作者：郑一群
出版社：石油工业出版社
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做最好的管理者试读：
图书在版编目（CIP）数据
做最好的管理者／郑一群编著．北京：石油工业出版社，2010.9
ISBN 978-7-5021-8021-8
Ⅰ．做…
Ⅱ．郑…
Ⅲ．企业管理
Ⅳ． H270
中国版本图书馆CIP数据核字（2010）第177906号做最好的管理者郑一群 编著出版发行：石油工业出版社（北京安定门外安华里2区1号楼 100011）网 址：www.petropub.com.cn总 机：（010）64523643 营销部：（010）64523603经 销：全国新华书店印 刷：北京晨旭印刷厂2011年1月第1版 2011年1月第1次印刷710×1000毫米 开本：1/16 印张：13.5字数：190千字定价：28.00元（如出现印装质量问题，我社发行部负责调换）版权所有，翻印必究前言 PREFACE
企业管理中，我们常说居其职就要尽其责。企业的管理者要有所作为，应居其职尽其责。
一般来说，管理者的权力与所负有的责任是统一的，管理者拥有一定的权力，就必须承担相应的责任，管理者的“无为”本身就是一种过失。企业管理者应将“不求有功，但求无过”的责任观转变为“无为就是过”的责任观，通过自省、自重、自励、自警，真正做到“常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心”。服务企业、服务员工，是企业管理者最根本的职责。
作为企业的管理者，一定要志存高远，有目标。这个目标是一个导向，能使企业少走很多的弯路。在市场竞争中，为了处于有利地位、更好地增加利润，保持企业旺盛的生命力，企业必须不断地设定更高的发展目标，当然这个目标并不是高不可攀，而是必须在得到公司员工理解和认可的基础之上，激励员工去努力奋斗，以利于企业的生存和发展，这是企业市场运作成功的关键所在。
超前意识是在正确认识客观事物及其运行法则的基础上，对事物的未来发展趋势和发展道路所作的合理预见。一旦出现危险征兆，管理者就能马上启动预警系统，运转应急体系，以应对即将到来的危机。现在社会发展越来越复杂，管理者的眼光要远，眼界要宽，看问题、办事情要有前瞻性、预见性，尤其要对自己的员工、企业实践活动的现状、发展走势以及外部环境有十分清醒的认识，这样工作的主动性才能增强，才能沉着应对可能出现的各种情况，达到趋利避害的目的。
现在一些企业管理者都能意识到危机几乎是不可避免的，在面对危机时也能从容应对，最大限度地避免企业受损。有了危机的意识，管理者就能更冷静、清醒地面对现状，预测下一步的计划。同时，面对现实社会激烈的竞争现状，一旦懈怠，退步也会接踵而来。只有企业整体保持对同类竞争与社会发展的高度敏感性，才不会降低企业的效率，让企业一直处于高效运转的状态，时刻保持旺盛的生命力。
在一个企业当中，管理者起着至关重要的作用。所以，在任何一个企业当中，管理者在提出工作要求、颁布管理规则时，要求下属们都要做到的，自己必须首先要做到。每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。
作为一个管理者，不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。对于管理者来说，他的用人之术就是如何管理好员工，也应该是“攻心为上”。能否成为一个成功的管理者，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。
很多企业强调公正、公平和支持的管理原则，强调企业管理的透明化，甚至提出了“玻璃缸管理”的说法。其实，公正、公平和支持的原则非常适用于企业管理，它是员工监督管理者的有效手段。
大度容才就是说管理者要有容才纳贤的气魄和度量。只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。宽容是激励的一种方式，也是管人的一种方式。管理者的宽容品质能带给员工良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。
西点军校的教育理念强调一个非常重要的道理：战场上无小事。很多时候，一件看起来微不足道的小事，或者一个毫不起眼的变化，却能改变一场战争的胜负。战场上无小事，这就要求每一位军官和士兵始终保持高度的注意力和责任心，始终具有清醒的头脑和敏锐的判断力，能够对战场上出现的每一个变化、每一件小事迅速做出准确的反应和决断。企业管理最忌讳的是大而化之。企业通过加强对细小问题的管理，人的作用可以得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断的改进。
本书采用真实的案例加上深入浅出的理论分析，让所有的企业管理者明白：作为一个企业管理者，应该从哪些方面来修炼自己、完善自己。本书适合企事业单位中高层管理人员阅读，也适合那些即将走上管理岗位的员工阅读。同时，本书还是企事业单位、机关团体内部培训的首选读物，相信本书会给大家带来一定的帮助！第一章 做最优秀的管理艺术家
企业管理是一项系统工程。必须靠管理者自己努力去适应、去改变、去征服。作为一个管理者，首先必须知道自己在企业里是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么，必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责。把目标放在首位
企业的目标是做大做强的有力保证，管理者的主要任务就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，使企业茁壮成长。确立目标是管理者的重要工作
航天员驾驶的美国宇宙飞船——阿波罗11号于1969年7月20日成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功，可以说是众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智能和力量不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标终于借着阿波罗11号的升空而实现，可见确立目标是件非常重要的事情。确立目标是管理者的必备素质
