作者：刘津 孙睿
出版社：人民邮电出版社
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破茧成蝶2——以产品为中心的设计革命试读：
前言
2014年7月，《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》出版了。到2017年，这本书已经销售3万余册，豆瓣评分高达8.6分，位居国内同类书籍之首。在此期间我收到了热心读者的大量反馈，得到了很多支持和肯定。作为一个互联网从业者，能为这个行业做一点微薄的贡献，帮助更多新人了解行业并快速上手，我备感荣幸。
然而中间这几年，我并没有想过再写一本书，因为写书不是一件容易的事情，需要付出很多的时间和心血。国内同类书籍很多，但能形成完整知识体系的寥寥无几；国外的相关书籍则更侧重理念，需要慢慢吸收，不利于快速上手。《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》之所以能取得成功，我认为主要有三个原因：一是内容基础，语言朴实，易于理解；二是结构性强，成体系而非东拼西凑；三是有实际案例，便于实操。所以我一度认为，我不可能在短期内再有这样的积累写出一本超越《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》的书来。
事情的发展总是出人意料。在网易的时候，我觉得自己的积累似乎已经不少了。为了学到更多东西，2014年我来到阿里巴巴集团（后文简称“阿里巴巴”），成为商家业务事业部的一名交互设计专家。在两年时间里，我遇到了前所未有的挫折与挑战，我发现之前在网易积累的设计经验，在这里几乎用不上。这让我产生了前所未有的危机感，我渐渐明白：仅凭整理用户反馈、做竞品分析就能做好设计的那个时代一去不复返了。
在阿里巴巴的困境引起了我对设计师生存环境的进一步关注：我发现这几年整个互联网行业确实发生了天翻地覆的变化。从To C（Customer）到To B（Business），从线上到线下（O2O），再到与传统行业结合（互联网+）。每一类型的产品都催生了不同的设计理念和方法，呈现出“百花齐放”的状态。这就意味着我们很难再用早期那套“通用”的设计思想和方法解决所有问题。
在这种情况下，我开始尝试摸索适应新时期的互联网产品设计方法模型，不仅能涉及绝大多数产品情况，还要打通产品设计、交互设计、视觉设计、用户研究等环节，使不同角色围绕同样的目标而战斗，大幅提升工作效率。那个时候我还没有意识到，我已经初步完成了从用户体验设计师到产品设计师的过渡。
我于2016年离开阿里巴巴，正逢互联网开始进入“下半场”，环境的改变迫使无数从业者集体陷入迷茫。UXdesign网站2016年发布的一份互联网从业人员发展趋势报告中提到“用户体验设计师的门槛很低，以至于这个岗位很快将不复存在”；我也常看到有人分享《产品经理们，5年后你会失业吗？》之类的文章。那段时间我发现很多人都焦虑，设计师想转产品经理以谋求更高的产品话语权；产品经理想转成交互设计师或其他角色，觉得至少有一技之长，未来不那么容易被淘汰……
而我也决定顺势做出改变——摘掉设计师的标签，成为一名创业者。不过幸运的是，没过几个月我就清醒地发现自己并不适合创业，所以又回到了设计岗位。虽然创业没有成功，但我依然非常感谢这段经历，它帮助我用更完整的视角看待产品，也让我看到自己的局限，使我回归设计岗位后可以更关注产品战略层和业务层，向一名真正的产品设计师迈进。随着环境的变化，未来会有越来越多的产品经理及用户体验设计师转型为具有综合视角的产品设计师。
经过一段时间的休整，我来到了宜人贷。一开始我对这家公司并不了解，以为只是互联网借贷大军中的普通一员。但来到这里我才知道，宜人贷不仅是第一家在美国上市的中国互联网金融公司，更是一家科技含量很高的公司。宜人贷领导层大多出自硅谷或华尔街，在美国有多年辉煌的从业经历，他们的管理理念、思维方式非常超前和具有创新性，令我大开眼界。在宜人贷宽松自由、鼓励创新的氛围中，我受到了很多启发，并尝试将各种新理念付诸实践并验证效果。例如，在领导的指引下，我尝试采用逆向思维：先制定与提升业务相关的目标，再反向引导、验证设计，形成闭环。这个理念结合我之前搭建的产品设计方法体系，简直如虎添翼。这种颠覆常规的设计思路是我之前作为一名用户体验设计师，想都不敢想的，也是现在很多设计同行依然认为不可能的事情。
大环境的变化、新的思考和沉淀、方法论的逐渐成熟，催生了我写第二本书的念头。我想把这几年的积累分享给更多想要进步转型、突破瓶颈的朋友。在第一本书里，我是一个总结者，把用户体验设计方面的普适性基础知识用平实易懂的语言以结构化、体系化的方式呈现给初学者，帮助大家快速入门。而在这本书里，我是一个掘金者，把产品设计背后看不见的隐含规律挖掘出来，并应用相关的概念、方法（如书中提到的商业画布、用户故事地图、用户体验地图、MVP、产品定位……这些概念中的任何一个都可以专门写本书，因此详细解释概念不是本书的主要目的，而是如何在产品设计过程中把它们串联起来灵活应用），帮助大家“既见树木，又见森林”，从而快速提高以适应新环境。当然，为了延续《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》一贯的风格，我会尽量保证这些内容对进阶者依然是结构化、体系化的，并且表述方式简单易懂。
