作者：[美]Jeff Gothelf 著
出版社：人民邮电出版社
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精益设计：设计团队如何改善用户体验试读：
前言
软件开发中最大的谎言就是“第二阶段”。
如果你在过去的20年里开发过数字产品，那么不管你的职位是什么，你都应该被这个谎言伤害过。你规划好要在第二阶段中实现的功能，后来就没有下文了，而且它们再也没有被人提起过。作为一名设计师，我有成百上千的线框图和流程图就是这样废掉的。
难道是因为这些功能本身有问题，所以才会被人遗忘？是不是我们第一版的功能已经满足了客户需求和业务目标，所以第二阶段的功能就不需要了？还是说只是因为研发团队没有时间？研发团队根本就到不了第二阶段。
在《精益创业：新创企业的成长思维》一书中，埃里克·莱斯阐述了一套方法，以确保最有价值的想法获得最多的资源。他提倡的这套方法依赖的是实验、想法的快速迭代以及渐进式发展。在莱斯的字典里，根本没有“第二阶段”这个概念。
精益创业法加上UX设计，就是Lean UX。Lean UX的概念及其独到之处
Lean UX从精益创业法中吸收了三个基本思想。首先，它有助于去除UX设计流程中的浪费。我们不再用大量的文档来做交接，只做必需的设计来帮助团队增进认识。其次，它让设计师、开发人员、产品经理、QA、营销人员等一起形成一个协调的“系统”，让大家可以更加透明地、跨职能地协作，同时让非设计师也参与到设计流程中来。最后，也是最重要的一点，我们形成了用实验来确定路线的新思维。我们不再依赖明星设计师来猜测最好的设计，而是通过快速实验和评估来迅速增进认识，看看我们的设计是否能实现目标。在这个过程中，设计师逐渐变成了引导人，并承担起新的职责。
除了精益创业法之外，Lean UX还有另外两个基础：设计思维和敏捷开发思想。设计思维专注于解决方案，通过协作，不断地迭代，朝至真至善的境界发展。它使用一套详细的步骤（构思、原型、实现以及认识）来发现适当的解决方案，帮助我们达成业务目标。而敏捷开发思想的重心则在于价值。它要求我们快速向客户交付可用的软件，并根据反馈随时修改。
Lean UX融合了二者，以便在敏捷要求的速度和产品开发所需的设计之间找到平衡。如果你曾苦苦探索如何把UX设计和敏捷结合起来，那么Lean UX就能帮到你。
以前，软件设计师和实际的业务需求不沾边，和实际的实现也不沾边。而现在，Lean UX把三者都联系了起来，不仅让设计师参与所有的讨论，而且把业务、技术人员都拉到了白板前，一起思考最佳解决方案。
曾经有一家大型医药公司，希望我所在的设计公司帮他们重新设计电子商务平台，其目标是将收入提高15%。当时我是团队的首席互动设计师。我们花了几个月的时间研究当时的系统、供应链、竞争对手、目标客户以及具体使用情景，等等。我们分析了各种人物型格，并设计了战略模型。我们给产品列表设计了一个全新的信息架构，还设计了全新的购买和结账体验。
这个项目进行了好几个月。工作完成的时候，我们把一切成果都做成了幻灯片。做出这些幻灯片可不容易啊！但那是必需的，这可是价值60万美元的活啊！我们来到了客户的办公室，花了整整8个小时来阐释幻灯片中的每个像素、每个单词。演示结束的时候，客户给予了我们热烈的掌声（真的！）。他们很喜欢这个方案，我们终于松了一口气。之后，我们再也没看过那堆幻灯片。
6个月之后，客户的网站没有任何改变。我想他们在演示之后可能也没再碰过那堆幻灯片。
这个故事告诉我们，做一个像素完美的设计可以让你获得6位数的咨询费，但却无法为真正的用户做出更好的产品。这不是我们做设计师的初衷。我们做设计，为的是打造有价值的产品和服务，而不是撰写说明文档。
现在跟我合作的一些团队做的是全新的产品或者服务。他们不必在现有产品框架或者结构之下工作。在这些“绿色领域”项目里，我们需要同时知道人们如何使用这个新产品或服务、其工作模式以及我们应该怎么来开发它。环境是不断变化的，我们没有大把时间和耐心来做规划或者先把设计全部做好。
还有一些团队已经有使用传统研发方法开发出来的产品，他们面临着不同的挑战。既需要基于现有平台进行工作，同时又要增加营收和品牌价值。和白手起家的团队相比，这些团队一般拥有更多的资源。不过，他们仍需高效地利用好手上的资源，这样才能提供客户真正想要的产品和服务。
