作者：杨毅刚 编著
出版社：人民邮电出版社
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高新技术企业集成产品开发(IPD)管理试读：
前言
PREFACE高新技术企业以技术创新作为企业发展的源动力，以技术创新的实力作为企业的核心竞争能力，展现出了蓬勃生机。随着技术创新的外部环境越来越好，高新技术企业更是像雨后春笋一样层出不穷。国内的高新技术企业大多都有一个特点，即都采用传统产品开发模式进行新产品的开发。所谓传统的产品开发模式是指以企业的产品开发部作为中心，一切工作都围绕着技术、产品开发而进行。这样的高新技术企业在成立之初，在规模很小时，竞争优势能得到较好的发挥。但若干年后，随着企业的逐步成长、发展，随着新开发的产品数目越来越多，这些仍采用传统产品开发模式的高新技术企业都会陆续遇到一些发展中的共性问题：一是新产品的开发周期太长，而且经常会在新产品开发过程中一而再、再而三地推迟新产品的交付时间，即使在新产品交付到客户手中时，也会发现新产品还是不能很好地满足客户的需求；二是新产品的开发成本居高不下，在新产品的开发过程中会不断地被迫修改立项时的预算，造成不断追加开发投资的结果，甚至会出现中途新增的项目研发资金超过了企业投资的能力，使得企业无力再追加投资而迫使中途停止在研的项目；三是新产品在交付使用后问题百出，导致研发人员不得不到客户现场去开发、去修补层出不穷的产品开发质量问题，甚至出现新产品被迫召回而重新进行产品研发的结果；四是许多已开发出来的新产品得不到市场的接受，接不到客户的订单，最终只能成为样品、展品。
其实这些共性问题不是偶然发生的，而是采用传统的产品开发管理模式所带来的弊端。无论是国外的高新技术企业，还是中国的高新技术企业，无论是20世纪的高新技术企业，还是当今的高新技术企业，只要其仍在采用传统的产品开发模式，迟早都会遇到这些问题。而且现在高新技术企业众多，相互之间的竞争越来越激烈，采用传统产品开发模式所带来的问题只会越来越突出。
这些问题的出现是任何一个高新技术企业的管理者都不愿看到的，它们就像魔咒一样困扰着高新技术企业的管理者。一直以来，高新技术企业的管理者也在不断地探索摆脱这些困扰的方法。
美国IBM公司作为高新技术企业的杰出代表之一，在20世纪90年代初期，在激烈的市场竞争下，也遭遇到开发模式的问题。后来，IBM公司分析发现公司在研发费用、研发损失和新产品上市时间等几个方面都严重地落后于当时业界最佳企业。为了重获市场竞争优势地位，IBM公司提出了在不影响新产品开发数量的情况下，将研发费用减少一半、将新产品上市时间压缩一半、将被迫中途终止的研发产品数目降低一半的总体目标。为了达到目标，IBM公司在全球率先采用了集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）模式，在公司内的产品开发组织构架、开发流程等方面进行了重大的改革。IBM公司通过有效实施 IPD，最终使得：新产品的研发周期大幅降低，开发成本大幅下降；在新产品开发数目相同的情况下，研发费用总额占总销售收入的比率比原来降低，人均产出率大幅提高；新产品的质量得到明显的提高；在研发项目上的中途废止损失也明显减少。实施集成产品开发模式后，IBM公司的核心竞争力得到了明显的增强，公司的赢利能力也得到了大幅的提升，从而重新走向了辉煌。IBM公司在集成产品开发模式上的成功探索，对国际上的高新技术企业产生了很大的影响，有实力的高新技术企业纷纷进行改革，开始实施集成产品开发模式。
在20世纪90年代末期，作者曾多次到欧美的大型跨国高新技术企业参观、走访，同期也与两家大型的国外跨国高新技术企业在国内外建立了联合产品研发中心，进行紧密的产品研发合作。通过走访、合作，作者惊奇地发现，在IBM公司成功实施集成产品开发模式后短短的几年时间内，国外的跨国高新技术企业大多也都已采用了这种模式进行企业的产品开发管理。国外有的高新技术企业采用的产品开发管理模式，虽然名称上不叫集成产品开发模式，但其实际的管理模式和方法与集成产品开发模式却是完全一致的，因此可以说，到20世纪90年代末，集成产品开发模式已被国外的大、中型高新技术企业所普遍认同，被广泛用于企业的产品开发管理。1999～2001年，作者参与管理的两个国际联合研发中心也都不例外地采用了集成产品开发模式，因此作者也有机会较早地全面掌握了集成产品开发模式的基本原理和流程，深刻理解了集成产品开发模式的优点所在。
1999年年初，IBM公司把集成产品开发模式引入到中国，并首先在深圳的一家大型高新技术企业指导实施。从此，集成产品开发模式开始被中国的高新技术企业所关注。由于已知道了集成产品开发模式的众多优点，作者也于 2000年开始在国内的另外两个高新技术企业推行。作者也算是国内集成产品开发模式早期的参与、推动者之一。
集成产品开发模式早期引入中国时，的确对中国高新技术企业的传统产品开发方式和管理模式产生了较大的冲击，也一度在国内产生了“水土不服”的现象。但在国内几家企业坚持不懈的努力下，现已收到了明显的成效。他们将国外先进的产品开发模式与中国文化相融合，使得：新产品的上市周期缩短了 30%～50%，新产品的不稳定性降低了一半以上，新产品的质量提高了50%以上，新产品的成功率提高了50%以上，新产品创造的收益提高了30%以上……
遗憾的是，与中国为数众多的高新技术企业相比，在国内实施集成产品开发模式的高新技术企业还是凤毛麟角，绝大部分的高新技术企业目前仍在采用传统的产品开发模式，这对自身的发展是很不利的。作者建议：无论规模大小，只要当高新技术企业正在开发的新产品数目大于3个时，就应采用集成产品开发模式进行产品研发管理和产品生命周期的管理。
