关键的少数-精装典藏版(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：邢柏

出版社：北方妇女儿童出版社

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关键的少数-精装典藏版试读：

教父式的企业家是中国企业家中最有魅力的一群人，任正非无疑是其中最有代表性的一位。他被《福布斯》评为最受国际尊重的中国企业家，英国《经济学人》杂志认为他创办的企业是“外国跨国公司的灾难”，美国《时代》周刊评价他具有“惊人的企业家才能”，他被《中国企业家》杂志授予终身成就奖，他是中国所有企业家的光荣与梦想。“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即生存是靠惶惶不安，而成功则要靠偏执。对于任正非来说，二十年来他所孜孜以求的使命，就是回答“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。两万元的创业资金，步履蹒跚、筚路蓝缕。这时任正非说，“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰！”

华为开始艰难的发展，四处碰壁、人心涣散。这时他说，“我们一定能渡过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下！”企业战绩辉煌，有人骄傲自满，艰苦奋斗的精神渐渐消失。这时他说，“我天天思考失败，我们决不能沾沾自喜，不居安思危就必死无疑！”华为步入正轨，管理制度却渐渐跟不上技术的进步。这时他说，“不改进管理，企业就将死亡，要将生命注入永恒的管理优化中！”

在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向，带领华为人奋勇前进。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。

每一个时代，都会涌现出一大批英雄人物，任正非可以说是我们这个时代的英雄。在企业界，像任正非这样尤其是像他这样沉稳睿智、大气磅礴、具有系统思维、创新眼光的企业家太少了。毫不夸张地说，任正非已经成为中国企业界的一座丰碑，值得我们仔细研究、深入领会，值得我们细心借鉴和揣摩。我们每个人，不论现在正在从事哪一种行业，都应该在这样的学习中不断提高自我、突破自我，培养自己的各种专业素质与企业家精神。任正非的智慧和精神不论在当代还是以后，都值得我们学习。

任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。

我们的时代需要越来越多的任正非，你会是下一个吗？PART 1　干部选拔猛将必发于卒伍

用任命方式组建的队伍犹如散沙，没有作战能力。

到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着建组织，忙着封官，没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？你们要以这个方式来考核和选拔干部。官怎么出来的？打出来的。你战功卓著，当了军长，然后跟着你的人当了团长，这个宝塔结构的体系是稳固的。而我们用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上是一盘散沙，根本没有作战能力……

集中到目标市场上去作战。打成功了以后，最厉害的几个走了，都升官了，留下一个守住这个阵地，我们的老虎就出去了。东打西打，二十几岁就应该打到军长，有什么不可以？你不要相信这个邪，就是往上冲，最终会有人承认你的，你没有冲，我就撤掉你。华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。所以在组织建设这个问题上，我同意徐直军的观点，就是在主战场、主项目上，集中了所有优秀骨干力量，打成功了，总结，分流，体系就组建起来了。不用作战的方式组建队伍，用任命的方式组建队伍，是没有用的。——摘自：任正非在苏州企业业务战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012

什么样的标准算得上任正非心目中能上战场的优秀人才呢？战国时期著名思想家韩非子说过：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这些人都来自基层，自然比上层人员更精通战场的形势，更能体会百姓的疾苦，这些人制定出来的方针政策自然更容易生效。所以，华为的干部也要从基层选拔，从成功的实践中选拔。

在选干部这件事情上，任正非表现得非常慎重。干部选对了，就能起到四两拨千斤的作用，以一己之力，呼唤千军万马向前奋进，为公司抢得大量“粮食”；没选对，既是公司时间与金钱成本的极大浪费，也给公司员工战斗士气的培养和正派作风的形成带来极为不利的影响。选拔机制不健全，好干部就就选不出来。任正非强调：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不衰。”

第二，选拔干部要注重人的大节，敢于奋斗、愿意吃苦的人先上，那些小富即安的永远都不要上。“公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？”

第三，当干部的人必须要有“实事求是”的精神，唯唯诺诺、明哲保身的人一定要从干部队伍中清除出去。任正非建议：“我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾，否决中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”干部在公司范围内起着一种导向作用，是企业文化导向的旗帜。因此，干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。“不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。”

优秀的干部前期靠选，后期靠养。华为坚持使用权与管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权三权分立的制衡制度得以实施，其中否定、弹劾并不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不会脱离制度的轨道，让干部养成“严格要求自己，聚焦本职工作”的习惯。在实际监管方面，任正非也提到要注意把握“度”的问题：“我们担负监管任务的干部，不可太激进，凡事打个七折，也不要做矫枉过正的事情，以免留下后遗症，这样才能保持队伍的健康稳定。”