在学习Lean UX的过程中，我不得不克服自己展示的东西都“很丑”、“没做完”或者“半吊子”的感觉。只有真正高效的团队，才能适应这种工作方式。作为一个团队，大家必须达成共识：我们不可能一次就做到完善，必须通过迭代的方式不断改善。我希望你也能像我一样对Lean UX充满信心。在本书中，我分享了我的见解和策略，它们曾帮我开发出成功的产品，建立出色的团队，并让客户满意。目标读者
如果你是体验设计师，希望能为团队贡献更多的力量，让团队成员间的合作更加高效，那就看看本书吧。本书还适合想要更好地设计产品并和客户直接验证设计的产品经理。此外，本书也适合那些相信协作式团队能写出更好的代码、做出更好的产品的开发人员。最后，重视UX设计的管理者——UX团队、项目团队、业务团队、部门或者公司管理者——都应该看看本书。内容简介
本书主要分为三个部分。
第一部分简要介绍了Lean UX及其基本理念，以及UX设计必须改进的原因，还介绍了成功实施Lean UX必需的要素。
第二部分主要探讨流程。该部分的每一章都是Lean UX循环中的一个步骤。我将详细解释如何进行每一步，并分析其重要性。此外，还会分享一些案例。
第三部分讨论的是如何在组织中实施Lean UX。主要介绍Lean UX在普通的敏捷开发环境中的作用，以及公司、团队和个人层面分别需要做出哪些改变才能真正用好Lean UX。
希望本书能让那些还在等待“第二阶段”的UX设计师警醒一下。虽然书中全是改进流程的方法和技巧，但我希望你能记住，Lean UX本质上是一种思维方式。Jeff致谢
在写作本书的过程中，我得到了很多人耐心的支持和鼓舞。Josh和我希望能在此聊表谢意。
首先，我想感谢埃里克·莱斯掀起了“精益创业法”运动，这是我写作本书的动因。他非常支持我，对设计在精益创业中的定位以及如何写作给我提出了建议。当我遇到麻烦时，他不止一次坚定地支持我。
其次，我想感谢本书的编辑Mary Treseler。她花了大量时间给我发邮件、打电话，还碰面谈过几次，跟我讨论编辑要求和写作技巧，为本书审读，等等。多亏了她，才终于有了今天这本书。谢谢你。
在写作的过程中，我和Matthew Rothenberg一起做了大量的中期审阅工作。他友好、幽默、机智，并且具有杰出的编辑才能。他帮我最终定稿，并为本书增加了很多人文气息。
我想感谢我的写作伙伴Josh Seiden。2012年，我们花了大量时间一起工作、教学、出差等，所以，他加入本书这个写作项目也是顺理成章的事。如果没有他的见解和一针见血的修改，本书也不会这么优秀。他让我成为了一个更好的作家，让本书增色不少。谢谢你，Josh。
我特别要感谢那些为本书提供素材的人。在写作结束时，我们收到的案例研究和素材已经超过了所需，所以有些非常棒的素材没有用上。这主要是出于篇幅的考虑，并不是素材的质量不好。不管怎样，我都衷心地感谢他们。他们是Stuart Eccles、Ian Collingwood、Lane Halley、James O'Brien、Adam Silver、Antoine Veliz、Anders Ramsay、Desiree Sy、Zach Larson、Emily Holmes、Greg Petroff和Duane Bray。
这些年和我合作过的团队给了我写作的灵感。我们一起学习Lean UX，一起研发更好的产品，一起成长为更快乐、更高效的团队。我相信你们能从本书的案例研究和故事中找到自己的身影。
最后，我要感谢我的家人。在过去的18个月里，他们给了我爱、耐心和支持。我长时间把自己锁在办公室里写作，妻子Carrie对此非常宽容，对此我永远不会忘怀。我的两个女儿Grace和Sophie也经常看到我在电脑面前忙成一团乱麻。我相信她们都等着我重新回到正常的生活中来。我爱你们。谢谢你们。Josh致谢
在本书中，我和Jeff描述了一种深度协作的工作模式。这是我喜欢的工作方式。我一直觉得只有在协作的时候我才能学到更多东西，效率也更高。我对本书的任何贡献都是协作的结晶。我很幸运能有这样的经历。
当然，我必须感谢下面这些人。首先是Alan Cooper，他让我明白，什么是真正的软件设计。和他一起工作的时候，我认识了Jeanine Harriman，多年之后，她让我第一次见识了本书中描述的非正式的协作式工作法。Jenice Fraser让我接触了精益创业法，让我得以在LUXr（Lean UX Residency）学习更多的设计方法。Lauralee Alben鼓励我开办自己的设计工作室来实践这些方法。还有Giff Constable，他敦促我把工作室真正开办起来。我在Balanced Team（http://www.balancedteam.org）的朋友也对我产生了很深的影响。