企业管理者不一定必须具备某项专业工作的知识和技能，但提出目标却是管理者的任务，这项任务除了管理者本身以外，不能靠他人来完成。企业管理是一门综合性工作，既要有文化知识，又要有社会知识，管理者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，管理者平时就要培养能够确立目标的胆识。有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也没有发挥的舞台，各种人才的力量也会因分散而削弱。所以，管理者应该基于自己的经验或知识，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司的目标，归属感也就会越强，公司也就越有向心力。
松下电器公司的重要经营谋略是：不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，他在1955年宣布了“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司的效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司学习。此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家水平的目标，同时请大家共同努力去实现。从经营策略上说，这些做法可能遭遇很多的批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一得到了实现，从此员工士气大振，与松下先生一道筑起松下电器王国。
有人说，松下公司之所以能够把梦想变为现实，完全是因为公司的经营一直都很顺利的缘故，假如经营状态不那么理想的话，公司的目标也不可能得到实现。此话差矣。经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境；企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强。第二次世界大战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器在很短时间内就走出困境，续写昔日的辉煌。适时提出企业发展的目标，是管理者的重要职责
无论企业面临什么样的困境，管理者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就没有资格当管理者。企业制定的发展目标是奋斗的动力。企业必须一步步脚踏实地去实现。
作为一个企业的管理者，一定要有大志气。企业发展要有一个战略目标。管理者担任公司要职，要为企业发展制定合理的目标，有目标才有前进的方向，才有奔头。把小品牌做大
对于任何一个企业来说，如何做大品牌永远是个不懈追求的梦想。管理者如何将小品牌做大呢？而这些做出品牌的成功之道是什么呢？1．善于借助外部力量
伟大的科学家牛顿曾经说，我之所以成功，不过是站在巨人肩膀上的缘故。哪个企业要做大品牌，也当站在巨人的肩膀上，借助知名品牌的光环，壮大自己的名望和实力，如此，则如乘风出海，终能挂云扶桑。
在企业管理中，很多企业——实力有限的中小企业，善于借助外部力量，特别是权威力量，也是壮大自己的法门。它们都曾经借用过别的品牌，特别是某行业内的领军型品牌，以此达到塑造自身品牌的目的。功成名就的联想，当年也是借康柏和惠普两大成功品牌之光才有今天的辉煌的。当时，联想不过是家名不见经传的小公司，通过做康柏等世界知名IT企业的经销商，不仅使自己的实力迅速壮大，而且建立了“世界顶级企业经销商”的声望，其后，羽翼渐丰的联想开始生产自己的产品，最后成为国内IT界的领袖。其实，不仅仅是联想，很多知名企业在默默无闻之时，都曾经借用过知名品牌的力量。
归结起来，企业借助大品牌的手法，一般分为两种，其一是借名，以此来提高自己的知名度。像有些广告公司着意于与知名大品牌发生业务联系，并不是要盈利，有的甚至要亏本，其目的就是要借助知名企业的光环，增加自己的砝码。其二便是借利，以此来壮大自己的实力。真正优秀的大企业，其背后一般都还养活着很大一批上游和下游的企业，甚至还能造就一批相关行业的巨头。就现在的家电企业来说，很多知名品牌，当初不过是给日本、欧美、韩国等国的家电贴牌生产，或者是给巨头做配件，经过十几年的努力，最终主宰了国内的市场。对于中小企业来说，尽量与知名大企业发生业务联系，成为大企业产业链中的一环，不仅能带来稳定的利润，更可以学习到先进的管理方法，提升自己的综合竞争力，使自己获得更大的生存空间。2．坚守品牌的根本
对于一个企业来说，品牌就是它的生命基础，可口可乐的总裁曾经说：“即使可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，我马上就能恢复生产。”他凭什么？就凭可口可乐强大的品牌力量，因为可口可乐的品牌精髓还在。考究很多成功的品牌，我们就会发现，其成功不在于善于投机，而在于一定程度的坚守。3．推行区域化品牌策略
推行区域化品牌策略，本意是指独自守候在属于自己的地方，不再关注外部世界，常常用来形容某企业不思进取。其实，小企业在做品牌的过程中，恰恰需要这样某种程度上的“不思进取”。
很多小企业之所以最后被淘汰，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大，产品一出世，便立下宏伟目标，要做全国知名品牌甚至世界名牌。结果，由于实力的不足，以至于到处受打击，最后成为流寇，不知道什么时候就被剿灭。比如，某葡萄酒企业，刚赚了点钱，就要做全国品牌，于是在全国到处开分公司，结果，费用花了不少，但由于力量分散，没有哪一个市场能取得大的进展，最后，连自己最初的市场也失去了。于是，推行区域化品牌策略便成为很多中小企业保存和发展之策。而其要义，便是建立区域性品牌。
建立区域性品牌的优势是能够集中资源，使自己具备与外界抗衡的力量。再大的品牌，也不可能占领所有的市场，同时，也不会在所有的市场都占据优势的地位，这样，中小企业就有了在夹缝中生存的机会。此外，建立区域性品牌，还有利于利用资源。我们知道，地方政府总是会照顾当地的企业，很多企业发展达到一定的规模时，虽然在全国范围内仍然是“小弟”，在当地却是“大佬”，能够获得种种支持和优惠，这也是中小型企业发展的有利方面。居安不忘思危