要大胆使用干部，不行再让他下来。

我们公司已经有能上能下的制度了，二十多岁当干部、当军长在我们公司也是有可能的。干部上去了，不行，就下来嘛。下来了工资股票也降下来不就完了嘛。所以我们还是要大胆地使用干部，我们使用干部太谨慎了。——摘自：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012

提拔干部必须拥有基层经验。

我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。财经干部要加强与海外一线的沟通，加强一线实践经验的积累。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。——摘自：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006

江山代有才人出，要一代代去巩固。每个干部都在岗位上稳定发展，这是不现实的，所以公司需要建立一个新陈代谢的机制来保证企业的生命力。老干部离任，新干部上岗，这就是干部新陈代谢过程所表现出来的直观现象。华为公司也强调：“我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”因此，我们这一节主要谈谈新干部的选拔问题。

干部选拔的最高标准是实践，骨干是必须上前线的。任正非指出，从选拔基层干部开始，就一定要选择有成功实践经验的人。“当今世界上，有文化的人不一定能成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，你能团结的团队越大，你也会越成功。今后在干部任命评价程序里，要将具备基层成功实践作为提名的必要条件。”此外，还要根据干部对成功实践的总结，来判定其成功实践的延长线，看这名干部能否在明天的战斗中取得成功。在此选拔的基础上，再听干部对明天的认识，进行第二次认证。因此，干部要身先士卒，到海外一线去锻炼。这刚好与华为公司精简机构，去前线战斗的工作方针相一致。对于“寄予重望”的干部，必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

任正非认为：要坚持从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。哪怕有些成功经验是很小的，但只要是成功的，就表明这些管理者已不仅仅是拥有知识，而是知识已经转换成为能力，形成了一套适用的方法。这些人也往往具备自我批判精神，只要经过培养，就容易吸收公司的管理方法，那么他们的进步就会更大一些，贡献也会再大一分。

干部要有实践经验是对所有干部的要求，不是仅对新员工的要求，在这个问题上要一碗水端平。对于缺乏基层实践经验的现有干部，要及时补上这一课，尽快派到一线去接受实践检验。没有基层实践经验的干部，自己要定方案怎么去补课。从上到下，都要查自己有无实战经验。机关干部必须要由具有实战经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。

最终，要确保派往前线员工的利益不受侵害。前方直面战场，出现的很多问题都是难以预料的，这本身对于上前线的人而言就是一种能力的考验，要对他们给予足够的重视，把发展机会更多地向他们倾斜，因此要反对单纯用技能测试的方法来考核前线干部的工作能力。对于这其中的差异，任正非指出：“机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。如何考核、选拔、培养干部，这是一个干部路线问题。”不论学历高低，所有人都在同一个起跑线上

收入只由贡献度决定，与知识、学历无关。

企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按承担责任、能力、贡献等素质来考核干部，不要形而上学、唯学历。——摘自：任正非与身处逆境的员工对话录，2002

不论什么学历，所有人都在同一个起跑线上。

坚决反对空洞的理想。做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。同时我们坚决反对空洞的理想，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上，凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。要保证组织与文化的统一，思想教育不能放松。——摘自：向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，1998“不唯学历”是华为长期坚持的一条用人标准。任正非认为，聘用一个高学历、低能力的人，就是对企业资源的一种奢侈性浪费。在他看来，一个企业或许会看重学历、资历、地位，但是，并不会因为一个员工学历牛、资历老、地位高，就把他白白“供”起来。对企业来说，唯一想看的只有结果，你实际能做到什么，你的才干能为企业创造多少实际的价值，这才是最重要的。与这相比，学历、资历、地位通通都要靠边站。任正非制定这一要求，也是从实践中得出的结论。

2011年，华为公司“同等学历认证试点班”正式开班了。这个班级由人力资源学习发展与任职管理部、华为大学、供应链、财经、GTS（全球技术服务部）、慧通等共同组织成立。班级学员来自财经账务、国际会议中心、供应链、GTS（全球技术服务部）等多个部门，班中的71名学员从450名报名者中选拔而出。经过为期3个月的岗位实践和学习总结，华为公司业务主管和对应专业的专家评议小组成员，会基于学员的责任结果和在岗实践的个人总结情况，对学员进行综合鉴定，严格参照13级同等任职资格标准，对通过者授予华为大学同等学历证书。循序渐进式选拔，允许破格晋升

对有突出才干和突出贡献的人可以破格晋升，但仍旧提倡循序渐进。

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者可以破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。——摘自：向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，1998

