柳工出海：中国制造的全球化探索(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：黄兆华

出版社：人民邮电出版社

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柳工出海：中国制造的全球化探索试读：

内容提要

面对国内经济转型期与全球范围内掀起的再工业化浪潮，国内制造业的转型升级已经势在必行。在这方面，柳工提前十年布局，已经成为国内制造业走向国际的时代样本。

本书作者历时三年，采访了众多现任及曾经的柳工高层管理者，以众多鲜活的人物和大量的细节故事，回顾了柳工在过去近二十年时间里走过的国际化战略转型之路。全书从海外营销、国外设厂到跨境并购，系统梳理了柳工这段既艰辛曲折又波澜壮阔的历程，总结了其中的经验与教训，缺憾与成就。

对于渴望转型升级的国内其他制造企业来讲，本书具有非常宝贵的实战指导价值。

推荐序一

柳工被认为是国际化程度最高的中国企业之一，被誉为中国工程机械行业的“出海”样本。作为中国工程机械行业具有一定影响力的企业，柳工不但在国内进行了一系列令人瞩目的并购，而且很早就走上了国际化之路。多年来在海外进行的营销和战略布局，与国家提出的“一带一路”倡议不谋而合——柳工业务涉足的国家与“一带一路”沿线的65个国家高度契合。目前，柳工已构建了全球性的战略业务布局，海外业务贡献率已跃升到35%左右；在公司近万名员工中，外籍员工的比例达20%；海外资产从无到有，目前已占柳工全部资产的20%。作为中国广西柳州的一家国有企业，柳工在国际化道路上所取得的成就更显得弥足珍贵。然而，外界对柳工国际化背后发生的一切似乎并没有多少了解。

2015年11月，本人曾有幸带领中欧国际工商学院中国企业全球化的研究团队前往广西柳州，与柳工的十多位高管进行了面对面的访谈。从董事长曾光安一直到参与柳工国际化运作的主要高管们，他们不吝时间，给我们详细讲述了柳工十多年来实施国际化战略所走过的道路以及经历的酸甜苦辣。那些给人留下至深印象的心路历程和心得感悟，既让我们对这家大型国有企业及其领导团队有了更深入的认知，也让我们了解到柳工在国际化征程中许多鲜为人知的幕后故事。

如果说我们是幸运的，能够亲耳聆听柳工高管娓娓道来的故事，那么《柳工出海》的读者也应该是幸运的，因为这本书描述的内容正是我们当时的所见所闻。本书以讲故事的叙事手法，用生动活泼的语言，讲述了柳工走上全球化之路的来龙去脉，展示了一个个鲜活的人物和事件，描绘了一幅柳工在国际化进程中不断打拼、不断前行的波澜壮阔的画卷。

读完《柳工出海》这本书，最大的感受有两点：一是书中故事的真实性；二是柳工国际化道路的可借鉴性。

正如本书作者黄兆华先生在“后记”中所言，“本书力求一个‘真’字，试图记录一个平凡而有志向的中国企业在国际化漫漫征途中的真实案例——真刀真枪和真情实感”。值得一提的是，作者黄兆华本人就是柳工国际化的亲历者。自2006年至2014年，黄兆华历任柳工机械国际事业部副总经理、总经理、柳工机械总裁助理，并兼任柳工机械欧洲、北美子公司董事长。2013年至2014年期间，他还负责柳工机械在波兰并购的HSW工程机械事业部全球营销整合工作。正是有这样参与其中的经历，使得整本书的叙述内容细致入微，真实流露出的情感更是让人过目难忘。此外，柳工的许多高管也为本书提供了大量的素材，对作者“复盘”柳工国际化经历的风风雨雨提供了巨大的支持。

柳工的国际化实践也为中国企业跨出国门提供了宝贵的借鉴参考。一般来说，企业的国际化有三条路径可走，即“自我成长”“建立联盟”以及“跨国并购”。在中国企业中，多数企业采取了其中的一条或两条路径，三条道路都走的企业并不多见。然而，柳工在国际化过程中，这三条路都走过：“自我成长”——在印度和巴西建立海外工厂；“建立联盟”——与康明斯、采埃孚等跨国公司建立合资企业；“跨国并购”——收购波兰国企HSW旗下的民用工程机械事业部，成立柳工Dressta机械有限公司。柳工在这三条路径上遇到的挑战以及获得的经验和教训，不但对柳工自身，而且对中国其他企业都是无价之宝。

我国的许多企业常常慨叹缺乏国际化的人才。其实，柳工在国际化道路上取得的每一点成绩，都离不开那些高素质的国际化人才。柳工董事长曾光安先生把柳工的国际化人才称为“新柳工人”。

柳工在公司内部煞费苦心地培养了一批人才。如今，柳工内部能用外语开展工作的员工有1 000多人。在全球的各大分公司里，80%以上的高管都是从柳工本土生产经营一线奔赴国际一线历练成长起来的，如柳工副总裁、国际业务负责人罗国兵，海外各区域的营销负责人李东春、肖远翔、朱雄兵等。

除了培养内部的“新柳工人”，曾光安先生还不遗余力地从外面招聘心仪的人才。侯宇博曾是中国国际广播电台波兰语播音员，被招聘到柳工后，在成功收购波兰企业的过程中发挥了独特的作用。如今，他已成为柳工Dressta机械有限公司副总经理。不过，在曾光安招才纳贤的诸多故事中，最富有传奇色彩的当数国际知名工程机械专家、美国人闭同葆的故事。

2002年，曾光安在一次展会上邂逅时任一家全球建筑设备公司运营部亚太地区董事的大卫·闭同葆（David Beatenbough）。曾光安对闭同葆深厚的技术背景很感兴趣，在邀其加盟柳工被婉拒后，经过三年的不懈努力，终于打动了对方。2007年1月，闭同葆作为高级技术顾问和总裁助理加盟柳工。他是正式加盟柳工的第一位外籍高管。他的加盟，彻底改变了柳工的研发系统和理念。目前，在柳工总部工作的外籍中高级经理还包括品牌公关部部长史黛西、研究总院试验总监爱德华、工业设计专家盖里等。

