作者：连云尧
出版社：鹭江出版社
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好领导会激励试读：
自序
员工能否努力工作，取决于士气，而员工的士气离不开管理者的激励。管理者也深知自己负有激励员工的责任，可是他们又很苦恼：要想激励员工，员工总是希望工资高一点，奖金多一点，福利好一点；而管理者，尤其是中层管理者，又没有权力给员工加工资、发奖金，更何况工资、奖金并非越高越好。于是他们陷入了两难之中。
要解决问题，就得找到激励的规律，掌握低成本激励方法。笔者在十多年的管理实践中也曾苦苦探索，在七八年的培训咨询中也曾积极关注这个问题，今天把这些从实践中提炼出来的规律和方法出版成书供读者朋友参考。
应该说激励无处不在。不仅管理者对员工需要激励，销售人员对客户也需要激励，父母对子女也需要激励，朋友之间也需要激励，可以说，只要有人际互动的地方都需要激励。而且激励是双向的，下属对上司，子女对父母也同样需要激励。
这本小书取材于企业和生活实际，从企业案例和生活故事中挖掘提炼而成，通用性更强，可以说不受行业限制，凡是管理者皆可阅读。
由于写作时间仓促，欠缺之处还望读者朋友多多指正。连云尧2010年12月于杭州云鹤园
第一章 好领导，懂激励
1 好领导不可不懂低成本激励
本书主要探讨怎样低成本激励员工。在工资奖金、教育培训、文体活动、企业管理水平、企业知名程度和发展前景等项目中，员工最关心的是什么？我对100位不同行业、不同职位的员工进行过问卷调查，结果发现员工关心的事情很多，但是排位最靠前的是money，他们最关心的是自己的工资、奖金、福利。领导激励员工的难题【案例】有一次，我在给一个企业的中层干部培训的时候问：“你们老板姓什么？”一个部长说：“我们老板姓周，老板娘也姓周，财务总监也姓周，这一伙人全姓周！”我觉得奇怪，他们老板明明是姓肖，怎么变成姓周了？那位部长说：“我们每天工作八九个小时，甚至十几个小时，可是一个月工资才三千多块钱，每次提出加薪要求，都被老板娘压回来。单单是我自己就算了，基层员工一个月工资才一千五六，现在猪肉都要十二三块钱一斤，钱怎么够花？我们不断向老板要求加工资，却不断被老板娘压下来。可是老板娘最近买了一辆敞篷的奔驰车，可以想象这辆车有多贵，害得我一晚上睡不着觉。所以我感觉老板、老板娘都姓周，都是周扒皮。”
很多管理干部都在抱怨，想要调动员工积极性，员工总是希望工资多一点、奖金高一点、福利好一点，可是老板“姓周”，老板娘也“姓周”，管理干部到底是个怎样的角色呢？
很多中层管理者都说，他们是风箱里的老鼠——两头受气，上面不讨好，下面也不讨好。上面的领导需要他们花更少的钱达成目标，下面的员工希望得到更多的工资和福利。管理者应当怎么办呢？答案是只能在员工激励方面下工夫，学会掌握低成本激励艺术。
我们来思考一下：是不是要提高员工的士气就一定得加工资、加奖金、改善福利？如果是，为什么相同的激励成本效果会大相径庭？如果是，为什么同样的薪酬福利却有着不同的员工士气？如果是，为什么消极散漫的员工换了一个上司就积极上进？如果是，为什么待遇不高的企业也能留住人才？
我们继续思考，刘备凭什么让诸葛亮为之卖命？刘备有没有跟诸葛亮说，给你配一辆奔驰，是最新款、顶级配置的，还给你报销油费，你每天开着奔驰来上班直至为我鞠躬尽瘁？没有！刘备是通过三顾茅庐，用真诚打动了诸葛亮。刘备又是凭什么让关羽、张飞为之尽心尽力的？刘备有没有说，我送你们一幢别墅，每年安排你们到国外度假？没有！没有加工资、没有发实物、没有给福利，他用的是桃园结义，是心理因素。
仁和义是众多人才归顺刘备并对其效忠不渝的重要因素。在乱世混战中，在曹军紧追其后的危急关头，刘备也要坚决带百姓一起走，与大家生死与共。刘备对百姓和下属的体恤和关爱，无疑让常年饱受战乱之苦的百姓和将士都感到温暖。
刘备在用人、待人上尤其心诚、情真，与部下彼此肝胆相照，有着同呼吸、共命运的真挚情谊。刘备以其强大的政治号召力和人格魅力吸引了大批人才，关羽、张飞、诸葛亮、赵云……无论哪一个都能独当一面，而且都对他死心塌地。比如关羽，断然拒绝了当时实力强大的曹操的极力挽留，千里走单骑回到刘备身边。再比如诸葛亮，从刘备三顾茅庐后就忠心不二地跟随他征战南北，在刘备去世后还拥戴昏庸的后主，鞠躬尽瘁、死而后已。
刘备凭着高超的低成本激励艺术，特别是心理激励艺术解决了大量重要人才的士气和忠诚度问题。那么，企业应该如何用低成本激励员工士气呢？好领导怎样激励员工
下面我们来看这句话：百忙千忙，忽视质量是瞎忙；千苦万苦，不抓利润会更苦。说这句话的不是什么名家大师，而是黄山永新股份铸铝车间一位姓郑的员工。“永新股份”是一家上市公司，我曾经多次去给他们的管理干部上课，每次都发现这家公司里有一些员工的经典语录，被做成精致的镜框悬挂在墙壁上，作为格言、训导。
我问郑师傅：“想不想跳槽，到浙江、到沿海地区发展？我可以帮你介绍工作。”郑师傅说：“我根本没想过跳槽，人是可以跳槽，但是我的魂还留在公司里。”其实公司没有给郑师傅加工资、加奖金，没有采用传统意义的激励方法，那么，他为什么能够对公司如此忠心呢？因为他的思想留在了公司里，荣耀留在了公司里，价值留在了公司里，感情留在了公司里。即便有一天他离开了公司，他的心还是会惦记着公司。