我要特别感谢Lane Halley，他是我见过的最有天赋的精益思想实践者，也是我的好朋友。感到迷惑的时候，我会问自己：“Lane会怎么做？”之后通常就能找到办法。
感谢Jeff让我帮他写这本书。本书是用他的口吻写的，因为讲的是他的故事。本书如同他的孩子，是他的激情所系，也在很长一段时间里成为了他的负担。所以，我很高兴能帮助他。他的协作能力让我印象深刻。这一年里，我和Jeff花了很多时间来合作，我为此感到骄傲。
最后，感谢Vicky、Naomi和Amanda。我爱你们。Jeff和Josh共同致读者
本书描述的是此时我们心目中的Lean UX。精益法是不断增进认识的方法。我们也希望在运用Lean UX的过程中能够收获更多、发现更多。如果你也加入了Lean UX旅程，我们希望能听到你的声音，了解你取得的成功、遇到的挑战和遭遇的失败，这样我们就可以通过与你的合作继续增进认识。请和我们保持联系，分享你的感受。我们的邮箱分别是 jeff@jeffgothelf.com和josh@joshuaseiden.com。我们将静候佳音。第一部分 简介及基本理念
第一部分将简单介绍精益用户体验设计（Lean UX）及其基本原则，分析用户体验设计的演进过程及其重要性，最后还会分析Lean UX的基本理念，以助你理解并顺利运用Lean UX。
第1章简单介绍用户体验设计的历史，以及为什么我们需要一种新的用户体验设计方法。
第2章详细介绍Lean UX背后的基本理念。这些理念不仅是精益产品设计方法的基础，也为产品设计团队提供了一些基本的管理指南。要想把Lean UX用好，必须深入了解这些理念。如果能把这些理念渗透到公司各个层面，将为公司的企业文化以及团队的工作效率和成功带来巨大的影响。 第1章 为什么要用Lean UX
20世纪八九十年代，设计师开始进入软件行业。不过，他们仍然使用原来的套路来设计软件。不管是工业设计、平面设计还是时装设计，只要是以实物为产出物的行业，产品生产环节总是最大的瓶颈。在设计实物产品的时候，设计师必须在进入生产环节之前就把一切细节都确定下来，因为生产成本很高。开一家工厂，生产耐用品或者服装，成本很高；开一家印刷厂，印刷图书海报，成本也很高。
软件设计师面临着新的挑战。我们必须摸清这种新兴媒介的脾性。当然，我们确实做到了，并且发展出了互动设计和信息架构设计这样的新技能。不过，设计师做设计的流程却基本上没怎么变。我们仍然会预先把设计做得非常详细，因为我们仍然需要解决“生产环节”的瓶颈问题：软件必须先复制到软盘或者光盘上，然后按照原来那些实体产品的销售模式来投放市场。如果设计出错的话，成本仍然很高。
而今，世道变了。互联网完全颠覆了软件的销售模式。现在，大部分软件都在线销售了。我们不再受到实体产品生产流程的限制，而是可以选择使用大幅缩短产品发布周期的新开发方法。
不过，说是“选择”，其实并没太多选择。现在，使用敏捷软件开发、持续集成以及持续部署等新方法的团队越来越多，他们大大缩短了生产周期，不用这些新方法的团队则压力倍增。新型开发团队提交代码到生产环境的速度和你在Photoshop里面保存文件一样快，而且他们还把这种短周期视作一项竞争优势——尽早发布，频繁发布，收集市场反馈，然后根据反馈再进行迭代。这样，也许在不经意间，就把客户对于软件品质和新版本发布时间的预期抬高了。
现在的情况就是，传统的“一次全部设计完”的方法已经没用了。那么，设计师应该怎么办呢？
是变革的时候了。Lean UX就是新一代产品设计方法。这种方法把设计工具中最精华的部分拿出来，重新组合，让它更适合这个新世界。
Lean UX非常依赖跨职能合作，因为我们不能再把其他团队成员丢在一边，独自工作。我们不能再让团队等我们把所有东西设计完了再做开发。要想效率高，就必须每时每刻不断地和团队进行交流。这种持续的交流让我们不必再耗时费力地进行交付，而是尽量让整个团队达成共识。
Lean UX也改变了我们谈论设计的方式。我们不再说功能或者文档，我们只说什么东西有用。在这个新世界里，我们获取市场反馈的渠道比以往任何时候都多。这些反馈可以帮助我们重新定义我们讨论设计的方法，把客观的业务目标作为讨论的标准。通过反馈，我们可以评估哪些东西有用，增进对客户的认识，并调整我们的设计。