柳工的国际化人才策略可谓独树一帜。柳工不断培养领导力梯队，坚持海外员工的本地化，并把一批外籍高级管理人才招聘到中国本部，这些做法都可以给中国其他企业提供有价值的参考。

柳工用五个“世界级”——要以世界级业绩、世界级布局、世界级人才和世界级品牌跨入世界级企业的行列——描述企业未来的蓝图。柳工要漂亮地完成“晋升为世界级企业”的最后一跳，将会面临许多挑战，而最大的挑战莫过于国际化人才的紧缺。曾光安先生也曾说：“柳工在国际市场上的成功还取决于其高素质的全球经营管理人才队伍。”在我们与柳工高管的访谈中，许多高管都把未来的国际化人才梯队建设视为巨大的挑战。

企业的国际化，从根本上讲，关键还在于“人”。正如本书作者黄兆华先生在书中所说：“全体柳工人是本书的真正作者。”未来全体柳工人会书写出什么样的新篇章，值得我们拭目以待。

推荐序二

受邀为一本书作序总是荣耀之事，为《柳工出海》写序对我来说更是一件可以让我回顾十五年人生阅历的乐事。如果把柳工比作一个人，那么我可以说他就像我的一个老朋友，拥有许多令我十分钦佩的特质，我愿意与他分享许多美妙的经历。最令人瞩目的是，柳工作为中国工程机械产业的杰出代表，创始于20世纪50年代，当时并不起眼，但如今已成长为国际产业界一个真正的破局者。我有机会见证了柳工的一些超乎寻常的发展历程，并且参与了其间的一些重大项目，这让我从内心感到无比荣幸。

在这本佳作里，读者可以看到这家企业成长的历史记录和未来可能的发展方向。柳工经历了2000年以前的稳步发展，以及生产能力的快速扩张。在接下来的十年间，柳工产品范围扩大、产出增长，之后在国内市场下滑75%的时期走向海外市场以巩固自己的地位。所有这些都基于柳工对市场的认真分析和理解，以及精准的投入和对市场变化的快速反应。在这一过程中，柳工高管以其对这个行业所具备的真正的国际视野发挥了决定性的影响力。如果要列举出柳工成功的三要素，那么就是“人，人，人”。

我仍然记得，在2002年的夏天，我第一次去访问柳工。当时天气酷热，整个柳州城显得有些“恹恹欲睡”。我和柳工的第一次接触是和刘先生的会面，他是中国轮式装载机的“教父”，他的年纪和热情使我意识到，这是一家建立在信念、热情和专业素养基础上的不同寻常的公司。当天的晚餐是一次有趣的经历，有蛇酒、油炸蚂蚁。在我谨慎地称赏了蚂蚁之后，第二天我得到了一大包蚂蚁作为纪念品。记忆就是这样累积起来的。

接下来的一天，我看到了一条写着“全年实现装载机产量5 000台”的横幅，也就是说柳工要把两年前的产量翻番。而当年柳工的实际产量达到了7 800台，这是柳工当时的新纪录，但是这与后来2011年的40 000台产量相比却又黯然失色。值得一提的是，2002年，轮式装载机占柳工全部销售收入的94%，这种对单一产品的过度依赖在市场快速扩张和结构调整时期是十分不利的。于是柳工进入了真正的产品范围扩张期，做出了关键性的战略决策——扩大产品范围，降低对轮式装载机的依赖，在海内外需求增长的各个规模化产品领域发展专业的制造能力。

在我第一次去柳工访问之后，柳工产品的表现喜人，市场迅速扩张。当然这和我那个值得记忆的夏天之行毫无关系。政府开始对基础设施进行大规模的投资，对制造能力的需求进入旺盛期。在短短的几年中，柳工就增加了履带式推土机、平地机、沥青混凝土摊铺机、压实设备、刚性自卸车、挖掘装载机、滑移转向装载机、小型挖掘机、移动式起重机和工业叉车，同时还重新开发了其当时并不成熟的履带式挖掘机。柳工从2002年生产8 000台土方机械，到2011年生产49 000台，产量直线上升，2011年也是“黄金时代”的最后一年。尽管这个行业在此期间的吸引力使设备供应商的数量翻倍，但是柳工仍然保持了10%的市场份额，而其他不少厂家却难以跟上此行业疯狂扩张的步伐。

2002—2011年是真正考验柳工生存能力的一段时期，此时供应链紧张，柳工需要扩充产能为每年的销售高峰期备好库存，要有为客户融资的能力，而且还需要建立一个能够适应产品线扩张和销售量增加的可靠的营销网络。所有这些都需要人才的支持，当时柳工开始大批招贤纳士以满足其需求。“世界柳工”也是在这个时期提出的，这在当时更像是一种志向而非现实。但是要实现这个抱负，柳工显然需要在海外市场具有一个国际化的面貌，并且为其运营配上国际化的思维。因此，柳工开始聘请具备国际化发展经验的国际高管，在这方面的第一个重大举措是聘请了来自CNH公司的经验丰富的工程师大卫·闭同葆，他把柳工的大部分产品线重新打造成我们今天见到的格局。闭同葆是柳工招募的大量国际人才中的第一人，这些人才使柳工离“世界柳工”的愿景越来越近。