通常新员工被录用后，往往会在最后报到期限前报到上班，因为上班后就要朝九晚五地工作，不再自由，所以要利用报到前的时间走亲访友、游山玩水。但成都晶宏达化妆品公司的新员工总是急切地提前来公司报到，甚至在不领工资的情况下，提前来上班的日期。【案例】原来，晶宏达公司一旦决定录用某个新员工，就会把这位新员工的姓名、手机号码、特长、岗位等相关信息告知公司其他员工。还没到报到时间，新员工就会收到公司某个同事的短信：听说你要来我们公司工作，欢迎你的到来……我叫某某某，告诉我你的报到日期，我去车站接你。隔几天又会收到另一个同事的短信：听说你的医学知识、美容技术很棒，今后请多多指教，我叫某某某。在报到之前，不断有人发信息对他表示欢迎，愿意向他请教，愿意配合他的工作，在这样浓厚的人文气息下，很多新员工都迫不及待地来报到。
一般的企业新人刚入职总会觉得没地方站，没地方坐，说话插不上嘴，做事也插不上手，浑身不自在，严重的甚至刚报到就想离职。可是晶宏达公司的员工上班第一天就像老同事一样轻松了。这的确是一种激励新员工的成本低廉的好方法。
常言道：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。很多时候人一多就谁都不愿意干活了，大家都希望别人去做，你不做我也不做。如果我们改变一下思路，把工作分为几个工艺阶段，让几个人分工合作，定期轮换，还有没有人干活？肯定有的。分工合作，这是一种管理思路。如果规定多干1小时活给100块钱，还有没有人愿意干活？也许会有人愿意。如果觉得花钱成本太高，公司里面没有钱，那么可以换一种方法，比方说聘请一位美丽的姑娘，兼职做顾问。请问会不会有人愿意干活？也许会有一些人想展示一下自己勤劳、有男子气概，想得到姑娘赞许，争着去干活。【案例】绿盛集团的林总找到网游公司老总，提出免费为网游公司在绿盛的食品包装纸上做广告，条件是请网游公司在设计游戏时把绿盛的产品设计到游戏里。如游戏中的人物爬山时累得筋疲力尽了，吃一颗绿盛牛肉干就立马可以爬到山顶；危在旦夕时，吃一颗绿盛能量枣就能立刻把对方击败。玩家们对虚拟世界的绿盛牛肉干、绿盛能量枣刻骨铭心、充满渴望，如果看到商场食品架上有实物销售，往往就会毫不犹豫地购买。
通过资源交换，往往是没有多花成本却解决了问题。花钱的激励叫物质激励，多花钱是高成本激励。我们追求的主要是少花钱甚至是不花钱的低成本激励，这其中包括心理激励。
金钱可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人到指定岗位工作，可以换取一个人的经验、技术，但却买不到他的热情，买不到他的创造性，买不到他全身心的投入，买不到他对公司的忠诚。这些问题是每一个管理者不得不面对的。怎样才能用更低的成本达到更好的激励效果？如何激发员工的工作热情，调动员工的创造性，让员工全身心投入工作？如何让员工对企业一辈子都忠心耿耿？这些都是本书要重点解决的问题。
2 怎样才是好激励
处罚最差的不如奖励最佳的低成本激励的第一个理论是斯金纳的操作条件反射理论。斯金纳认为，当行为结果有利于个人时，个人的行为会得到强化，表现得积极、主动、愿意重复；当行为结果不利于个人时，个人的行为会得到弱化，表现得消极、被动、不愿意重复。
根据这个理论，对有利于工作的行为，就必须对执行者进行奖励，奖励对执行者有利，所以执行者会表现得主动、愿意重复，其行为得到强化；对于破坏工作、影响目标达成的行为，就必须处罚，使得执行者表现得消极被动、不愿意重复、行为得到弱化。
斯金纳理论的应用价值是奖优罚劣。当然我主张以奖励为主、处罚为辅，因为表扬更容易使人进步。【案例】海尔公司规定，现场5S做得最差的人要接受处罚，站到一个用黄色油漆画的大脚印上以示惩戒。这种惩罚方法在国内实行的时候没有任何问题，在美国分公司实行时却出问题了。一个美国籍工人现场5S做得最差，主管要他站“大脚印”，他死活不肯。他说：“我承认今天我做得最差，我保证明天能做到最好。你降我的职、扣我的薪水我都愿意，但是这种有辱人格尊严、侵犯人权的处罚，我坚决不能接受。如果一定要我站‘大脚印’，我现在就离职。”公司领导正好到车间视察，就问那位美国员工：“公司规定做得最差的人站‘大脚印’，你不愿意；如果改成做得最好的人才有资格站‘大脚印’，你愿意站吗？”美国员工毫不犹豫地回答：“那当然愿意！”领导说：“好！从今天开始，只有做得最好的人才能站‘大脚印’，今天谁做得最好请站上来。”这时一个黑人员工很自豪地站到了“大脚印”上，得意洋洋地竖着大拇指喊：“我最棒！我最棒！”大家都报以热烈的掌声。从此以后，海尔公司的现场5S得到了普遍改善。
处罚最差的造成最后一名只有一个人，但倒数第二名有一批人，人们都在追求风险最小化，都提醒自己只要不是最差就行了；而奖励最好的，虽然第一名只有一个人，但是第二名会有一批人，人们都在追求成绩最大化，在争取成为第一的时候，有时候会因为很小的差距就成了第二名。可见，奖优罚劣有利于组织目标的实现，激励为主、处罚为辅的方法，有利于实现成绩最大化。给缺房子的员工提供房子
低成本激励的第二个理论是马斯洛的需要理论。这个理论的主要内容是人有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这是非常普及的理论，我们不需要再重复解释。这里要说的是，这个理论在企业管理实践中的应用价值。不同的人有不同的需要
不同的人有不同的需要，因此对员工应该实行差异化激励。古人说：“小人则以身殉利，士则以身殉名，大夫则以身殉家，圣人则以身殉天下。”对小人要用金钱激励，对士可用名誉激励，对大夫，采用给他的家人慰藉的方法更好。对圣人千万不要说，“给我好好干，事成之后给你××钱”、“给你××荣誉”，因为这样都是小看他了，道不同则不相为谋；也许说“一起干吧，我们要引领正气，走出一条规范严谨、精细极致的发展之路，我们要成为行业标杆，不能再这么无序竞争下去了”，反而会让他死心塌地跟随你共图大业。同一个人在不同的情境下有不同的需要