在干部的提拔与置换上，要遵循“先立后破”的原则，即严格按照公司制定的相应原则与标准执行，从总体上保证干部循序渐进式的提升，从而确保干部有充足的时间进行实践提升，加速对业务的了解。通过这种“走出去”的历练方式，能够快速辨别出干部是否适合相应的岗位，如果合适，就要在第一时间提拔，综合把好钢用在刀刃上。

干部成长应该是“小步快跑”的步调。实践就要给干部相应的职务及权力，让干部能“在其位，谋其政”。在提拔干部的过程中，要对其成绩、素质、品德进行综合考核，在干部资源池里面找合适的苗子，找到就上岗试用一下，合适的就直接任命，不合适的就再历练历练，等合适了之后再追加任命也行。在这个过程中，要先涨职务，后涨薪水，担任职务后还要看能不能胜任。这样一来，既实现了干部的快速选拔，也让更多的干部有了实践的机会去历练成长。

对于特别优秀的人才，要敢于破格提拔。只有加强破格提拔，拉开人才差距，才能避免优秀人才在内部成长的过程中流失。再者，公司的目标是打天下，应该团结一切可以团结的力量，委任所有能够带回战果的英雄。任正非强调：“只要这个人品德上没有问题。我们不会对资历妥协和迁就，战争已经打起来了，我们怎么能耐心等待一个干部的进步呢？”对于破格提拔，要以贡献为上。选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。其次看责任感，第三看个人奋斗与牺牲精神。三者不可缺失，但要注重权重。

对于因末位淘汰而导致的岗位空缺，也要遵循“总体循序渐进，允许破格提升”的原则进行岗位补缺，特别是重要与关键的职位不能虚位以待，不可因为干部缺位导致业务或管理的停滞。已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上，以便在实践中进一步观察培养，对于考核合格者应及时予以激励。总体过程遵循“小步快跑”的原则。让最有责任心的人担任最重要的职务

献身精神是考核干部的一个重要因素。

我们让最有责任心的人担任最重要的职务。我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样才能做到无为而治。

一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应该下台了。另一个部门的领导犯过一些错误——当然不是品德错误，而是大胆工作，大胆承担责任，缺乏经验犯的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的。——摘自：向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，1998

作为华为的最高领导人之一，任正非就是一个十分有责任感的人。虽然任正非身体一直不好，但为了华为的生存和发展，他一直身体力行。从1992年开始，任正非就多次出访各国，探寻国外成功企业的经验，他一边要承受由于时差、环境、气候等带来的不适，一边还要竭力融入当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。为了公司的发展，也为了便于和国外企业家沟通，任正非在五十多岁时开始学习英语，当华为员工经过他的办公室时感到一种来自心底的崇敬，当然还有油然而生的紧迫感。由此，他们想到：“我还有什么理由不努力学习、好好工作呢？”

任正非认为，一名员工能否成为领导的前提，是他有没有愿意为企业奉献的精神和对企业负责任的信念。不负责任的人，即使知道一份工作来之不易，也还是用一种敷衍的态度去工作，马虎执行，不求品质。造成这种状况的原因在于，他们都没懂得一个道理：责任，不单是为了老板，更是为了个人的成功。缺乏对工作负责的精神，永远没有能够执掌大任、自己成为领导的那一天。留下老实的“傻瓜”

不要让“傻瓜”吃亏。

媒体：近二十年来，依靠激励机制和管理流程，华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多“90后”员工进入公司，等等。包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟像您这样的“60后”“70后”的员工一起奋斗？

任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO（首次公开募股），我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？

我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点儿，好好干。——摘自：任正非首次接受中国媒体采访实录，2014年6月16日

在人才战略问题上，华为表现得毫不含糊。任正非曾经指出：华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再次才是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为就一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。《华为基本法》中亦明确指出：华为应以“自由雇用”的形式招聘具有创造性价值的人才，并且要通过“人才增值培训”的方式培养适合华为发展的优秀人才，继而不断激励华为前进。

华为向来注重对人才的培养与挽留。“吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量”更是被华为视为通往未来成功之路的保证。任正非曾经举过一个例子：“美国为什么强？美国为什么成功啊？美国有啥人啊，美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，到那里去以后，都在美国生蛋。我们要反思，我们怎么来留住人才，怎么能吸引人才。”为此，华为开始了企业的组织制度改革，希望为挽留人才创造出更好的环境。

为了更好地留住人才，华为还审视了过去在人才培养方面的误区。华为曾一度因为“重共性而轻个性”的考核而忽视了适当拉开人才与普通员工间的差距，挫伤了一部分努力创造的人，导致许多优秀人才流失。所以，华为提出了“不要让‘傻瓜’吃亏”的思路，通过不断的变革，华为吸引了更多的人才加盟。此外，华为还做了许多尝试，比如“高薪养人”“全员持股”等，至今这些都是广为外界所知的策略。

