。

中国扶贫基金会是1989年成立的官办非营利组织，最初由老一辈革命家李先念、林乎加、陈俊生及项南等同志所创办，项南同志为第一任、第二任会长。1999年国务院扶贫办在中国加入WTO大改革背景下的开放式改革思路和王郁昭会长聘用何道峰为中国扶贫基金会的秘书长（法定代表人），推动了该机构的去行政化改革试验，成为慈善公益领域中迄今为止唯一进行去行政化改革试验的成功案例。10年前，我参与北京大学《中国公民社会发展蓝皮书》的编撰，并为第十九章《官办社团的“转型”实践：中国扶贫基金会案例》作评，指出中国扶贫基金会的转型是其他同类有政府背景的基金会难以望其项背的。因为改革转型需要同时具备三个条件：一是有一个开明的业务主管单位，就是国务院扶贫办；二是有一个德高望重、支持改革、压得住阵脚的如王郁昭、段应碧这样的会长；三是出现了一位可遇不可求的优秀改革操盘手，就是何道峰。

改革使中国扶贫基金会可以从市场上招聘人才，直面市场竞争，从市场中寻找灵感与公益力量的源泉，使中国扶贫基金会获得了超常的能量与勃勃生机，从而使其从众多官办基金会中脱颖而出，逐渐发展成为行业的引领者与创新者。我有幸受聘成为中国扶贫基金会的理事会成员，与何道峰先生及扶贫基金会理事会的同人分享了这一改革的历程和这一改革试验个案的书写。

记得在1999年希望工程国际研讨会上，何道峰约上王郁昭会长在会场默默坐了3天，到会议结束才做自我介绍，我才发现来了两位重量级的“不速之客”。何道峰说是中国扶贫基金会要对标中国青少年发展基金会，实质上是“弯道超车”，制定了赶超的目标与战略，跑到前头。此后打造的富有中国扶贫基金会机构品牌色彩的母婴平安120项目、新长城大学生资助项目、紧急救援与灾后重建项目、爱心包裹项目、筑巢行动、饥饿儿童及“善行者”等项目，一个个脱颖而出，获得公众青睐，使基金会的年捐赠额从改革前的不足2000万元上升到现在的4亿～6亿元，年受益人口从改革前的数万人上升到现在的数百万人。更为重要的是中国扶贫基金会成为第一家在缅甸、尼泊尔、埃塞俄比亚、苏丹及乌干达等国家拥有长期公益项目、常设机构与常驻人员的中国非营利组织，为中国非营利组织开启了走向国际、走向世界的时代先河。还须特别提及的是，何道峰将其1996年在秦巴山区世界银行贷款项目中实施的志愿性公益小额信贷项目引入中国扶贫基金会，通过多年培育和改革，创造了一家坚持时间最久的中国精准扶贫社会企业——中和农信公司。2016年，中和农信公司为中国贫困地区250个县的近40万贫困农村妇女发放小额贷款67亿元人民币，有3000多名当地山村的高中毕业生经过培训，在为40万从未得到过包括信用社在内的正规金融机构贷款的农村贫困妇女提供普惠式金融服务。在国务院参事室向国务院有关领导的汇报会上，我作为特约研究员，报告了中和农信的公益精准扶贫模式，受到与会参事和领导的关注。在2017年6月举办的第三届中国社会企业与社会投资论坛上，中和农信又荣膺首届中国社会企业奖最高奖“年度社会企业奖”。

中国扶贫基金会用自己的改革实践证明：去行政化改革是中国官办非营利组织的唯一出路，改革是促进《慈善法》落地和第三部门良性发展的唯一出路，改革也是小平同志所领导证明的中国摆脱贫穷并平稳迈向经济与社会现代化的唯一出路。

2013年，中国扶贫基金会决定将其成立以来的公益探索之路特别是改革探索之路编写成会史，以供中国扶贫基金会的后来者和公益行业的学者查阅、研究与反思之用，此举意义重大，我由衷支持。一个组织机构，注重历史的记录和从历史的记录中学习是非常重要的，是一个组织走向成熟和有力量的标志。现在摆在我们面前的这部《中国扶贫基金会经典案例》（以下简称《案例》），不仅是会史编辑小组辛勤劳动的成果，更重要的在于它是公益行业内第一部公益组织个案史，这是中国扶贫基金会对行业发展的又一次新的引领。仔细研读这本《案例》，不仅能感受到这个组织每一次战略调整与管理改革的时代背景与社会经济脉冲，而且能感受到每一次改革与调整的激情与理性，更重要的是，我们能感受到从理事会、会长会议、秘书处、各部门、各项目乃至基层各色小人物为这个组织的整体谋筹而奋斗的立体画面。这充分体现了中国扶贫基金会这个团队在体制改革后培养起来的特殊个性、协作精神与核心竞争力。

这是一部中国扶贫基金会的信史，弥足珍贵，她的主要目的不是给先行者立传，而是中国公益组织传承机构文化与管理基因的尝试与发端，让未来领导者从这部《案例》中汲取智慧和力量；同时，也希望中国公益行业的学者及政策制定者们能从这个改革试验案例的《中国扶贫基金会发展简史（1989～2014年）》（以下简称《简史》）和《案例》乃至未公开出版的《中国扶贫基金会制度汇编》与《中国扶贫基金会领导重要讲话》中得到启示，审时度势，引导未来。毫无疑问，中国扶贫基金会的这部《简史》与《案例》也是贡献给中国非营利组织管理者的一本教科书，大家一定能够从中汲取经验和营养，审视各自机构，在今天这样一个科技、市场和社会创新的大变局时代中，把握好变革的方向，在国家的现代化转型进程中，提升民间公益即第三部门的主体地位，增进公共空间及公共利益建构的张力与弹性。序言二当代中国慈善组织的历史透镜康晓光