柳工有许多有别于其他中国同行的特质，其中之一就是它在海外市场参与有效竞争的能力不断提高。它是最早真正理解建立高效代理商网络重要性的中国制造商之一。这些代理商已经获得了充分的融资，有能力为不断增加的客户提供强有力的配件支持。它们不能仅是以尽可能低的价格而不提供支持的方式交付设备，而是应该成为解决方案的提供者，这一理念使柳工把其出口量从2002年仅有的120台发展到2012年包含各类产品的10 500台。目前柳工拥有10家海外子公司和250家国际代理商，已经成为一个真正意义上的海外市场供应商，并且开始进入国际制造商的传统市场。

讲到这里，我必须提到一位在柳工过去十五年历程中的核心人物：现任董事长曾光安。他也是我们现在所了解的柳工的领导者。他是我在职业生涯中所见识的最具影响力的人物之一。曾先生集许多特质于一身：工作狂，对公司的未来信念坚定，能够以年轻人的激情激活参会者之间的交流，他也是我见识过的具有相当敏锐的战略思维的领导者之一。在发展国外代理商网络的同时，柳工推出了一个在海外开展制造业务的宏伟计划：首先在印度，基于其巨大的市场潜力，于2009年建成投资额达3 000万美元的工厂，生产轮式装载机和平地机；然后在波兰，于2012年收购HSW工厂，生产履带式推土机、轮式装载机和履带式挖掘机，辐射西欧和东欧市场；2016年以后，又在巴西建厂，生产轮式装载机、履带式挖掘机和平地机。这些都是着眼于未来的大胆的投资项目，是中国制造商少有的有如此远见或能力加以实现的事业。

在这里，我还得讲一个我应邀参加柳工开业典礼的故事。当时由于台风造成了延误，我在赶往会场的路上接到了曾光安的电话：“大卫，你什么时候到……你不到我们不能开始。”20分钟后我到了，身上还有雨水，我马上被带到台上领唱柳工印度公司当晚开业典礼的主题歌——罗德·史都华（Rod Steward）的《航行》（Sailing）。唱这首歌总是有什么原因的吧，但是那场晚会的孟买女主持人似乎更是奇特，她名叫辛德瑞拉（意为“灰姑娘”）。我一直没明白她为什么取这个名字。

像许多中国企业的领导者一样，曾先生喜欢出色的演讲，而且他自己就做过许多脱稿甚至直接使用英语的演讲。他还有一个令人紧张的习惯，就是在演讲的最后一分钟要求他的客人上台讲话，但他总能确保客人很享受这一时刻。我在柳工的挖掘机工厂就经历过一次。当时正在举办一个有500人参加的庆典，有工人、当地政府官员、记者，当然还有我。鲜花、剪彩的缎带、麦克风、热情的演讲者手中的一页又一页的讲稿……在第四个演讲者结束演讲后，我被曾先生戳了一下，他笑着小声说：“怎么样大卫，轮到你了……上去说点有意思的事儿。”没有预先告知，没有发言稿，只有热情不减的曾先生。

我已经提及了几个构成柳工DNA的关键因素：它的历史，多元化的产品，在市场黄金期迅速扩大生产能力，在海内外建立有效的代理商网络，当然，还有柳工人。而柳工对技术和研发的投入和专注又为这一切提供了支撑。与大多数的中国制造企业倾向于采用相似的设计和技术路线不同，柳工始终认为对研发的投资终将成为它的独特卖点。柳工每年将其收入的4%投入研发，现在柳工在中国、印度、波兰、英国和美国有1 700名研发工程师。这种对技术的追求使柳工具备了快速高效地将新的高端产品推向市场的能力。2015年5月，柳工投资4.2亿元人民币的全球研发中心在柳州揭幕。这是柳工负责技术的副总裁闭同葆的智慧结晶，这座建筑物在当地被恰如其分地称为“闭同葆的家”。

作为一家中国制造企业，柳工很早就意识到与国际关键零部件供应商结盟的重要性，这种关系对它要开展的任何出口业务都是必不可少的。柳工最早展开合作业务是在1995年，与采埃孚在柳州成立合资公司，进行变速箱和车桥的设计与生产。2012年，柳工又与康明斯成立合资公司，生产发动机。这两项合作使柳工能够确保关键零部件的高质量供应，从而使柳工与许多国内外竞争对手之间形成差异化，因此至关重要。

柳工成立于1958年，尽管仅比我略年轻一些，但是有许多理由可以认为它仍是一家现在刚刚步入成熟期的企业：在不到六十年的时间里，它已经成为本行业产品范围最广的公司之一；其竞争对手已经开始羡慕它所建立的国内外代理商网络；基于柳工自我开发或与最佳国际供应商合作开发的制造技术，使它有能力提供达到乃至超越国际标准的机械产品；最后，柳工的新一代人才已经显示出他们有能力将老一代所建立的事业发扬光大。这些因素的强强结合将引领柳工的下一个六十年，我期待着去跟踪柳工在这个发展道路上的每一步新进展。

谢谢你——柳工，邀请我来写这篇小小的序言，使我有机会在过去十五年来成为你征程中的一部分。一直以来我受益匪浅，我享受这段征程的每一分钟。祝你未来好运！翻译：孙小鹤[1].英国工程机械咨询公司是专门从事国际工程机械行业研究的管理咨询机构。

序章

2001年是中国改革开放历史上值得永远铭记的一个年份。这一年的11月11日，中国政府在卡塔尔多哈签署入世协定书，标志着中国的市场化改革正式与世界市场经济接轨，开始真正融入经济全球化的大潮中。中国企业开始积极地走出国门，就此打开了阔步海外的波澜画卷。

通信设备行业的华为和中兴，家电行业的海尔和TCL，PC行业的联想，建筑行业的中交建设集团、中国电力建设集团等企业是中国企业走出去的典型样本。这些企业，或市场驱动，以获取海外市场份额为目的；或资本驱动，以获取更高的资本回报为目的；或抓住机遇、大胆出击；或深谋远虑、谋定而后动，都披荆斩棘，走出了一条成功进军海外之路。这些企业是中国企业开拓海外市场当之无愧的先行者和领航者，具备全球竞争力的新一代中国企业正在奋然崛起。