将价值观区分开来，留住那些与华为“志同道合”的人。

尽管做了诸多努力，华为仍旧摆脱不了互联网时代的挖人影响。如今，任正非不再将过多的精力花在建立一个能留住人才的激励机制上，因为能留住人的激励机制几乎不存在，能做的或许就是将价值观区分开来，留住那些与华为“志同道合”的人，毕竟人各有志，华为也不能勉强。任正非将华为的员工按价值观分成了三类：第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们能发挥更大的作用，华为也挡不住这一类人的流失；第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高的位置？因为相信华为，所以跟着傻乎乎走到现在。这些人就是与华为“志同道合”的人，留住他们，就是留住了华为的未来。

对于这种现状，任正非打趣地说道：“你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。所以说我们无敌于天下。”因此，高薪是肯定“志同道合”者的方式，但并不是挽留人才的最佳战术，更不是一条持久战术。用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织

引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，不安于现状、不受旧规范约束的他们会促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。

当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay（合益咨询公司）的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定的，稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难被打破的，我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。——摘自：《活下去，是企业的硬道理》，2000“胸怀大志，一贫如洗”的人有成为将军的潜质，所以任正非希望通过改进公司的一些机制，引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，利用他们不安于现状的现实，以及不受旧规范约束的特性，促成公司的人力资源管理体系发生改变，以激活沉淀的力量。

任正非认为：“我们招进来明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。”对于自己的年轻人任正非更倾向于采用黄埔军校和抗日军政大学的管理模式：

第一，集中于痛点的短训。短训基于公司所处的商业大环境与行业特性，瞬息万变的大局决定了培训的内容不可能过于系统，否则培训还没结束，时机已经流失。因此，唯有基于痛点的突破式短训才能取得较好的效果。培训完成，立马上战场实践。为了保证短训效果，授课教师都是具备一线作战经验的业务骨干精英。由华为大学牵头的高研班、青训营、“登舰”研讨，乃至一线自行组织的研讨培训，都是华为公司短训班的代表。

第二，敢于实践。任正非认为，将军一定是在战场上打出来的，而不是在试卷上考出来的。黄埔军校和抗日军政大学的时代之所以能够量产将军，其主要原因就是其身处战火纷飞的年代，不缺实践的机会。公司的战场就是项目的交付，战绩就是交付的结果是否让客户满意，是否给公司创造了可见的效益。这相对于真实战场“成王败寇”的理念。任正非认为，在商业战场上，要秉持“打了胜仗就是将军，没打胜也是英雄”的理念，为所有战士创造宽松的奋斗氛围。

第三，总结分享式的自我提升。生产力逐步提高的一个特性就是社会分工的逐渐细化，而逐渐细化也带来一个现实的问题，就是工匠的手艺渐渐集中于一项细微的事情上，精湛的技艺依靠大量重复完成一件事情来达成。这个过程与华为公司“一专多能”的人才导向相违背。因此，任正非倡导员工进行总结分享，在去粗取精中不断自我批判，培养良好的学习习惯。同等条件下，优先提拔女干部

要特别重视在艰苦地区做出成绩的女干部，要让她们比男员工晋升更快。

我们今天的奋斗已经比以前好得多了，互联网已经填平了数字鸿沟，使你不至于只学习山沟沟里的一些理论。我们只是要求你们在艰苦地区的工作中加快成长步伐，将军必然是产生在战火最激烈的前线，决不可能产生在一个非常舒服的环境中，没有实际经过前线历练的机关干部，不一定能够较快地成长起来。公司决定艰苦地区的管理和业务职位高配半至一级；两三年不能晋升到管理和业务骨干队伍去的员工，可以输送到条件较好一些的国家去；特别要重视在艰苦地区做出成绩的女干部，她们要比男员工晋升更快。我们太缺乏优秀的女干部了。——摘自：任正非在苏丹、刚果、贝宁代表处员工座谈会上的讲话《将军都曾经是英雄》，2007

随着社会的日益进步，有关女性员工关爱的话题日渐频繁地见诸报端，尊重女性、爱护女性等话题常常被媒体提及。在女员工的成长通道上，任正非指出：华为公司尊重女员工做出的一切选择，女性自身的相对弱点，也需要依靠员工自己进行克服。“你们感到学技术的女性与男性不平等，男性可以上前线去装机，而女性大多做秘书。我认为我们公司是一律平等的，如果你们有这方面的要求，条件也符合，要求换岗位，我们是可以支持的……不过我认为装机前线生活环境、条件比较艰苦，女性不太适合，如果你们一定要去，希望你们的长官也要照顾一下，别放到连汽车都没有的地方，你们单独走一大截山路怎么办呢？我还不放心呢。华为公司人才流动是一种很正常的现象，所有应聘的机会你们都可以去挑战……我们的女员工一定要注意，提升你们的不是经理，也不是男员工，而是你们自己，只有你们自己才能创造历史，创造自己的前途和机遇。这些问题，要在工作中慢慢去体会，克服自身缺点，表现自己的优点，发挥强项，以使自己适应时代潮流。”