Lean UX有三个层面。最容易理解的就是它是一种新的设计流程。不过，它远不止于此。它还是一种新的工作思维方式。它还是一种管理软件的方式。在本书中，我会分别介绍Lean UX的这几个层面。在下一章里，我将介绍Lean UX的基本理念。第2章 基本理念
Lean UX具有一套基本的理念，涵盖了流程、协作、管理等各个方面。按照这些理念来运作的团队可以最大限度地从Lean UX中受益。立足于这些理念，你的团队就会找到正确的方向。开始实施Lean UX的时候要把这些理念牢记在心，具体方法后面会讲到。当然，企业各不相同，所以你不可避免地要对Lean UX的具体流程进行调整。本章介绍的理念可以作为指导。
最后，如果能切实地把这些理念融入到工作中，你会发现企业文化也会随之改变。有些理念对企业文化的影响很大，但是推行的阻力也大；有些则比较容易推行。不过，不管执行的难度如何，这些理念都有助于你的产品设计企业跨职能通力协作，更好地适应时代的发展。2.1 Lean UX的三大基础
Lean UX有三大基础。第一个基础是设计思维。
提姆·布朗（Tim Brown）是传奇设计公司IDEO的CEO和董事长。在他看来，设计思维就是：“直接观察人们在生活中产生的需求，以及他们对于产品的生产、包装、宣传、销售以及售后服务等的看法，以此来推动创新。它运用设计师的设计敏感性和设计方法，将现有技术以及带来客户价值和市场机遇的企业战略与人们的需求相匹配。”
之所以说设计思维是Lean UX的基础，是因为设计思维明确地指出，企业经营中每个环节的问题都可以用设计方法来解决。因此设计师得以合理地突破原有的局限，参与到其他工作之中。此外，设计思维还鼓励设计师以外的团队成员也用设计方法来解决各自领域的问题。总的来说，设计思维鼓励团队中不同角色的人协同合作，把产品设计视作一个整体，是一个非常重要的基础思想。
Lean UX的第二个基础是敏捷开发方法。多年来，软件开发者一直在使用敏捷开发方法来缩短产品研发周期，持续地发布产品，也持续地为客户传递价值。虽然敏捷开发流程对设计师提出了诸多挑战（本书第三部分提供了一些应对方案），但是敏捷的核心思想和Lean UX是不谋而合的。Lean UX把敏捷宣言中的四大原则运用到了产品设计之中。01. 个人和互动重于流程和工具。要想快速找到最佳解决方案，
就必须整个团队一起协作。大家必须多交流，并且自由地表达自
己的看法。现在的研发流程和工具必须改变，以便促进同事之间
的交流。02. 能用的软件重于详尽的文档。任何问题都有无数个解决方案，
但到底哪个才是最佳解决方案，每个团队成员都有自己的看法。
问题在于确定哪个解决方案是最可行的。如果我们能尽快推出能
用的软件，就能验证我们的解决方案是否可行，是否符合市场需
求。03. 与客户协作重于合同谈判。和团队成员以及客户一起合作有
助于大家对问题和解决方案达成共识。这样，最后作出的决定也
是共同的。结果就是迭代更快，对于产品生产的投入度更高，而1
且所有这些投入都基于验证式认识。此外，这个原则也让我们
不再依赖繁复的文档，因为团队中的每个人都参与到了决策流程
之中，所以不必再像以前那样用文字来记录。
1. 精益思想中的理念，指提出一个想法，并设定评估指标，对
理念进行验证。——译者注04. 应对变化重于遵循计划。 Lean UX首先假设我们最初的设计
是错的，所以，我们的目标是尽快找出错在了哪里。一旦确定了
哪些可行哪些不可行，就可以相应地调整计划，并再次进行验证。
这种真实的市场反馈让团队可以一直保持敏捷，也促使我们不断
调整，朝着“更正确”的方向前进。
Lean UX的第三个基础是埃里克·莱斯的精益创业法。精益创业法使用了“开发-评估-认识”的反馈环来降低风险，让团队可以快速开发和认清现实。精益创业团队开发出最简可行产品（MVP）之后，就迅速把产品推向市场，以便及早地认识市场。
正如埃里克·莱斯所说：“精益创业法开始时主要推崇的是快速开发出原型软件，并迅速推向市场，以便能以比传统开发模式快得多的速度来验证假设，再根据客户反馈来升级软件……精益创业流程要求我们多和真实客户接触，以便尽早进行验证，撇除错误的市场假设，避免浪费。”Lean UX把这个思想直接用在了产品设计上。