广西柳工，坐落在美丽的广西壮族自治区柳州市的柳江之畔，从2002年开始走上了进军海外的道路。在随后的漫漫征途中，柳工在国际市场纵横捭阖，攻城略地，终成大器。在三项公认的国际化指数上，都实现了大幅的跨越：海外业务贡献率由不足1%跃升到35%；国际员工比例上升到20%；海外资产比率从无到有，占全部资产的20%。广西柳工，已经成为国际化程度最高的中国企业之一，创造出了令世界同行瞩目的“柳工现象”。

令人备感好奇的是，这家企业来自中国广西。走向海外，对于这样一个创立于艰难时代、生长于中国华南地区的企业，其难度不亚于第一代柳工人1958年创建柳工时的艰难——凿井而饮，筑池而浴，推土为墙，编茅作瓦。

到底是什么样的基因造就了这样一家企业的国际化？个中缘由曾经引起了国内外媒体的浓厚兴趣。国务院国资委曾专门组织《人民日报》、新华社、中央电视台等重量级媒体亲赴柳工集体采访，美国的《华尔街日报》和英国的《经济学人》等西方主流媒体都曾发表过长篇文章，深度报道柳工。中国的学界精英们亦十分热切地研究柳工的国际化案例，清华经管学院两度邀请柳工董事长曾光安为清华MBA、EMBA学子授课讲学；曾任台湾宏基集团首席人力资源官（CHO）的中欧国际商学院杨国强教授更是亲赴柳工，盘桓多日，试图探究柳工的国际化密码；而后中欧商学院把柳工的国际化写入了教学案例。

解读这样一个典型国企的非典型全球化之路，对于中国制造业的整体转型升级具有标本意义。在柳工人的心目中，如果要筛选出国际化经营最为核心的关键词，“战略”“领导力”和“企业文化”这几个简单、朴素的词汇是公认的前行之舵、定盘之星和压舱之石，让柳工这艘大船在充满惊涛骇浪的未知海域上冲破阻碍，一路向前；让这家看似平凡的国有企业，在中国企业国际化的宏大编年史中，书写了属于自己的不凡篇章。

战略密码

论财务资源，无法与富可敌国的跨国巨头相比；论薪酬待遇，无法与频繁登上中国富豪榜的民营企业相比；论地理位置，远远无法与北上广深相比。那么，到底是什么成就了国际化的柳工？

在与柳工高层领导的对话当中，国际化的战略定位和目标被醒目地置于首要位置。早在2002年，以时任董事长王晓华为首的柳工董事会就提出了“建设开放的、国际化的柳工”，并在当年的上市公司年报中把这一远大目标昭告天下。从那时起，国际化的战略目标就像是一盏不灭的灯火，照亮了柳工人脚下的道路，不舍昼夜。

一路回望，从海外业务的串串足迹中，可以清晰地看到布局精心、落子谨慎的发展战略。“来自中国的柳工”“崛起的柳工”和“世界的柳工”的三阶段路径清晰可见。

2005年，柳工历史上第一次规范地制定公司发展战略，国际化成为这一轮五年战略周期最令人瞩目的主题。2010年，一轮战略周期下来，公司整体收入突破150亿元，国际业务收入达到了全部收入的12%，基本完成了遍布全球的海外营销网络布局。

在2010年开始的新一轮战略周期中，柳工的海外目标更加高远，明确提出2015年海外业务收入占比要达到30%，在亚太、印度、东欧、拉美四大海外第二本土市场开展海外制造业务和跨国并购。说到做到。柳工先是建成了中国制造型企业在印度的第一家海外工厂；而后收购了中东欧最大的工程机械制造商——波兰HSW工程机械事业部，实现了在欧美高端市场的深度布局；在金融危机二度来袭的大背景下，柳工以轻资产的模式在巴西、阿根廷大胆落子，投资未来。到了2015年，柳工的海外业务收入已经超过全部主营业务收入的三分之一。

面对下一轮五年战略周期，柳工的国际化战略目标锁定为2016年至2020年，海外业务收入要达到全部收入的40%。柳工国际化战略的核心思想已经升级为实现全产业链的海外布局，实现各种经营要素的全球化，成为一家真正意义上全球运营的跨国公司。

谈及企业战略，联想创始人柳传志曾经说过：“（联想集团）取得这样的成就，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步、一层层都想清楚。当然，尽管不可能都想得和实际发生的完全一样，但是意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。”

柳工的稳健厚重与联想不谋而合。王晓华、曾光安等柳工高层领导深知，没有战略规划的引领，没有稳扎稳打、步步为营的理念，国际化的努力就会变成一个盲目试错的过程，不但成本高、风险大，且容易丧失发展机遇。企业一旦迷失，往往没有机会重新来过，尤其是在海外市场。一旦错过了重要的时间窗口，就会在竞争中全面掉队。

为此，柳工的国际化进程奉行战略先行，力求做到富有前瞻性，至少要提前看到三年以后的布局。对于海外市场可能出现的风险和陷阱，更是要做到提前预判，做好规避的准备。十余年下来，柳工的国际化业务走过弯路，经过险滩，但从没出现过重大的战略性失误，一步一个脚印，终成大器。

与此相反，有些国内企业对于海外市场缺乏敬畏之心，没有耐心去认真探究国外市场的运作规律和国内外市场的差异性，而是习惯于沿用国内的思维方式去开发海外市场，试图依靠国内屡试不爽的关系资源作为竞争手段，试图运用基于事件的随机方式进行企业决策，结果往往事与愿违，欲速则不达。更重要的是，在国外市场犯错误的代价太大，纠错成本太高，一旦出现方向性错误，不仅错失眼前的机会，还会失去未来数年的发展机遇。这也是一些在中国本土市场呼风唤雨的企业走出海外之后步履维艰的核心症结所在。