和诸多技术类企业公司的员工构成一样，华为公司的男员工占据了公司员工的多数。但对于数量占少数的女性员工，任正非却非常重视，认为她们也是华为公司达成平衡状态的重要组成力量，并且在同等条件下，还要优先提拔女干部，这一点被写进了华为公司的制度之中，如：“管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。”“同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。”

优先提拔女干部，是华为对女性员工进行关爱的一种表现。任正非指出，优先考虑女员工，主要出于三个方面考虑：首先，女员工在体力、身体素质等方面，先天性地普遍要弱于男员工，要达到同样的奋斗结果，女员工要比男员工付出更多的努力；第二，华为研发岗位多，这一类岗位本身就不太适合女员工，对于敢于从事这一工作，并且认真投入努力奋斗的，华为公司要表示认可；第三，全世界对女性员工都不够公平，这与传统势力的影响也有一定关系，因此对于在岗位上做出与男同事相当成绩的女同事，要优先考虑。

优先提拔女干部，是组织平衡的一种实际需求。华为公司的员工以男性为主，男性员工性格偏刚烈，在交流的过程中比较容易碰撞出火花。因此，不管是在基层，还是在管理层，都需要适当比例的女性员工来起中和作用。而且技术类的岗位不仅需要研发工人，还需要维护工人。相对于男员工来说，女员工性格中的细致特点有助于做好这项工作，认真而耐心的品质能够弥补男员工做事的粗枝大叶。这一点对于从事技术研究的公司来说尤其重要。

然而，很多公司不招女员工，除了女员工效率低，做事达不到目标这一问题之外，还有另外一个重要原因，那就是“爱传小话”。任正非分析道：“本来我们录用女员工的目的是为了给管理群增加一种润滑剂。男性员工的最大特点是刚性，互相一碰撞容易出火花。中间隔着一层弹性海绵，就不会撞出火花了。若女同志传小话，反而是去点火了。”尽管存在这种问题，但任正非认为，这并不能成为不录用女员工的理由，而是可以通过进行员工调整，将女员工调往其他部门，完成对员工的消化。这也要求公司在进行人力资源计划部署时，要充分考虑到公司整体与部分的员工性别比例，进行统筹安排。不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”

承认自然领袖，让自然领袖团结带动更多人前进。

华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理，你是二十多个人的领袖，你就是片区经理，你若能团结更多的人，就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗，努力去开拓市场，华为公司才能成功。——摘自：《胜负无定数，敢搏成七分》，1996

要防止片面地任人唯贤，将有较高思想品德的人才视为真正的贤人。

我们要防止片面地任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。我们要旗帜鲜明地用我们的文化要求干部，中、高层干部品德是最重要的。对腐败的干部必须清除，决不迁就，决不动摇。如果我们今天不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人。对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。——摘自：总裁办公会议纪要，1997

任正非曾强调：“对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。”

王安石变法为什么失败？任正非认为：撇除外患这一因素，更重要的原因在于，王安石在选拔干部时，过于注重干部的工作能力，忽视了干部的德行操守，因此选了一批“投机倒把”“吃里扒外”的干部，最终导致变法失败。换言之，任正非希望，华为公司在进行干部选拔，特别是中高层干部的选拔过程中，要把干部个人品德看得高于一切，遵守纪律，有高尚的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，不要唯才是举、唯才选择，这样才能确保公司的长治久安。

华为公司在干部考核过程中所说的品德是个大概念。不仅仅指思想道德、生活作风，而且包括愿不愿去艰苦的岗位工作，计不计较个人得失，有无团队运作的能力，能否处理好公司利益、部门利益和个人利益之间的关系；有没有发牢骚，讲怪话，议论待遇等。特别是华为公司又认可奋斗文化，并且认为要在思想上艰苦奋斗。“在我们公司只有奋斗一条路，没有退缩。你若停止奋斗，就会被淘汰。”思想上的奋斗包括但不局限于：比别人做得更好一点，取得一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格低些……而这些进步，往往需要通过调用主观精神动力去克服困难才能实现。因此，有没有高尚的品德，在很大程度上会对奋斗的效果产生影响。基于这一重要因素，在干部后备队选拔过程中，品德和干劲作为一票否决；在华为大学培训和平时培养中，以技能和素质为主，品德要贯穿始终。