同一个人在不同的情境下也有不同的需要。因此我们主张动态化激励。饿的时候饭最好吃，渴的时候水最好喝，困的时候床最舒服，落魄时朋友最重要，失去的东西最珍贵，得不到的东西最向往。所以，哪怕是对同一个人，也要分清他在不同情境下的不同需要，依据不同的需要进行动态化激励。饿的时候给他饭吃，渴的时候给他水喝。千万不要在他饿的时候叫他吃饭，渴的时候也叫他吃饭，困得没有力气张嘴时还叫他吃饭。激励要依据情境不同而改变。同一个人在同样的情境下有着多元化需要
同一个人在同样的情境下也有多元化需要，因此我们主张多元化激励。同一个人在此时用这种方法激励，彼时用那种方法激励，激励应该保持弹性、活力和动态。切记：人虽然有多元化需要，不能全部满足时，要有轻重，有取舍，应该对多元需求按照优先序列进行排序。
差异化激励、动态化激励、多元化激励，在企业实践中非常有用，请看下面的案例。【案例】有一次我到一家企业去给中层干部做培训。他们公司刚建成了办公大楼，房间不少，于是就给部长级干部每人提供了一个单人间，里面有独立卫生间、空调、电视、衣柜、热水器，全部免费使用，连水电费都由公司承担，还有专人打扫卫生。但是，有三个副部长因为入职迟，没有分到房间，一直在苦苦等待，心有不快。而行政部叶部长虽分到一个单间，却从来不住，每天都回家睡。为什么呢？原来叶部长最近买了一辆汽车，哪怕培训到半夜也想开车回家，因为买了车就十分希望多找一些机会玩车过瘾。由此可以看出，不同的部长有不同的需要。别的部长需要住房，叶部长不需要。同一个部长在不同情境下也有不同需要，叶部长现在的需要发生了变化，应该进行动态化激励。次日，我对他们的老板说：“许总，你估计一下给叶部长住房要花多少成本？不要考虑沉没成本（沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。一般指已经发生却不可收回的成本），只考虑相关成本，给不给叶部长住房相差多少成本？”许总说：“估计一年应该有2000元吧。”假设成本就是2000元，拿出1500元用在叶部长身上，公司就可以省下500元激励成本。这笔钱应该怎么花？有人说，给叶部长买加油卡。我认为这样不好！这虽然体现了差异化激励，即给别的部长住房，给叶部长加油卡；也体现了动态化激励，即以前给叶部长住房，现在给他加油卡；但是没有体现多元化激励。叶部长如今买了车，不仅仅需要加油卡，还需要购买很多与车相关的东西。而且2000元的加油卡可能很快就用完了。加油卡用完了，他对公司的感激之情也快没有了。从上面这个例子，我们可以得出这样的结论：激励的力量会随着激励载体的延续而延续，随着激励载体的消亡而消亡。比如，你结婚的时候，张三送了你1200元的红包；李四花600元买了一套精致的茶具，还写了祝福的话送给你。十几年过去了，你已经忘记张三送你的1200元红包；而那套茶具，你到现在还在用，每次用时就会想起李四的一番好意。所以，要用这1500元进行多元化激励。于是老板花1000元给叶部长买了加油卡，花200元买了洗车卡，对于不是特别勤快的人来说，200元洗车卡几乎可以用一年。剩下的钱，老板娘亲自给叶部长买了一瓶汽车香水、一个柔软的抱枕，足够他使用好几年。两个月以后我又去给他们上课。叶部长感激地说：“连老师，幸亏你上次帮我说话。其实这间房我真的用不上，但我不敢跟老板说，弄不好房子收回去了，而我什么也得不到。我总不能跟老板讨价还价吧。多亏你说了，现在我每次去加油都会想起公司的好意；每次去洗车都会想起老板的好；每次抱着柔软的抱枕，都会想起老板娘的好。”
这个案例体现了差异化激励、动态化激励、多元化激励的妙处。那么，叶部长空出来的那间房子应该怎么安排好呢？还有三个副部长等着要房子呢！有人说安排给三个副部长中表现好、贡献大的副部长，这实在是下策。到底怎样做更好呢？笔者另有妙招。好领导会隐藏自己的需要
前文介绍了两位名家大师的经典理论，下面再介绍一个小人物的“奸商理论”。
我曾经做过一年的“奸商”。1989年全国经济疲软，工业滑坡，创业办工厂的风险很大。我正是那年开始创业的，还没发展起来就惨败，人生跌入谷底。有人说：工厂办在89年，股票炒在08年，辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。1990年我停薪留职，做了一年“倒爷”，当了一年“奸商”，到全国各地的兵工厂收购废旧闲置的机床，然后运到浙江泽国机床市场卖。【案例】航天部某基地研究所坐落在湖北省一个偏远山区。有一次我得到消息，那个研究所有一台闲置的磨床要卖，于是我不辞辛劳，步行五六公里去了那里。接待我的是他们的王书记。我首先想到的是，浙江省的企业早已经是厂长负责制了，而那里连卖一台设备还要由书记亲自接待，所以我断定那里肯定很落后，很闭塞，那里的人肯定很老实。越是这样，我越可能赚钱。这是典型的“奸商”想法。接下来，书记陪着我到车间看实物。他说：“磨床就在那个角落里，我们这个车间里所有的设备都用不着了，都要卖掉。”这对我来说是一个重大的好消息，我几乎心花怒放。但是我告诫自己：我是商人，我是来做生意的，一定要喜怒不形于色。我装作有些迟钝，傻乎乎的，没作出反应。书记来到我身边，拍拍我的肩膀说：“这里要改成实验室，我们的设备都要卖掉，我们这里很穷，没有人办工厂，不知道去哪里卖，没有途径。你看能不能全部买走？”我对王书记说：“书记啊，不瞒你说，我们浙江人创业初期当老板也要睡地板。