目前国内出版的集成产品开发模式的培训教材不多，有的是直接由外文翻译过来的，由于语言表达的方式及文化的差异，加之中西方企业管理者管理理念的差别，导致许多国内高新技术企业的管理者都认为集成产品开发模式过于复杂、难以推广实施，觉得其只适合于大型的高新技术企业，从而造成先进的集成产品开发模式在国内的实施比例较低。有的国内高新技术企业虽也启动了集成产品开发管理模式，但没有坚持到底，不能坚持的主要原因有两种：一是集成产品开发模式对原来传统的产品开发管理模式颠覆太大了，有的中国企业没有充分的思想准备，没有真正地下决心去实施，结果就半途而废了，或者说在实施中严重走样了，如果是这样的话，当然不会达到预期的结果；二是由于集成产品开发模式是国外大型跨国高新技术企业实践、总结的模式，对管理流程要求很严，而国内的高新技术企业的规模大多较小，建立流程管理的资源较弱，实施起来有点力不从心。
作者认为实施集成产品开发模式最重要的是要掌握其精髓，要掌握根本的原理，以此来消除传统模式原有的共性问题，这是采用集成产品开发模式最根本的目的。作者认为小型的高新技术企业不必去追求复杂的管理流程，应注重对传统产品开发模式弊端的纠偏，而大、中型高新技术企业才要考虑建立严格的集成产品开发模式管理流程。
本书试图用较通俗的语言，在深刻剖析传统产品开发模式所产生的共性问题的根源所在、比对集成产品开发模式与传统的产品开发模式机理的基础上，用中国企业管理者较适应的、追求提取精髓而不是文字直译的、理论联系实际的方式，系统性地介绍先进的集成产品开发模式。希望本书能使更多的高新技术企业的管理者、员工真正掌握集成产品开发模式，能够真正成功地运用集成产品开发模式来提升新产品开发效率、缩短开发时间、降低开发成本及中止损失率，从而提升高新技术企业的经营效益。
在本书的写作过程中，高渝新、汪义明、姜旭、常森在文字录入及编排中做了大量的工作，在此深表谢意！
感谢联芯科技公司及孙小琴对本书的审阅及提出的宝贵修改意见！
本书中若有不当之处，欢迎广大读者提出宝贵的意见，以便在今后再版时修正。作者2012年5月
第一篇 传统产品开发模式面临的挑战
第一章 概述
第二章 高新技术企业传统的产品开发模式第一章 概述
第一节 IPD模式与传统产品开发模式的本质差别
IPD（Integrated Product Development）中文为集成产品开发。IPD模式与传统产品开发模式的本质差别体现在高新技术企业内的产品开发组织构架、产品开发业务流程、产品开发的核心理念、产品开发的方式等方面。IPD 模式从头到尾都强烈地体现出产品开发的市场意识和投资回报意识，是市场驱动与技术驱动的有机结合体，强烈地追求市场需求的满足和企业的价值回报，将其作为一切产品开发工作的指导思想和基本纲领，并用产品开发的组织构架和业务流程加以保障。而传统产品开发模式仅以技术驱动作为高新技术企业的核心，仅以所采用的技术的先进性、指标的突破性、填补空白的水平作为高新技术产品的成功标志。
第二节 集成产品开发模式的基本概念
IPD作为先进的产品开发模式其核心思想概括如下。
1.新产品开发是一项投资决策
集成产品开发模式十分强调对产品开发进行有效的投资组合分析，以投资回报为依据决定是否立项开发，并在开发过程中设置许多技术评审点和决策评审点，通过阶段性评审来决定开发项目是继续、暂缓、终止，还是改变方向。
2.基于市场的开发
IPD 强调的产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD将商机的把握、商业模式的确定、市场需求的分析、产品的定义作为流程的第一步，强调从开始就把事情做正确。
3.跨部门的协调
IPD采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4.异步开发模式
异步开发模式也称为并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市的时间。
5.技术重用性
IPD采用公共基础模块（Common Building Block，CBB）及平台化设计理念来提高产品的开发效率。
6.结构化的流程
产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化和过于结构化之间找到平衡。
IPD的模式框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素，具体包括异步开发与公用构建模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准7个方面。
本书从下一章开始，将会详细介绍 IPD 模式的组织构架、业务流程及IPD的系统管理方法。
第三节 本书的适合对象
本书所介绍的高新技术企业集成产品开发管理模式的体系知识，不仅是高新技术企业研发人员的必备知识，也是高新技术企业高层管理者、各部门管理者、各部门（包括中试、生产、销售、服务）人员所必备的知识。集成产品开发模式不同于传统的产品开发模式，其要求跨部门的产品开发团队共同完成，是需要全员参与的一种工作模式。这是集成产品开发模式最大的特点，也是实施该模式的企业必须熟知的基本原因。
本书适合于在高新技术企业内工作的各级管理者、员工学习。无论是企业最高层管理者，还是各职能部门管理者，又或者是各业务单位的管理者都是本书的服务对象；同时，企业的研发部、中试部、生产部、销售部、售后服务部、财务部、运营部、人力资源部等部门的员工也都是本书的服务对象。集成产品开发模式的实施是一个全局性、全员性的工作，离开了任一部门的配合，都会走形。
笔者建议那些准备实施集成产品开发模式的高新技术企业，应先在企业各业务部门内组织全员学习本书，将本书作为实施集成产品开发模式的培训教材、启动教材。在企业的全员、特别是企业的高管人员有了基本的共识后，再请咨询公司辅导实施集成产品开发模式，这样效果会更佳。