如果说《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》里的“以用户为中心”的设计方法是1.0版本，那么本书要介绍给大家的“以产品为中心”的设计方法就是2.0升级版本。1.0版本主要面向产品经理及用户体验设计师，2.0版本则面向企业/产品/设计管理者、产品设计师（包括产品经理及中高级设计师）等。需要注意的是，2.0版本并不能涵盖1.0的内容，而是1.0的进阶版本。如果你是初学者，还是需要从1.0学起。
写这本书对我来说是一个巨大的考验，因为书里面涉及太多产品方面的知识。以前我自以为很懂产品，但写这本书才让我意识到之前了解的那些知识对于产品设计的整体框架来说简直是九牛一毛。这个行业需要的不仅是纵向精钻，更需要横向打破职能和专业壁垒，去整合相关行业的知识，而这往往是设计领域从业人员非常欠缺的。我们常把了解产品、了解业务挂在嘴边，却又整天死啃着设计方法论或沉浸在自己的大作中，亦或是碌碌无为地淹没在需求当中，却不曾关心产品方面的理论实践以及相关知识。而有产品格局的设计师往往被视作异类，最后大多转行做了产品经理或参与创业。
如果我们能认清自身的局限，通过了解更多产品知识，站在更高的角度审视设计并融会贯通，一定可以帮助更多迷茫的设计师以及知识体系和专业技能欠缺的产品经理继续提升，突破瓶颈。当然书中提到的产品设计师的角色只是未来产品经理或设计师发展的其中一个方向，我并不否定或排斥其他方向，相信未来所有角色的发展都会更加多元化。
感谢我所有的经历，从《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》完稿到现在的4年间，没有一段经历是浪费的。缺了任何一段，可能都无法构成现在的这个完整的思想体系。回顾过往时，我也意外地发现自己从入行至今，居然从来没有离开过商业产品，这使得我对设计量化、产品设计思维驱动业务提升等话题更敏感，也更容易有所创新。当然，这些思想对任何产品都是适用的。
感谢网易、阿里巴巴、宜人贷三家公司对我的培养和信任，谢谢它们慷慨地给予我各种犯错误和“折腾”的机会。感谢阿里巴巴公司产品总监姜蕾，她是我在这条路上的启蒙老师，让我学会从商业角度看问题；感谢阿里巴巴公司设计总监范荣强，帮助我在困境中调整心态重新站起来；感谢宜人贷首席运营官曹阳、前副总裁胡杨坤，在专业创新方面（通过数据闭环指导并验证设计、科学试验设计等）给予的引导和支持；感谢阿里巴巴公司视觉设计专家许崇翔，资深交互设计师谭葭、高玉娇在品牌创新方面给我的支持；感谢宜人贷产品经理孙睿和我合作写完这本书，感谢我带领的设计团队为我提供案例及支持；特别感谢《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》合著者李月以及老同事魏玮对这本书的帮助和建议；还要感谢其他所有帮助过我的领导和同事以及所有热心读者。谢谢大家！
最后要说的是，本人经历和积累尚有限，专业水平和实践经验还在不断提升当中，仅希望借此书能把个人的经验及创新成果分享给大家，帮助到有需要的人。如书中有不足之处，敬请广大读者批评指正。刘津2017年12月第一篇风云变幻 适者生存第1章时代变化呼唤新的设计思潮1.1 一款互联网产品的深情自白
大家好，我是一款互联网产品。都说做产品就像养孩子，产品经理是父母，用户体验设计师更像老师。今天我就来跟大家聊聊我作为孩子的成长经历。
大家都知道，没有哪个产品生下来就是摇钱树，无论是谁都要经历从零开始成长的过程。
当我们还是婴儿的时候，需要被悉心地呵护，需要产品经理，也就是我的父母，一步不离地照看，否则我们可能因为各种意外而夭折。这段时间我们生长非常快，每天都可能有新变化，他们必须及时根据情况改变喂养策略。这需要他们非常用心，深入挖掘各种可能利于我们成长的假设，并勇于尝试验证。
然而，此时的我们显得很渺小。我们不会说话，不会走路，不仅不能满足好用户的需求帮父母们赚钱，还整天“哭闹”。这个时候需要父母对我们有足够的耐心，不要轻易放弃。
之后我们长大一些，能跑能跳了，这个时候的我们需要接受更好的“教育”，并发展自己的独特性，而不是被打造成毫无个性的流水线产品，这是我们可塑性最强的时候，也是最需要父母和老师因材施教的时候，因为一不小心就可能“误入歧途”。
当我们成年后，各方面已经定型了，这也是我们最能回报父母和老师的时候。我们会小心尝试各种方式，在保本的基础上进行更多商业变现。即使有再多的用户喜欢我，我也要保持清醒，继续维持自己独特的个性和魅力，而不是一味地取悦别人改变自己，这样大家才会更喜欢我，提升我的整体价值。其实我并不看重短期的利益，我要的是共赢和可持续发展。
听我的父母说，大人们不是一直都这样养育孩子的。早些年并没有这么精细化，并不分什么婴儿期、青少期、成年期。那个时候条件有限，养孩子的方式还比较粗放。
看看我那些哥哥姐姐就知道了，它们就是按照别人的模样做的，然后各种填鸭式喂养。他们的父母总是按照市场喜好量身打造他们，弄得市面上一堆一模一样的产品，然后再拼个你死我活。有几个哥哥姐姐本来都已经在厮杀中要胜出了，但他们没有自己的想法，总是在迎合别人，迷失了自己的个性，被后起之秀赶超，然后就退出舞台了。在这个新时代，仅靠迎合大众喜好是不够的，用户群体也在不断细分，必须得有自己的个性特点才好生存。
幸运的是，我们这一代就好多了，父母和老师越来越懂得因材施教，非常注重发挥我们的个性化优势。当然他们也会考虑到“家庭条件”和环境等因素，不盲目跟风攀比。而且现在的父母和老师，越来越和谐融洽了，生活在这样一个新时代，我们好幸福啊！