中国扶贫基金会是邓小平时代中国慈善组织的一面历史透镜。所谓“历史透镜”，即拥有“窥一斑而知全豹”功能的个人或组织，透过他或它的发展轨迹可以了解一个时代的历史进程。确立什么样的使命和价值观；如何将使命和价值观落实到组织文化和组织行动之中；通过一组什么样的策略开展行动并借此实现使命；如何以创新解决问题并赢得发展……这些是中国扶贫基金会面对的问题。更为重要的是，中国扶贫基金会率先提出了自己的解决方案，有效地实施了自己的解决方案并取得了丰硕的成果。实际上，中国扶贫基金会面对的问题是这个时代所有慈善组织面对的问题，她解决这些问题的方式对其他慈善组织具有普遍的示范价值。这意味着透过中国扶贫基金会我们可以了解邓小平时代中国慈善组织发展脉络的梗概。也正是在这个意义上，我们说中国扶贫基金会是当代中国慈善组织的一面历史透镜。

改革开放之前，中国既否定本土传统慈善，又否定西方现代慈善。本土传统慈善和西方现代慈善被视为“伪善”，被视为维护不平等的剥削制度的阴险手段；同时大力宣扬绝对利他主义，其特征为“大公无私”，而其典范则是雷锋。邓小平主持的改革开放彻底地改变了中国的慈善格局，此前的慈善模式边缘化了，以市场为基础的现代慈善模式占据了主导地位。与此同时，解除了对本土传统慈善的压制，曾经被否定、被压制的慈善模式又回到了中国大地。中国扶贫基金会就是改革开放的产物，就是新时代的慈善模式的典范。她经历了自身的艰难蜕变与改革，在21世纪初开始引领中国慈善事业的发展。

2000年，中国扶贫基金会召开三届四次理事会，何道峰邀请我作为外部专家讲一讲慈善组织面临的形势与任务。站在讲台上，放眼望去，会场里坐着二三百位理事，几乎青一色的各省、市退休老干部。简单地接触就可以发现，机构工作人员的理念与工作方法也很陈旧。当时的扶贫基金会与中国青基会相比可谓“判若云泥”。我一直心存疑虑，这样一个官气十足、暮气沉沉的机构有未来吗？可能改变吗？在其中一个人又能发挥什么作用？中国扶贫基金会此后的发展历程消除了我的疑虑。十几年间，她从一个在行业中默默无闻、官气十足的官办慈善组织，逐渐转变成为一个生机勃发、创新不断、从容大度的行业领导者。我有幸见证了这一激动人心的历程，参与了一些项目的设计，担任了中国消除贫困奖评选委员会执行主席，受托编写了《中国第三部门观察报告》，更为重要的是，还担任了两届理事会的理事。

中国扶贫基金会提出撰写自己的改革发展史的动议，我十分支持。无论是政府、企业还是非营利组织，都应该有完善的档案和历史总结。这不仅给研究带来深厚的资讯基础，而且影响讨论问题的风格和做事的风格。我相信，中国扶贫基金会这部改革发展史和精典案例集，无论是对其自身的发展、其他组织的借鉴，还是对行业的历史研究，都是开风气之先并具有深远的意义。今日受邀为其作序，抚今追昔，感慨万千，在此我想把我认为的值得概括出来、推广开来的几个经验记录于下，以求教于大方，亦以为纪念。

其一，去行政化。

在促使中国扶贫基金会发生历史性蜕变的一系列举措中，1999～2000年实施的“去行政化”无疑是最为重要、最为基础的举措。这一变革触动了中国第一批官办慈善组织的治理结构痛点，切断了双重管理体制中业务主管单位与所辖慈善组织之间的人员流动路径，使得业务主管单位无法干预慈善组织的人事任用，同时也迫使慈善组织的人才使用走上市场化的道路，从而在慈善组织内部形成了人才平等竞争制度，为慈善组织生机勃勃的创新与发展开辟了活水源头。可以说，去行政化改革奠定了中国扶贫基金会成为21世纪初期中国慈善部门领导者的制度基础。毫无疑问，这一改革是何道峰直接操作实施的，但是绝不是他一个人能够完成的。国务委员陈俊生、国务院扶贫办副主任高鸿宾与王国良、中国扶贫基金会会长王郁昭的认可、支持和领导，是这一改革得以成功的不可或缺的条件。

其二，使命导向。

中国扶贫基金会，作为以利他为宗旨的组织，高远的使命及其落实与坚守至关重要。2000年，中国扶贫基金会将“一切遵循人类良知和善心的指引，通过具体项目推动扶贫和社会进步”作为机构的使命。2006年，中国扶贫基金会将自己的使命调整为：遵循善心、播善扶贫、修炼自身、成就他人。2015年，中国扶贫基金会又将自己的使命调整为：遵循善心，播善扶贫，让善更有力量。几乎每个机构都有自己的使命与价值观，但是往往流于形式，成为大会上的口号或是贴在墙上的标语。在中国扶贫基金会，使命和价值观，不仅贴在墙上，也根植于各层员工的心灵和行动中。之所以如此，首先在于这些使命与价值观的制定过程是充分开放的，所有人都可以参加讨论，而且必须参加讨论。2015年的使命修正，组织全员参与，足足花了一星期时间讨论，报理事会批准，再由执行会长向全体员工阐释。这样的使命和价值观产生过程，当然深入人心，也自然能够影响人的思维和行为。其次，将使命和价值观内化到机构的项目管理制度、财务管理制度与行政管理制度中，特别是项目监测与绩效考核制度中，使机构的使命与价值观成为衡量言行、辨别是非的尺度与准绳，进而使使命与价值观变成每个人的思考方式与行为方式。最后，中国扶贫基金会致力于将自己打造成一个开放平台而不是一个封闭组织，使每一层员工都能感受到自己有更大的自由发挥空间，可以跟中国最精彩的企业家、学者、政府官员和受益人打交道，演绎自己更加精彩的生命乐章。这在很大程度上也推动了员工对使命与价值观的认同、热爱并自觉践行。