有一个这样的实验：把一只青蛙突然扔进滚烫的开水里，它能一跃而出逃离绝境。再把它放在逐渐加热的水里，它会感到很舒服，当危险来临时却欲跃乏力，最终葬身开水。由这个实验我们可以看出，青蛙对眼前的危险反映敏感，对还没有到来的危险反应迟钝。其实人在这方面也是如此，正如孟子所说的：“生于忧患，死于安乐”。忧患意识不是消极意识，不是杞人忧天更非患得患失。它是在深刻了悟客观事物复杂性、文明进步非线性基础上的一种理性自觉，是一种防患于未然的积极的心理酝酿和理智谋划。对于管理者来说，忧患意识能让他们保持一种警觉状态，居安思危，未雨绸缪，有备无患。
一家美国企业的管理者史代纳，发现公司的采购程序有问题，造成了无谓的浪费，他认为只要做适当的变革，未来五年就可以大幅降低采购成本。但是，组织内部大部分的人都安于现状，没有一点危机意识，没有一点改革的意愿。为了能凸显采购浪费的问题，史代纳特别请了一位大学生，针对各个工厂所使用的手套的采购程序及内容做调查。没有多长时间，大学生就统计在各厂区总共购买了424种不同的手套而且每个工厂都有自己的供货商及采购价格。资料显示，在不同的厂区，同样的手套其采购价格明显不同，有的采购价格是5美元有的却高达17美元，加上使用量庞大，这样所造成的浪费就是一笔不小的数目了。
为了让相关的管理者了解到这一信息，史代纳请大学生收集这424种手套，并且标示采买的工厂及单价，再把这些手套集中放置在董事会的桌子上。接着他邀请各事业部的管理者前来开会研讨，当管理者们进入会议室面对这些手套时，刚开始并没有什么特别的反应，但仔细看了上面的标价后，很惊讶地问道：“这些都是我们所买的手套吗？”“这些价格是正确的吗？”接下来的动作，当然就是寻找自己所辖的工厂采购的手套及其采买的价格了，整个会议室一片惊讶声。
这些东西展示的效果在公司造成很大的冲击，公司内部这则手套的故事便一直流传着。史代纳顺势操作让这些手套巡回到各个厂区去展示，让更多的员工能实际看到，并且感受到事情的严重性。很快，所有员工们的脑海里都有了“成本浪费”的印象。接着，史代纳再请大学生去査访竞争对手的改善措施，把资料整理好后送到各厂区做展示，剌激组织以对手为镜的学习动力。这连续的两项行动，让公司上下都感受到产业的竞争环境时刻充满着危机，意识到只有组织进行变革才能使绩效得到提升。
对于一个企业来说，迫在眉睫的危机或亲身体验的问题才会容易吸引企业成员的注意力。所以，企业管理者不但自己要有居安思危的意识，还要对企业内外变化的敏感度进行培养，能预先观察到危机的信息，并将危机信息传达给企业的成员，在企业建立起共识，激活企业变革动力以应对环境的变化。
在创业之初，一些企业对市场环境保持了高度的敏感，热衷于创新和改革。但往往在企业取得一些成绩之后，对市场变化就会渐渐失去察觉，没有了危机意识，最终被竞争对手打败。作为企业的管理者，如果你想让自己的企业发展得更加强大，希望自己的企业能长久地发展，在企业中就需要造就一种危机氛围。不仅要让企业成员感觉到海面的波涛汹涌，更要让他们感觉到海底的暗流涌动，要让他们时时警惕，处处小心。只有每个员工都有了这种危机意识，才能调动企业成员的积极性，才能对自己的工作有所创新，才能使自己的工作有所改进。
另外，企业管理者要对企业进行变革，就要善于利用各种条件传达危机意识，提高企业成员的危机感。当企业成员对危机的存在都有所意识的时候，这种意识就会逐渐在企业中形成求变的共识，企业中就会形成一种“我们一定要改变”的力量，促进企业进行合理的变革，对激烈的市场竞争能更快地适应。当机需要立断
世界著名管理大师本尼斯说过：“没有正确的决断，其他的一切都毫无意义。”他也曾经说过，关于决断，唯一重要的是成败，或者结果。
很多情况下，鱼和熊掌不能兼得。管理者要学会放弃，必须做出选择。虽然这个过程很痛苦，有时也很无奈。西方思想家因此说：只有知道如何停止的人才知道如何加快速度。所以，管理者一定要学会把最重要的事放在前面做，不重要的事放在后面做，但如果是很容易的事就可以安排在更后面，根本不需要决断，需要理性就可以了。现实往往不是你按部就班就能做得很好，而是你选择的时候注定会失去一个东西，而且失去的那个东西同样很重要，甚至你选择的时候马上就会后悔。只有这样的选择才叫决断。
当管理者面临选择的时候，如何做出选择？可能永远要面对放弃一些很重要的东西。这时有两个问题值得注意，一个是你当时的心态；另一个就是你的价值观。
雷富礼在宝洁公司成立170周年致全球员工的信中曾经这样描述宝洁在无数选择中对价值观的坚守：我们已经走过了170年，在全球50强的名单里，只有三家公司能如此历久弥新。我常常思索是什么使得宝洁在如此长的一段时间里保持持续增长。我确信，以下四点是宝洁成长的因素：我们以目标为驱动，以价值观为指引。我们的目标是美化每一天的生活。我们的价值观是正直、信任、领导力、责任感和主人翁精神。宝洁的目标及价值并非独一无二，也不是轰轰烈烈的，但在将近170多年的历史里，这些价值观始终保持着高度的一致，启迪了一代又一代的宝洁人……只要我们坚守公司的核心目标及价值观，我们乐于尝试一切改变。”
管理者的更多决断是针对组织的，决断要求管理者要根据内外环境的变迁做出合理的决策，依据决策做出合适的调整，即阶段性调整。阶段性的调整实际就是决断的过程。而决断的过程一般包括六个字：“止、定、静、安、虑、得”。
管理者获得合理的决策，则一切事物的本末终始无不了然。这时可以按照轻重缓急，制订计划，顺序执行，适时考核，调整误差，寻求满意的效果。
万向集团董事长鲁冠球的决策思路首先是“知止”。万向选择主业，是经过多反复论证，排除了发展整车的思路，而选择了以多品种、大批量发展汽车零部件为主业。目标的选择很重要，一定要懂得战略的选择和放弃。如果当年万向选择生产汽车，投资几百亿，负债累累，不知道万向的今天会是什么样子。所以，“知止”而后才能有“定”。
对于“定”，鲁冠球也有个坚持的理念，叫做“理性投资”。就是不见兔子不撒鹰。不论别人怎么说，怎么做，他均不为其所动。多年前，人们看到万向越做越大，资金实力比较雄厚，又看万向每年要用大量钢材、需要电力越来越大，就要求同它合办钢厂、电厂。鲁冠球也动过心，办这些厂当然可以做大做强，也有成功的例子。但经过反复论证，认为投资太大，生态环境又不许可，最终放弃了这些打算。