从这段深情自白中可以明显看出，最近几年的产品大环境发生了很大的变化，这些变化导致了现在及未来的设计重心回归到产品价值本身上，强调不同阶段产品价值的合理最大化，而不是无时无刻一味地追求最好的用户体验或是强调短平快的业绩效果。
这是互联网进入下半场之后带给我们的礼物。1.2 互联网正式进入下半场
2016年11月16日，第三届世界互联网大会在乌镇举行。李彦宏、马云、马化腾、周鸿祎等国内互联网大佬再度聚首乌镇。在这一届大会的演讲内容中，大佬们提及最多的是一个陌生的词语——“下半场”。
什么是下半场？和上半场相比有什么区别？身在这个行业中若干年，我对此有深刻的体会。现在就以我的个人经历来告诉大家，这几年互联网大环境发生了什么翻天覆地的变化。1.2.1 互联网大环境的变化1．产品类型越来越多样化
记得2010年我刚加入网易时，还是门户、内容为王的时代，后来公司开始逐渐重视工具型产品，但很多设计师并不清楚两者之间的差异，依然把工具型产品的界面搞得很花哨……好不容易弄明白规则，第二年，风向就开始大变，移动端流行起来了，大家疯狂地从PC转向移动，认为PC不再有发展，当然很多产品经理及设计师又把PC端的陈旧设计思路带到了移动端，以致屡次碰壁……又过了一年，O2O火了，设计师开始研究服务设计的方法，不幸的是活下去的公司并不多，经过各种补贴、投钱、抢人大战，最终只有极个别的公司幸存，后来又遭遇了市场寒冬，资本逐渐回归理性……
大概2012年或更晚的时间，“互联网+”的概念诞生了，传统线下行业开始往互联网方向延伸。以前大家常常认为：什么都不懂，去做产品经理啊。而随着垂直型产品的崛起，产品经理这一职位更青睐于有资深行业背景的人。比如，彩票产品经理需要有彩票领域的经验，金融产品经理最好要有金融背景……设计师不仅要适应不同平台、产品类型之间的设计规则，还需要花大量时间去学习相关领域的业务知识。
2014年，我来到阿里巴巴，开始第一次接触To B （Business）产品，在那之前，我从没想过原来有些产品取悦的是“客户”而非“用户”。比如对于企业内部使用的办公产品，用户喜不喜欢你的功能可能是次要的，老板认不认可才是最重要的。作为客户，老板是有决策权的人，只要他一句话，全公司的人都会成为产品的用户。这个时候我才发现，原先对产品体验的理解有点片面了。
相对于C（Customer）端产品，To B 简直就是另外一个世界。这还不是说需要学习什么的问题，而是要清空自己原有的设计思维。做To C时，听到的总是“用户”“体验”“竞品”“转化”等词语；而做To B产品时，听到更多的则是“商业化”“客户”“收费”等词语。当然，现在To C产品也越来越重视商业化。
后来我又接触了一款很特别的平台型产品（平台型产品往往有很多子产品，这些子产品一般来说既有To C的部分，又有To B的部分，还有可能完全To B或者面向专业人士），它的复杂程度超乎我的想象。以前做垂直型产品（例如彩票、保险等产品，个人认为它们应该介于To C 和To B之间，专业门槛较高）已经觉得比网站型产品（例如新闻、社交等产品，典型的To C，专业门槛低）复杂很多了，但是做了平台型产品，才发现那些简直是小巫见大巫。我以前掌握的设计方法几乎完全无法应用在平台型产品上。经过一段时间的摸索，我才慢慢地找到了对应的设计方法，并发现它们也完全可以应用在其他类型的产品上。这就好像你学会了庖丁解牛的方法，自然也可以宰猪杀鸡；如果你杀鸡游刃有余，却未必知道如何下手屠牛。所以经历制作复杂的产品过程，对我更系统化地掌握产品设计方法非常有帮助，如图1-1所示。图1-1 不同类型的产品对比示意
当时，阿里巴巴的产品给我印象最深的三个关键词是“生态”“数据”“赋能”，这种战略型公司的视野和高度让我叹为观止。
回顾最近这些年国内互联网企业的飞速发展，除了自身实力以外，很大程度上是时代推波助澜的作用。人口红利、流量红利和资本红利催生了中国独有的用户增长模式。以“买流量、买用户”为代表的粗放式经营模式，是“中国互联网上半场”最真实的写照。这种模式也使得各种新产品类型层出不穷、遍地开花。然而从2015年以后，随着三大红利的逐渐消退，产品类型也渐渐趋于稳定。互联网从业者终于可以把更多精力放在打磨产品品质及自身提升上了。
总体来说，产品类型的多样化、复杂化、专业化，促使产品经理及设计师不仅要更多地了解行业知识，还要加强专业技能，更要能够“融合跨界、一专多能”，或者是增强和其他岗位协同的综合能力，以面对更复杂、更特殊的情况，增强克服困难的能力以面向种种不确定性及个性化问题，否则很容易在新环境下感到挫败感和迷失感。2．产品方向越来越个性化
2015年，我开始寻找创业机会，那时，三大红利似乎正处于顶峰，也即将迎来下降的拐点。正因如此，那期间的创业产品多如雨后春笋。于是我猛然发觉在感叹阿里产品形态复杂、前瞻的同时，这一年多的时间外面居然发生了这么多变化，未免感觉到不安。所以之后我就更加有意识地关注行业动态及热门的产品、融资情况等。我发现，除了类型越来越多样化以外，产品也越来越偏向个性化。
通过总结近几年比较热门的产品，我发现了一些有意思的结论，如图1-2所示。图1-2 产品发展趋势
我们从最下面一行可以看到的变化是：从提供普通商品到提供品牌商品（消费升级/品质化），再从品牌商品到个人品牌（明星/大V），最后到普通的个体服务。整体来说，这是从商品到服务的过程。
我们从第一列可以看到的变化是：从商品平台（商品多/廉价，满足大众人群大众化的需求）到自营（品质化/品牌，满足大众人群消费升级的需求），再到有特点的自营平台（满足小众人群多样化的需求）。整体来说，这是追求从量到质、再到个性化的过程。