你想象不出浙江的企业是什么样子，一家工厂就夫妻两个人，一家公司可能就一台设备，一家企业就加工一道工序。我也是通过熟人从上海找到一些磨床加工的小订单，创业初期实在没有什么钱。这些设备我用不上，非常抱歉。但是不要紧，我叫老婆帮你问问，看邻居有没有能用上这些设备的，我可以帮忙带过去。但我只有一个小小的要求，我买的那台磨床能不能再便宜2000块钱？”王书记说：“我们全体领导开会商量一下，我会尽量给你争取，你赶快联系吧。”于是，王书记陪我来到他的办公室打电话。他桌子上有一台电话机，门口还有一台电话机。我给家里打电话，不能拿他桌子上的电话，万一他听到话筒里的声音，就露馅了。于是我拿起门口的电话机，拨了号码，其实我根本没有拨通。考虑到用家乡话说书记听不懂，用普通话说，万一被书记觉察我是有意说给他听的也不好，于是我用带点家乡话的普通话说话。我故意有些话让王书记听懂，有些让他听不懂，让他似懂非懂，这就有效果了。我告诉老婆这里有什么设备，哪里生产的，几成新旧，有哪些附件，叫老婆挨家挨户给我打听，看谁用得着。如果价钱合适，我帮他们带回去，当然运费叫他们承担，我出力不出钱。我打完电话，王书记非常感动地拍着我的肩膀说，小伙子，你真是个热心人。谁知道我是一个“奸商”呢？我唯一的目的就是让价格更便宜。我在那里住了半个月，由于价格低于财务报表的残值，因此王书记跟领导们商量以后，还要打报告到上面去，再等上面一层层批下来，这半个月我又是白吃又是白住，他们都把我当成了财神爷。事成后，我把这批设备拉到浙江的机床市场卖，赚了86000块钱。1991年，那时候的86000块钱几乎相当于现在的四五十万块钱，对于当时创业失败、债台高筑的我来说简直是巨资。
听完这个故事，我们可以提炼出一个“连氏需要理论”：
发现对方的需要。我发现那个研究所想把设备卖掉，苦于没有途径。
隐藏自己的需要。我开始装得傻乎乎、反应迟钝，就是为了隐藏自己的需要；虚构出运输费用让朋友承担，我出力不出钱也是为了隐藏自己的需要。有时候隐藏自己的真实需要，反而会把事情做得更加精彩。
利用对方的需要，满足自己的需要。其实我根本上还是为了满足自己的需要，这些话听起来好像不是很高尚，但是很朴实。
再举一个反面案例，大家不要学习，要批判地看待。【案例】有个服装店专卖男装。一位顾客问营业员：“小伙子，那套灰色西装多少钱？”营业员的听力似乎特别差，没有听清楚。顾客又问：“我问你这套灰色西装多少钱？”小伙子说：“我去问问我们老板。”营业员跑过去问老板：“老板，那套灰色西装多少钱？”老板大声说“470元”。结果营业员告诉顾客说：“我们老板说要310元。”客人一想：我刚才分明听见老板说的是470元，怎么变成310元了？按照常理，他应该先开价670元，然后还价到最低470元才对呀。这个营业员的听力这么差，我拣了一个大便宜。于是，顾客没有再还价，直接买了一套。顾客接着又一想：买一套只便宜了一套的钱，多买一套就多便宜一套。于是顾客买了两套走了。
顾客高高兴兴地走了，因为他满足了自己的需要；营业员和老板更高兴，他们利用了顾客爱占小便宜的需要，满足了自己利润最大化的需要。
有的服装店会在衣服里放一张百元大钞，试衣服的客人摸到口袋里面有钱，不敢拿出来，心想：这件衣服好，里面有钱，我就买这套了。老板说，这套衣服款式不错，尺码好像稍微小了一点，我给你换大一号的吧？客人却说不用不用，小一点没关系，穿穿就会撑大的。他为的不是这件衣服，为的是附加值。降价100元不如让他占100元便宜。当商家发现人有爱占小便宜的需要的时候，就会用一些方法、技巧隐藏自己的需要，最后利用对方的需要，满足自己的需要。因此，商家应学会不向顾客卖便宜而要让顾客占便宜。
真君子好还是伪君子好？显然是真君子好。可是做不成真君子时，是伪君子好还是真小人好？伪君子还不如真小人。有些人说的是一套，做的是一套，说得非常高尚，做得却很俗，甚至很卑鄙。
这是江西一家药店门口的对联，看上去这个老板很高尚，自己开着药店，还在门口写了这样的对联，上联是“但愿世间人无病”，下联“何愁架上药生尘”。只要老百姓健康，自己的药卖不出去都没有关系，这人伟大不伟大？崇高不崇高？我不禁对他肃然起敬。
我去他的药店那天是下雨天，没有多少生意，他无精打采地坐在柜台里，一副沮丧的样子。为了试验他是不是真崇高，我朝他走过去。看到我走过去，他有了精神，我走得越近，他越有精神，我再走近些，发现他的眼睛都放光了。就在他要开口说话的刹那，我突然转过身去，表示不想买药了，他立刻又变得非常沮丧。
看到他沮丧的样子，我想安慰他一下，就买了两盒咽喉糖。通过这个细节我发现这个老板说的是一套，做的是另外一套，这叫虚伪。如果真的做到门口对联的那两句话才是真崇高。
这个药店的老板的心理，实际上就是有民间说的“棺材店老板心理”。棺材店老板有什么心理？嘴上说只要人们都长寿，棺材卖不出去也没关系，可谓高尚之极。可是他一听说张三生病了，就会希望张三病得越重越好；听说张三病危了，他就会希望张三死得越快越好；听说张三死了，就希望被张三的病传染的人越多越好。
发现对方的需要，隐藏自己的需要，利用对方的需要，满足自己的需要，只要遵守法律和职业道德底线，就不叫奸商，而叫商业技巧。“连氏需要理论”在低成本激励中也有相当大的应用价值。这个理论在实践中至少有以下三个价值：
◇管理者要进行员工分类，建立一本员工分类手册。
◇对于重点管理对象要进行个体化需求分析，建立一个员工需求分析表，并且进行需求排序。
◇有时候要跳出工作谈工作，隐藏目的来达成目的，不要处处与员工做交易。