我们可以把设计视为一种解决方案，也就是所谓的假设。你的目标则是使用客户反馈高效地验证这些解决方案。MVP就是能验证假设的最简可行产品。它甚至不一定由代码组成，只需大概展示最终的用户体验即可。你通过MVP来认识客户和市场，然后据此来改进你的想法。如此反复。
Lean UX的通常做法：Lean UX使用协作、跨职能合作的方式，不依赖完备的文档，强调让整个团队对真实产品体验达成共识，从而尽快把产品的本质展示出来。2.2 基本理念
接下来，我将列出Lean UX的基本理念。在探索Lean UX方法的过程中，应该一直把这些理念记在心里。你可以摸着石头过河，用这些理念来指导你和团队的发展。理念1：跨职能团队
这是什么？跨职能团队是由产品研发相关领域的人组成的。Lean UX的团队应该把软件工程、产品管理、互动设计、视觉设计、内容战略、市场营销以及质量保障（QA）等方面的人才全都收纳进来。Lean UX要求这些领域的人才紧密协作。他们从项目的第一天开始，到最后一天为止，都要持续不断地投入。
为什么要这样做？多样化的团队可以避免瀑布开发模式那种互不打扰、环环传递的做法。每个人都可以在很早的时候针对每一种设计提意见。这种方式鼓励不同职能的人多加交流，以便使团队更加高效。理念2：小，专，聚
这是什么？让团队保持较小的规模，核心成员不要超过10个。让他们专注于一个项目，并且全部聚集在一个地方办公。
为什么要这样做？小团队的好处有三：交流，专注，友爱。小团队比较容易交流项目状况、需要做的修改以及新的认识。如果整个团队只做一个项目，那么大家的专注点就能保持一致。让团队聚在一起会让团队成员更加亲密。理念3：要成果，不要产出
这是什么？功能和服务都是产出。这些产出所要实现的商业目标则称为成果。在Lean UX的框架下，项目的进展是通过对预先确定好的商业目标进行评估来确定的。
为什么要这样做？如果试图预测哪些功能可以实现具体成果，通常都只能靠猜测。尽管在具体功能发布前更易于管理，但是在产品上市之前，我们也不知道这些功能是否有用。如果我们转而使用基于成果的管理方式，就能对功能的效用了然于心。如果某个功能没有起到预期的效果，那我们就可以客观地决定到底是保留、修改还是替换成其他的功能。理念4：解决问题的团队
这是什么？解决问题的团队是指致力于解决商业问题而不是实现一系列功能的团队。这一理念是关注成果在团队方面的自然延伸。
为什么要这要做？让团队独立解决商业问题表示了对团队的信任。这让团队成员可以自己思考解决方案，并让团队对最终的解决方案产生自豪感和主人翁的感觉。理念5：消除浪费
这是什么？精益生产方法的一个核心理念就是任何无益于实现最终目标的东西都应该消除。在Lean UX中，最终目标就是提高成果，所以，任何无益于提高成果的事情都是浪费，都应该消除。
为什么要这样做？团队资源是有限的。团队能消除的浪费越多，效率就越高。团队的精力应该用来迎接真正的挑战。他们也希望能够更加高效。去除浪费，能够让团队的力量全部都用在关键点上。理念6：小批量
这是什么？精益生产方法还有一个基本理念，就是小批量生产。精益生产方法使用小批量生产来确保低库存和高品质。把这个理念运用到Lean UX上，就是只做刚好能推动团队进展的设计就够了，避免保有一大堆未经测试又没有实现的设计“库存”。
为什么要这样做？大批量的设计会导致团队效率低下，会迫使整个团队等待大型设计完成才能继续工作。大家也没办法了解自己的点子是否有效。部分团队成员将会闲置下来，而且很有可能某些设计最后并没有用在产品上。总而言之，这样做会导致浪费，而且团队也无法发挥其认识客户和市场的能力。理念7：持续探索
这是什么？持续探索意味着让客户全程参与到设计和开发过程中来。我们应该定期举行相关的客户活动，使用定量和定质的方法来收集客户的反馈。我们的目标是了解客户如何使用我们的产品，以及为什么会这样用。这种研究必须定期做，而且要经常做，并且整个团队都应该参与进来。
为什么要这样做？定期与客户交流可以不断验证你的新想法。让整个团队都参与到研究中来可以让大家对用户产生同理心，并且能更深刻地认识他们所面临的问题。此外，因为整个团队是一起参与这一流程的，所以后面的总结和记录也都省了。理念8：GOOB才是真正的以人为本