其三，专业化、社会化、全球化。

尽管不同的社会、同一社会中的不同人群对慈善的理解千差万别，但是有一点是共通的，即慈善具有利他性。所以，现代慈善组织的根本特性之一就是不以营利为目的，即不能为任何人谋取私利而只能用来实现利他主义的公共诉求。但是，这不等于说现代慈善组织不需要讲求效率，不需要高水准的经营管理方式。实际上，有效地运营一个现代慈善组织，仅有一颗利他之心是不够的，还需要富有远见的战略思考，需要将战略转化为项目的能力，需要培养和扩大人才队伍，需要形成正确而有力的组织文化，需要有经久不衰的创造激情和创新能力，并需要将这些能力有序组合且与时俱进地进行动态管理。

中国扶贫基金会在2000年提出“项目品牌化”战略，专注于练就项目管理的深厚内功。这一时期推出的品牌化项目，如紧急救援与灾后重建、小额信贷扶贫、新长城学生救助，等等，富有预见性与发展潜力。同一时期推出的NGO扶贫国际大会、北京宣言、中国NGO扶贫系列丛书、扶贫中国行慈善晚宴与明星慈善晩会，等等，开启了中国慈善组织推动公益性社会倡导的先河。2006年，中国扶贫基金会提出从操作型基金会向操作加培育草根组织的资助型基金会转变，从注重大客户筹资到注重人人可公益的小客户公众筹资方式转变，从直接扶贫资助到注重扶贫资助与社会公共倡导并重的发展战略转变。2007年，中国扶贫基金会进一步明确了向公众筹资资助型加国际化资助探索的战略目标。2015年，中国扶贫基金会再次将战略目标调整为：致力于将其打造成以社会影响力为先导，现代慈善与公益创投为两翼的现代国际公益平台。这些根据自身发展阶段和公益环境变化而不断升级的战略调整，显示了远见卓识并发挥了强大的行业引领作用。

不仅如此，中国扶贫基金会还有极强的战略执行能力，如项目从物质援助到精神援助的并重，并且逐步向提升受益人能力的转变；从自身直接操作到设立专门的项目合作部稳步推进草根组织成长资助的转变；从项目直接援助到公益倡导并重并注重社会影响力提升的转变；从简单慈善到公益创投如中和农信、失能失智养老、扶持农民经营性合作社发育等慈善经营的转变；从大客户线下筹资到公众线下月捐再到线上移动互联网捐赠的转变；特别是从国内慈善向国际舞台如缅甸、柬埔寨、尼泊尔、苏丹、几内亚比绍、肯尼亚、埃塞俄比亚、乌干达、厄瓜多尔等国家慈善援助的国际化转变。这些都显示了很强的预见性与战略落地能力。正是这种超常的战略预见性与落地能力，使扶贫基金会在公益组织专业化、社会化与全球化的成长之路上成为我们这个时代当之无愧的行业领跑者。

其四，创新驱动。

中国扶贫基金会从上到下人人都有一种创新的劲头，从大的战略、文化的言说，到层出不穷的新项目的推出，再到项目操作环节、筹资环节的技巧，甚至到员工待人接物及会议活动的组织，都体现出一种常变常新、常新常变的节奏，似乎创新已成为这个组织的内在基因。这是怎么做到的呢？基于多年的近切观察，我得出的答案是，首先，领导者的创新欲望、以身作则以及对员工发出的明确要求是至关重要的。例如，为了召开一届焕然一新的理事会，在筹备三届四次理事会期间，何道峰花6万元去设计制作新的logo，花3个月时间去编写、制作一本面目一新的年报，要求会场布满喷绘的项目展板，要求100多人的理事会人人有桌牌和胸牌。再如，在同年召开的有300多人参加的国际NGO扶贫大会上，何道峰要求刘文奎安排70%的人有发言机会，在会议中加入慈善展览与北京宣言。其次，中国扶贫基金会开发出了国际领先的人力资源考核制度，尤其值得称道的是，在其考核制度中自始至终高度重视创新维度。正是这种持续近二十年的注重创新的考核，使团队成员养成了创新的意识、思考能力与行为习惯，从而铸就了这个组织的创新基因。再次，中国扶贫基金会特别着力于培养年轻员工和低阶员工的创新文化。我参加过中国扶贫基金会每年如嘉年华一般的一开三天的全体员工大会。这三天的大会由最基层的员工民主推举一个委员会和若干主持人主持，高阶员工和领导层通通坐到台下听指挥，会议主题有严肃的年度总结与反思，有评奖与评论，有演讲比赛、团队演出、故事会……每年都跟上一年比创新和效果，会议经常高潮迭起、激情澎湃。最后，中国扶贫基金会的创新已成为一种制度化的安排。2012年，刘文奎接任秘书长，王行最升任专职副会长，既加快了秘书处以下的干部培养，又加强了会长会议的力量。何道峰与王行最共同推动了中国扶贫基金会创新基金的设立和《中国扶贫基金会创新基金管理办法》的制定，并经会长会议批准后出台。基金会拨付300万元设立创新基金，用完后可从行政事业费中续拨。基金主要用于会内各项目团队、筹资团队、管理团队提出的重大创新项目的启动资金，以及每年在项目、筹资、管理的创新评选中胜出的团队的奖励。评选过程是公开透明的，执行会长、专职副会长、秘书处成员有投票权，其他成员也有投票权，每次从全体员工中随机抽取与领导参加人数等量的员工，共同听取参选团队陈述并提问，然后投票，按一人一票计取结果。这对于激发员工的创新精神具有不可估量的作用。

其五，以人为本。

作为一个以利他为使命的慈善机构，首先就要善待自己的组织成员，而善待自己的组织成员的根本之道，就是让他们充分发挥自己的潜能，最大限度地实现自己的潜能，在成就他人的同时成就自己。在这方面，中国扶贫基金会同样值得称道。例如，中国扶贫基金会的干部都是自下而上提拔的，没有空降兵，不像一些组织走马灯似的天天换人，也没有形成近亲繁殖、人才板结的局面。这是这个组织的迷人之处。我带着这个问题询问了何道峰。他说，首先，公益这个行业，心态远比技术重要。技能可以通过培训提升，而且培训起来也不难，人人都能够学会，人人都能够学好。但是，热爱不热爱公益是没法培训的。其次，要让干部有干劲，就要让他们有期盼，有奔头，就要提前为他们准备空间和舞台。他自己就准备随时退出，为其他人让出晋升空间。其他岗位也是如此。再次，给他们足够的授权与舞台，当然是基于责任和考核，让每个人可以充分施展。最后，营造充满激情与理性的机构文化与工作氛围，让人拼命干、开心笑、真诚说。出去的人会发现还是扶贫基金会没有官气，到别处没有这么大的空间，甚至走了的人也会回来。他的这几点概括完全符合我的观察与分析。