看了这本书之后，大家要去做一件事，那就是对管理对象进行分类。具体分类方法有很多，比如可以根据员工的重要程度分，按二八法则，管理100人，分类以后，只要管好重要的20人，整个团队就管理好了。这样看来，几百人、几千人，也无非就是几大类，找出某个类别人的共性，设计相应的管理措施，就可以达到事半功倍的管理效果。
对于重点管理对象，还要进行个体化需求分析，所以员工需求分析表就是一项低成本管理的基础工具。
有时候要跳出工作谈工作，隐藏目的来达成目的。当然满足的是工作上的目的需要，而不是卑鄙的阴暗需要。不要处处跟员工做交易，不要认为我赞美你一句，你就要把这批货赶出来。我看望一次你的父母，你就要把指标增加20万。看望员工父母，要真心真意，至少要表现出真情。
3 激励有哪些类型
员工激励有很多种方法。按照企业内部与企业所处的社会环境可以分为外部激励和内部激励。按照激励的资源属性又可分为物质激励和心理激励。无论是外部激励还是内部激励，其激励的内容都既可以是物质激励，也可以是心理激励。或者说无论是物质激励还是心理激励，都既有企业外部的也有企业内部的激励。实际上，更多的是外部激励与内部激励结合、物质激励和心理激励相融合的复合式激励。外部激励：大都市的诱惑力
企业外部环境综合因素可以对员工产生综合的激励力量。同样的岗位同样的薪酬，大地方好招人，小地方不好招人；同样的人才大都市留得住，小乡镇留不住。现在很多企业把一些关键岗位的人才送到上海、北京、杭州、深圳去，送到条件好的地方，在那里开设办事处，公司可以在乡下，但是窗口要设在大城市，重要人才要放在大城市。
我认识一个企业的工程师，这个年轻人原来的公司在一个县级市，工资应该是每月两千五六左右。后来他离职到上海找工作，上海人才济济，就业机会少，竞争激烈，最后找到了一份月薪一千七的工作。上海房租又贵，每个月付了房租以后，吃饭都困难，还要家里补贴。我问他为什么要去上海，他说他看重的不是钱，而是上海的大环境，这就是外部激励。
上海的高楼大厦、上海的商业交通都对他很有吸引力，这是物质激励。在上海立足，让他对自己的实力和前途有不一样的感觉，这是心理激励。很多人几经打拼，惜别朋友、同事移居杭州，不是因为原来同事关系不和谐，企业不厚道，只是因为杭州城市与风景融合、经济与自然融合、历史与现代融合，他们挡不住诱惑。当这种物质与心理融合的激励力量大于原单位的激励力量时，他们就会义无反顾地跳槽。【案例】位于西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息一经传出，立刻引起了教授们的强烈反对。校方顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原来校方选定的修建体育馆的位置是华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，会挡住美丽湖光。为什么校方又如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低10%～20%。教授们之所以愿意接受这么低的工资，一个重要原因就是留恋西雅图的湖光山色，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山——雷尼尔山峰，开车出去还可以看到一息尚存的火山——海伦火山。他们为了美丽的环境而牺牲了更高的收入，这被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。由此可见，美丽的环境也是一种无形财富，可以起到吸引和留住人才的作用。内部激励：好公司的吸引力
当然对企业管理者，尤其是中层管理者来说，最重要的不是外部激励，而是要做好内部激励。内部激励是组织内部的物质和心理资源对组织成员的激励，主要由以下四方面因素决定：必要的利益
低成本激励不是不花钱的激励，也需要花钱，但不是花钱越多越好，只要达到社会平均水平略高一点就可以了，满足员工必要的、合理的利益就好。工资福利水平是市场行情决定的，不能无限制地增加工资福利。福利提高太多就增加了成本，降低了企业竞争力，要从企业竞争力的高度去理解这些问题。
在经济社会里，亲兄弟也要明算账，老朋友也要讲待遇。说得俗一点，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。如果老板说“好好工作，年底的时候奖励你一朵大红花”、“积极努力，年底发给你一个奖状”，那就不能满足员工的基本利益，员工会认为老板有毛病，老板必须得先让员工吃饱饭，民以食为天。“饭”字怎么写？“饭”字由一个粮食的“食”字和一个造反的“反”字组成，如果不给粮食，员工就要造反。因此，给员工必要的利益是企业生存和发展的基础和前提。企业的前途
一个企业有发展前途，即使员工收入少一点，那些眼光长远的员工也愿意跟企业共同成长。在企业发展过程中，人的成长更快，在成长型企业中有很多个人成长的机会，也有更大的物质利益空间。对于一个人才说，你给他增加一倍工资、两倍工资，即便他感觉薪资还不错，但如果他已经意识到，你们公司没有发展前途，也许用不了多久就会倒闭，他就不会来你们公司。由此可见，企业的前途也是激励力量的一种。【案例】在大连，我认识了一家知识服务型企业的二十几名骨干。他们不计较工作时间长短、工作量大小，不计较分内分外职责，每天都充满热情地拼命工作。而且，我惊讶地发现他们的薪酬竟然比当地同行还少一成。公司管理者的奥秘何在？原来他们老板公布了企业发展规划：10年内将在全国开设30家分公司，需要30名分公司总经理和30多名副总经理。这些人才将优先在公司内部提拔调任，还可以入股，合伙完成从执业到创业的转型。经过全体员工的努力，两年下来这家公司真的在外省开了3家分公司，并且提拔6名骨干成了股东。所以员工为了今后的发展，宁可牺牲眼前一点小利益，也会尽心尽力地工作，甚至处处用老板的心态对待工作。可见，企业的发展本身就是激励员工努力工作的力量。上司的魅力