我们不得不承认一个惨淡的现实：在中国企业的国际化大潮中，成功者凤毛麟角，失败者数不胜数，在成败之间挣扎、拼争几乎是所有国际化先行者的真实写照。唯其如此，仔细解剖华为、联想、柳工等企业的国际化之道才有非凡的现实意义。

2003年，时任总裁曾光安一行深入北非的摩洛哥，真正意义上推开了柳工国际化的大门。在遥远的卡萨布兰卡，柳工发展了第一家海外代理商，并且从一位年逾八旬的阿拉伯老人那里找到了灵感和精神力量。

从那以后，柳工人的足迹遍布全球，从南美的亚马孙河到北美的油气田，从非洲撒哈拉沙漠腹地到北欧的莽莽森林，从中东的沙漠到西伯利亚的旷野，从太阳升起到降落的广袤地区，随处可见柳工人拓荒的身影。

2008年，柳工创建五十周年，却和全球金融风暴不期而遇。柳工放出豪言：不让一个代理商掉队，不让一个代理商破产，坚定地与海外合作伙伴站在了一起。危机是块试金石，检验着企业的成色。危机中的柳工逆势而上，主要产品线在海外市场的占有率均大幅提升。2010年，柳工首次跻身全球工程机械行业20强。

2010年，顺利走出了国际金融风暴的柳工制定了十二五战略，吹响了向世界级企业迈进的集结号。按照这一规划，到2015年，柳工30%的营业收入将来自海外市场，在印度等重点新兴市场的市场占有率将进入前5名；立足中国，围绕印度、东南亚、拉美和东欧打造第二本土市场，最终在世界范围内形成系统布局和运作能力；打造“卓越的品质、领先的效率、创新的文化”三大核心竞争能力，提高在国际市场的整体竞争优势。

2012年，历经22个月的马拉松式的谈判，柳工完成了中国企业在中东欧地区最大的投资项目，成功收购了波兰HSW公司的工程机械事业部，一举突破了横亘多年的欧洲高端市场壁垒，建立了辐射欧洲和俄语区的生产研发基地。至此，柳工的一只脚已经踏入了欧美企业的后花园，这里将成为柳工未来拓展海外高端市场最重要的主战场之一。

正当全球商界人士对于经济复苏满怀期待之时，世界经济于2013年再度深陷低迷之中。面对危机，柳工表现出强大的战略定力和韧性，继续大力推进产业链在全球的深度布局。通过深度实施本地化战略，印度柳工第一次实现盈利；波兰柳工经营业绩大幅改善；巴西和阿根廷的制造项目顺利落地生根；设立柳工机械香港公司，搭建了全球资本运作的平台；融资租赁业务在北美、巴西和欧洲市场开花结果；海外研发中心相继在欧洲和北美落成。

开发全球代理商网络是柳工海外业务的立足点，优化全球代理商网络的市场竞争力贯穿于柳工国际化进程的始终。对于国际营销网络的重要性，柳工高层领导有清醒的判断和认识。在很多企业还停留在出口贸易阶段的时候，曾光安就深刻而形象地指出：“国际贸易就像是水上的浮萍，到处飘零，没有根基。而市场营销就是种树，要扎根于当地的市场，还要精心呵护培养这个市场。种下一棵小树之后，它会慢慢长大。种一棵树不够，我们还要种一片树林。”

当初的小树如今已成长为枝繁叶茂的森林。从2004年第一次海外代理商会议到2016年，柳工的海外代理商年会已经连续举办了十三届，此会议已成为柳工品牌文化与合作文化不可分割的有形元素。2004年，只有6名海外代理商参会，到了2016年，来自全球超过100个国家的500余名代理商参与了盛会，柳工的全球网络在不断地发展壮大。

真正的行业领袖不仅谋求自己的发展，还积极带动并引领伙伴们携手同行。从2008年开始，柳工每年的国际代理商会议都有一个年度主题词，每年的主题词就是一个风向标，指引全球业务经营的方向（参见表1）。从年度主题词的演进，隐约可以辨识出柳工与全球代理商伙伴同舟共济、步步深入的合作发展脉络。表1 柳工2004—2016年国际代理商年会主题

在国际化的道路上柳工并非独行。前方有华为、联想等楷模，身旁有三一重工、中联重科、徐工集团等同道。善于根据外部环境的变化制定可行的发展模式，不断学习来提升自己是优秀国际化企业的共同特征。联想，结合IBM的业务模式和联想自身的经营智慧，形成了交易型和关系型客户结合的双业务模式；华为，完成了由单纯销售硬件设备向为全球客户提供全面解决方案的转变。而柳工，十五年磨一剑，正在构建“海外销售网络+区域售后服务中心+区域海外制造基地+欧美高端市场研发中心+海外金融业务”，这样一个符合工程机械产业规律和柳工自身特点的全业务链海外业务模式。

这些中国领先企业的海外发展历程表明，国际化需要清晰的战略设计和模式选择。如果缺乏明确的战略方向，仅仅依靠机会导向和灵光一现式的做法，只能如昙花一现，虽然拥有瞬间的灿烂，却难以持久。

领导力密码

伟大的企业离不开伟大的企业家，伟大的企业总是和伟大的企业家相伴而行。无论是制定正确的战略，还是打造适合的组织能力，关键在于企业领导核心的眼光、判断和坚持。

无可争辩，一个企业的最终成功取决于诸多因素。但当经营环境发生重大变化或者推行重大变革时，一个人可能影响一群人、一种环境和一个企业的命运。

在国际化这个充满不确定性的未知领域，企业家的领导力更加彰显无遗。每个成功的国际化企业背后，都有一个睿智强悍的领导群体。很难想象，如果没有柳传志的深谋远虑，没有杨元庆的勇敢担当，联想的国际化如何走到今天，成功上演并购IBM PC业务的惊险一跃；很难想象，如果没有任正非的高瞻远瞩、坚忍不拔，华为能够实现2016年销售收入5 200亿元、其中60%来自海外市场的傲人业绩。回望柳工，如果没有王晓华在2002年富有远见地提出国际化战略，没有曾光安亲率柳工将士三军用命、浴血拼杀，也许数年前柳工就已成为跨国巨头们并购利齿下的猎物。