项南开篇，陈俊生转制，高鸿宾、王国良和历届扶贫办领导大力扶持，王郁昭会长与段应碧会长坐镇，陈开枝和江绍高副会长为筹款和传播费尽心力，理事会与会长会议坚守职责，王行最、刘文奎、刘冬文、陈红涛、李利、杨青海……团队领导执行果敢、努力创新，数千员工夜以继日、倾情奉献，无数捐赠人及专家外脑全力扶持，如此等等，才使这个组织成为21世纪初慈善行业的引领者。我们应该记住为中国扶贫基金会和中国慈善事业做出杰出贡献的这个伟大的群体。但是，在此处，我要特别提及的一个人是何道峰！他从云南走出，进入复旦大学，进入中央机关，再进入企业，在积累了丰富的历练之后，又踏入了慈善领域。他带着一个农民子弟的真诚与平实，怀揣着那份足以铭其改革之志的“聘用合同”，走进中国扶贫基金会，以志愿者身份主导中国扶贫基金会的这场改革，引领了21世纪中国慈善事业的发展。他将自己最富活力、激情与创造力的17年生命献给了这个组织，为这个组织捐款2400多万元，把企业管理方法创造性地融入中国扶贫基金会的组织创新之中。今天，在生机盎然的盛夏，他又远赴海外留学，筹备人生的下一个华章。如果说中国青基会是20世纪90年代中国慈善组织的典范，那么中国扶贫基金会就是21世纪中国慈善组织的典范。如果说徐永光赋予了中国青基会灵魂，那么何道峰赋予了中国扶贫基金会灵魂。他们通过自己塑造的慈善组织，定义了那个时代慈善事业的属性，影响了那个时代慈善事业的轨迹。1.会长们的创业故事华克“不要人夸颜色好，只留清气满乾坤。”这是中国扶贫基金会创会会长项南的诗句。这两句诗恰恰是项南会长以及基金会初创时的几位副会长做人做事的写照。基金会能够有今天的发展，我们的创始人项南会长及几位副会长功不可没。

1989年3月13日，经中国人民银行批准并在民政部注册，中国扶贫基金会（原名为中国贫困地区发展基金会，1990年改为现名）成立了。作为一个非政府非营利的民间团体，她白手起家，从无到有，不断探索，自我发展，逐渐成长壮大。

中国扶贫基金会诞生时，是一个有着浓重政府色彩的、在中国规格最高的基金会。说她规格高，是由于她的申请成立报告由当时国务院最高领导同志划圈批准，并委派原国家主席、时任全国政协主席的李先念同志任名誉会长；创会时理事会中的理事，有70%是刚刚从领导岗位上退下来的省部级领导干部。这些老领导老同志集合在扶贫的大旗下，就是一个心愿——扶贫济困！为政府主导的扶贫工作做一些拾遗补阙的实事。

改革开放之初，中国农村约有2.5亿农民没有解决温饱问题，大约占农村人口的1/3。那时的贫困属于体制性贫困，以在农村推行联产承包责任制和提高农产品价格等改革的办法加以解决。到20世纪80年代中期，贫困人口减少到1.25亿。这一成就举世瞩目。然而，中国的发展不平衡，东部沿海地区明显地增强了活力，加快了发展步伐，而西部的发展却与东部拉开了距离。剩下的1.25亿贫困人口主要集中在我国中西部老少边穷地区，那里的信息不畅，交通不便，自然条件很差，生态环境恶劣。这种贫困属于区域性贫困。政府成立了专门的扶贫机构，投入专门力量，并拨出专款，采取开发式扶贫的方法来解决群众的基本生活和经济开发问题。然而，仅靠政府的力量扶贫，显然是不够的。因此，开辟民间扶贫之路作为政府扶贫的重要补充，就显得十分迫切。中国扶贫基金会就是在这样的背景下成立的。图1 中国扶贫基金会成立图2 名誉会长李先念题字：扶贫济困，共同富裕“还债”

老同志们加入扶贫队伍的一个强烈心愿就是还债。很多老同志谈起自己为什么要扶贫，都感慨地说：“当年干革命的初衷是救穷人，而今天还有人连温饱都成问题，我们没法去见马克思啊！”

副会长何载就多次给人们讲过这样一个他亲历的故事——

1987年，何载与解放军总后勤部一位张部长到甘肃宕昌县去做调研。在县城里，晚饭后没有什么事，他们与几位老乡拉开了家常。一位老乡说：“1936年，工农红军从天而降，一个冲锋打开腊子口，解放了宕昌县。红军队伍里派来了个张县长，带领老百姓打土豪，分田地，分浮财，好多青年都跟着他去当了红军，可是这一走，从此再没了消息。听说，现在这个张县长在北京当了大官，心也变了，把乡亲们都忘了。”听了老乡们一席话，二位老同志回到旅馆，一夜都是翻来覆去睡不着。那位张部长说：“老乡们所说的张县长就是我呀！欠了人民的账，心里难受啊！”当年劳苦大众支持革命，而新中国成立快40年了还有那么多人没有摆脱贫困，无论如何都没法交代！从此，他们俩都参加了扶贫工作，为改变贫困地区的面貌贡献力量。上井冈

中国扶贫基金会成立的初衷是开辟除政府拨款之外的第二条扶贫资金获取渠道。已经有一些国际机构和友好人士表示了捐赠的意向，这笔资金数额即使是在今天看来，也相当不小。

似乎是命运和我们开了个大玩笑。基金会在人民大会堂召开过成立大会之后不久，就赶上北京发生“1989年政治风波”。这时，国外一些曾经表示过要捐赠的人士一下子就沉默了。而在我们基金会的账上，农业部拨给的10万元启动经费在交付了办公室一年的房租之后，仅剩下4万多元。