企业管理者首先要知道停止，什么时候不做这个事情，这才是决断的根本。如果管理者只知道什么时候做事，不知道什么时候不做事，那就不能叫做决断。诚信，企业立足之本
人无诚信就难以在社会上立足，企业无诚信就难以发展。可以说，诚信是企业生存之本，注重企业诚信和获得员工信任是每个企业管理者的追求目标。
赢得客户的满意不是终极的目标，更重要的还要赢得客户的信赖。只有赢得客户信赖，才能让客户永远忠实于你的产品、你的服务。中国谚语说：“好的商家不应该改变它的客户，正如好的客户不应该改变购物的商家一样。”顾客的信赖和忠诚度是更值得追求的目标。
一般而言，顾客满意是对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，美国西北大学凯洛管理研究生院著名营销学教授菲利浦·科特勒认为：“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”
从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维持化学品公司总裁泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西。”在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的赢利与发展。
著名企业管理学家沃伦·本尼斯认为：产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。
信任员工在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常不会辜负管理者的期望。但是，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。而不信任员工是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。
如果你对信任员工还是有点不以为然的话，请看看下面这个实例：
克里斯公司因为尊重员工而深受信任。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。公司的管理者说：“我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。”管理者以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。“好好干，要不然……”这样的态度，只在短期内有效。
该公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——卖饭机不上锁，没有收银机，员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
在一个企业中做管理者，我们需要问自己：“我对员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的能力？”这个关于信任的问题会让每一位管理者都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的管理者讲述了令他们吃惊的感受——员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。
值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成管理者对员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的。我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。第二章 管理者就是榜样
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样一树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。“管理者就是榜样”是对管理者最精干和生动的描述。以身作则，身先士卒
第二次世界大战名将巴顿将军说：“下令要部下上战场算不得英雄，身先士卒上战场才是英雄好汉。”管理者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、对部下的行动是一种极大的激励。
三国时，孙策为了平定江东，每次冲锋陷阵他都在最前列。手下人很为他担忧，他却回答说：“如果我不亲冒矢石，那么将士们又有谁会勇猛作战呢？”他正是以这种激情去影响每一位手下，进而迅速地扫平江东，奠定了坚实的后方。
管理者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，管理者持一种消极的、观望的态度，只能让员工削减工作热情，对企业的发展前途失去信心。由此可见，管理者的行为对下属的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“强将手下无弱兵。”管理者的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
一般情况下，管理者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程度上确实能起到示范作用，但管理者必须看到，由于管理者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。
在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。李世民总是身先士卒打头阵。有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。还有一次，李世民与窦建德交兵，李世民只带尉迟敬德一员大将和几个士兵去诱敌，窦建德五六千骑兵追杀过来。李世民善骑射，毫无惧色，他亲手射死一员敌将和几个士兵。尉迟敬德也杀了十几个士兵，居然吓得几千骑兵不敢再追。作为全军的统帅，李世民几乎每战都身先士卒，带头冲锋，这就大大地激励了全军将士的杀敌士气，个个奋勇争先，为夺取作战胜利提供了保障。
企业管理者理应承担带领部属行动的责任，不能只会躲在办公室里发命令，而不敢带领员工在业务线或生产线奋斗。这不仅无法将团队打造成一个具有高度生产力的团队，而且也使得员工离心离德，不愿奋力一搏。