本书也可作为高校高年级本科生、工科硕士、博士研究生的工程教育教材，使高校学生在校期间就能熟知高新技术企业先进的集成产品开发模式的管理知识。由于高新技术企业对人才的极度需求，每年都要补充许多高校毕业生加入企业，但高校毕业生在校期间，大多都没有系统性地学习过集成产品开发管理模式，而能否有效地进行高新技术产品的开发又是高新技术企业成败的关键因素之一。所以如果高校毕业生不掌握先进的产品开发系统知识，其到企业工作后会直接影响到毕业生能力的发挥。毕业生进入企业岗位后，有的只有靠自学和自我感悟来补充工程实践知识，其学习、适应的过程很长，使毕业生不仅不能有效地发挥作用，还会造成毕业生在工作方式、方法上与企业管理模式的偏离。目前我国在《国家中长期教育改革和发展纲要》中，已明确指出要将高校的培养体系与工程教育相结合，要求高校的工科学生在校学习期间就能较系统地学到工程教育的知识。本书作为工程教育系列教材中的一本，使高校的学生在校期间就能熟知高新技术企业先进的产品开发管理知识，使学生能够更好地将理论联系实际，更好地在工作岗位上发挥作用。学过本课程的学生如果就业于那些还没有采用IPD模式的企业，就能够在工作中引入一种新的产品开发管理理念，使得新就业的学生能够成为现代产品开发管理理念的推动者，能为高新技术企业的价值提升作出贡献。
本书中对产品开发过程的举例，都是以通信制造企业为例，这对于电子信息、通信工程专业的学生，更容易领会。但由于集成产品开发模式的基本理念是不分专业的，所以本书也适合其他专业的工科学生。
第四节 本书的结构和内容
第一章 概述
介绍本书的组织结构及内容提要。
第二章 高新技术企业传统的产品开发模式
本章中，详细介绍了高新技术企业传统的产品开发模式、传统开发模式下的组织架构、传统组织架构中各业务执行部门的职责、各业务执行部门间业务衔接运转关系、产品开发的业务流程关系及新产品开发立项的决策流程等。并在这些基础上分析了传统产品开发模式的各种缺陷、弊端。通过详细分析，使读者认识到传统产品开发模式体制、机制所产生的问题是所有采用传统产品开发模式的高新技术企业的共性问题。
第三章 集成产品开发（IPD）模式的组织架构
本章中，针对传统产品开发模式的缺陷，概述性地介绍了集成产品开发模式核心理念，详细阐述了集成产品开发模式的组织架构及特点：其一是面向产品线的组织架构；其二是组织架构形成了“一体化”式的业务流程体系。
本章还详细介绍了集成产品开发模式组织架构的组成，介绍了两类跨部门的团队：集成产品开发管理团队（Integrated Product Management Team，IPMT）及产品开发团队（Product Development Team，PDT），介绍了跨部门团队IPMT、PDT的职责，及IPMT、PDT团队之间的业务流程关系。
第四章 集成产品开发模式的业务流程及管道管理
本章中，分别阐述了集成产品开发模式中集成产品管理团队IPMT的职责、业务流程和集成产品开发团队PDT的职责、业务流程。IPMT与PDT两者的业务流程的关注点不在同一个决策层面，两者是不可相互替代的，但两者之间也不是相互独立，IPMT与PDT的业务流程之间是有决策关联的，本章介绍了两者流程间的相互关系。
本章也详细阐述了新产品设计、实现的全过程以及产品开发过程中的技术评审和批准流程。新产品在开发过程中为了严格把握设计质量关，共设置了7个技术评审点及4个开发流程决策评审点，正是因为这些技术评审点、决策评审点的设立，使得集成产品开发模式的产品开发成功率大为提高。
本章还阐述了集成产品开发模式中的管道管理原理。所谓管道管理实际上就是高新技术企业内部的资源管理模式，一个企业内部的资源是有限的，通过管道管理可有效地调配高新技术企业内部的资源，使得有限的资源可以获得最大限度的利用。
第五章 IPMT对商业机会和商业模式的决策管理
本章中，详细阐述了高新技术企业应如何把握商业机会，应如何判断高新技术企业所在行业的产业链整体是否健康，应如何确立高新技术企业自身可盈利的商业模式。
对高新技术企业而言，其战略发展的商机大多都与技术的发展趋势有关。因此，本章在阐述高新技术企业商机时，着重介绍了跨行业的技术替代性商机、本行业技术更新换代产生的商机、新技术潮流诱发的商机及市场需求所形成的商机等，使读者能够开拓视野，提高捕捉商机的能力。
第六章 IPMT的市场管理与产品规划
本章中，详细介绍了市场管理与产品规划的方法。市场管理和产品规划是IPMT的重要职责，因此，本章对市场管理的内涵、客户需求的分析、投资回报分析及评价、产品线的规划进行了详细的阐述。
第七章 PDT的产品概念与计划管理
本章中，分别阐述了集成产品开发模式中产品概念、产品计划这两个阶段的业务流程。
本章也详细阐述了新产品外部需求、内部需求的收集、了解、分析、确认的方法。用$APPEALS需求分析模型来确定企业外部的客户需求；从中试、生产、安装、维护、成本等方面来确定企业内部的需求，并从产品内外部需求的确定转换为产品设计需求的确定，从而形成产品的需求、完成产品特征的定义。集成产品开发模式将产品计划阶段放在了产品立项之前，在将新产品的实现方案、技术平台、产品特征、总体技术方案、共享技术方案都确认后，才再进行新产品的立项。这样就可有效地规避新产品的开发风险，就能有效地控制产品开发的全过程。所以集成产品开发模式中先进行产品计划再进行产品开发是“事半功倍”的方法，能够有效地消除传统产品开发模式中的诸多缺陷。
第八章 PDT技术重用及异步开发模式的管理
本章中阐述了集成产品开发模式中的技术重用及异步开发模式。技术重用是集成产品开发模式与传统产品开发模式在产品开发理念上的重大差别。在集成产品开发模式中十分强调将已经通过大规模市场应用验证过的单元技术、技术平台的重复使用，其将市场验证过的产品分解成模块、部件、平台，以此来构建企业的公用技术组件、技术平台共享库，待以后再开发同类产品时，优先在这些验证合格的模块、部件、技术平台共享库中选择合适的组件、平台用于新产品的开发。