这时的基金会，别说是扶贫了，就连自己能否存活，在许多人心里都打上了大大的问号。看到这种局面，有的本想雄心勃勃干上一番的，这时动摇了，有的干脆不再露面。当时，基金会的副会长何载向对“是留下来还是等到基金会发展壮大后再来”持犹豫态度的同志提了个问题：“你是上井冈山，还是上延安？”

大家都知道，井冈山时期是中国革命的早期，工农红军使用着鸟铳和大刀长矛，被国民党军队一次次地围剿，几乎被赶尽杀绝。但是，中国革命的火种非但没有熄灭，反而随着红军冲破国民党的第五次大围剿，经过二万五千里长征，被带到了延安，星星之火最终形成了燎原之势，燃遍了全中国。何老是红军时期的干部，他很自然地以中国革命的历程来比喻我们基金会今天的创业。

何老的提问激励着大家。上井冈！“大刀长矛”的日子不会长！现在的基金会虽然还很弱小，但我们留在基金会的人就好比火种，相信这个得民心的扶贫事业，有我们的共同努力，会吸引越来越多的社会人士关注和参与，终将实现星火燎原！我们追求的当然也不仅是延安的“小米加步枪”，我们将会开创出一片民间扶贫的广阔天地！“不管你是向南向北，我就跟着你扶贫了”

国际上几乎所有的基金会，比如诺贝尔基金会、洛克菲勒基金会等，都是先有一大笔基金后才成立的，基金会的任务就是按机构宗旨把钱花好。而与那些基金会不同，中国扶贫基金会成立时是一个没有基金的基金会。农业部拨给了10万元启动资金，就开始挂牌办公了。

项南从福建省委第一书记的岗位退下后，就担任了中国扶贫基金会的会长，从此，他把全部精力投入民间扶贫事业，直到生命的最后一息。扶贫的牌子是挂起来了，能够做些什么，大家心里都没有底。1991年，利用春节的机会，项南会长召集了一个在京理事的座谈会。请老同志们来，就是让大家为如何开辟民间扶贫之路出谋划策。

对于项南会长，他们是很熟悉的。福建地处东南沿海，与我国台湾省隔海相望，改革开放之前，一直是战备前线，几乎没有什么建设。项南在福建任省委书记时，提出“大念山海经”，就是“靠山吃山，靠海吃海”，围绕福建的地域特点做文章。这个思路至今仍指导着福建经济的发展。

项南会长不仅在干部群众中有着崇高的威望，而且在海内外华侨界也有着广泛的影响。特别是他的人格魅力，令许多人折服。所以，当项南会长说明开会的意图时，只听见一个老部长说：“项老啊，不管你是向（项）南向北，我就跟着你扶贫了。”一句话，逗得大家会心地笑了起来。接着，你一言，我一语，七嘴八舌，为中国扶贫基金会的早期发展出了许多好点子。

基金会没有等着钱来了再扶贫，而是边筹资边做力所能及的事。比如，组织对贫困农民的农牧业实用技术培训，组织东西部地区干部交流，组织在改革开放中率先富裕起来的农民企业家定点帮扶等，就是从那时干起来的。花钱谁不会？

基金会所走的路，应了“得道多助”这样一句老话。

在项南会长和一班会长、理事的共同努力下，基金会得到了海内外几批较大的捐款、捐物支持，使其得以在较短的时间内摆脱了成立之初的困境，奠定了一些扶贫的基础条件。当时有些捐赠的款物，是捐赠人定向捐给基金会用作工作经费的，其中就有从日本进口的2辆“丰田”皇冠轿车和2辆“尼桑”面包车。这两种车在20世纪90年代初期的北京城里，还是不太多见的时髦东西。

那时，基金会秘书处坐班的人员，不少是从政府部门退下来的司局长。不论老老少少，上下班或外出办事，多数骑着自行车，风里来雨里去。这时有人捐车来，自然都很高兴，至少外出办事可以省一些力气了吧。有一阵子，二十来人的基金会，汽车新的旧的加起来有7辆，驾驶员最多时有3名。

对于基金会机关化的办事倾向，项南会长很快发现了。他给全体员工写了一封语重心长的公开信，以日本的一些著名大企业不养公务车，而是租用汽车接待外国客人做例子，告诫大家在任何时候、任何条件下都不要忘艰苦奋斗的传统，不能浪费捐赠人的每一分钱。项南会长给大家算了一笔账，养一辆车的税费、燃油费加起来一年下来少说要花一万元，这还没算上司机的工资和福利。“花钱谁不会！要会筹集资金，还要会努力降低工作成本，不仅使基金会生存和发展，还要用更多的钱去扶贫！”很快，基金会减少了汽车和司机，外出办事能骑自行车就不“打的”，即使“打的”也是挑最便宜的。一年下来算一算账，全基金会人员报销的出租车费加在一起，比以往养一辆车的花费还要少。

我们的几位会领导，都是以身作则、艰苦奋斗的楷模。那时，会里有几条规矩，如国内的客人来了不招待用餐，请外宾吃饭不上酒。会长们来基金会开会，更是到点了就回家吃饭，从不在基金会吃工作餐，有时还把来访的客人请到家里去吃饭。一碗捞面条，一碗红薯稀饭，为的就是省下基金会的办公经费，却也吃出了来访者对中国扶贫基金会领导人的敬意。这种看似“小气”的做法，赢得了捐赠人的赞许。

记得埃索美孚（中国）石油公司副总裁李楣女士就对笔者说过，她到中国来，有许多部委的领导人甚至更高级的政府官员请她吃过饭，当然都是进出高级饭店，包括钓鱼台国宾馆和人民大会堂的国宴。但是她在那些地方吃过些什么早已忘记了，却是项南会长在机械工业部当部长时请她在机关食堂吃过的一餐白菜烧豆腐，令其至今难以忘怀。正是项南会长朴素、平易的作风，使她相信中国扶贫基金会能够做好埃索公司在中国的公益项目。果不其然，李楣副总裁说服埃索公司在美国的总部和相关董事，前后向我会捐款共计115万美元。