管理者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。在企业的日常管理中，管理者要身先士卒，积极参与。如果管理者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是管理者漫不经心的态度，员工会做何感想呢？所以，管理者要带动每个人共同负责，首先自己要积极参与到公司的日常业务中去，身体力行，让员工经常能看见你的身影。这样，才能给员工作出表率，影响员工，在公司里建立起榜样文化。
沃尔玛是做超市生意的，服务于身边的最普通的大众人群，但沃尔顿却是最富有的人之一。在2004年美国《财富》杂志的500强排名中，沃尔玛排在了第一名。为什么沃尔顿能获得如此巨大的财富呢？有一件小事足以说明问题。《财富》杂志的一名记者要采访沃尔顿，记者在电话里对沃尔顿说：“明天我可以到你的办公室采访吗？”“当然可以。”
翌日，那位记者就到了他的办公室去。但等了半小时还没有看见沃尔顿。记者心中当然有气，当秘书经过办公室的时候，仍见这位记者在等，便说：让我找找他。后来秘书说：找到了，他在前面20米的零售店门外。那位记者立即去找沃尔顿，看见他正为顾客将货物装箱，并抬上货车。一个世界上最有钱的人，居然做这种工作，那位记者对沃尔顿说：“你不是答应在办公室等我吗？”沃尔顿答道：“当然，我是在等你来啊。”记者问：“那你为什么在这里？”沃尔顿答道：“我的办公室就在街上，这是客人最需要我的地方，难道是在空调房里吗？”
任何人都可以获得财富，但看你究竟是怎样做的。对于企业来说，管理者是一个特殊人物，管理者的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先管理者就要以身作则，起好带头作用。身先士卒，常常出现在顾客最需要的地方，这正是每个企业管理者获得成功的关键所在。
日本企业家土光敏夫认为，管理者以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是企业培养敬业精神的最佳途径。
俗话说：管理者动，下属也跟着动。在土光敏夫接管日本东芝电器公司前，东芝的生产已每况愈下，失去了电器业摇篮的美称。土光敏夫上任后，没几天就访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，增加了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，管理者就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行列，这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理行为是分不开的。
在企业中，如果管理者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。
一旦管理者的行为被“注意”之后，员工一般需要重复所观察到的行为。管理者的一部分任务就是为员工练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。必须注意的是，管理者的示范行为必须是生动、详细、易于理解的。
管理者可以吸引下属的注意力，努力使自己成为一个可靠的“自我管理”的榜样，如果你想让员工成为有效的“自我管理者”，你自己就先得成为一个榜样，为他们提供一个示范作用，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为。促进下属对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。
以上所说的加强管理者的示范作用，目的在于让员工产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要管理者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。树立个人的威信
大多数管理者都希望自己在员工中有较高的威信，这样可以一呼百应，开展工作也得心应手。但是管理者的威信从何而来？有的管理者认为“有权就有威”，过分地看重手中的权力，而忽视了个人形象；有的管理者一心想树立个人威信，工作中缩手缩脚、不敢得罪人，结果在工作上无所作为。
对于企业管理者来说，威信是开展工作必备的一种内在力量，威信高的管理者必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行禁即止。反之，威信不高的管理者，时不时遇到来自下属和员工的阻力与压力，常常会陷入尴尬境地。从一定程度上讲，管理者的工作就是一个发挥自身威信所产生的力量的工作，管理者的艺术就是不断提高自身威信的艺术，而一个不善于树立个人威信的管理者是很难受到员工认可，很难创造出优良业绩的。更深入地讲，威信应是管理者的生命。
然而，实际中总有少数管理者盲目追求“说一不二”的“家长式”做派，刻意树立个人威信，甚至肆意施展权力，显现威风，结果适得其反，在员工面前丧失根基，更无威信而言。有的管理者不能以正确的态度对待既定的错误决策，明明人人都认为不可行、自己内心也觉得不可行的决策，由于碍于个人面子，没有勇气收回说出的话，没有胆量正视决策的失误，而将本已明确为不可行的决策固执地执行下去，结果就造成了不同程度的损失。这样在下属及员工面前树立的不是威信，而是骄气、霸气，是为员工所不屑的。
常言道“威不立，令不行”，对于管理者来说，树立威信是十分重要的，但是树立威信要讲究原则。树立威信的目的是为了更好地开展工作，争权力、滥用权威，权威就会贬值；不考虑工作上的得与失，为了树立个人威信，在工作中不敢得罪人，甚至丧失原则，这样的做法，即使能一时赢得好人缘，树立起威信，也不能长久保持；能得到个别人的奉承，却很难得到下属与员工的普遍拥护。
比如，有一段时间，上海锦绣大地公司所在的工业区实行错峰用电，每周由2天全白天停电扩至4天，其中2天为周一和周五的上班时间。而该公司发电机主要以满足生产用电为主，而办公用电则限制了空调的开启，意味着职员需要在酷暑里坚持办公（职员办公没有配备风扇使用，员工生产现场均有）。为此公司行政部准备拟一份通知，想说明这个情况，在写通知之前，行政经理征求了大家的意见，想听听大家的看法。