最后，本章阐述了集成产品开发模式中的异步开发模式，用异步开发模式来实现产品的并行开发和开发资源的合理利用，异步开发模式是集成产品开发模式中的一种独特的、高效率利用开发资源的模式。
第九章 PDT的产品开发管理
本章中，首先阐述了技术预研与产品开发分离的原则，只有当技术预研的成果得到明确的验证后，才允许在新产品的开发中采用该预研技术，从而使得新产品的开发周期、投资预算能得到保证，使新产品的开发成功率能得到控制。
本章中，详细阐述了产品开发的全面目标。集成产品开发模式不像传统产品开发模式那样只追求新产品技术指标的先进性，而是同时要追求两大需求目标的满足：一个需求目标是外部需求的满足。外部需求的满足要依靠市场与技术“双轮”共同驱动，客户的需求满足是要达到的目的、技术需求的现实是要采用的手段；另一个需求目标是高新技术企业内部需求的满足。内部的需求就是产品的可生产性、产品的可安装性、产品的可维护性及产品的低成本实现。
第十章 PDT产品开发的测试与验证管理
本章中，详细阐述了产品开发中测试、验证阶段的流程、方法。由于产品开发是一个依靠众多开发人员的个性化劳动而形成的集合产物，在新产品中必然存在着大量的个人个性的表现，而由于研发人员的经验参差不齐，必然会在新开发的产品中留存着大量的技术性故障、缺陷。这些故障、缺陷的排除，除了要规范产品开发规则、加强对产品开发过程的管理外，最主要的方法就是要通过对产品的测试和验证来进行解决。产品测试、验证的目的：一是要保证新产品能够达到客户的需求及特征要求；二是要发现产品中的技术性故障并加以排除。
第十一章 PDT的产品发布与生命周期管理
本章中，详细阐述了新产品在发布阶段的职责。新产品发布阶段的职责覆盖了企业内的全部业务环节，包括新产品在研发、中试环节的发布职责，新产品在采购、生产环节的发布职责，新产品在市场、销售环节的发布职责，新产品在工程安装、售后服务环节的发布职责等。
本章也详细阐述了产品生命周期的管理方法。在集成产品开发模式中，产品的生命周期管理包括4类工作：一是新产品正式发布后产品投资回报的持续评价、管理；二是新产品的改进管理；三是新产品平台的变更、开发的管理；四是正在生产的新产品中止生产、退出经营的管理。虽然这4类的产品生命周期日常管理工作均由PDT完成，但后两类管理的最终决策者都是企业IPMT的权力，应由PDT报IPMT决策后才能实施。
第十二章 集成产品开发模式的产品线独立财务核算
本章中，详细阐述了在集成产品开发模式中所采取的产品独立核算方法。由于在集成产品开发模式的业务组织结构中是以产品线为独立单位的，产品在研发、生产、经营全过程中所有的业务执行环节都在产品线的管理范围内，因此，某类产品成本的发生环节都在同一产品线内部，而产品的经营收入也在产品线内体现，可见每一产品线实际上都是一个虚拟的利润中心。在集成产品开发模式中，产品线的独立核算是顺理成章的事情，也是该模式的优势。
本章也详细阐述了产品全成本管理的概念、模式。产品全成本的成本、盈亏核算是不以会计年度为周期的，而是以自该产品发生独立成本以来的整个生命周期为核算周期的，其将产品在生命周期内发生的所有收入、成本进行分别累计，然后再核算出产品在生命周期内的投资回报数值，以真实地反映出该产品线的投资回报。
第十三章 集成产品开发模式的知识产权管理
本章中，详细阐述了集成产品开发模式中知识产权的管理方法。技术创新与知识产权创造是密不可分的有机体，在集成产品开发模式中嵌入知识产权的管理流程是顺理成章的事情，可以十分方便地把两者的流程融为一体。本章按产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品发布阶段、产品生命周期管理阶段的划分，把知识产权管理的全流程也分阶段地融入到集成产品开发模式的流程之中。这样便可充分发挥出集成产品开发模式更大的功效。第二章 高新技术企业传统的产品开发模式
第一节 传统产品开发模式的组织构架及部门职责
一、高新技术企业传统的组织构架
高新技术企业的特征就是以技术创新为手段、以高新技术产品为独特优势，并以此作为高新技术企业的核心竞争力。所以，高新技术企业传统的组织构架都是围绕着新产品的开发、设计而布局的：从新产品的开发到新产品的中试、生产、销售构成一个上、下游串行衔接的业务流程构架，再加上必要的职能管理部门，就构成了一个传统的高新技术企业组织构架，如图2-1所示。
在图2-1 中，高新技术企业传统的组织构架分为两个层面。一个层面是职能管理层级，如综合办公室、人力资源部、财务部、战略部、质量部等，职能管理部门不直接进行产品、业务的经营。职能管理部门按其职能所界定的管理范围，分管全企业内该项职能。职能部门是服务、管理部门。因为各职能管理部门的职责解释不是本书的重点，所以不再详细解读。另一个层面是直接面向产品、业务经营的层级，这一层级不仅要完成相应业务模块的管理职责，还要负责相应业务模块内的业务执行和实施。图2-1 高新技术企业传统的组织构架图
高新技术企业传统的组织架构中，与业务执行相关的部门有产品研发部、产品中试部、产品生产部、产品销售部、工程安装部、售后服务部等。这些业务执行部门需要承担企业内所有产品中与该项业务有关的业务执行职责，如图2-2所示。
从图2-2可见，产品研发部要完成产品 1、产品 2到产品n全部产品的研发工作，中试部要完成产品 1、产品 2到产品n全部产品的中试工作，生产部、销售部、工程安装部、售后服务部等也同样如此。图2-2 传统模式下各业务执行部门与各产品的关系
二、业务执行部门的职责
1.研发部的职责
研发部职责包括技术预研、技术标准制定、产品总体设计、产品研发、产品测试等。研发部内的功能结构如图2-3所示。图2-3 研发部功能结构
在图2-3中，反映了高新技术企业研发部内的各功能结构组成。
技术预研：对新技术、新算法等尚未使用过的技术进行研究。