基金会在创业初期，不少办公用品包括打字机、计算机、传真机等是募捐来的。一张纸，一个信封我们也是反复用，省了又省。工作人员与会长们之间传送文件用的信封，经常是把旧信封上面写过的字划掉再写新字，正面用过了再用背面。

多年来，我们这个扶贫公益机构，恰恰是因其作风较少浮华，较多朴实，从而能够赢得捐赠人和公众的信任和支持。人们往往透过一件件小事看到这是一个真心为穷人办事的团体。也正是这样一件件小事，打动了一名新华社高级记者，他以《共产党人的风范》为题写了半个版的文章刊登在《新华每日电讯》上，来赞颂中国扶贫基金会。给钱给物不如给个好干部

中国扶贫基金会的第一任名誉会长是曾任国家主席、时任全国政协主席的李先念。基金会成立不久，基金会的几位会长去李先念主席那里汇报工作。当李主席说到陕南群众的贫困状况时，难过地流下了眼泪。

陕西南部的秦巴山区，是20世纪80年代中期国务院确定的重点帮扶的22个连片贫困地区之一，同时又是革命老区。战争年代，李主席在陕南工作过多年。当时，老百姓虽然生活十分艰苦，但是把仅有的一点点吃的拿出来支援抗战，支援革命，用李主席的话说，是“连猪娃子都叫我们吃下去了”。

1990年春的一天，项南和何载在河南参加了一个科技扶贫的会议后，没有带随员，更没有惊动所到省的省委省政府，乘坐着硬座火车去了陕南地处秦巴山区的安康、商洛等地。他们走进一个山村，掀开老乡家的锅盖，看着锅里煮着的掺着野菜的玉米糊糊问：“谁家的日子好些啊？”老乡回答：“东头那家的日子好，他家的粥稠。”走到另一家，他们摸着老乡家唯一一床被盖，数一数被子上一层摞着一层的补丁，竟然数出100多块！新中国成立40年了，还有生活如此贫困的群众，眼前的现实让两位共和国的老部长无论如何都难以释怀。怎么帮助他们走出贫困呢？图3 副会长何载、李敬到贵州乌蒙山区考察

刚刚诞生不久的基金会，几乎没有什么钱。若要等筹到了钱再去扶贫，那要等多久！两位会长还看到，西部地区的贫困落后，首先落后在观念上。中国的改革开放，已经给沿海地区的经济带来了勃勃生机。若能把东部地区改革开放的经验带到西部去，就能产生比给钱给物更好的效益。项南会长把这个想法与江苏省委书记韩培信和陕西省委书记张勃兴一说，立刻得到二位的响应。若能让两地的县级干部来个对口交流，即把江苏的干部派到陕南去帮助当地抓经济建设，再派陕南的干部到江苏去挂职学习，岂不是把两地干部的优势结合发挥起来了吗？

说干就干。何载和基金会的另一位副会长李敬来到了南京。眼看就要过春节了，江苏省委做组织工作的同志提出，请老同志先回北京过年，过了年再来确定赴陕的干部名单。可是，何老他们根本没有动身回北京的意思。看那架势，如果西派的干部定不下来，两位老同志就要在南京过年了。省委组织部的同志也只好抓紧行动，遴选、动员，短短几天就把互派干部的名单定了下来。

1991年春节刚过，苏南7个地市和陕南4个地区31个县、市各派73名干部，在一名省级干部的带领下，在北京进行了短期培训，就到对方省的县、市上任了。干部交流搭台，经济协作唱戏。对口交流促进了西部解放思想，带动了两地的经济、人才、技术和资金交流。“东西互助，对口支援”这种扶贫方式得到了当时中央领导同志的高度肯定，称赞其是“扶贫工作的一项创举”。1992年5月，中央组织部、国务院扶贫领导小组和中国扶贫基金会联合召开会议，推广了干部交流的扶贫方式。很快，这一方式扩展到了全国，至今仍是政府社会扶贫的主要方式之一。吸烟请吸“钓鱼台”牌

1992年1月，中国扶贫基金会和云南昭通卷烟厂在钓鱼台国宾馆举行了隆重的捐赠仪式。中国扶贫基金会会长项南郑重地从昭通卷烟厂厂长孙玉胜手中接过一张1000万元的捐赠支票。曾任中国驻英国特派全权大使、如今外交家风采依旧的中国扶贫基金会副会长柯华走上讲台，用他的广东味普通话发表了笔者所听到过的最简短的演讲：“吸烟对身体没有好处，我劝大家不要吸烟。但是，吸烟对扶贫有好处。所以，如果你要吸烟，请吸钓鱼台牌！”柯老的讲话，赢得了会场里一片经久不息的掌声。这掌声，不仅包含对柯老诙谐话语会心的回应，也包含对昭通卷烟厂所给予中国扶贫基金会大力支持的真诚感谢。“吸烟有害健康”的理念近年来日益深入人心，但不容否认，烟草企业在很多年里也是利税大户，是各地财政收入的重要来源。中国扶贫基金会在成立之初，在筹集资金方面得到了烟草行业的鼎力支持。福建厦门的华美卷烟厂、广东普宁卷烟厂等，都给过中国扶贫基金会数额不小的资金捐赠。这其中，我会开创时的几位会长、副会长以及理事马尔赤、刘维灿等功不可没。

云南盛产烟叶，一个又一个的卷烟厂不仅维持了广大烟农的生计，也支撑起了地方的财政。一个名牌香烟，可以给当地带来巨大的财富。昭通卷烟厂就很想创出这样一个名牌，于是，向中国烟草公司提出批准其生产一个甲级品牌香烟的申请。钓鱼台是国宾馆，如果以钓鱼台的名字命名香烟，而这种烟只出现在钓鱼台国宾馆的商品柜台里，出现在人民大会堂国宴的餐桌上，自然身价不凡。基金会的副会长柯华找到国宾馆的负责人，他的老朋友，动员说服国宾馆为扶贫贡献“钓鱼台”这个名字做香烟品牌；又由理事马尔赤以他在中国烟草公司的影响促成“钓鱼台”牌香烟品牌的批准。接下来的问题就是，昭通卷烟厂能够为扶贫做多少贡献呢？