专业机构调查结果显示，普通职员中，70%的人离职的主要原因是自己的直接上司个人魅力不足。这个数据是很残酷的。员工离职不是因为老板不好，不是因为岗位不好，也不是因为体系不好，而只是因为自己的直接上司个人魅力不足。
有时候会发生这种情况，你当我上司，我就愿意跟着你，你跳槽了，我也追随你。换另外的人当我上司，我就觉得十分郁闷，就会消极怠工。很多时候，一些吊儿郎当的后进分子也会因为换了一个上司而变得积极进取、敬业爱岗。
作为一个中层管理者，工资奖金不能由自己决定，个人魅力却能自己决定。有些管理者对上司点头哈腰，对下属专横跋扈；有些管理者对上司尊重服从，对下属也亲切慈祥；有些管理者处事简单粗暴，有些管理者待人礼贤下士；有些管理者心胸狭隘，有些管理者为人坦荡；有些管理者厚此薄彼，有些管理者处事公道。管理者有强大的个人魅力，会转化为员工激励的重要因素。组织的文化
企业更高境界的激励应该是企业文化激励。海尔的成功被公认为是以创新与真诚服务为核心的海尔文化的成功；阿里巴巴员工的士气源于“六脉神剑”的企业文化。一个有战斗力的团队必然有卓越的团队文化，一种优秀的组织文化必然造就一支优秀的队伍。从大的方面讲，企业文化是企业物质财富与精神财富的总和。从小的方面讲，企业文化是企业的环境、企业的风气。员工习惯于一个优秀企业的环境与风气之后，哪怕别人给更高的待遇，他也不愿意离开。物质激励：赚钱的动力
低成本激励追求心理激励，但并不是说企业只要给员工心理激励就可以了，而应当是建立在物质激励的基础上。
什么叫物质激励？利用金钱、物资和服务等方面的资源激发人的内在动力，使之振作以实现工作目标。
物质激励主要包括工资、奖金、福利三方面，但是人的欲望无限、资源却有限。当你的工资由800块钱变为900块钱时，你会觉得高兴。过了一段时间，由900块钱变为1500块钱，你却觉得还不够多。到了最后，即使每个月给你5000块钱，你还是觉得不够花。
有这种想法也很正常，员工工资高了还想更高，老板效益好了还想更好，而客户被服务是周到了还想更周到，永远不会满足。管理者的任务就是要把有限的资源效用最大化。下面讲个故事，以便让大家明白这个道理。【故事】一个残疾人每天在人行天桥上乞讨，一位好心的白领上班经过那里给了他10块钱，这确实超过了乞丐的期望，他喜出望外，甚至产生了大喜过望的感觉，一口气说了十声“谢谢”。但是此后白领每天都给他10块钱，久而久之就形成了规律。人的欲望是无限的，第一次给他10块钱他会觉得高兴，每天都给他10块钱，他就感觉白领给他10块钱是理所当然的。过了一段时间，那位白领拿出5块钱给他。乞丐非常郁闷地想：怎么就给我5块钱？这低于他的期望值，他有点失望，当然5块钱也算不少，他也就没说什么。后来，那位白领拿出1块钱给乞丐，乞丐实在难以忍受，终于开口了：“先生你是怎么回事？你一直给我10块钱的，怎么后来就给我5块钱了？今天怎么给我1块钱就拉倒了？”白领说：“不好意思啊，我以前是快乐的单身汉，一个人花销没有那么大，身体也健康，多10块钱少10块钱无所谓。后来我结婚了，一结婚才知道经济上的负担，压力越来越大，我的钱少了。要命的是我太太的公司现在处于半停产状态，工资都没有保障，我每个月还要拿1000块钱补贴给太太才够她生活。昨天我的孩子出生了，还是双胞胎，需要花很多钱。但是我多多少少还想对你表示一下关心和帮助，所以就给了你1块钱。”这时，乞丐竟然说了一句让人哭笑不得的话：“你这个人怎么这样，怎么可以把给我的钱给你太太和孩子？”这个故事从另一个角度反映了人的欲望是无限的。给他1块钱，他不嫌多，给他5块钱，他也不嫌多，给他10块钱，他还是不满足。心理激励：发自内心的努力
用什么方法能够少花钱达到激励员工的效果？甚至不花钱就达到激励的目的，也就是俗话说的“空手套白狼”。
心理激励就可以用“空手套白狼”来形容，这种激励非常重要，不可或缺。什么是心理激励？它的基本概念是：以非金钱、物质的心理因素激发人的内心动力，以达成工作目标。
这里应当注意三个关键词：心理因素、内心动力、工作目标。如果缺少这三个因素里的任何一个，就不叫心理激励，其中，工作目标这个因素最为关键。
你说：“张三，我给你心理激励。人一定要有抱负，一定要有远大理想，以你的能力、你的年龄，应该有事业心，应该开创一片天地。你看隔壁比你小的李四都创业成功了，邻居家的王五比你基础差，也创业成功了，你也要好好规划自己的未来。不想当将军的士兵不是好士兵，不想当老板的人才不是好人才。”张三被你用心理因素激发了内在的成功欲望，第二天作出了决定：“谢谢领导苦口婆心的一番话，我决定离职创业，和您做一样的产品。”
虽然你用的是心理因素，激发的是人的内心动力，但没有实现工作目标。激发他自主创业，虽然对社会没有坏处，但是对企业却有害处。站在企业管理者角度讲企业管理，不能引导员工离开企业。