北大BiMBA的杨壮教授曾经专门对中国企业国际化的领导力进行了深入研究，并且以柳传志为例，系统剖析了一个领军人物的判断力、决断力、高度和格局在今天变幻莫测的全球商业世界中的重要性。

柳传志身上具有五个方面的特质：身体力行、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。凭借着这五个特质，柳传志推动联想企业由单兵作战的舢板模式变成了舰队模式，在十年之内带领联想成为了一个真正的国际化企业。《财富》杂志曾针对3 800多名中国企业领导人进行了领导力国际化调查。调查结果表明：中国企业走向海外，与跨国公司领导人相比，领导力是最需要改善的领域，领导能力的高低决定了企业在海外市场的扩张和增长能力。《财富》杂志的调查认为，成功的全球企业领导者需要具备八项特质。

全球化视野：把整个世界都视为开展业务和创造绩效的舞台；

全球知识：对世界发生的各种事情都有兴趣，并且有所了解；

有效地领导变革：具备激励变革和有效实施变革的能力；

开放地领导风格：关心下属并与下属分享自己的感受，开展合作，接受他人并赢得信任，在适当的时候与他人分享领导权；

理解和管理文化差异：对文化差异保持敏感，能够成功地管理来自不同文化背景的人，能够在不同的文化环境中进行管理；

适应不确定性：能够在新的、不确定的和未知的状态下经营，并进行有效的领导；

乐观及对成功的强烈渴望：面对挫折时保持自信，并通过关注远期目标来克服短期困难；

对未来有明确的愿望：能够清晰地表达和传播一种明确的方向感和目的，激励他人，把他人的目标集中在这个方向和目标上。

在中国企业走出去的大潮中，远见卓识的企业家团队绝对是稀缺资源。对于任何一家中国企业而言，成为一家全球性企业的勃勃雄心背后都意味着极大的挑战和付出。前路崎岖、风险莫测，企业家们必须具备极具穿透力的国际视野和战略眼光，为企业的发展指明方向；在战略的执行上必须身先士卒、身体力行，才能激励整个团队迸发出九死不悔的斗志。

幸运的是，柳工拥有这样的领导者群体。前任董事长王晓华，是柳工国际化愿景的提出者和倡导者。2002年，正是王晓华率先提出“建设开放的、国际化的柳工”的发展愿景，并以此激励柳工上下勉力前行。

现任董事长曾光安无疑是外部世界眼中柳工的标志性人物。英国KHL是一家总部位于英国伦敦的知名国际传媒集团，创始人詹姆斯·金（James King）先生十年前在一次国际会议上结识了曾光安。初次见面，曾光安给他留下了深刻的印象。这个个子不高的中国人像是富有魔力，浑身上下充满了激情，走到哪里都是众人注意力的焦点。

根据詹姆斯的观察，十年前国际会议上都是西方面孔一统天下，中国企业很少主动参加。很多游戏规则就是在这些看似无关紧要的会议上确定的，缺席这些会议往往意味着话语权的流失。

曾光安是少数能够用英语熟练交流的中国企业家之一，其流利的英语、强大的自信、宽广的视野和立志海外的勃勃雄心构成了他的强大的气场，让每位与他见面的外籍人士都印象深刻。与常见的乐于保持某种“神秘感”的中国企业家不同，曾光安在各种国际场合上敢于发出自己的声音，不惮于向外界清晰阐述柳工的发展愿景。那时几乎没有几个外国人能把“柳工”两个字的发音准确地说出来，但认识曾光安的人都会为他的激情和坦诚所感染，忍不住想要更多地了解这家企业。

柳工的领导团队成员各有特点，相得益彰。王晓华思维深远睿智，行事稳重；曾光安国际视野宽广，做事雷厉风行。围绕在他们周围的是一个强大的领导团队，从早期的冯立、杨一川等人，到如今的郑津、俞传芬、黄海波等人。在中国企业当中，换一个领导人就相当于更换一种经营思想，后人否定前人另起炉灶不是个别现象。在柳工，难能可贵的是虽然历经几代传承，但国际化的愿景和目标一直居于企业经营最核心的地位，薪火相传，愈见清晰。

2014年年底，王晓华彻底卸任了柳工股份和柳工集团的全部领导职务，开始了退休生活，这份重任传递到了曾光安的肩上。回顾过去，曾光安数次真情流露：“每到最关键的时刻，王董事长都给予了我毫无保留的支持。”

危机时刻往往是领导力最为彰显的时刻。回首过去，柳工在国际化征途中收获了多少鲜花和掌声，就经历过多少荆棘和陷阱。

2008年，金融危机无情袭来，刚刚建立起来的海外代理商网络遭遇了巨大的冲击；

2009年，柳工国际业务第一次出现下滑，习惯了一路高歌猛进的海外团队第一次体会到了金融风暴的巨大破坏力和苦涩滋味；

2010年，刚刚建成投产的印度第一家海外工厂印度柳工第一次与海外工人罢工不期而遇，此后三年，印度柳工持续亏损；

2011年，并购波兰HSW公司工程机械事业部的项目曾经陷入长达数月的僵局；

2013年，整合并购后的波兰公司困难重重，加之全球矿业市场低迷，企业连年亏损。

这些都是关键时刻对柳工领导团队的极大考验。好在柳工的领导团队表现出了强大的战略定力，沉着应对，始终紧紧握住手中的轮舵，驾驭柳工这艘大船在风雨中前行。

在过去的十年中，全球经济和中国市场的急剧变化和大幅调整令人瞠目结舌，但恐怕没有哪一个领域像工程机械市场这样富有戏剧性。2013年之后，全球工程机械行业再次面临险境。这一轮竞争不仅局限在中国市场，而是扩展到全球范围；不仅事关今天的成败，更将决定未来的存亡。