总体设计：根据对新产品的技术指标、功能、性能要求，提出该新产品的结构组成，提出拟采取的技术方案，将新产品的总技术类指标分解成产品各组成部分的分技术指标；将总体设计方案分解成为硬件设计、软件设计、开发测试等每个开发环节的工作任务及每个开发环节应完成的时间计划；要确定出进行新产品集成测试的具体方案与时间计划；要负责产品开发、测试中的技术性协调；技术标准的研究制定等。
硬件设计：完成硬件电路、板卡、硬件平台、专用集成电路的设计。
软件设计：依托硬件平台进行嵌入软件设计及系统管理软件、应用软件的设计。
开发测试：通过对软、硬件开发结果的测试，以达到对开发成果验证的目的，开发测试也是研发部内部的产品开发职责。
2.中试部的职责
中试部是研发部的下游，其主要的职责：一是检测研发部开发出的新产品样机是否能达到全部的技术指标、性能特性及功能要求；二是要验证新产品的可生产性、可安装性、可维护性及可靠性；三是完成若干次小、中批量试生产，以验证新产品是否适合进行大规模的生产，以避免新产品大规模交付客户使用后发生严重的质量事故；四是作为高新技术产品生产过程中的技术支持服务保障。
中试部是高新技术企业中较为独特的部门，这是由于在高新技术企业中新技术、新产品层出不穷，为避免因大量新技术的应用而发生产品质量事故所专门设置的业务执行部门。（1）技术类指标验证
在中试部进行的技术类指标验证，包括技术指标、性能特性和功能要求。在中试部进行的技术类指标验证不同于研发部的研发测试。中试部作为一个独立部门，有一整套的验证测试规范，既要替高新技术企业内的所有下游环节，如生产部、工程安装部、售后服务部等业务执行部门把关，也要替最终客户把关，以验证新产品是否符合客户的全部要求。中试部对技术类指标的验证测试也称为“黑箱测试”。它不关心新产品内部的设计过程，而只关心新产品对外体现出来的各种技术类特征。技术类指标的验证、测试也不同于产品生产检验。因新产品还未定型，可能会存在各种各样的隐形技术性故障，中试测试要担负着发现研发设计问题的职责，对问题样机有向研发部提交返工、修改的权利。（2）产品的“四性”验证
所谓“四性”验证就是前面所说的产品可生产性、可安装性、可维护性、可靠性。一旦经中试部验证合格的产品，就要交付给下游的生产部、工程安装部及售后服务部生产、经营。如果产品的可生产性达不到生产部门的生产要求，生产部有权力将新产品退回中试部重新进行中试，直至达到生产部门的要求为止。工程安装部门也有权力将不符合安装要求的新产品退回给中试部返工，直至达到工程安装部门的要求为止。如果新产品的可靠性和可维护性达不到售后服务部门的要求，售后服务部门也有权力将有问题的新产品退回给中试部返工。当高新技术企业内部各下游业务执行部门所提出的返工要求超越了中试部门的解决能力时，即发现是研发设计的先天问题时，中试部就有权力将具有先天性设计问题的新产品退回给研发部，要求研发部进行修改或进行重新开发。高新技术企业的销售部在将新产品样机提供给客户试用时，如果客户对新产品不满意，或对新产品又提了出新的改进需求，销售部有权力直接将新产品退回给研发部或将客户新需求提交给研发部，要求研发部对新产品的技术指标、性能特征及产品功能进行修改，极端时甚至要求研发部对新产品重新进行设计。（3）小、中批量试生产
任何新设计的产品，都会存在大量的隐形技术故障，这是高新技术产品在研发中难以避免的事情。无论在研发测试和中试测试中要求多么严格，内部测试也只能相对减少而不能彻底消除隐形技术故障。有些技术故障的发生几率比较低，如百分之几的故障几率，在只生产几十件的小批量产品时，可能就暴露不出来。但这时若错误地认为该新产品就没有技术故障了，误将其直接地进入到大规模的生产阶段，可当进行上百万件、上千万件的大批量生产时，百分之几的故障概率将会导致严重的产品退货、召回，将给企业的经营、声誉带来巨大的伤害。所以，小、中批量中试生产是非常重要的质量事故控制环节。小、中批量中试生产不能只进行一次，要进行多次，且每一次都要比上一次的中试生产数量更大。此外，每一批的中试生产产品一定要交付给客户试用，由客户提出使用故障报告。这样的客户测试，也称为“β测试”。只有在上一批次的客户测试意见经中试部、研发部查出问题并加以解决之后，才能进行下一批次的中试生产，否则连续的中试生产是没有意义的，只会产生更大的质量事故成本。（4）生产技术支撑
高新技术产品在生命周期内的生产，都要有强有力的技术支持保障。这是确保高新技术产品质量的一个不可缺少的环节，有别于传统产品的生产过程。特别是信息、通信类产品的生产，要求的技术支持覆盖面更宽。该类产品生产中都会用到模拟元器件，其中模拟元器件参数的离散性对产品质量会产生直接的影响，即便是同一元器件厂商生产的同一型号的模拟元器件，技术参数也会有较大的变化，严重时会造成高新技术企业生产出的单板、整机产品的技术指标不能达标。一旦这种情况发生，产品生产线上需要有相应的技术支持力量来加以解决。另如当产品的可生产性较差时，单板产品一次测试通过率会较低，生产线的生产效率和产品质量将会被严重影响。这时则需要有专业的技术支持力量对硬件的印制电路板（PCB）布线、电路参数做调整，以解决产品的可生产性问题。有时，由于产品中原来采用的元器件停产，需要用新的元器件做替换。有时，为降低产品的成本，需要对原用的元器件进行更换，这时就要对原来的局部电路进行设计更改。有时，根据客户的要求，要对产品性能进行局部提升等。以上的各种情况都需要有一支专业的技术支持队伍来保障已上线产品的正常后续生产和产品质量。企业要将新产品中试作为高新技术产品生产过程中的一个环节来布局，要保证中试环节伴随产品的生命周期长期存在。
3.生产部的职责