横纵联合看，是从追求物质极大丰富（大而全/便宜）到精神满足（品牌/明星/公知），再到回归生活实用性、个性化的过程（满足不同人群对于衣食住行、商品、娱乐的不同要求）。这充分体现了时代的进步。
跟随时代的步伐，互联网产品正在从标准化、大众化转向个性化。针对垂直领域或细分用户群体的产品会越来越有市场，这给了后来者更多的机会。比如淘宝和京东在电商方面遥遥领先，后来者看似已经没有机会超越，但它们可以在垂直领域发力，比如特卖、跨境、母婴、化妆品等。再如，爱奇艺、腾讯、优酷在视频网站中排名领先，却并不影响A站、B站在年轻人心中的特殊地位。在新的环境下，企业必须明确自己的核心定位，在巨头领先的情况下通过定位细分来找到新的机会。
产品类型的多样化以及不同的发展方向，给了产品经理及设计师前所未有的挑战。以前做产品，用户人群都非常大众化，所以即使不做调研，只是把自己当作用户，也可以顺利进行设计。然而，现在项目成员经常面对的是和自己完全不同的人群类型，这就要求我们必须老老实实做调研，了解目标人群的特征。另外，以前的产品同质化非常严重，竞品一抓一大把，在时间有限的情况下“照葫芦画瓢”一下也可以完成任务。但现在的产品越来越追求个性化和创新，使得我们不可能通过简单地借鉴竞品就能得出合理的解决方案，必须脚踏实地依靠创新精神以及扎实的专业技能和数据思维。设计师通过直觉、经验、过度包装方法论等手段来证明自己专业度的时代一去不复返了。大家都需要端正心态、踏踏实实做事。3．由极度的变化和不确定性逐渐趋向稳定
短短几年，激增了如此多的产品类型，说明这几年互联网充满了极度的变化和不确定性。图1-3是我从2010年入行到2017年能想到的一些关于行业发展的热门关键词，大家可以感受一下这种变化。
前两年，我和很多互联网同行聊起职业发展，发现大家都无一例外地感到迷茫。一位前辈从容地对我说：“迷茫就对了，因为这个行业发展实在是太快了。不光是你，我也一样迷茫。”
人之所以感到迷茫，是因为过去的经验跟不上现在的变化。这些年，这个世界由过去的充满确定性变成了充满不确定性。以前动不动就三年五年战略规划，现在则是摸着石头过河，快速迭代、快速试错。以往的经验、思维模式反而可能变成阻碍进步的绊脚石。图1-3 行业发展趋势
好在2015年之后，随着人口红利、流量红利、资本红利逐渐退出，情况开始稳定下来，互联网终于放缓了它飞速发展的脚步，开始在更健康、更规范的市场环境下稳步前进。大环境的稳定，意味着产品设计由过去的粗放式发展正式进入稳扎稳打的精细化时代。4．回归产品价值
过去做产品，不管是公司还是投资人，出手都十分阔绰，而且不急于看到产品变现。大家更关注的往往不是产品价值本身，而是通过买流量营造成繁荣的表象以获得更多投资，支撑下一轮运作。在这种风气下，互联网的泡沫越来越大。一旦遭遇资本寒冬，没有实际用户价值、盈利能力的产品不管知名度多高、用户量多大，都会悄无声息地离开战场。
即便注重内功，做好体验，也不会再像过去那么容易脱颖而出。过去只要产品做到极致、渠道顺畅、口碑打出去，就可以快速实现爆发式增长。而现在，光做好产品是远远不够的，还需要注重营销及资源上下游整合等，这无疑对产品有了更高的要求。很多体验不错的产品被淘汰得不明不白，很可能是因为过于重视产品本身，却忽视了产品背后的产业。
现在，随着三大红利逐渐退出，产品资源越来越捉襟见肘，市场要求却越来越高，在这种情况下如果还死守着过去“以用户为中心”或者“短平快提升业绩”的传统思维，情况都不会很乐观。我们需要的是怀抱“以用户为中心”的理念，并使用有效的方法，考虑如何在有限的资源及能力的基础上精打细算、量入为出，不断地以“提升产品价值”为中心。否则在巨头垄断、竞争激烈的市场竞争中难以生存下去。正所谓“既要仰望星空，又要脚踏实地”。1.2.2 互联网进入下半场对产品设计思维的影响
总结一下，以前是互联网的上半场，占尽三大红利。而2015～2017年，这三大红利在逐渐消退。随着人口增长放缓、营销成本增加及资本回归理性，互联网开始进入下半场。从图1-3中也可以看出：2015年以前，产品类型迅速扩充，各种新概念、新形式层出不穷；而到了2015年以后，产品类型则逐渐稳定下来，精耕细作地向前发展。1.3 以产品为中心的设计革命
接下来，我为大家概括一下互联网前后半场的对比，以及对产品设计思维带来的影响，如图1-4所示。图1-4 时代变化对产品设计思维的影响
过去，产品经理主要围绕短期KPI，以快速提升业绩为目标进行产品设计。然而KPI未必能真正提升产品价值，可能只为完成领导布置的任务，或是在短期内让业绩好看一些，但这样有可能影响到产品长期的发展，或是错失创新及转型的机会。
过去，设计师主要围绕产品及用户需求，以用户为中心进行设计。设计过程中没有太多创新，而是按部就班地进行分析：从产品需求到用户反馈、竞品分析、设计规划、实施、跟进、检验等。
现在，无论是产品经理还是设计师，都需要围绕产品成长，以产品价值为中心进行设计。这需要打破常规，把提升产品价值作为目标，每一次行动都精准地围绕最终想要达成的结果，最大程度地避免方向错误导致的资源浪费，同时强调创新。最终可以最大化地提升产品价值，同时保证良好的体验。
这种思维的巨大变化，一方面得益于互联网整体环境的发展，另一方面也基于行业细分下专业能力日积月累的提升。