一天，基金会何载和李敬两位副会长来到昭通卷烟厂。厂领导见到两位德高望重的老同志从北京远道而来，给予了热情的接待。老同志提出，由扶贫基金会出面，为昭通卷烟厂争取一个甲级香烟的品牌，也请烟厂考虑为支持扶贫做点贡献。厂里为老同志又是设宴接风洗尘，又是安排参观游览，就是不对他们的提议正面作答。过了些日子，看着老同志住得“安稳”，该厂又安排两位老同志到周边的贫困地区走走看看。日子一天天过去，能去的地方都去过了，该请的酒饭也请过了，两位老同志还是没有动身回北京的意思。几位厂领导心里打起了鼓，如何能动员老同志打道回府呢？于是，厂长又一次设宴，名曰为两位老同志饯行。其中的意思再明白不过，这是下逐客令呢！可是，厂里没有支持扶贫的表示，老同志还是住着不走。这回厂长实在是坐不住了，赶紧召集会议研究，决定向中国扶贫基金会捐款1000万元。

此后，我会与钓鱼台国宾馆、昭通卷烟厂正式签订协议。钓鱼台国宾馆同意昭通卷烟厂设计使用“钓鱼台”商标，昭通卷烟厂使用“钓鱼台”牌生产甲级香烟，从销售收入中拿出一定的利润捐给中国扶贫基金会用于扶贫。这才有了在钓鱼台国宾馆举行的捐赠会，才有了“钓鱼台”牌香烟的问世。图4 昭通卷烟厂捐款1000万元

1992年4月4日，中国扶贫基金会发文（中会发字第7号）通知：“决定将云南昭通卷烟厂捐赠的款项，以绝大部分（700万元人民币）用于昭通地区扶贫开发，专款专用，建议以中华职业教育社云南分社和昭通扶贫开发办为主组成一个经济实体和董事会。”通知还说：“此为有偿支援，有关还款年限和具体办法由基金会和该董事会另行商定。”1992年7月13日，我会收到云南昭通贫困地区经济开发办公室、云南中华职业教育社联字1号文，文中提到成立“昭通地区扶贫开发服务总公司”。

然而，基金会虽然对用好这笔来之不易的扶贫资金有良好的愿望，提出资金用途是扶贫开发并专款专用、有偿支援，但对究竟如何管理和使用资金，并无具体办法和经验，也无专业管理人才和管理技能。委托当地的职教社和扶贫办来管理使用这笔资金在当时来说是个可行的办法，但从实际效果来看，当地虽然成立了项目管理机构但也没有把钱管好用好；基金会也没有起到监督的作用。最后是以这笔资金损失殆尽而告终。外企捐资“0”的突破

1994年，国务院颁布实施《国家八七扶贫攻坚计划》。“八七攻坚”的含义是，用1994～2000年的7年时间，基本解决我国当时尚有的8000万贫困人口的温饱问题。作为一个民间扶贫机构，基金会如果能在筹集扶贫资金方面有一个大的突破，就能够为“八七攻坚”计划的实施多做一份贡献。在基金会成立最初的几年里，几笔较大的捐款主要来自国内的大企业。但是，项南会长更注重把筹集扶贫资源的重点放在海外。项南会长给大家算过一笔账：在全世界，旅居海外的华侨、华裔加上中国台湾和港澳地区的同胞，总数大约是8000万。这个数量正好与我国的绝对贫困人口相等。如果把海外华人动员起来，每一个海外华人来帮助一个内地的贫困人口脱贫，这该是一个多么大的力量！为动员海外的力量扶贫，基金会从不放过任何一次机会，一直锲而不舍地做着努力。在基金会刚刚成立不久，就曾邀请新加坡籍华人地产商黄廷方先生来华访问，还安排他接受当时的国家主席杨尚昆的会见；邀请爱国侨领胡文虎的女儿、香港星岛报业集团总裁胡仙女士来大陆访问；派遣副会长柯华和常务理事薛文林出访东南亚多个国家，拜访老朋友。这些做法的目的就是一个，争取海外的华人对中国扶贫事业的理解和支持。

埃索美孚（中国）石油公司的副总裁李楣，是旅美华人。她是项南会长的老朋友，曾经在20世纪70年代初邓小平出席联合国大会时为其做翻译，也曾在美国接待过由项南担任团长的中国政府代表团。李楣到中国任职后，有一次见到当时已经担任中国扶贫基金会会长的项南。老朋友见面，很自然谈及中国的改革开放和项南会长此时从事的民间扶贫事业。李楣也谈到了她的苦恼。按照国际惯例，一个外企若在我国兴办实业，应该参与社区发展，为所在社区的公益事业做一份贡献。埃索美孚（中国）公司也不例外，他们作为世界上最大的企业之一，不论在哪个国家开展业务，都会从收益中拿出一定比例的资金，为当地做一些公益项目。这样做，既有助于与所在国建立良好的关系，同时也有利于该公司在当地树立良好的企业形象。但是，我国的主管部门要求他们拿出钱来修筑公路，他们却不情愿。项南会长告诉李楣，我们中国扶贫基金会可以帮助该公司执行他们的公益项目，并且在项目的选择上，我们尊重捐赠人的意愿。

尊重捐赠人的意愿，对于李楣及其所在的公司来说，有一定的吸引力和感召力，然而，更能打动李楣的则是项南会长的人格魅力。是项南会长朴素、平易的作风，使她相信中国扶贫基金会能够做好埃索公司在中国的公益项目。