不唯才是举的难点在于如何看清一个干部的真正品德。对于这一问题，任正非认为要关注干部平时的言谈举止，要从生活细节中窥视一个人的品行，剥下“装”的伪装。“先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。（说小话、拨弄是非、背后随意议论人）这种人是小人，是小人的人品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者不严肃，不严肃的人怎可以当干部。如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。”

说到片面地“任人唯贤”，顺带提一下“任人唯亲”的问题。华为公司坚持集体评议干部，集体使用干部，坚持辩证地看待干部的优点和缺点。在干部的任免上，一定要防止拉帮结伙，防止长久形成的派系撕裂公司的利益。这是选拔高层干部工作过程的一个基本原则，违反这一原则的干部要严厉追责。“四象限”管理

干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。

干部管理四象限以简单、直观和明晰的方式提出了公司对干部标准的要求，可以说这成为华为干部的宏观任职资格标准（当然它不能替代公司的干部任职资格体系）。更为重要的是，干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，如干部绩效承诺考核、劳动态度考核、干部任职资格评价、干部民主评议及干部素质能力开发之间的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。消除了偏重于某种考核评价结果选拔干部的弊端，同时也避免了周期性以几种干部考核评价结果选拔干部的弊端。——摘自：《干部管理的里程碑》，2008

2006年年初，华为公司内部召开了一次干部大会，会上丰富和发展了干部选拔的“四象限”内容，明确了素质要求，具体化了操作步骤，这次会议也被誉为华为干部管理的里程碑。

什么是干部选拔的四象限呢？如图1-1所示：图1-1 华为公司干部管理“四象限”示意图

这四象限的定位及作用如下：

第一，业绩是干部选拔的基本门槛，是纳入干部考察视线的先决必要条件，业绩差的不考虑纳入干部队伍之中。业绩受多种因素影响，如隐性的、显性的、偶发性的、创造性的，等等，要结合具体情况进行分析。对于管理者，业绩要与前任比，与自己上年度比，与业界最佳以及竞争对手去比，看看到底有多少进步，而不是满足于每年完成了几个亿、十几个亿的销售额。业绩评定时，还要具体看每个人在这个业绩下所承担的角色以及发挥的作用，各级管理团队要达成共识，给出准确评价，防止一有业绩，人人有份，吃业绩大锅饭。

第二，品德是干部选拔的排斥性条件，优秀的品德是干部做好本职工作、保障公司利益的重要条件，不好一定不行。准确把握品德是有困难的，这项工作要拆分到平日的生活中去完成。作为主管，要对下属的工作和生活情况有深入了解，才能给出具体的评价。比如，在考验其对公司是否忠诚的问题上，不能光看大的方面，要着重观察，在有人损害公司利益时，是否敢于站出来反对，等等。如果主管对他属下的品德表态“没问题”，那么要说清楚具体是因为什么事情而得出“没问题”的结论的，答不上来的干部至少说明对工作不用心，对属下的状态不关心。

第三，基于上述两者的情况下，再看干部的个人综合素质，优先提拔综合素质高的干部，这是高绩效可持续保证的基础。干部综合素质的最重要表现就是“使命感”，干部要潜心地对属下进行培养，让属下成为英雄，在使命感的影响下，干部才会“用心”做好自己的本职工作，并且有意识地用素质标准去观察和指导下属，在实践中通过导师制完成传帮带的任务。

第四，自我批判是干部的生存手段，学习是提高适应力的重要途径，唯有适者才能在华为公司的激烈竞争中生存。中高级干部手中有权，更要坚持自我批判，听取不同意见，对工作及时反思，不断发现不足，不断改进，才能不断进步。PART 2　干部考核关键时刻是考验干部的试金石

区别一个干部是不是好干部，主要看有没有敬业精神、献身精神、责任心以及使命感。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好工作，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部？——摘自：《华为的冬天》，2001

对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部要撤换下来。

各级干部、主管应经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部，说明他们承担这个担子有困难，各级组织应积极帮助他们退出领导和关键岗位，尽快安排有能力的人接替，由能经得起考验的继任者担任工作。这是个关键时刻，是考验我们各级干部的试金石，我们相信绝大多数员工都会成为英雄的。——摘自：《关键时刻是考验各级干部的试金石》，2012

选干部的第一条标准是“干劲十足”。考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部，我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人，不能带兵。对于这一条，任正非非常重视：一个干部如果没有干劲，缺少艰苦奋斗的精神，在遇到困难的时候容易第一个退却，容易卸担子，会对手下的员工造成严重的负面影响。