管理者意见：这属于政府强制执行的限电行为，发电又不能开空调，可以允许大家各自携带一个小风扇来上班，相信大家能理解。
副总意见：限电属于短期举措，短时间后又会恢复正常供电，况且只有两天的时间，相信大家坚持一下是没有问题的。
经理意见：我建议每个办公室配备至少一台落地风扇，这是满足日常办公的基本条件，一个公司在你的举措发生前，你应该考虑到在这么热的天气里，在没有空调的情况下怎么保持职员正常办公，维护一个正常的办公秩序。但是这是一个增加成本的办法，我们需要去衡量。
最后，大家权衡了三人的看法，觉得管理者的方法虽好，但显得公司不够人道，经理的方法是比较妥当，可买风扇最起码要好几十台，而且错峰用电时间又不是很长，明显会增加成本，而且上级不是很满意，同时也不好和上级去说明，于是乎，就采取了副总的看法，相信员工能挺得过。通知发出后，公司职员怨声载道，更有甚者，逢周一和周五职员请年假或者病假、事假人员大增，在上班的人也是心不在焉。
通过以上案例我们可以看出关于这个小事件处理的成本哪个更大，更重要的是你失去了做人事或行政管理者的威信，或者说你没有处理这种事件的能力，更没有平衡、协调能力。如果你再去买风扇补救，办公环境是改善了，但是你的威信能捡得回来吗？
管理者应该认识到，威信既不是争来的，也不是换来的，树立威信要凭能力素质、凭敬业奉献，凭良好的人品官德修养，办好分内的事、做下属信任的人。管理者既要关心自己在员工心目中的威信树立得怎样，更要看一看自己在岗位上有没有作为，反思一下自己的人品官德修养，真正把心思放在工作上，放在提高自身素质和修养上，不断在工作中锻炼自己的能力素质，培养良好的人品官德，以自身实际行动和良好形象，影响和带动下属完成好公司的各项工作任务。
每个管理者都要有威信。树立威信靠服众。不服众者，何以当管理者？管理学家说：服众途径有三种——“力服、才服、德服”。“力服”即管理者以权力强迫下属服从自己意志；“才服”是管理者靠才智引导下属服从自己的意志；“德服”则是管理者以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿服从自己。
从古至今，擅长“德服”的管理者很多。论才干、论能力、论智能，刘备不及诸葛亮，但刘备靠宽厚、谦虚、求贤若渴的高尚人格，终使才华横溢的孔明“鞠躬尽瘁，死而后已”地辅助自己，创下“三分天下有其一”的霸业。
对于一个出色的管理者，并不是说专业一定要出类拔萃，也不一定在某个领域要卓有建树。但必须具备将众多的甚至强于自己的人才团结在自己周围的“德服”的管理者艺术。提升你的人格魅力
在企业管理工作中，当我们谈论一个管理者的综合素养时，通常离不开对其形象的评价。因为每个人都知道，好的形象本身就是一种魅力。作为企业的首席执行者，管理者的音容笑貌、举手投足都会在员工的记忆中留下或多或少的印象。对于这种印象的好坏，直接影响到管理者在下属心目当中所留下的影响力。可以说，管理者管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，这是毋庸置疑的。同样，管理者的人格魅力及管理风格，在很大程度上也影响着员工的工作积极性及企业的稳定性。所以说，作为一个优秀的管理者，就要不断地提升自己的人格魅力。
在大多数人眼里，人格魅力是最不可捉摸的神秘因子，是一种神秘得近乎神奇的事业推进剂。它是一种迷人的气质和个性魅力，能让别人支持并热情洋溢地发扬光大你的远景，人格魅力能让你成为出色的管理者。
香港著名企业家李嘉诚在总结多年的管理经验时，是这样说的：如果你想做企业的管理者，简单的多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识。如果你想做企业的领导，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。由此可见，管理者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与管理者活动有机地结合起来，才能较好地完成执政任务，体现执政能力；没有人格魅力，管理者的执政能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。
一个管理者的魅力则是指由信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。有能力的人不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，管理者的能力即便再出色，员工对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。管理者的人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过管理者运用权力时产生的亲和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。
2004年，《商业周刊》评价惠普的副总卡莉·菲奥莉娜时这样说：她就像一头狮子，有着弹簧般的舌头，钢铁般的意志。而这些评价，也正是对卡莉性格轮廓的写照。也正由于她具有这种超凡的性格，才使她在她所管理者的企业中拥有绝对的凝聚力。
卡莉留给员工的印象是干练的短发、优雅合体的服饰。她在一手策划并完成了资产巨无霸惠普与康柏的合并后，成为全球第一商界女强人。而惠普和康柏这两个巨型企业的合并，也让中国的企业管理者真正理解了什么叫做“冬天里抱在一起取暖”的含义。合并后，卡莉对新惠普大刀阔斧的改革，再次向世人传达了她那不达目的誓不罢休的决心。与过去强调尊重和信任的“惠普之道”不同，咄咄逼人的卡莉一心要赋予新惠普更快的速度、更多的灵活性甚至是进攻性，以最大能量释放惠普的想象力。卡莉此等气魄与气度征服了她的整个企业，以至下属们对她无不心服口服。卡莉的代表性言论是“我从来不预测自己的路，但我总是抓住任何呈现出来的机会”。有多少中国企业的经理人会对卡莉的这句话持有同样的感受呢？
如果你是企业的管理者，不管这个企业是大还是小，你的一言一行，就是你风度的展示。诚然，管理者的管理智能固然很重要，但比这更重要的是你说的话有没有人听，你做的事有没有人认可？如果这方面具备了，说明你已经在公众中树立好了自己的形象。这种形象树立的是你自己，但影响到的却是整个企业。如果说人格魅力是管理者最有影响力的魅力，那么，其形象魅力就是这种影响力的升华。