埃索石油公司是美国最大的跨国石油公司之一，在全美国500家大企业中名列第三。若能够争取到该公司的资金支持并通过项目实施与其建立长久的合作关系，是我们基金会所期望的。李楣和项南会长拉近了埃索公司与中国扶贫基金会的距离。但是此笔捐赠能否落实，还有许多事情要做。埃索公司希望在该公司勘探石油的新疆且末地区做项目，他们希望建设医院或者学校。我们立即联系新疆扶贫办，共同完成有关项目建议书。埃索公司收到项目建议书后，又像考官出题一样，列出了三四十个问题，几乎写满了两页A4纸，主要是要了解中国扶贫基金会作为项目执行机构的能力。其问题诸如：中国扶贫基金会做过哪些项目？中国扶贫基金会历年筹资规模和项目规模有多大？项目管理成本占项目总额的比例？如何控制项目实施的各个环节以保证项目按照设计要求进行？如何防止可能发生的项目资金中间流失或被贪污？项目建成移交给当地后如何保证其发挥效益和持续发展？项目如何使设定的受助目标人群受益？项目工程实施中以及交付使用后由谁来审计和监督？等等。

筹资有了良好的开端，而项目建议书还要报埃索石油公司美国总部批准。对埃索公司上述问题能否给予满意的回答，关系到项目资金能否最终落实。可巧，李楣女士打来电话，说她即将飞回美国向总部述职，希望我们准备的“答卷”能由她带回总部去。而这时我们的有效工作时间满打满算也不过三天了。此事刻不容缓。承担这项任务的华克，连夜在办公室里做“答题”。“答卷”经会里一次审查通过后及时提交到埃索公司。此后，事情一路“绿灯”，埃索公司总部批准了我会提交的且末县中心医院扩建项目的建议书。当埃索公司捐赠的资金到位时，我们已经在新疆扶贫办的协助下找好了建筑施工单位和项目监理公司。很快，且末县医院扩建的项目动工了。

且末县地处新疆南部，是我国边远民族县，维吾尔族人口占87%，文教卫生事业相对落后，在且末县实施医院扩建项目，正是且末县群众迫切需要的。埃索公司捐赠的第一期公益项目资金总额是160万美元。接受捐赠并负责执行项目的单位除中国扶贫基金会之外，还有联合国儿童基金会、中国石油天然气总公司两家机构。其中给我会50万美元，给联合国儿童基金会50万美元，给中国石油天然气总公司60万美元。给这两家的捐赠分别用于新疆且末县妇女儿童项目和修筑公路。

一年后，我会先于另两家机构如期并圆满完成且末县医院的扩建项目。1997年4月4日，我会副会长杨詠沂会见了美国埃索石油公司政府事务部经理达茜·邦迪女士。她代表该公司对我会于1996年实施的新疆且末县一期工程即医院扩建工程的质量和二期工程即两所小学建设工程的可行性调查报告表示满意。4月24日，埃索石油公司正式批准我会在新疆且末县兴建民族、汉族两所寄宿制小学的项目建议书，由我会承担该项目。埃索公司在第二期捐赠的160万美元资金中调整了上述三家机构的项目资金额度，给我会的资金增加到65万美元。

1997年12月，两所小学项目竣工并通过验收。两所学校均为三层楼房，附带锅炉房、围墙、大门等设施，总建筑面积7504平方米，结构安全、装修精良、功能完善、外形美观，其质量均达到国家优质工程标准；教学设备能够满足当地九年义务教育所要求的一切条件。在资金使用上，经专业机构审计，全部资金专款专用，按时足额到位，财务制度执行严格。两所学校共解决了2500名学生的入学问题，对当地普及九年义务教育起到了重要作用。且末县人民对中国扶贫基金会的无私帮助深表感谢；埃索石油公司对中国扶贫基金会实施的工程非常满意并给予很高的评价，说埃索公司与中国扶贫基金会合作是一个正确的选择。

1998年6月1日，且末县为项目落成举行了隆重的典礼仪式。我会副会长杨詠沂，埃索公司总裁顾立洱先生和自治区、自治州的领导专程赶去参加了那次盛典并为项目落成剪彩。当地群众席地摆开烤羊和美酒，姑娘、小伙穿着节日的盛装，载歌载舞，招待来自远方的客人。热烈的气氛感染着在场的每一个人。总裁顾立洱先生随后致信我会副会长杨詠沂说：“与您在且末见面，并和您一起庆祝我们的工作成果，我感到很荣幸也很高兴。我代表塔里木三区联合作业体和埃索中国石油上游公司祝贺您及整个中国扶贫基金会为且末地区人民的需要提供了成功的支持和指导。从参加庆祝活动的人们的眼中流露出的感激之情，我可以看出我们双方共同的努力已经取得了创纪录的收获。整个一天的活动是令人一生难忘的。”

我会与埃索石油公司的合作，实现了我会动员外企捐资扶贫“0”的突破。且末项目的胜利竣工，坚定了我会与跨国大企业合作的信心。图5 埃索（中国）石油公司捐款115万美元为了聂帅的嘱托

20世纪90年代初，有人说过，如果你以北京为轴心以200公里为半径画一个圆圈的话，你就会发现，环绕着北京的竟然是一个“贫困带”！这话乍听起来令人难以置信，但是，如果你拿着国定贫困县的名单对照着地图一查，结论果真如此。

出北京往南偏西过了涿州就进入太行山区了。河北的涞水、涞源、阜平、灵寿、平山、赞皇，都是地处太行山区的贫困县，也是中国扶贫基金会第一代领导人倾注心血最多的地方。特别是阜平县，是革命老区，是抗日战争时期和解放战争时期晋察冀边区首府和中央机关所在地。聂荣臻元帅等老一辈革命家当年在那里工作生活过11年。当时全县人口不足10万，就有2万多人参军参战，有5000多人为革命献出了生命。中国扶贫基金会成立后不久，在一次党中央顾问委员会开会的时候，聂荣臻元帅见到项南会长，他拉着项南会长的手，眼含泪花动情地说：“你现在做扶贫工作了，帮一帮阜平吧！阜平不脱贫，我死不瞑目啊！”

一年春节，项南会长，何载、李敬副会长从各自家中拿了一些现金和衣物去距阜平县城20多公里的大台乡老路渠村看望老百姓。一位老大娘听说几位客人从北京来，颤巍巍地握着项南会长的手问：“毛主席他老人家在京城里可好啊？”其时，毛主席已经逝世快二十年了，而那位老太太竟然不知世道的变迁。也许发生在这个老太太身上的事是个极端的例子，但山区的封闭、落后却随处可见，给人以深刻印象。

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