与2008年那一轮金融危机相比，这一轮危机最大的挑战是成熟市场与新兴市场经济形势的大逆转。美国经济已经表现出了强大的复原力，自2011年起复苏动能不断强化。特别是2013年以来，美国作为全球经济主引擎的地位得到巩固。与之形成鲜明对比的是，新兴经济体的复苏态势明显减弱。2014年，巴西、俄罗斯、南非等大型新兴经济体的增长接近停滞，甚至已陷入衰退。中国作为全球经济的另一个引擎面临着产能过剩、产业亟待升级的巨大困局。此消彼长，与2008年全球金融危机前相比，中国工程机械企业与全球巨头们的差距不但未见缩小，反而有扩大的趋势。

更大的挑战来自于未来。面对过去二十年中国制造业的快速崛起，传统的全球制造业两大强国美国和德国，不断升级游戏规则，力图保持长期优势，赢得未来竞争。2010年，美国政府公布重振美国制造业计划，并分别于2011年和2012年相继启动了“高端制造业合作伙伴计划”和“先进制造业国家战略”。

在美国的再工业化过程中，携全球领先的信息技术，助力已现疲态的传统制造业，利用信息技术重振制造业，成了美国国家战略的核心举措。2013年，德国政府正式提出了工业4.0的愿景。与美国相比，德国在信息技术领域并不具备优势，但凭借其在制造业的传统优势，以及大批高技能和干劲十足的工程师和技术工人大军，德国期望在工业互联网时代能够继续保持领先优势。

不甘落后的中国政府于2015年5月发布了《中国制造2025》计划，正式吹响了赶超的号角。制造业的从业者们已经进入一场至少长达二十年的竞逐之中，一边必须克服眼前的难关，一边必须直面未来的挑战。否则结局不是输掉今天，就是失去未来。

这一次柳工的船长能否从容地驾驭这艘大船再次穿越前所未有的惊涛骇浪，驶向成功的彼岸？未来的二十年，势必是对柳工现在和未来的领导者们更加严苛的考验。

文化密码

现代跨国企业体量巨大，管理范围的宽度和深度何其复杂，管理这样的跨国公司，对任何领导者来说都是一个巨大的挑战。管理不当，不啻于是一个不断膨胀的梦魇。

先不论丰田汽车、卡特彼勒这样真正实现了全球化运营的跨国巨头，柳工，这样一个正在加速国际化进程的企业，日常的管理难题也层出不穷。

地域维度：柳工在全球的业务运营已经超过130个国家。

职能维度：营销、财务、制造、研发、采购、供应链管理、服务、配件、金融服务等各项职能包罗万象。

外部环境维度：与全球各国政府、社区、工会、上下游等利益相关者的关系管理复杂度在不断增加。

员工维度：超过20个国籍的近2 000名外籍员工，语言十余种。

产品线维度：从单一的装载机产品到现在的15条产品线，而零部件业务和金融产品日益成为客户解决方案的一部分。

时间维度：跨国公司是典型的“日不落”企业，每天24小时，全球的任意角落，都有柳工人在奔走劳作。

更大的挑战来自于文化。现代跨国公司在对外投资中所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及由这种文化差异所决定的经营环境。跨国公司涉及不同国家的不同文化、价值观、风俗以及思维方式，给企业的海外运营带来极大的挑战，并且，跨国经营的范围越大，面临的文化挑战就越强烈。在中国企业向跨国企业不断演变的过程中，其内部最大的挑战往往来自于文化层面的挑战。

跨国企业就像一个多元化的小社会，各种不同的思维方式不断碰撞。长期在欧美企业工作的管理人员更加注重结果而不注重动机和过程，功利性较强；而中国企业的领导层更多从动机的角度用道德的标准来判断经营结果，强调“处事有道”，注重过程的得体性。

如果文化差异处理不当，就会出现沟通成本大幅增加、难以达成共识、决策缓慢、项目推进不力等问题。曾光安曾经说过：“随着柳工国际化程度的不断深入，我思考最多的是如何让来自全球不同国家的员工跨越文化的障碍，协同一致地开展工作。”

一方面，作为全球化运营的企业，柳工必须竭尽全力地建立覆盖全球的管理体系和流程；另一方面，柳工管理层又深深地意识到，没有一套万能的管理制度能够完备到覆盖企业管理的各个角落。而假使真有这样面面俱到的制度和流程，如果不能发挥人的主观能动性，企业将只剩下一副僵硬的躯壳。

如何解决这一两难问题，优秀企业的答案就是“企业文化”。一个企业的价值系统虽不像组织结构图、企业制度、管理程序那样直观，似乎难以捕捉，但从实质来看又是十分具体的。

调查显示，超过60%的中国企业认为，海外经营未能达到预期的主要原因是文化的困境。如何建立超越文化差异的企业价值观，也许是中国企业走出去所要解决的最漫长、最艰辛的终极问题。

纵观西方企业发展史，没有哪一个百年老店没有一套深入人心的企业文化和价值观，以及引领企业发展和员工的行为规范。

中国走出去的领先企业都在积极探索如何解决文化管理的难题。联想集团在并购IBM PC业务并从戴尔引入了大批管理人员之后，积极倡导“赢”的文化，力图将联想自身文化与IBM文化、戴尔文化三者充分融合，让所有人都为联想国际化的成功积极行动、乐于沟通和分享，并提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针。