对于新产品而言，生产部最关心的就是该产品的可生产性。生产线上衡量产品可生产性的标准，就是看被生产的产品，经自动贴装生产线贴装、焊接出的电路板，一次性通过自动测试装置的测试合格率有多高。这个“一次测试合格率”称为“生产一次通过率”。只有生产一次通过率达到98%以上，产品才具有可生产性。如果达不到98%在排除掉是生产部门自身的责任后，生产部可要求中试部返工，直至达到可生产性的要求，生产部才能同意接受该产品移交生产。
4.销售部的职责
在新产品的上市验证方面，销售部门的职责就是听取、收集客户对新产品的使用意见，将客户的使用意见反馈给生产部、中试部、研发部。如果反馈的意见只是对隐形技术故障的暴露，意见反馈回企业后，会促进新产品的成熟、完善，也是中试部最希望得到的结果。但如果反馈的意见是对新产品功能、性能的不满足，要求对新产品的功能、性能进行较大的改动，将会让高新技术企业面临一个非常尴尬的局面：要重新定义该新产品、修改产品设计，甚至要重新进行该产品的研发。
5.工程安装部的职责
对于新产品而言，工程安装部最关心的是新产品的可安装性。工程安装部希望新产品的安装非常简便，希望安装过程没有什么技术要求，希望不需要使用到安装仪表。只有这样，安装过程才会成本最低、工作量最小、劳动生产率最高。
6.售后服务部的职责
对新产品而言，售后服务部门最关心的是新产品的可靠性、可维护性。如果三天两头发生故障，那这种产品就是低可靠性的，这种产品无论是对于售后服务部门还是对于最终客户都是无法接受的。如果产品没有很好的可维护性能，一旦发生故障，新产品自身不能自动故障诊断、不能自动进行故障定位，此时售后服务部门将难以排除技术故障。这样的新产品在数量大规模增加时，售后服务部门是无法承受工作压力的。
三、业务执行部门间的业务衔接及运转
前面介绍了高新技术企业传统的组织构架及业务执行部门的职责，现在介绍传统的产品开发模式中各业务执行部门间的业务衔接及运转。
在传统的产品开发模式中，研发部是产品开发的源头部门，是新产品决策的决定者，无论是新产品的技术指标、性能特征、还是功能种类的确定，都是由高新技术企业研发部来决定的。传统的产品开发模式中，研发部以技术创新、技术突破、技术领先作为新产品开发成功与否的标志，是一个以自我为中心的、唯技术的部门，也是传统高新技术企业中最核心的部门，其是传统高新技术企业中最有发言权的部门。
正常流程运转时，研发部将研发出来的新产品交给中试部，由中试部进行小、中批量试生产，中试部完成若干次小、中批量的试生产后，交给生产部进行大规模生产，之后交给销售部门销售，销售部与客户签署销售合同后，再由工程安装部完成产品的安装、调试，安装、调试完成后的产品提交给客户验收，产品验收合格后交由售后服务部门进行长期的售后服务。这是高新技术企业新产品开发、上市的一整套业务运转关系。
第二节 传统的产品开发、立项决策流程
在高新技术企业传统的新产品开发、立项决策流程中，研发部是新产品立项的策划者和决策者。这与传统高新技术企业的经营价值观是有密切关系的。在传统产品开发模式中以技术驱动作为核心，以所采用技术的先进性、技术指标的突破性、填补技术空白的水平高低作为产品的成功标志。所以在传统的新产品开发决策流程中，客户的需求、市场部的意见已不是进行新产品定义的核心内容，新产品的定义仅以研发部的技术方案作为研发立项决策的核心依据，在传统产品开发模式中新产品立项、决策的评审，几乎全是技术性评审，参与评审的人员也几乎都是技术型专家。这是传统的产品开发模式下普遍采用的产品立项、决策方式。
第三节 传统产品开发模式的弊端
一、面向部门而不是产品线的组织壁垒
从图2-1的组织构架图及图2-2所示的各业务部门的职责可见，每个部门都有自己独特的、清晰的职责，各部门首先要对自己本部门负责。其结果是在传统的产品开发模式中，高新技术企业的考核机制是面向各业务执行部门的，而不是面向产品线的。从图2-2可以看出，由于每个业务执行部门都要管理、实施多个产品，而且每个业务执行部门都只能负责产品开发、生产全过程之中的一部分，因此在传统的产品开发模式中，无法面向产品线进行考核，只能面向业务执行部门进行考核。传统的高新技术企业往往通过考核机制将各业务执行部门的功过与奖惩机制挂钩，以保证考核的有效性。这就在无形中造成了“铁路警察，各管一段”的局面。为了获得高的考核绩效，每个业务执行部门都要捍卫本部门的利益，名义上各业务执行部门也都是为保证本企业新产品的质量、都是为了维护客户的利益，但实际上却是各业务执行部门在互相推卸责任。为了避免由本部门来承担责任、替人受过，各业务执行部门就都尽可能地将困难挡在本部门之外。各个业务执行部门就像是一座座的“碉堡”，谁也攻不进来。产生这种现象的根本原因就是各个业务执行部门之间的考核目标是不一致的，大家各司其责，没有一个真正可依存的共同点将各业务执行部门的职责统一起来，其结果最终会造成对本高新技术企业的损失。
二、“反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控
传统的产品开发模式中各业务执行部门间的业务衔接及运转关系如图2-4所示。图2-4 传统的产品开发业务流程图
在图2-4所示的传统产品开发流程中，研发部完成研发后交给中试部中试；中试部完成中试后交给生产部生产；生产部完成生产后交给销售部销售；销售部签单后交给工程部安装；工程部安装、调试完后交给售后服务部进行售后服务。本来这个流程是无可厚非的，但常常因为人为的因素，在流程的运转过程中，会产生大量的退回、返工现象。一个新开发出来的产品不可能是完美无缺的，当研发部将开发的样机交给中试部后，中试部要按照一套自定的中试标准、规范，对开发的样机进行严格的中试测试、验证，要找出其中是否存在可生产性、可安装性、可维护性、可靠性的问题。如果中试部在中试过程中找不出存在的问题，而将新产品交付给生产部，待日后生产部、销售部、工程安装部及售后服务部再发现新产品存在技术质量的问题时，原本应是研发部的问题就成了中试部自身的问题了。所以，中试部对研发部的严格要求是可以理解的，一旦发现了新产品的问题，或发现新产品有某些不符合中试部测试规范的事项，中试部也都会将该新产品退还给研发部。