这是什么？ GOOB听起来好像新生儿在牙牙学语，但它其实是斯坦福教授、创业家兼作家史蒂夫·布兰科（Steve Blank）说的那句“getting out of the building”（走出办公楼）的缩写。他之所以会这么说，是因为意识到了在会议室里争论用户到底想要什么是不会有结果的。真正的答案只有市场知道，所以你必须走出办公楼，走向市场。
UX设计师多年来一直都在提倡多做客户研究，而现在终于得到了来自业务领域的史蒂夫·布兰科的支持。他的建议是，让潜在客户可以尽快地针对你的想法提出反馈意见，不是一般地快，要非常快。在你的想法还在襁褓之中时就把它丢到残酷的现实世界中去测试。最好能提早发现产品方向上的错误，不要最后花了大把时间和资源，结果做出来的东西没人要。
为什么要这样做？最终决定产品成败的并不是团队，而是客户。虽然“现在购买”按钮是你们设计的，但是否点击按钮却是客户的决定。如果能尽早让他们说出自己的看法，你就能尽早知道自己的想法是否行得通。理念9：共识
这是什么？共识就是团队通过合作逐渐培养起来的共同的认识，其中包括对问题领域、产品和客户的深刻了解。
为什么要这样做？共识是Lean UX的基础。如果团队对于现在正在做的是什么以及为什么要这样做达成了共识，那么开展下一步工作时就不必依赖二手的报告记录或者详细的文档。理念10：牛人，名人，高手——都是反面教材
这是什么？ Lean UX提倡的是团队精神。牛人、名人、高手这一类的明星式人物会降低团队的凝聚力，协同合作也会受到影响。
为什么这么做？明星是不懂分享的，他们不会分享自己的创意，也不会分享荣誉。如果你在团队中加入了一个非常自傲而且坚决要脱颖而出当明星的人，那么团队的凝聚力就会受损。一旦协作受损，团队就无法达成共识，就会不断做重复的工作，难以继续走下去。理念11：把你的工作具体化
这是什么？把工作具体化是指把工作从你的大脑或者电脑中拿出来，摆在整个团队面前。大家可以使用白板、泡沫塑料板、绘画墙、打印纸或者便利贴来向其他成员、同事以及客户展示各自的工作进度。
为什么要这样做？把工作具体化意味着大家不再把想法藏在自己的大脑里，而是贴在墙上，这样每个人都可以得知整个团队的情况。这样做可以在团队中形成一股微妙的信息流，让人们可以从现有的想法中获取灵感，产生新的想法。还可以让团队中的每个人包括那些不爱交流的人都能共享信息，他们的便利贴或白板与团队中最卓越的队员的一样重要。理念12：多做事，少分析
这是什么？ Lean UX认为做事比分析更重要。赶紧把想法的第一个版本做出来，无疑比花上半天的时间来争论它好还是不好更有价值。
为什么要这样做？产品团队面临的最困难的问题是无法在会议室中找到答案的，只能由真实的客户来回答。要想找到这些答案，就必须把你的想法具体化，做一个东西出来，让人们可以给予反馈。争论想法的好坏只能浪费时间。所以，不要分析可能的使用场景，赶紧做一个东西出来，然后走出办公楼去实地测试。理念13：多提认识，少讲增长
这是什么？在同一时间，既想找准正确的产品方向，又想考虑如何发展壮大，这是很困难的。基本上二者是相互矛盾的。Lean UX提倡首先充分地认识问题，然后再考虑发展。
为什么要这样做？在想法尚未验证之时就想把它铺开来，是很危险的。你可能成功，也可能失败。如果这个想法错了，而你又把它推给了整个用户群体，那就意味着整个团队在这上面花费的宝贵时间和资源都浪费了。一定要确保想法正确了再去做推广，以便降低功能广泛部署时所固有的风险。理念14：失败的权利
这是什么？要想找到最佳解决方案，Lean UX团队必须不断地试验不同的想法。大部分想法都会失败。团队要想成功，就必须能在犯错时全身而退。失败的权利指的是团队必须能有一个安全的环境来做实验。这里的环境既指技术环境，即他们能安全地试验和收回自己的想法，也指文化环境，即他们不会因为实验失败而遭受惩罚。
为什么要这样做？有了失败的权利，才有实验的文化；有了实验，才有创造力；有了创造力，才有新的解决方案。如果整个团队不再担心实验失败会导致严重的后果，他们就更愿意承担风险。金点子往往就在这些风险之中产生。总之，俗话说得好，失败是成功之母。
网上有一个视频叫做“为什么你需要失败”（Why You Need to Fail，http://www.youtube.com/watch?v=HhxcFGuKOys），CD Baby的创始人德里克·塞维斯（Derek Sivers）讲述了一个陶器课上的趣事。第一天，老师告诉所有学生，整个班将分成两个组。一半学生每学期只做一个陶罐，根据这个陶罐的效果来评分；另一半学生则根据整个学期制作的陶罐的总重量来评分，如果做50磅的陶器，就能得A，40磅得B，30磅得C，以此类推，罐子做得好不好都没关系。老师说他根本看也不会看这些陶罐，只会到学期最后一天时把自己家里的体重秤拿来给学生的作品称重。