第二条是“能力卓著”。“能力卓著”说的不是懂得带兵之道一类的条条框框，而是能够带着队伍上战场，并且能够带回胜利的果实。至于什么学校毕业的，什么学位，多少年资历，这些都不是评选干部的重要依据。在中高层干部的选拔上，要大胆提拔有成功实践经验、有干劲、高绩效的中基层干部，并且要作为种子、苗子，构建干部继任梯队。高层领导去一线时，也要多多关注优秀的干部苗子，考察他们的实际工作能力，而不是仅仅关注经营、项目的数字。

第三条是“品德优秀”。这里的品德是个大概念，不仅指一般的高尚品行，还包括在关键时刻能够成就全局利益。具体来说，要从有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、忠诚于公司、贡献突出的优秀员工中选拔，懂得在关键的时刻做出适当、必要的妥协，并且学会驾驭更大、更复杂的环境。

总而言之，华为公司需要的是一大批敢于作战，且能够抢滩登陆的勇士。对于没有奉献精神的人、处处斤斤计较的人、受不了委屈的人，要敢于舍弃，但如果能在基层踏踏实实做事，也还是可以留用的。对于考核没有通过的，要鼓励他们在基层多加锻炼，并且不要对企业选拔的公平性进行质疑。任正非认为：“企业领导人不是神仙，不可能时时、事事做到公平，所谓的绝对公平是做不到的。只要企业领导人是为了企业的目标真诚奋斗，这次不公平，下次也许就纠正过来了，也许几次不公平，终有一次是公平的。你是金子总会发光的。”评价干部要不断推进任职资格

领导不要迎合群众，要注意方法，推进组织利益。

我们的领导都不要迎合群众，对于推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。

我们要坚定不移地推行任职资格管理制度。任职资格的推行不是机械唯物主义、形而上学的推行，而是真正达到管理进步意义上的推行，这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，加以改进，并从中发现优秀的干部。我认为正向考核很重要，逆向的“考事”也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重用。要避免考绩绝对化、形而上学，特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。——摘自：《华为的冬天》，2001

在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像正部级设计师、副处级绩效主管、正科级业务员等。就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级等都可以一目了然。

1998年之前的华为，就存在这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件，可以先去问一问上司。

伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，承认了专业人士的地位，但还没有完全跳出“官本位”思想的束缚。在许多专业人士看来，最好能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上位置越少，还要同时顾及一不留神摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径是正确的，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。

任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其他要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。

首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。

其次，以绩效标准进行评价，不存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作的过程中的行为。如果某个人只是偶尔为之，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。

华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。即先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成；而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。

当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。360度调查

用360度调查法寻找每一个人的成绩与贡献，当然也包括寻找英雄与将军。

我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。现在360度调查完以后，这个人没缺点就OK，这个人有缺点就打倒了，不好。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。——摘自：关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要，2011

360度调查，是指通过对拟任命管理者周边人员的调查访谈，了解其在平常工作中诚信、责任心、使命感、任职能力、职业素养、周边合作方面的表现，尤其是是否能聚焦工作，是否具有领袖风范作为重点考察内容，以加强对干部的全面、客观评价。对于调查结果和评价，坚持以实事求是原则进行甄别，看主流、看本质。对于员工反映在品德、绩效等方面有问题的干部，经调查确认的，调整其任命。属于一般性缺点和不足的，则制定相关报告及记录并正式上报相关任命，特别是对于那些敢于管理，有业绩也有缺点的干部进行大胆起用。我们也要防止那些只会搞群众关系、领导关系而没有具体业绩的干部得到选拔与任用。图2-1为360度调查法工作示意图：图2-1　华为公司360度调查法示意图耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色

华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。

我送大家几句话：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。——摘自：《CFO（首席财务官）要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009

要懂得适者生存的道理，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。

学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让是必需的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折，要从更宽、更广的范围来认识，塞翁失马焉知非福。——摘自：任正非与财经体系员工座谈纪要，2011

2000年1月14日下午，任正非与华为内部部分思想上有疙瘩的成员进行了座谈，他们多半因为遭受挫折或考验而“身处逆境”，使得工作效能大大降低，有的因为做出了成绩却没被领导赏识，有的因为个人的能力没有得到重用，有的因为在绩效评定中遭受了不公正的待遇……为此，任正非对这些心存顾虑的华为人进行了开导：“人生受点磨难，经历点逆境有什么关系呢？历史上有多少名人都是这样。“人生哪有那么顺利？我们总喜欢设计自己的人生：今天这样，明天、后天这样……所以你们不要把人生之路看得太顺利了，太顺利了你们反而容易栽跟头。卢刚就是一个最典型的教训，卢刚在美国是留学博士，在美国开枪杀人，在国内也有这种状况，一同学习的人，论文不如人家写得好，就想搞人家一下，这种事情在我们学校里也是存在的。“人要受得了委屈，特别是做了好事都还要受得了委屈。刚才我听你们讲了很多话，你们本身也没做什么好事，所以受了委屈。假如做了好事，人家不评价我，我回家自己写一篇文章表扬自己，贴在墙上，字写大一点，每天看，我自己做了好事，心里高兴，有什么不好？为什么一定要别人知道？所以做了好事受委屈要受得起，更何况你们还没有做好事，不过就是不敢提意见。我认为你们都不是十全十美，怎么去要求别人十全十美呢？所以我说受一点委屈对人生没有害处的，我讲这句话希望与大家共勉。我自己一生走过的路也不平坦，我自己对这些事情都有很多的感受。”