企业管理者要提升自己的人格魅力，就必须从塑造自身的形象开始。但怎样才能塑造好自身的形象呢？两个关键词：气质、气度。气质是人的门面，气度是人的根基。我们经常可以听到人们评价一个人的气质如何如何，说明气质是人们留给被谈论者的“印象分”。有了“印象分”，或许人们还会深度谈论他的气度，因为气度是人们留给被谈论者的“感觉分”。如果管理者在企业的这两个方面得到了“高分”，这就说明托形象之福，那么，在企业当中，这个管理者已经享有一定的影响力了。
作为一种视觉上的标识，气质对管理者的社交质量起着非常重要的作用。而风度则是在这种作用下产生影响力的一种补充。可以试想一下，如果一个管理者每天总是满嘴秽语，衣装不整，邋邋遢遢地在企业中进进出出，随随便便发号施令，那么他会给周边的人留下的印象会是好还是坏？而他如果是企业的副总的话，别提什么影响力了，别人不在背后戳他的脊梁骨，就算很客气了。
微软总裁巴尔默是盖茨在哈佛学习时同一层宿舍的好朋友。两人都精力充沛，喜欢数学，爱逃课，但考试时成绩却非常好。至于形象魅力，巴尔默的口碑则在盖茨之上，他好动、爱社交，气质上佳，在同学当中有一定的影响力，因而被盖茨称为“夸夸其谈的社交动物”。巴尔默跟随盖茨在微软干的第一件事就是从西雅图电脑产品公司手中收购了对微软的成长非常关键的DOS操作系统。紧接着，这位“救火队长”可以说是干遍了所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发企业，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。因此，他给所有的合作伙伴都留下了非常好的印象。
身材魁伟的巴尔默有一个咬指甲的习惯，大嗓门，有着非常干练的激励才能。这些正是他形象魅力的重要参数。有一次，在销售会上，由于他喊“Windows！Windows！”时用力过大，曾把声带喊破，只好去动声带修复手术。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档：那些与巴尔默进行过谈判或是对抗的竞争对手，都了解他的工作魄力。他们把盖茨比作一个好警察，而把巴尔默比作一个坏警察，因为盖茨作为一号人物，只会把人送上天堂，而巴尔默作为二号人物，则会将竞争对手置于死地。尽管这样，下属还是非常敬重他，喜欢和他打交道，这正是因为：他的个人魅力太出众了，因而也太有影响力了。
因此可以看出，管理者的个人魅力和气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。当人们认为你这个人很有魅力时，他们更有可能采取你所建议的行动步骤。克服“书呆子气”
不知你发现没有，一些企业管理者身上有一种“书呆子气”。这是不成熟的表现，这种现象主要发生在读书人身上，这些人性格多半内向、孤僻，不好动，不合群。兴趣少但专注，注意力常集中一点而不能灵活转移，对所感兴趣的事常沉醉痴迷，对兴趣以外的事漠不关心。有的终日晕头晕脑，稀里糊涂，丢三落四，健忘，常常忘记自己要做什么，或四处找手里拿着的东西。他们不但生活散漫，无条理，不善安排计划，也不拘小节、不修边幅，常显得窝窝囊囊、缺少派头。也有的恰恰相反，对生活细节特别讲究、非常拘谨，严肃，不苟言笑，一本正经。处世不精明，不善于适应环境，不懂人情世故。呆板木讷，说话做事多不合时宜，不知不觉就得罪人。在看问题时偏激，易走极端。
那么，这些书呆子气的管理者是怎样形成的呢？有以上特征的人几乎都是书呆子，都与读书有关系。但是，书呆子不是先天智力低下，不是神经系统发生了毛病。相反，他们的智商通常都较高，而且某些方面的知识比一般人要多，只是因为他们终日把自己的兴趣和自己的活动范围局限于书本上，不与人打交道，不问世事，远离复杂的社会生活，脱离社会实际。所以认识能力、思维能力便会形成一种刻板的固定的模式，一旦离开书本，面对纷繁复杂的大千世界就一筹莫展，给人留下一个迂腐的形象。
心理学家告诉我们，人们除了必要的书本知识外，更重要的是社会生活经验，是人与人之间的信息交流。长期独处，人的心理就得不到完善发展，就难以适应社会生活。
我们常可以在书呆子身上看到这样两种现象：有的少年老成，小小年纪就一副老先生的样子。有人认为就是成熟的表现，实际上这是
心理发展不完善、有缺陷的表现。有的人老大不小，说话行事却显得很幼稚，带着童稚的天真，令人发笑，这也是心里发展不完善的表现。
不少有书呆子气的管理者自己并不知道，只是常感到自己缺乏为人处世的经验，虽然给自己的生活带来不少困难，但并不在意。甚至有的人把书呆子气看做是清高，是读书人的修养，因而瞧不起那些精明圆滑的人，认为他们狡猾、虚伪、势利眼。有的人一身书呆子气，又不愿意承认，便利用这种消极的自我防卫心理机制，自我辩护，自我安慰，这是不利于克服书呆子气的。有的人一旦发觉周围的人都将他看做书呆子，便感到很自卑、丧气，夸大自身书呆子气的严重性和书呆子气对心理发展和个人事业前途的危害性，这就更影响自己克服书呆子气的信心，加重书呆子气。
实际上，人们对书呆子的评价一般都是很宽容的，他们认为：书呆子往往都是老实可靠的人，他们有知识，因为一心做高深的学问，所以才不懂人情世故；书呆子多是清高雅静的道德君子，没有那种庸俗的市侩气，非市井小人可比；书呆子多半诚实、憨厚，不虚伪，不做作，不搞阴谋诡计，不背地里整人；埋头做学问，不问俗事，不争名夺利。所以如果你发觉自己是个书呆子，不要背上思想包袱、把它看成“不治之症”。当然，书呆子气毕竟是一种不正常的心理现象，如果认为书呆子气是文人的一种优良气质，应加以保留或发展，则只能强化这种不正常的心理。
书呆子气一旦形成就不那么容易改变，因为它已成为人的性格的重要组成部分，但也并非完全不可改变。心理学家总结了下面的建议对改变书呆子气会有所帮助。1．解除消极的自我防卫机制
自我防卫机制是人为了保护心理免受创伤而形成的一种特殊心理功能，对人会起消极作用。一个人为了掩饰不符合社会价值标准、明显不合理的行为或不能达到个人追求目标时，往往在自己身上或周围环境中找一些理由来为自己辩护，把自己的行为说成是正当合理的。如把自己无能、不善为人处世说成是清高、不愿与俗人同流合污；明知自己一身书呆子气，硬说这是文人的特征，是道德高尚的表现，竭力诋毁精明人，以难得糊涂为自己开脱。这种自我防卫可以起到维护心理平衡的作用。