学期结束的时候，有趣的事情发生了。来自学校外面的调研者们发现那些质量上乘的陶罐都是“以重量决胜负”的那一组学生做的。他们整个学期都在拼命地制作陶罐，有时候能成功，有时候会失败。不过，每做一个，每尝试一次，他们都会有心得体会。慢慢地，他们反而更加接近最终目标——制作高品质的陶罐。
与之形成鲜明对比的是，只做一个陶罐的那一组没有从失败中收获，没有迅速成长，所以没有“以重量决胜负”的那一组做得好。他们把整个学期都用来思考如何制作一个“A级”的陶罐，但是却没有足够的经验来实践这个宏大的理念。理念15：不要再谈交付
这是什么？ Lean UX把工作重心从创建文档转移到了实现目标上。由于跨职能合作越来越多，所以相关各方的讨论重点也不再是具体做什么样的东西，而是需要实现哪些业务目标。
为什么要这样做？文档解决不了客户的问题，必须要有好的产品才行。团队应该多去了解哪些功能对客户产生的影响最大。用什么产品去获悉并不重要，重要的是产品的质量，而产品的质量好坏则由市场的反应说了算。2.3 小结
本章列出了Lean UX的一系列基本理念，也是Lean UX团队所必须具备的核心品质。在逐步实践Lean UX的过程中，我推荐你在这些理念的指导下来定义团队的组成、选址、目标以及具体工作流程。
在第二部分中，我将详细描述Lean UX的流程，将这些理念落到实处。 第二部分 流程星期二，小李、小马、小欧和玛丽站在白板前，看着他们刚刚画完的线框图。玛丽手里拿着笔，但是并没有动手画。“小李，我不明白你的意思。你能解释一下吗？”小李拿过笔，把白板擦出了一块，然后又阐述了一遍具体的规章制度。他们的团队正在设计一个股票交易应用，这个应用必须符合一系列非常严格的规章制度。小李是业务分析师，负责确保团队的设计符合这些规则。过了一会儿，所有人都开始点头同意。玛丽又拿过了笔。她建议修改一下白板上的线框设计，整个团队再次点头同意。然后，每个人都拿出iPhone，拍下白板上的设计，并决定第二天再碰一次头。他们相信，这个设计得到了大家的一致认同，周四就可以拿去做用户测试了。设计师玛丽返回座位，开始完善设计草稿。前端工程师小马则开始创建页面。他使用了团队早前整理好的线上风格手册，所以不必等玛丽，自己就可以开始开发这些基本的元素。小李打开项目维基，开始记录整个团队就应用的功能和行为达成的共识。当天晚些时候，他将会和产品负责人把这些东西过一遍。测试工程师小欧则开始为应用的新功能写测试。
这就是Lean UX的日常工作形式：整个团队协同合作，进行迭代式研发，大部分工作都同时进行，交接很少，需要交付的东西更是减到了最低，关注可用的软件以及市场的反馈。在第二部分，我将详细描述这个流程。
在第一部分，我已经介绍了Lean UX的基本理念，也就是理论部分。所以，这一章我会重点讲操作层面，并具体介绍如何实现Lean UX流程。
第3章主要介绍Lean UX如何转变了现有的工作模式。我们的目标不再是交付，而是改变现实世界中的某些东西，换句话说，我们的目标是取得实际成果。在这一章中，我将详细介绍用于实现这种转变的重要工具：假设。
第4章主要介绍设计流程的转变。Lean UX使用很多设计师常用的技巧，只是工作的重心有所变化。我们更加注重协作，将效率放在首位，并且将重点放在加强认识上，而实现这些的重要工具是MVP。
第5章主要讲述如何做实验。Lean UX最基本的一个理念就是从假设开始。我们将使用实验来验证假设，并基于实验结果来构建软件。这一章将介绍如何围绕实验和认识来改进你的设计流程。
第6章主要讨论如何获取反馈。与UX相关的各方面工作都需要用户的反馈来支持。Lean UX非常看重持续听取客户的反馈，并利用反馈来指导设计流程。这一章介绍了一些技巧，以帮助Lean UX团队更早、更频繁地获取反馈，并把这个机制融入到未来的产品研发迭代之中。第3章 愿景、流程和成果如果想法和实验结果相悖，那就说明想法错了。——理查德·费曼（Dr. Richard Feynman）