任正非强调的其实就是“适者生存”的道理，并且希望华为公司上至管理者，下至基层奋斗者都要懂得这一道理。无独有偶，三年之后的5月25日，任正非在华为公司的干部管理培训班上发表了题为《在理性与平实中存活》的讲话，对干部强调了同样的问题。“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。”任正非指出：“中高层干部要经受得住磨难与委屈的考验。”磨难是种财富，逆境中最能产生将军。没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。因此所有华为的干部在成长过程中，都必须接受磨难与委屈的洗礼。

对于各种考验，要心怀崇高的使命感与责任意识去对待，不可浮躁抱怨，要耐得寂寞，要受得委屈，要懂得灰色。对于降职调整中的干部，任正非鼓励道：“我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己。”宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇

世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。

要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。——摘自：任正非在地区部向EMT（经营管理团队）进行2008年年中述职会议上的讲话

如果有极少数的人能真正地“在烈火中烧”，并且能站起来，他们对于华为的影响将是无穷的。

大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。——摘自：任正非2000年1月28日在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话《凤凰展翅，再创辉煌》

在干部的考核问题上，任正非一向要求严格，认为“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人”。不经历强大的压力考验，日后难以挑起大梁。通过考验的干部，就像锤炼出来的真金。因此，在干部的筛选上，任正非强调：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。

为什么不能选完人？第一，从理论上讲，世界上没有完人，寻求相对“完人”也要耗费大量的时间和机会成本；第二，完人不一定具备强大的战斗力。任正非指出：“如果我们通过任职资格审查选拔上来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。”因此，在干部的筛选上，不能求全责备，光挑了一点错误也没有，却干不了事的人。

要挑什么样的人？应该注意挑选那些优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。因而在用人的问题上，审视其缺点时要看主流，对于某些干部的小毛病要予以宽容和理解，只要在思想上、道德上没有问题，就应该用宽容的精神去对待他们。任正非为此还举了自己的例子：“我从小到大就是一个很有争议的人，如果这个世界没有宽容地对待我，我也没有今天。”当然，如果道德品质有问题，还是要一票否决，在原则性的问题上不能退让。

再者，在终端提拔干部的时候，不要过于重视战略素养，不要过于重视资历。选拔干部要多一点现实主义思维，要敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。任正非强调：“对于年轻的、肯干的、努力奋斗的，看到他们可能有能力驾驭航空母舰的，是否先给他一个炮艇让他们试试看？在干部政策上，我还是主张不要求全责备，在干部使用上要放开一点，要敢于让年轻人上来干。这个事情人力资源委员会要插手，人力资源委员会不插手，很多干部选不出来，毕竟下面的团队眼光是有局限的。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜，如果他确实有能力，就让他小步快跑。”

干部的筛选与成长始终是动态的过程，公司的专家干部要积极担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长，让这些干部在完成考验后，挑起管理的重担，发挥更大价值。淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”

无作为的干部，比不干活的破坏性还大，要直接裁下来。经过后备队的筛选，裁下来的一部分可以调去其他部门，不要留情面。

现在我们二级部门太臃肿、太庞大了。今年二级部门整改，能挤压出相当大一部分劳动力来。无所作为的干部，其实可以直接进入辞退状态，没有必要留情，留情是坐不好这个天下的。无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。条件好的，送到最基层一线去当兵，从头干起。员工的自我鉴定，应该公开上网，贴到心声社区网上去，评议也要这样子。有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗。我们还是要敢管，敢出业绩，敢出效果。你们要淘汰的干部就裁下来，经过后备队的筛选以后，有一些可以到别的部门去用。比如，我们有些老员工裁下来以后，能不能自己去开专卖店？专卖店不是光卖终端，把家庭网关这些服务系统的东西，也按区域划分，这样能疏导一些人。——摘自：《加大投入，抢占战略机会点》，2011

任正非认为，公司各部门、各级主管都要通过整顿，树立实事求是的工作作风。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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