但从心理学的认识失调理论看，人们只有在体验着心理失衡的紧张痛苦时，才愿意改变自己的态度，达到新的心理平衡。如要想改掉书呆子气，必须充分认识到书呆子气的弊病，为克服它提供充分的理由，以形成心理和谐。所以首先应解除消极的自我防卫机制，尽量不为自己的书呆子气辩护。2．积极主动地进行人际交往
形成书呆子气的根本原因是埋头书本，不喜欢与人交往，缺少社会经验。因为缺少社会经验，不能适应复杂的社会生活，便采取退缩回避的策略——
尽量避免与人打交道。要打破这种恶性循环，必须强迫自己进行交际。多参加集体活动，感受集体活动的兴趣，培养活动兴趣，培养对事情的好奇心。通过与各种各样的人打交道，通过实践，了解人情世故，掌握处世艺术。应像规定自己每天的学习任务一样，规定自己每天的交往任务。同时，要正确估计自己的交际能力，估计过高易受挫折，估计过低，会使自己失掉交往的信心，会影响自己的交往活动。控制好自己的情绪
一个成功的企业必定有一批成熟的管理者，他们有很强的情绪控制能力。无论遇到什么事情，哪怕是违背自己本意的事情，都得控制自己的情绪，不得有过激的言行。一个管理者应有开阔的胸襟，唯有如此，才能使企业永久地发展下去，从而达到自己的目标。
大唐盛世时期，河南有个叫李好德的人患有精神病，常乱讲一些妖言，唐太宗下令大理丞相张蕴古去察访此事。张蕴古察访后上奏折说李好德确实有病，而且有检验结果，不应当抓起来。治书权万纪上书弹劾张蕴古，说他有意包庇李好德，考察之情也不会实事求是。唐太宗很生气，下令把张蕴古杀了。后来此事为魏征处理，唐太宗暗暗地很后悔。由于自己一时的怒气，不详细核实，不做认真细致的调査，就草菅人命，唐太宗是过于轻率了。这是不忍怒气的后果，人一发怒做事就有可能过火，等到认识到问题的严重性时，为时已晚。
就在同一年里，又有一次，唐太宗又因为瀛州刺史卢祖尚文武双全、廉直公正，征召他进朝廷，告诉他：“交趾（即越南）久久没有得到适当的人去管理，现在需你去镇抚。”
卢祖尚行礼感谢后出来，不久就托病推辞。唐太宗派杜如晦等人宣读诏书，卢祖尚坚决推辞，唐太宗非常生气，说：“我派人都派不出去，还怎么处理政务？”下令把卢祖尚杀了，但很快又感到后悔。
魏征对他说：“齐文宣帝要任肯州长史姚恺为光州刺史，姚恺不肯去。文宣帝气愤责备他，他回答说：‘我先任大州的官职，只有功绩并没有犯罪，现在却让我担任小州的官职，所以不愿意去。’文宣帝就饶了他的死罪。”
唐太宗说：“卢祖尚虽然有失臣子的礼仪，我杀了他也太过分，由此看来，我还不如文宣帝呢。”马上下追功令复卢祖尚荫庇子孙任官的权利。
唐太宗认识到了自己做事因怒不忍，过于急躁，连杀了两位臣子，悔恨之意溢于言表。尽管他知错能改，但毕竟有些事情是无法补救的。正是由于怒能造成严重的危害，所以古今中外许多人都下工夫去研究制怒的办法。很多人发现制怒的唯一良方是忍。在一般情况下，人们应该抑制愤怒情绪的发作，以利自身健康，以利团结他人，以利相安和谐，以利事业发展。
一个管理者首先得学会忍，在该忍的事情上不懂得忍耐，最终误的是自己。
曾经有一位美国经理负责管理印度尼西亚海洋的石油钻井台，一天，他看到一个印尼雇员工作表现比较糟糕，就怒气冲冲地对计时员说：“告诉那位混账东西，让他搭下一班船滚开！”这句粗话使这位印尼雇员的自尊心受到极大刺伤，他被激怒了，二话不说，抄起一把斧子，就朝经理砍来。经理见状大惊，连滚带爬地从井架上逃到工棚里。那位雇员紧追不舍，追到工棚，恶狠狠地砍倒了大门。这时，幸亏钻井台的其他人及时赶到，力加劝阻，才避免了一场灾祸。这位美国经理祸从口出，掌控不住情绪，不管三七二十一发泄一通，结果搞得场面十分难堪。
对一般人来说，忍耐是一种美德，对管理者来说，忍耐却是必须具备的品格。在一些特殊场合和一些特殊的人与事上，必须做到隐忍不发，含而不露，喜形不露于色，愠怒不露于外。
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到整个公司的效率。无论遇到什么事情，哪怕是违背自己本意的事情，都得控制自己的情绪，不得有过激的言行。
曾有一位不速之客突然闯入美国石油大王洛克菲勒的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那暴客恣意谩骂他达10分钟之久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拿起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员将他赶出去。然而出乎意料的是，洛克菲勒并没有这么做。他停下手中的活，用和善的神气注视着这位攻击者，对方越暴躁，他就显得越和善！
洛克菲勒先生是懂得自制，不会用浅薄的报复来对待别人的人。那无礼之徒被弄得莫名其妙，渐渐地平息了下来。因为一个人发怒时，受不到反击，他是坚持不了多久的。于是，他叹了一口气。他是故意来此与洛克菲勒作对的，并想好了洛克菲勒将要怎样回击他，他再用想好的话语去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他不知如何是好了。末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，仍然得不到回应，只得索然无味地离去，洛克菲勒呢，就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。
许许多多的成功管理者心中装着的是大千世界而不是狭隘的个人荣辱。当一个愤怒的人开始辱骂及嘲笑你时，不管是不是公正，你必须记住，如果你也以相同的态度报复，那么，你的心理程度将拉到与那个人相同，因此，那个人实际上已经控制了你。如果你拒绝生气，维持你对自己的控制，保持冷静和沉着，那么，就等于已维持了你所有的正常情绪。
每个管理者都可能有情绪低落或情绪激动、难以自抑的时候，关键是如何去控制自己的不良情绪。情绪一旦释放出来，后果就难以控制，因此，最好在释放前就将它控制住。
具有高度的自制力是一种最难得的美德。作为管理者，任何时候都要控制好自己。不摆管理者的架子“我个人就代表了企业。”这是权力妄想者的一个表现。
罗德里克·克雷默认为：“这种现象是一种‘天才变傻综合征’
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