那么如何提升产品价值呢？长远地看，一定要考虑策略和方法。大家都玩过“植物大战僵尸”吧？里面有个无尽模式，越到后面越难，就看你能坚持多少关。如果随心所欲地打僵尸，玩不了几局就死了。但是如果你事先搜集网上的攻略，会发现玩得好的玩家都非常懂得排兵布阵，提前打好富余量。这样在前面几局敌人不多的情况下，先不着急打僵尸，而是抓紧铺武器、摆阵法。前面准备得越充裕，后面大敌当前的时候就越游刃有余。当然，不是所有人都有这个耐心，前期你会觉得很无聊，有一种杀鸡用牛刀的感觉，但是越到后期，你越能体会到前期的良苦用心。还有一个典型的例子就是“田忌赛马”，短期看，不一定每场都赢，最重要的是最后的结果。在本书的第二篇，我将具体介绍产品不同成长阶段的设计策略及方法。
为了避免大家误解，关于“以产品为中心”的理念，我想再澄清几点。
第一，本书所指的“产品”“产品价值”等都是非常广义的概念。记得有一次和一个资深的设计师朋友聊到产品价值时，我发现大家对同一个词的理解迥然不同。例如，他理解的产品价值是产品对用户的价值，我所指的产品价值则是包含了产品对用户的价值、核心竞争力、品牌价值、商业价值等的产品总体价值。也就是说，用户价值、用户体验都是产品价值的一部分。
第二，“以产品为中心”，不是以业务目标为中心，也不是以产品经理为中心，是以提升产品价值为中心。有的设计师一听到“以产品为中心”就会不由自主地愤怒和排斥，以为是在向业务方“投降”，其实不是那么回事。我们这里倡导的是“融合”而非“分裂”，不是谁屈从于谁，而是强调大家要朝着同一个正确的方向努力。
在这个过程中，谁更容易驱动产品价值提升，谁就更容易获得话语权。如果业务方在这方面能力强，给人的感觉就是业务驱动、主导一切。如果设计师在这方面的能力强，就很有可能由设计驱动业务，这种情况虽然不多，但也不是没有。
第三，“以产品为中心”和“以用户为中心”并不冲突。以前之所以要强调以用户为中心，是因为当时的市场正由卖方市场逐渐转变为买方市场，率先推行“以用户为中心”的思想，可以使产品更容易在市场中脱颖而出。所以说到底，“以用户为中心”也是为了在那个特定时期提升产品价值。但是凡事过犹不及，很多体验不错却缺乏商业意识的产品被后来者所取代，这种案例也屡见不鲜。过于执着“以用户为中心”的思想，在实际工作中也容易遇到阻碍。毕竟在现实情况中，我们自身的能力有限、资源也是有限的，我们不可能在任何阶段都能很好地满足用户需求。所以关键是要找到平衡点，既能通过良好的用户体验留住用户、提升产品价值，又不会因为在体验上面投入太多而忽略产品的其他重要方面。
第四，“以产品为中心”并不代表急功近利，我们一样可以充满情怀地设定长远、感人的“提升产品价值”的目标。“让天下没有难做的生意”不就是一个伟大的目标吗？要达成这个目标，我们必须要非常关注用户，但只关注用户，是不可能达成这个目标的。
需要注意的是，“目标”不应该聚焦在已知的范围内，而应该尽量探索未知领域。例如，“让明年的销量提升两倍”“接入更多的客户”就是已知的目标；“打造电商版的Facebook”就是一个未知的目标。同样都是“提升产品价值”，层次却远远不同。只有目标足够远大，才有可能得到更好的结果。
第五，对人性的洞察、对文化的传承比以往更加重要。和传统方式相比，本书介绍的内容确实可以大幅提升工作效率，但这并不意味着我们就变成了冷冰冰的数字导向的机器。我的理解是：数据和技术永远不能取代人类的智慧和洞察，但它们可以帮助我们变得更有效率。就好像你想到了一个点子，通过数据和技术以及特定方法，可以帮助你的点子用更短的时间解决更多类似的问题。但如果你没有什么好的想法，机器也无法在此基础上帮助你更多。机器只能做分析，但不会决策。
不管数据思维、人工智能、商业意识多么占主流，我们也不应该放弃对艺术、美、人文方面的探索和追求。未来的产品是效率、文创、商业等因素的综合体。
总之，“以产品为中心”就是这样一个综合体系，它囊括了“以用户为中心”等诸多思想，也更适合目前及未来的互联网环境。1.4 对从业者提出新要求
环境的变化、思维的变化，对产品设计人员的能力提出了更高的要求（见图1-5），具体可以概括为以下几点。图1-5 时代变化对产品设计人员的能力提出更高的要求● 专业：提升设计专业性（调研能力、数据能力、系统化的设计能力等）。● 跨界：了解产品相关行业（如金融、教育等）；协同能力（跨岗位、跨团队、跨部门）等。● 变化：驱动并拥抱变化（比如由注重有理有据的方法论转变为精益思维、由按部就班的设计改为小步迭代试错以及由体验导向转为商业目标导向）。● 创新：提高创新和解决问题的能力。● 商业：适应以目标为导向、以产品价值为中心的新思维。● 心态：活出良好心态。
也许这些会让已经工作过一段时间的人感到迷茫和不知所措。也会让一些读者提出质疑：我是一名设计师，我把体验做好就行了，商业的东西应该产品经理负责，跟我没关系；或者我是一名产品经理，处理好需求和沟通就行了，定目标的事情应该是老板负责。
真的是这样吗？其实任何一个环节都不是割裂的，而是联通的。如果上游的思维变化了，那么一定会影响到下游的每一个角色。但是这些变化是逐渐发生的，不会有人突然宣布给你听。造成的结果就是，很多人觉得不对劲，觉得工作越来越不好做，却不知道问题出在哪里。
另外，很多人害怕变化，担心从前掌握的技能再无用武之地。其实不是这样的，过去的思维和技能并不是从此退出历史舞台了。恰恰相反，那些基础能力是非常必要的，是让自己迈上一个新台阶不可或缺的基石。
就好像迪士尼公司开始决定做三维动画的时候，并没有把二维动画师裁掉，而是免费送他们学习三维技术。半年后，那些愿意改变的二维动画师继续留下来和公司一起创造奇迹，而不愿意接受变化的动画师则另觅去处。因为对迪士尼来说，二维动画师依然是宝贵的资源。不管是二维还是三维，都必须深谙动画原理，才能制作出令人印象深刻的效果。