心理激励，除了简单的定义外，还有一个历史故事能更生动地表明其含义。【故事】沈万三是个大富翁，他结交了一个朋友，是当地的一位将军。有一天，他主动对将军说：“国家有战争，我们应该有钱的出钱，有力的出力。我没有力气，只有钱。我向你承诺，下次你们出兵打仗时，我给每位士兵发一两银子，以提高士兵的士气。”传统战争中武器第二，士气第一。将军是一个激励高手，是一名低成本激励艺术大师，他把这个重要信息迅速传播出去。以前说到打仗，很多人贪生怕死，这段时间却经常有士兵主动问将军什么时候打仗。士兵主动要求打仗，期望早一天打仗，这都是心理激励的效果。没有花钱，没有支付成本，士兵的士气就提高了。终于到了打仗的日子，但是由于沈万三没有掌握好现金流，已经没有那么多钱了。他非常苦恼，怎么向将军交代呢？如果没有钱，将军又如何向士兵交代？如果因为没有钱而打击了士兵士气，让士兵战死沙场，又如何向士兵的父母交代？万般无奈之下，沈万三去找名师指路。名师拿出两个铜板，把两个反面贴在一起，问沈万三：“是正面还是反面？”沈万三说：“正面。”的确是正面，名师把铜板翻过来给他看，也是正面。沈万三马上受到了启发，连夜拿出家里的一布袋铜板，把铜板的两个反面贴在一起，这样铜板的两面都变成了正面。第二天，所有士兵都在操场上集合，等着沈万三。沈万三来了，士兵们立即欢呼起来。沈万三却说了一句让他们失望的话：“将军、各位兄弟，我沈万三曾经承诺给大家每人发一两银子，但是现在我没有钱，今天我带来的不是银子，而是铜板。”话音刚落，队伍中就有人挥着手说杀死他。沈万三非常从容地说：“各位兄弟对不起，我知道你们不会谅解我，一定要处死我，我已经做好死的准备。不过，人之将死，其言也善，请大家允许我在临死之前把话讲完。”“各位兄弟，我们出去打仗最需要的不是钱，而是胜利。如果我们胜利了，敌人白花花的银子就全是我们的。如果我们战败了，连命都没了，给一两银子又有何用？也许你说可以拿这一两银子给父母用，你已经战死沙场，在父母心上割了一刀，拿这些银子给父母，分明是在他们的伤口上撒一把盐，你们又于心何忍呢？所以我们最需要的一定是胜利。“可是，我们想胜利就能胜利吗？要想胜利需要天时地利人和。人和没问题，我相信大家会同心协力奋勇杀敌；地利没问题，地形也不会改变。天时呢？虽然诸葛亮通天文，识地理，擅长布阵，策划了草船借箭，但是也要天公作美大雾锁江才能成功。我们沈家做生意有个秘诀，每次去谈重要生意之前，都要拿一布袋铜板抛向天空，如果铜板全部正面朝上，就预示着一定赚钱；如果全部反面朝上，预示着将要赔钱，就要坚决放弃；如果有些是正面、有些是反面，那么代表盈亏难料，就另择商机。商场如战场，如果大家愿意，出兵之前我就用沈家的秘诀为大家算算是凶是吉，看看天公是否作美。我把一布袋铜板抛向天空让它们自由落地，如果全部正面朝上，预示着我们一定胜利，那就准时出发；如果全部反面朝上，我们就不要白白送死；如果有些是正面、有些是反面，代表胜负难料，一定要三思后行，另择战机。”大家一致同意。沈万三把铜板抛向天空，铜板自由落地，全部都是正面朝上，操场上瞬间沸腾起来，士兵们高呼着必胜。将军带兵打仗多年，从来没有见过如此高昂的士气。胜利首先取决于士气，这次必胜无疑。最后，他们胜利了，沈万三的困境也解决了，沈万三不仅没有花掉银子，而且得到了一笔犒赏。军队打了胜仗回来，将军又给了他一笔奖金。
这是一个经典的心理激励案例，那么在管理中管理者应该如何运用心理激励呢？复式激励：1加1大于2的效力
中层管理者在物质激励方面没有权力，只能在心理激励方面多下工夫。如何把物质激励跟心理激励结合？我在企业管理过程中一直推崇复式激励。工资奖金很重要，也是员工最关注的。但是在工资奖金差不多的情况下，人们还是会选择让自己心理感受好的企业。虽然在原来企业的心理感受很好，受尊重又很快乐，其他公司给的月薪比这里高100元，员工肯定不会跳槽，但是比原来的月薪高1000元呢？高10000元呢？最终量变还是会引起质变。因此，如何找到物质激励与心理激励的结合点，就成了一项重要的工作。
物质激励是基础，但也不能让成本太高。劳动契约只能规定员工与企业的职责和权利，心理契约主张与员工建立共同愿景，达成共同默契，实现共同发展。
物质激励跟心理激励组合起来是一种复式激励，一刚一柔，一张一弛。
第二章 激励的常见误区
1 以为加了薪水就一定能提高员工士气
你们相信企业里有这种事吗？给某个员工加了薪水，不仅没有提高他的积极性，反而打击了他的士气。有的员工加了薪竟然还跳槽了，而且跳到了竞争对手那里。越是跳槽到企业竞争对手那里，员工心里越解恨，这也是一种心理满足。也许你会觉得这种现象有些奇怪，可是这种事在生活中却经常发生。【案例】一家小型企业的老板很传统，自己叫厂长，中层管理者叫科长。有一次在外面开行业会议，跟别人交换名片。别人递过来名片，他一看，某某公司总裁，他知道其实那个公司只有五个人。又有人递过来名片，是某某集团的董事会主席，其实那个集团一年也就做两百万业绩，也是吹的。一个技术部长把名片递过来，再一看，总工程师，看上去技术力量很雄厚，其实就一个技术人员。老板很不服气地想：人们往往越是没有实力就越吹嘘夸张，很多企业规模很小，名头却大得不得了，比尔·盖茨就特别谦逊，企业做得那么大，还叫“微软”。这个老板的名片上写的是厂长，管技术的中层名片上写的是技术科长，他想自己真是有点小家子气，叫厂长、技术科长，老掉牙了！这个老板回去以后叫来技术科石科长说：“石科长，把你任命为总工程师，你愿不愿意？”石科长问为什么，老板说：“你的名片印上总工程师，出去多有派头！你以后找对象都更有分量。你叫总工程师，我就应该叫总裁，以后我们出去也风光一点，至少显得我们技术力量雄厚、企业有实力。”石科长想：既然任命我为总工程师，那么就要问问总工程师的工资是多少。这个石科长非常精明，很会抓住机会提要求。老板没有经过深思熟虑随口就说：“总工程师的工资参照副厂长，不，应该叫副总裁的待遇执行。”这句没经过深思熟虑的话为后面的管理埋下了隐患。请记住：多想一遍少错一句话，多看一遍少错一件事。然而，这位老板却不懂这个道理，随口承诺。结果，技术科长回去就调查了副厂长的工资，虽然公司的薪资是不透明的，但他还是了解到，其中一个副厂长一年的工资是8万元，一个月近7000元，技术科长一年不到5万元，一个月只有4000元。他非常高兴，觉得马上要成总工程师了，马上要涨工资了，要成为年薪8万元的人了，于是请朋友吃饭庆祝，光请客就花了两三千元。后来任命公布了，名片也印了。好不容易盼到领工资的日子，他满怀期待来到财务科，拿起工资单，首先看数字，结果他看到是一个月5000元。他感觉自己被老板耍了，他的期望是一个月近7000元的，一气之下想：此处不留人，自有留人处，我是技术骨干，我是人才，我跳槽，跟老板拜拜。后来他竟然选择跳槽到原来公司的竞争对手那里！