对中试部而言，这是一个责任界定的问题。同样，当中试部将新产品转给生产部规模生产时，生产部门也同样担心中试部转来的新产品会不会达不到自己的生产要求。如果现在不发现新产品中的问题，一旦在移交单上签收后，再发现问题就该生产部自行解决了。所以当中试产品稍有不符合生产部门要求的问题时，无论问题的大小，生产部门首先想到的就是“拒收”。销售部在接到新产品的试销售任务时，也会提出各种问题以避免不优秀的新产品会影响本部门的销售业绩。不同的是销售部门能向多个上游的业务执行部门提出返工的要求，这些部门包括研发部、中试部及生产部。工程安装部门同样也会尽可能地把问题推给上游的业务执行部门，以减少本部门的责任。售后服务部门也会尽可能地提出各种问题，将发生问题的责任交由上游的业务执行部门来承担，以划清责任的界线。
所以，在传统的新产品开发、发布的业务运转过程中，除了正常的正向业务运转外，还会出现许多反向的业务运转。这些反向的业务运转用一种通俗的话说，就叫“返工”。“返工”量的增大，意味着新产品开发周期的加长，意味着新产品开发成本的增加，严重时将导致新产品开发的中途报废。
在实际的传统产品开发过程当中，会出现多次重复“返工”现象。如研发部完成研发后，中试部中试时，会依据对中试产品的各种要求、规范来评判新产品。依据中试部自定的测试要求和规范，一般都会找到许多该新产品不符合中试部要求的问题。如果这些问题得不到解决，的确是不能保证中试产品的质量的，中试部自然要退还给研发部，研发部接到中试部的退单后，必须要按要求修改，修改完成后再转给中试部。而在新的交付中，中试部又可能会发现新的问题，又会把新的问题列出清单，再返还给研发部。这样仅仅在两个部门间就不知道会要产生多少次的反复。就像学生参加考试一样，考不及格下次再考，一轮又一轮。所以，作为研发部而言，非常希望事前能与中试部共同协商解决问题的办法，中试部也常抱怨研发部在制定产品开发方案及在产品开发过程中不让中试部参加：如果早参加进来，也就不会事后提出那么多问题了，而是在事前、事中就提出来了。但问题是研发部的上级领导是企业主管研发的副总，生产部的上级领导是企业主管生产的副总，两部门之间矛盾的协调解决通常是要先报告给上级领导，而分管某部门的上级领导又不便去直接指挥不归自己管的其他部门，所以分管某部门的副总还要去与其他的分管副总沟通解决，如图2-4中的虚线所示。由此可见传统产品开发模式的协调工作量之大。
以上只说了研发部与中试部的交接关系，就已经这么复杂了，其后面还有那么多的部门，更有甚者，有的部门退单时，还不只是退给上一级的业务执行部门，可能还要退给整个流程源头的研发部，而研发部一旦做了任何的设计更改，就又要从中试部开始一环扣一环地从头再来。由此可见，串行的业务流程，加上复杂的“返工”流程，再加上各业务执行部门不是同一领导，传统模式中新产品的开发周期的确是难以控制的。
三、以技术驱动为主的弊端
新产品的设计始于研发部、产品研发的执行在研发部、产品研发过程中的决策与评审也在研发部，而研发部与市场、客户的接触较少，势必会导致以技术为主的产品开发模式，把技术预研与产品开发融为一体。开发一个新产品常以技术突破为主，以新产品技术指标的高超为追求目标，为了技术创新而创新，而没有很好地去考虑新产品的商业模式、与竞争对手的竞争结果、客户的接受程度、投资的回报。总而言之，以技术为主、以研发部为中心的传统产品开发模式是面向技术的先进性而进行的产品开发，不是以客户为中心的产品开发模式。可想而知，用这样的开发模式开发出的新产品，容易出现“叫好不叫座”的局面。也就是说，不被市场接受的技术创新，对高新技术企业而言将是最大的投资风险。
四、产品开发脱离市场造成的研发损失
传统的产品开发模式以研发部为中心，在新产品开发立项时，并没有得到明确的客户需求信息，新产品立项是以技术创新程度为依据的。
在这种模式下，就会出现在新产品开发过程中甚至是在新产品开发接近尾声时才会逐步得到客户真实需求的反馈信息。这对高新技术企业而言，是一件十分痛苦的事情。由于中途得到的客户需求信息往往与新产品立项时的需求定义是不同的，而迟来的客户需求信息又不能置之不顾，所以高新技术企业只有被迫在产品开发的中途修改新产品的设计方案，甚至被迫放弃原已开发完成的项目而去重新进行新产品的开发。有许多采用传统产品开发模式的高新技术企业经常会遇到这样的情况：刚开发出来的新产品十个中有八个因不满足客户的需求而无人问津，即大部分的新产品开发以失败而告终。因在立项决策流程上存在的问题导致新产品开发的效率很低、新产品开发成本很高、新产品开发失败率高在传统产品开发模式中是难以避免的事情。
五、混淆技术预研与产品开发的界线带来的损失
技术预研是指高新技术企业对尚不掌握的新技术、新理论进行超前研究的过程。在技术预研中所采取的技术创新方式大多是用原始创新的方式，原始创新是一项探索性、开创性的技术创新，开创性的技术研究所需的时间长短是难以控制的，研究的结果也是难以预测的。技术预研的结果可能是成功的、也可能是失败的，是一个未知因素较多的科研探索性工作。正是因为未知因数太多，所以技术预研所需的时间周期是不定的，所需的开发资金也是不定的，研发预算的可信度相应地会很低。
而新产品是要面对激烈的市场竞争的，对开发周期长短、开发资金多少有很高的精准度要求。如果混淆了技术预研与产品开发的界线，在新产品的开发中增加了许多技术预研的工作，将使新产品的开发时间和所需资金变得非常不可控。一旦出现技术预研迟迟达不到预期结果的情况，其他部门的开发人员将会出现带薪等待的结果，从而导致研发成本大幅超标，使得新产品发布时间无限期的延迟。
更为严重的是，若技术预研的技术创新成果没有经过任何市场验证就使用到新产品中，待大规模商用时再暴露出先天性的原理问题，将会给高新技术企业带来十分严重的经营损失。