当然，不是所有人都像迪士尼公司的员工那么幸运，可以明确地知道接下来要学什么，以及应该怎么学。对于互联网从业者来说，由于环境发展速度过快，导致大家对未来非常缺乏安全感及掌控感。比如开发、交互设计、视觉设计、用户研究这些职位虽然是专业型的，比较稳定，但总会觉得没有成就感，比较难以把握主动权；产品经理虽然看似主动权多一些，但却觉得自己没有专业技能，对未来感到很彷徨。其实这些职位都需要扎根在某块具体的土壤中才能体现价值。比如对于用户研究这个职位，你可以研究金融领域，也可以研究教育领域，但是由于对行业不了解，你可能哪一部分都不会研究得非常到位，研究结果自然也比较难有说服力，其他技术型职位也是类似的道理。
所以不管是什么角色，其实都是一个位于中间层的不稳定位置。以前大家感觉可能不那么明显，因为那个时候产品类型较单一、大众化，产品设计过程粗放，所以不管什么角色都相对比较容易适应。而现在随着环境的变化，产品设计人员必须向上靠近业务，向下研究行业，向旁边扩展相关领域的知识，才能应对快速发展的时代。
例如，作为一个金融产品的产品设计人员，除了具备产品经理、设计师的基本知识和能力外，还需要向下不断精钻金融方面的相关知识，向旁边扩展产品设计相关的能力，这也就是我们常说的“T”字形人才（见图1-6），当然其他职位也是一样的。未来，能够触类旁通的“多面手”会比垂直领域的专业人才更加抢手。图1-6 时代变化需要更多“T”字形人才
总之，时代的变化要求产品设计思维的整合、不同职能的协作、全新的工作流程和知识体系，懂得商业、内容、品牌、体验等的基础逻辑，外加大胆的创意及解决问题的能力。在这个背景下，产品设计师这一新角色应运而生。第2章互联网下半场的新角色：产品设计师“产品设计师”这个概念，对于大家来说一定是熟悉又陌生的。熟悉的是，很多产品经理及设计师会自称“产品设计师”，因为他们已经具有比较综合的能力；陌生的是，大家对这个称谓并没有形成统一的概念，对它的理解，可谓是“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。2.1 思维是1，技能是0
虽然“产品设计师”这个概念在行业内一直存在，但始终未形成大气候。值得庆幸的是，大家一直在朝这个方向努力着。早在2015年左右，阿里巴巴公司的设计高管就提到了“全栈设计师”的概念，并开始尝试在团队内部实践，用来更好地适应快速变化的大环境。这离产品设计师更近了一步。“全栈设计师”（UXD，也有称“用户体验设计师”的），顾名思义就是不局限于具体的职能，具备较综合的能力，对产品的整体体验负责。这本来是一个很好的想法，但实践起来可能会变味，全栈设计师一不小心就变成了“技能合成师”，即同时具备交互设计师、视觉设计师、用户研究员专业技能的设计师（我个人理解是因为技能好考核、好标准化）。当然，技多并不压身，但我个人认为，全栈设计师最重要的是视野，即能够有效地运用综合能力或合作能力为更高的目标服务，而不是具有这些技能的叠加。
即使能做到这一点，全栈设计师也不等同于产品设计师，但可以视作一个重要的过渡岗位。
后来听说又有人提出“全链路复合化人才”等术语，其实只是强调全栈设计师参与到各个环节而已，和传统的设计思维并没有本质的区别。那么，“产品设计师”应该是怎样的呢？或者说，“产品设计师”应该满足什么样的条件呢？2.1.1 思维vs.技能
看了上一章介绍的内容，大家可能会下意识地认为：对产品设计师的要求一定特别高，又要有思维，又要懂各种技能，还要创新……有几个人能做得到？
其实并没有那么难，虽然要求很多，但这里面是有优先级的。
我个人认为，对于产品设计师来说，最重要的是思维，其次才是技能。通俗来讲，思维就好比是“1”，而技能等其他要素相当于1后面的无数个0。随着经验的积累，0越来越多，你的个人价值也越来越大；但如果没有前面那个1，后面再多的0也于事无补。
这样比喻也可以：正确的思维相当于产品设计师的“灵魂”，它是最本质的部分；技能相当于产品设计师的“身体”，是外在的表象；对职业的热爱、洞察力、创意等相当于产品设计师的“心”，它介于二者之间，如图2-1所示。图2-1 产品设计师的“灵魂、心和身体”
所以产品设计师既不同于懂设计的产品经理，也不同于全栈设计师（或用户体验设计师），更不是指全链路复合化人才。对于产品设计师来说，最重要的是思维的变化。
产品设计师最重要的标志是具有“以产品为中心”的思维及觉悟，即能够打破本位主义，站在产品角度（把自己当作对产品负责的角色，而非仅仅对体验、专业或其他单一方面负责），利用综合能力或良好的协同能力实打实地解决问题，提升产品价值。你可以理解为在这个过程中，设计等技能只是工具，是有助于将产品做得更好的工具。
正是围绕“以产品为中心”的价值理念，才有了进一步整合不同职能、知识体系、流程等的需要。2.1.2 如何培养“以产品为中心”的思维
那么，应该怎样培养这种思维呢？这里说说我个人的经历吧！2009年，刚开始实习时，我称自己为“交互设计师”（单一技能）；2012年，我开始带领UED团队，那个时候我更倾向于称自己为“用户体验设计师”（综合运用），因为我需要考虑怎么打破职能壁垒，把交互设计师、视觉设计师、用户研究员的力量结合起来（协调不同角色），最大限度地提升产品体验和工作效率；后来在阿里巴巴公司的业务团队里，我学到了怎么站在业务的角度去思考设计，怎么更好地和业务团队合作；再加上后来短暂的创业经历，让我对这一切又有了更深入的思考和实践，我会从产品价值的角度审视设计。现在，我喜欢称自己为“产品设计师”，因为我现在更注重怎么站在产品价值的角度上，把产品设计、产品运营、交互设计、视觉设计、用户研究打通，尽量用最小成本产生最大价值，为产品服务。