历史反复证明，带着愤怒跳槽很容易跳到竞争对手那里。相传唐代大将军尉迟恭就是因为被假冒的李世民手下欺负了，负气去了李世民的敌人刘武周那里。所以一定要防范负气的员工跳槽，尤其防范其跳到对手那里，防范其带走公司的无形资产。
这个案例给我们什么启发？为什么花了钱却没有解决问题？老板说，人心不足蛇吞象。公司以前是100元、200元地涨工资，现在一下子涨了1000元，员工还不满足。员工欲望无限，而公司资源有限，不可能无止境地给员工加薪。
激励的效果离不开激励对象的主观期望，让我们进一步认识激励的期望。激励的期望有两重含义：一是实现预期目标的可能性，二是实际结果与主观期望的比值。这个案例的问题在于没有把握好实际结果与主观期望的比值。
请看下表：
实际结果除以主观期望的比值，如果等于1，是正常的情形。如果比值大于1，会出现什么情形呢？本以为是年薪8万元，实际上是8万5千元，对员工来说是喜出望外。员工觉得喜出望外的时候，士气会成倍提高。如果比值大于10呢？原以为老板给年薪8万元，没想到给了80万元，这叫大喜过望。大喜过望固然能够提高员工士气，但是付出的成本太高了。大家再算算看，如果比值大于100呢？原以为年薪8万元，老板一下子给了年薪800万元，那会出现什么样的情形？可能要么疯了，要么心脏病突发，这叫乐极生悲。【故事】有媒体报道过这样一件事。一个人没想过会中奖，随意买了一张彩票，竟然中了500万元大奖，扣除个人所得税之后还有三四百万元。他非常高兴，做了一个非常令人感动的决定。他想自己成富翁了，要有福同享，大哥、二哥、姐姐都要分享，每个兄弟姐妹分10万元。之后他觉得二哥不能只分10万元，在他最困难的时候是二哥帮过他，结婚的时候二哥帮忙操持婚事，应该多给二哥一点回报，又给二哥加了20万元。问题来了，大哥一想同样是亲兄弟，为什么老二拿30万元，我才拿10万元？姐姐也有意见了，男女平等，老二拿30万元，我为什么拿10万元？于是兄弟姐妹为这事吵架，矛头全部指向当事人。一不小心矛盾激化了，最后打起来了，把这个人的腿打断了。他的心在流血，深深地感到血缘关系战胜不了重大利益关系，于是他留下足够自己养老和医疗的钱，其余的钱全都捐了。这次发财没有给他带来幸福，反而造成了悲剧，是典型的乐极生悲。
收入的改变会带来生活方式的改变，也会导致思想状态的改变。很多人钱多了却把握不了自己，金钱带来的冲击导致了严重的后果。企业里也一样，不要以为工资越高越好，有些人工资少的时候兢兢业业，工资高的时候反而懒惰了。以前一个月赚800元的时候工作很努力，为了30元加班费都会冒着大雨牺牲周末来加班；后来一个月赚8000元了，辛苦的工作就不愿意做了，一到周五就找不到人了；现在一个月赚80000元了，反而更不用心工作了，整天想入非非。乐极生悲不是我们要追求的，成本高，结果又不好。
如果比值小于1将会怎么样？失望。我以为给我年薪8万元，没想到老板只给了6万元，比期望的少，于是产生失落感。对于老板来说，支付了成本，却让员工失望，这一定不能调动员工士气，反而挫伤了员工的积极性。
很多不会做事的人，花了钱却费力不讨好，不仅没有调动员工积极性，反而打击了其工作热情，让员工失望。前文案例中的技术科长升为总工程师后反而离职，一个月加了1000元工资反而跳槽，就是因为老板让他失望了。老板没有精心策划激励方法，误以为加了薪水就一定能调动员工的士气。
2 以为有规律激励员工会更努力
行为学家对人的行为进行了研究。动物学家也对动物行为进行了研究，他们把小老鼠放在一个笼子里，笼子里有一个开关。
第一组是这么做的：给小老鼠一个指令，让小老鼠听明白。小老鼠接到的指令是叫它拍一下开关，于是小老鼠拍了一下开关；指令叫它再拍一下开关，它就又拍一下开关；第三次让小老鼠拍开关的时候意外地从上面掉下一颗花生，于是小老鼠产生了喜出望外的感觉，一口把花生吃掉。为了再吃到花生，它又拍了一下开关，结果又掉下一颗花生，它又把花生吃掉了。于是它觉得拍一下开关就会有花生，之后实验者不用再给它任何指令，它都不断地拍着开关。
员工跟小老鼠一样，如果做一件事情对自己有利，他就会自动地持续不断地重复这件事。根据斯金纳的理论，行为有利于个人的时候，个人就会表现得积极主动，行为得到强化，愿意重复，管理者不用每次都指挥。
小老鼠一直拍打开关，一直吃着花生。拍到一定程度后，它吃饱了，就再也懒得拍了。这时实验者再给它指令，叫它拍，它死活都不会拍了。
人也是一样，如果一个人彻底满足了，就不再有动力了。一个人的目标是赚100万元，终于有一天拿到了100万元，从此以后他就开始懒散，不再努力，因为他觉得已经达到人生目标了。这时候管理者要赶快给他设计出一个更高的目标。所以在目标管理中，我主张阶梯
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