柳工的领导团队从很早就意识到，成功的国际化企业一定有一个强大的企业文化和价值观，这是企业之魂。企业的战略决策一定要与企业文化和价值观相匹配，员工的行为规范一定要和企业的价值观相匹配。这样才能在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。

在国际化战略的初期，柳工就明确提出了代表企业发展方向的使命、愿景和价值观。

使命：致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。

愿景：成为工程机械行业的世界级企业。

核心价值观：客户导向，品质成就未来；以人为本，合作创造价值。

这些朴素平实、看似寻常的文字之中包含着极大的管理智慧。对内形成了巨大的凝聚力，对外发挥着巨大的影响力。如果“赢”字处于新联想企业文化的核心，也许“包容”就是柳工企业文化最大的特征。如果要概括柳工以文化融合为基础的国际化文化的精髓，可以称之为“柔性国际化”。

十年树木，百年树人。跨国公司最宝贵的资源是人，谁拥有最丰富的人力资源，谁就可以掌握最尖端的科学技术，谁就能获得最强大的竞争优势。而企业文化管理的核心是对人才的吸引、影响和塑造。柳工的国际化梦想和极富包容性的企业文化构成了对国际化人才最大的吸引力。柳工人来自五湖四海：在国内，柳工吸引了跨国公司、咨询机构、业内同行等不同来源的高端人才加盟；在国外，外籍员工分别来自美国、印度、加拿大、新加坡、巴西、阿根廷、哥伦比亚、委内瑞拉、叙利亚、南非、荷兰、波兰、墨西哥等20多个国家。外籍管理人员的职位涉及了从总部的研发管理到品牌管理等核心岗位，再到海外子公司层面的销售、制造、售后服务、财务、人力资源管理等多个关键领域。

也许是由于地理位置的劣势，柳工的高层管理者尤其富有强烈的人才意识，并且把优秀的人力资源的获取范围扩展到了全球，进而通过包容性极强的企业文化将优秀人才凝聚起来。曾光安把日益国际化的柳工队伍称为“新柳工人”（New LiuGonger）。

柳工的“合作创造价值”的理念赢得了众多上下游合作伙伴的尊重和信任。无论是知名国际供应商美国康明斯、德国采埃孚公司（ZF）、日本川崎等公司，还是众多的本土供应商，以及下游众多的国内外代理商伙伴，它们一起构成了强大、高效、团结一心的供应链，而这条供应链的强度和韧度在当前剧烈的经济波动之下显得如此的难能可贵。

在企业走向海外的过程中，柳工富有包容性的价值观起到了至关重要的作用，无论是在印度工厂的建设，还是并购波兰HSW工程机械事业部，还是在巴西、阿根廷最新的投资项目，它都发挥了强大的凝聚力。

在与国际和国内同行的同台竞技中，柳工坚决恪守行为底线、守护行业价值的做法，也赢得了国内外同行的认同和尊重。

在中国企业阔步走向海外的巨潮当中，谁能够脱颖而出、笑到最后，成为中国企业当之无愧的领军者和中流砥柱，也许企业文化的基因将最终决定企业未来的前程。

国家竞争的背后就是企业的竞争，中国崛起的背后一定是中国企业的崛起。在全球视野下，中国企业的竞争力、创新力和品牌影响力将决定能否最终承载起实现中国梦的重托。历经百年发展，美国卡特彼勒、日本小松、瑞典沃尔沃建机等欧美和日本企业已经各自从一家企业成为支撑整个国家产业的中流砥柱。即将迎来六十周年华诞的中国柳工，能够成为它们中的一员吗？第一章蔚蓝梦想回眸

2014年12月31日，广西壮族自治区柳州市柳太路。

清晨7点30分，就像过去四十多年中的每一天一样，王晓华穿上标准的蓝色工作服，准时离开了家门，步行前往距离家不到1 000米的柳工厂区。刚出家门，王晓华的脚步就汇入了几千名或步行或骑车或开车的行色匆匆的员工当中。如果你不认识他，实在觉察不出他和这些匆匆赶路、同样穿着蓝色工作服的几千人有什么区别。

如果你足够细心，就会发现人群中每个认出王晓华的人，无论是管理人员还是生产一线的工人，都会微微驻足，向王晓华行以注目礼，眼神中流露着复杂的感情，如果你能够读懂这种眼神，那是敬重和惜别。这一天，是王晓华退休前的最后一个工作日。

从1999年开始，十五年来，王晓华一直担任广西柳工集团的董事长、党委书记，是当之无愧的柳工掌舵人。到了2014年，1953年出生的王晓华已经超期服役两年了。这位老兵，早已把自己的命运与柳工紧紧联系在了一起，难分彼此。

王晓华，山东临沂人，1970年从农村招工进入柳工。他从铸造车间学徒工做起，23岁成为车间党支部副书记。作为工作骨干，厂里几度送他去读书深造，他也一步一个脚印地逐渐成长起来，先后担任厂组织部部长、厂长助理、副厂长、副总经理、副董事长，1999年任柳工党委书记、董事长。2014年年底，王晓华光荣退休，卸任柳工集团党委书记和董事长的重任。

2014年12月31日这一天，王晓华谢绝了所有的访客，在办公室里静静地坐了一天。过去四十四年的重大事件，从眼前一一闪过，历历如昨。

从1986年起，在国家机械工业部的统一部署下，柳工开始着手引进美国卡特彼勒公司的装载机专利技术。

1993年10月，经国家证监会审核，柳工成为全国第一批、广西第一家、全国工程机械行业第一家上市公司。11月18日，“桂柳工”在深圳证券交易所正式挂牌交易。

1995年，柳工与全球传动部件巨头德国采埃孚公司签约，合资生产工程机械传动部件，柳工占股49%，德方占股51%。这一在工程机械最核心部件的关键布局，在极大程度上确保了柳工装载机业务未来二十年的长盛不衰。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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