当然，这条进化道路和时代背景相关，对于年轻一代的工作者来说，你们完全有可能一步到位，直接成为出色的产品设计师。
在工作中，我们最难打破的就是本位主义，这是各职能形成“以产品为中心”的思维最艰难的挑战。我们很难改变产品经理以KPI为导向、用户体验设计师以专业或体验为导向的职业习惯。但我们仍旧应该感谢行业细分带来的这个后遗症，因为它给了我们突破自己的机会。
如何打破本位主义？一方面依靠认知的改变；另一方面可以通过制度改变。改变认知非常困难，改变制度或行为要求相对容易，但需要管理层首先有足够的认知能力、前瞻性和勇气，也需要精英们通过自己的努力来争取。
最简单的制度就是不管什么角色，都围绕一致的目标和方向前进，而不再是产品有产品的方向（比如提升业务指标），设计有设计的方向（设计质量、用户体验测量指标、工作量、方法论研究等），互不兼容，如图2-2所示。图2-2 各角色方向统一
可能有人会说，听起来很美好，实践起来可没那么容易。产品经理能不考虑KPI吗？设计又怎么量化？怎么和业务方统一方向？
其实现在时代已经不一样了，过去业务方总盯着短期KPI指标，甚至不惜损害长远的产品利益，更顾不上用户利益，所以特别需要“以用户为中心”的用户体验设计师去平衡这种情况。但现在，整个市场环境都在回归理性，业务方远比过去更重视用户体验、重视产品长期的健康发展；与此同时，设计师越来越重视业务数据而不仅仅是体验层面。环境的变化使得不同角色围绕“以产品为中心提升产品价值”的目标设计并进行验证成为可能。2.2 从“问题驱动”到“价值驱动”“以产品为中心的思维”，体现在行动中是什么样子呢？我们可以从打造“价值驱动”的数据闭环开始。2.2.1 问题驱动vs.价值驱动
在工作中，表现出专业素养很重要，但专业的人未必能解决实际问题，能解决实际问题的人未必能提升产品价值。
这是因为，传统的设计方式是围绕现有问题提炼目标的，这个目标不一定和提升产品价值相关，这种非闭环的思路自然很低效。毕竟不是每个问题都是生死问题，都是现阶段需要解决的问题。如果业务方向改变了，所有的问题可能都不再是问题。
如果我们想提升效率和产品价值，就需要从传统的“问题驱动”思维转变成全新的“价值驱动”思维。当然，这并不是说解决问题不再重要，而是把解决问题看作提升产品价值的手段而非终极目标。2.2.2 以终为始打造数据闭环
我们都知道，“问题”难以量化，但“产品价值”是可以通过数据量化的。如果我们把“提升产品价值”作为目标，就天然地形成了“以终为始”的数据闭环，如图2-3所示。图2-3 设计方式的前后改变《高效能人士的七个习惯》提到：以终为始是一种思考人生的方式，是一种遇事之后持有的态度和处理的方法。应该先问问自己想要什么结果，为了得到这个结果必须做些什么，也许会有更好的结果。
把最终想要的结果，即“提升产品价值”作为目标并加以验证，可以避免不必要的浪费，用最小代价创造最大价值。这才是最有效率的设计思维。
当然，这并不是在否定“发现问题－解决问题”的常规思路，也不是要弃用分析问题的方法，而是要重新考虑如何“定义其中的问题”。按照“以终为始”的思维，当实际的结果与预期的结果存在差距时，才是真正的问题所在。
综上所述，不管是产品负责人、产品经理、交互设计师、视觉设计师、用户研究员，甚至运营、开发等角色，都应该紧密联合在一起，为提升产品价值而努力，而不再是各自为战。指导并验证工作成果的目标应该是统一且客观的，那就是——可以阶段性体现产品价值的数据指标，并形成高效的数据闭环（当然设计指标和业务指标不一定完全一致，只要方向一致即可）。2.2.3 贯穿始终的精益思维
如果说“以产品为中心”是产品设计师的标志，“以终为始的数据闭环”是产品设计师的外在行为，那么精益思维（用最小成本创造最大价值）就是产品设计师的内在行为逻辑。
学会运用精益思维，对产品经理和用户体验设计师是一个巨大的挑战。产品经理需要改变以往短平快、粗放式的产品设计思维，设计师则需要把更多精力放在量入为出的价值输出上，而非复杂的有理有据的方法论以及完美的设计方案上。想做到这一点，一方面，要坚决贯彻“以提升产品价值为目标”，并用数据验证；另一方面，建议在开始实施方案之前，先用较小的成本在小渠道验证，证明有效果以后再加大投入。
当然，不一定每个设计师都能接受这种挑战，大部分设计师尚未意识到这个问题，仍然有相当多的交互设计师乐此不疲地分享“问题驱动”的理念；视觉设计师则倾向于认为创意和美观是最重要的。对于前者，可以适当加强他们的商业和数据意识；对于后者，可以先引导他们走创意路线，当然这里所说的创意不是天马行空的发散，而是要建立在对业务深度理解的基础上，并获得实际的价值。2.3 产品设计师vs.用户体验设计师vs.产品经理
为了让大家更好地理解产品设计师这一新角色，我把它和产品经理、用户体验设计师做了简单的对比，如图2-4所示。图2-4 产品经理vs.用户体验设计师vs.产品设计师
当然，这绝不是在否认传统的产品经理、设计角色和思维，而是强调在此基础上和产品、商业思维深入结合，从而产生更大价值。