笔者就曾亲眼目睹过几个高新技术企业因混淆了技术预研与产品开发的界线而陷入经营困境的真实案例。这些企业在新产品发布后，因产品性能问题而遭遇大规模退货。
传统的产品开发模式，在产品开发过程中有意增加目前尚不掌握的原始创新技术内容，且不区分技术预研和产品开发，将未经验证的技术创新成果直接用于大规模的生产、商用，极易产生产品开发成本的上升、新产品发布时间推迟的结果。
六、传统的产品开发模式不利于产品的独立核算
1.不利于产品的独立核算
如图2-2所示，在传统的产品开发模式中，每个业务执行部门都要同时承担多种新产品的任务，难以按产品型号在业务执行部门内进行产品的独立核算。所以在传统的产品开发模式中均将研发部、中试部、生产部、销售部、安装部、服务部等业务执行部门作为成本中心来管理。所谓成本中心就是不要求对业务执行部门进行财务的独立核算。这时，业务执行部门只是花钱的部门，不考核盈利能力。每种新产品在不同业务执行部门中所发生的成本都先归集到该业务执行部门（成本中心）的成本总账中，然后再按每种新产品在当期的销售额占企业总销售收入的比例，将各成本中心中的成本总额按不同产品型号进行成本分配，以实现按产品型号的独立核算。这种所谓的独立核算是极不准确的，实际上就是一种“成本大锅饭”的分摊制。
若不能准确地进行新产品的独立核算，就无法准确地知道哪一种型号的新产品在亏损，哪一种型号的新产品赢利最好。同时，不能准确地核算出每一种新产品的具体成本，也就难以对该新产品进行科学的定价。这将会导致高新技术企业经营的盲目性。
2.难以进行产品的全成本核算
由于传统的产品开发模式是将业务执行部门当作成本中心来管理的，在成本中心内，当期所归集的全部成本，是不分产品、不分发生事由的，而高新技术企业新产品开发的高额成本往往是跨年度发生的，这样一来，其结果是新产品在当期所发生的开发成本就无法与该新产品对上号，而是被当作企业当期的管理费用（固定成本）来处理，从而使得新产品在全生命周期内的成本核算、管理变得难以实施。所以说，传统产品开发模式的成本管理方法过于粗放，非常不利于产品成本的降低及控制管理。
第四节 传统产品开发模式严重阻碍企业的发展
正如上节所描述的那样，由传统产品开发模式引发的种种弊端已成为传统产品开发模式的体制、机制问题，已成为所有采用传统产品开发模式的高新技术企业共性问题。当高新技术企业刚成立，在新产品数目单一时，组织结构的问题并不突出，这时面向业务执行部门的组织结构与面向产品线的组织结构之间并没有本质的差别。这时采用传统产品开发模式的管理效率也很高。但随着高新技术企业的成长，随着高新技术企业内新产品开发数目的逐渐增多，面向业务执行部门的组织结构与面向产品线的组织结构之间的差别就会变得巨大，前面所述的各种共性问题会越来越严重，企业的管理效率就将会越来越低。不同的高新技术企业产生的共性问题的表象是高度相似的：一是高新技术企业的市场反映速度很慢；二是新产品的开发周期太长；三是新产品的稳定性很差；四是新产品的开发成本很高；五是新产品的开发失败率很高；六是企业的赢利能力很差。这些现象与 IBM公司在 20世纪 90年代所遇到的问题是极为相似的，且不是偶然的，而是所有采用传统产品开发模式的高新技术企业定会遭遇的。
第五节 本章小结
本章详细介绍了传统高新技术企业中常用的组织构架、各业务执行部门的职责，以及各业务执行部门之间的业务流程关系。传统高新技术企业的产品开发模式的核心是：以技术驱动为主，以研发部作为新产品开发立项的源头部门。这时的研发部以技术创新、技术突破、技术领先作为新产品开发成功与否的标志，是一个以自我为中心的、唯技术的业务执行部门，是传统高新技术企业中最核心的部门、最有发言权的部门，是新产品开发的决策者。而其他的业务执行部门，如中试部、生产部、销售部、工程安装部及售后服务部与研发部构成下游级联关系，在流程上各司其责、“各管一段”，把市场客户的反馈意见逐一上传。构成“上传下达”的串联关系、一环扣一环。各业务执行部门由不同的企业副总管理，除企业总经理外，没有一个人能够同时管理所有的业务执行部门，这种组织架构形成了“碉堡”式的部门壁垒。
正是由于传统高新技术企业的面向部门而不是面向产品的组织构架，及“反复”循环的产品开发业务流程和以技术驱动为主的产品开发决策流程，导致了传统产品开发模式的众多弊端的出现。这些弊端将会严重阻碍高新技术企业的发展，必须要从根源上解决产生这些弊端根由。
第二篇 集成产品开发（IPD）模式
第三章 集成产品开发（IPD）模式的组织架构
第四章 集成产品开发模式的业务流程及管道管理
第三章 集成产 品开发（IPD）模式的组织架构
第一节 集成产品开发模式的核心理念
集成产品开发模式的建立是有明确针对性的，其使命就是要彻底解决传统产品开发模式中越来越制约高新技术企业发展的系列问题。传统产品开发模式对高新技术企业发展带来的问题是体制性的、机制性的、共性的问题，是亟待解决的问题。
本书在第二章中对传统产品开发模式的组织架构、业务执行部门职责、业务执行部门间的业务衔接关系、产品开发业务流程及新产品立项决策流程等方面进行了详细的分析，通过分析可得知传统产品开发模式是产生共性问题的根源所在。这些共性问题产生于多个方面：一是组织架构所形成的组织壁垒；二是业务流程的“反复”性；三是用技术驱动替代市场驱动；四是用技术决策流程取代战略、投资决策流程等。因此，集成产品开发模式的管理体系应针对传统产品开发模式的问题根源加以解决，以达到有效提高研发效率、明显缩短开发周期、大幅降低开发成本、显著提高新产品的稳定性、大幅减少开发失败率等要求。为达到要求，集成产品开发模式在产品开发的组织架构、业务流程、决策机制、技术共享平台等方面进行了重大的变革，变得更有生命力。
目前，虽然集成产品开发模式已是国际上大多数高新技术企业都
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