但现实情况是：产品经理往往被各种琐事缠身，且容易陷入产品角度，很难切换到用户角度；运营普遍追求快速解决问题，没有时间和精力做到极致；设计师普遍格局打不开，过于维护自己的角色立场，过于追求情怀（其实情怀和产品价值提升毫不冲突，且后者更需要理想和创新）。但我个人还是非常看好用户体验设计师转型为产品设计师，因为他们在多年工作中训练出了既严谨又活跃的思维能力，更容易站在中立的产品价值的角度上，有相对充裕的时间和耐心把事情做到极致，但前提是他们愿意做出改变。
产品设计师，总体上来说就是通过合理配置资源提升产品价值的角色。往大了说，可以是整个企业的负责人，因为他需要对产品价值负责，具体可以体现在把控产品生命周期、把控关键节点、工作方式和考核指标方面；往小了说，就是某个能够打破本位主义、有全局意识的产品经理或设计师。2.4 推波助澜的内部环境
想成为一名产品设计师，自身的修养固然重要，环境的支持也同样重要。如果环境不允许，即使自己有心提升，也难免被现实打败。
前面说到了制度的问题。制度建设对内部革新、大幅提升工作效率确实非常重要。制度到位了，自然会带来行为的改变，进而逐渐带来认知的改变。
近几年，各大公司都流行“敏捷”战术，即不同岗位的人组成小团体，为同一个项目目标努力，如图2-5所示。图2-5 敏捷型团队
我目前所在的宜人贷公司就于最近一年采用了项目制，打破原有的完全以职能结构为主的团队划分，把不同职能的人组织在一起，围绕同样的目标努力。现在我们超过50%的项目人数都在10人以内，虽然人数少了，但是整体产能大大提升，也给了很多新人成为项目经理并能独当一面的机会。
那么对于有几万员工，业务结构错综复杂的阿里巴巴公司呢？其实阿里巴巴公司早就意识到了这个问题，于3年前提出了“大中台—小前台”战略。这个理念来源于美军的“特种部队＋航母舰群”的组织结构方式。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导导弹精准打击目标。而精准打击的导弹往往是从航空母舰群上发射而出。这是针对目前公司内部部门日渐臃肿、整体迭代缓慢、灵活性不够、内部竞争激烈、缺乏创新的现状提出的。当然，如果你了解国外的情况，就会对这个理念绝不会感到震惊，因为国外很多公司只有几个人，却创造了等同于某些大公司几百人甚至几千人产生的效益。
然而，这种改变对大公司来说可谓是“知易行难”。因为人多了，管理成本必然随之升高，中低层管理者会使用各种条条框框的规则来降低管理成本，而这必然会抑制创新。只有在“失控”的状态下，创新才会发生；在一切都按部就班、有条不紊的情况下，创新很难发生。也许在目前这个时代，你所在的公司或者组织、团队，规模不大、灵活多变、管理扁平化，才是更值得庆幸的。
但不管怎么说，团队越来越精简、灵活是不可避免的大趋势，这为大幅提升彼此的合作效率提供了良好的内部支持。第3章产品设计师的认知进化路线
在第2章中，我们提到过，成为产品设计师最重要的标志是思维的改变，也就是要打破本位主义，形成“以产品为中心”的思维。
那么，如何衡量自己现在的思维程度呢？希望下面的内容能给你一些参考。3.1 你处在哪个认知阶段
对于一个产品设计师来说，随着能力的提升，他的认知可以分为3个重要阶段。● 阶段一：对自我的认知等同于特定角色。比如，我是一名交互设计师，我的任务就是支持好需求、提升体验、积累设计专业能力等。这个阶段的人往往具有较单一的专业技能。● 阶段二：对自我的认知是要打破特定角色的边界，实现更大价值。比如，我是一名交互设计师，但我并不满足于做好本职工作，而是要尽最大努力提升产品体验。这个阶段的人往往在某一领域已经发展到了高级别（拥有良好的创新意识及综合能力），并对其他相关技能有一定的了解，可以综合运用，或和其他职能角色良好配合，以完成共同目标。● 阶段三：完全打破本位主义，站在项目更高立场，从提升产品价值的战略角度考虑问题，驱动不同角色配合，推动业务发展。比如，为了最大程度地提升产品价值，有什么是我可以挑战的？机会在哪里？需要驱动哪些角色？
可能有人会问，这3个阶段是不是从初级职员到高级职员再到管理者的常规转变？实际上，这只是参考了我当年的情况，对于后面的新人来说，完全有可能弯道超车，快速实现转变。
我认识阿里巴巴一位P5的年轻设计师（P6是高级设计师），已经开始驱动产品经理等角色协助她完成一个创新且对业务非常有帮助的想法。所以职位和技能都不是最重要的，重要的是敢想敢干的精神以及高瞻远瞩的视野和格局。
当然，我并不是说阶段三一定比阶段一好。现在绝大多数的从业者都属于阶段一，他们是行业的中坚力量，对行业的快速发展有巨大的贡献，并且其中也不乏非常有梦想、有追求的人。重点是看你想要的是什么，如果你希望自己可以有更多的话语权，可以在工作中实现自我价值，看着经手的产品/项目取得更加辉煌的成绩，那么你也许可以认真考虑朝着阶段三去努力。
如何从阶段一逐渐进化到阶段三呢？这里我提几个重要的突破点，方便大家参考。3.2 角色认同vs.打破边界
处于角色认同阶段的人大体上有以下几类，如图3-1所示。图3-1 角色认同阶段
他们可能是勤勤恳恳的执行者，可能是经验丰富的资深人士，可能是专业的理论家，也可能是灵活多变的艺术家。人各有所长，我们很难找到一个全才，却可以通过打破角色边界、利用资源、运用综合能力达到1+1>2的效果。
如何打破角色边界呢？可以注意以下3点。
① 扎根具体业务/行业，以结果为导向，而不是过度关注基础执行、专业理论以及不能落地的创意。
② 学会协同。
③ 学会交叉思考。
在这里，我举两个例子加以说明。例子本身并不重要，希望大家
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