在以往的开发流程里，UX设计基本上是由需求和交付构成的。上头把需求交给团队，然后等着团队交付。Lean UX则完全颠覆了这种工作方式。我们的目标不再是交付产品，而是改变某些东西，换句话说，就是要取得某种成果。我们的工作始于假设，而不是需求。我们提出假设，然后验证假设，评估是否取得了预想的成果。
本章主要讲述基于成果的工作流程所需的主要工具：假设。假设是一个项目的起点，它阐述了一个明确的愿景，帮助团队和管理者把对话的重点从“产出”（如“我们需要加一个统一登录功能”）转换为“成果”（如“我们希望提高服务的注册率”）。
假设就是把设想用可证伪的方式表达出来，它包含如下元素。
设想笼统地描述我们认为正确的设想。
假设将关于产品或工作流程的具体设想进一步细化，以便进行实验。
成果用于证明或者反证假设的市场信号。成果通常是定量的，但也可以是定性的。
人物型格我们设想的目标客户模型。
功能我们认为如果要获取成果，就必须进行的产品修改或者改进。
下面我们逐个进行详细介绍。3.1 设想
Lean UX流程的第一步是描述设想。其实每个项目都是从设想开始的，只不过我们通常不愿意承认这一点。我们会故意忽略这些假设，甚至还会把它们当做事实。
把设想阐述出来可以让团队站在同一条起跑线上。这样每个团队成员，不管是否是设计师，都有机会发表自己的看法，提出自己觉得最好的解决方案。这个步骤可以让每个人都把自己的想法呈现在白板上。这不但锻炼了团队的发散思维，也提出了诸多可能的解决方案。
描述设想是Lean UX流程中的第一个步骤，见图3-1。
图3-1 Lean UX流程的第一步3.1.1 方法：描述设想
谁
描述设想是团队活动。把所有成员都聚集起来，确保每个领域的人都出席，包括那些掌握项目关键知识的领域专家。例如，如果你想要解决客户频繁投诉的问题，那就应该把电话客服中心的人员请来参加会议。客服人员交谈过的客户数量远超公司中其他任何职位的人，所以他们很可能会提出其他人无法企及的见解。
准备工作
应该提前告知所有团队成员我们需要解决的问题是什么，这样一来大家就有时间来准备相应的材料，或者做一些相关的研究。准备工作主要包括以下几项：01. 现有产品使用情况的分析报告；02. 阐明用户行为原因的易用性报告；03. 过去解决问题的方法和经验教训；04. 利益相关者的看法，即如果解决这个问题，会给公司带来什么样
的效益；05. 展示竞争者如何解决同样问题的竞争者分析报告。3.1.2 方法：问题陈述
要解决问题，团队必须先找一个出发点。我发现问题陈述这个方法很有用（请参见随后的问题陈述模板）。问题陈述可以让团队有一个明确的努力方向。此外，陈述中还包括了各种重要的限制条件。团队一起工作，限制条件是必不可少的。有了限制条件，团队才能脚踏实地，朝正确的方向前进。
问题陈述模板
问题模板由以下三部分组成：01. 产品或者系统的目标；02. 利益相关者希望解决的问题（即某个部分未能达成目标）；03. 对于没有指明具体解决方案的，提出明确的改善需求。模板[我们的服务/产品]是为了实现[目标] 。我们发现目前并没有实现[目标]。这对我们的业务产生了[不良影响]。我们应该如何改善[产品/服务]，来满足[这些可评估的条件]，从而让用户更加满意呢？
例如，下面是我们在开始开展TheLadders项目时提出的问题陈述。TheLadders是一个在线招聘公司，我曾经在那工作。（在本书中你还将看到很多关于TheLadders的例子。）我们的服务是在应聘者和招聘者之间搭建桥梁。招聘方可以通过我们的服务来寻找潜在应聘者。我们发现，应聘者是否经常回应招聘方发出的信息是影响客户满意度的关键因素。目前，应聘方回应的频率很低。我们怎么改善产品，才能让招聘方更容易招到人，让应聘方更满意呢？
问题陈述中充满了各种假设。团队的任务就是把问题陈述的核心假设提炼出来。你可以使用下面这个业务假设表格。需要注意的是，有些团队，特别是从头开始的那些团队，可能一开始并没有明确的问题陈述。这也没关系。你还是可以使用下面的表格，只不过你们可能需要更长的时间才能在某些问题上达成共识。业务设想表格我喜欢使用下面这个表格（由我的合作伙伴Giff Constable发明），有了它，设想讨论会更加便利。完成表格的方式有很多种，可以团队一起回答，依次讨论，也可以使用头脑风暴或者关联归类法来回答这些问题。不管你决定怎么做，必须让每个人都参与进来。另外，也不必担心最后大家没办法就所有的问题都达成一致意见。这个活动的目标是收集所有人的设想。如果大家对于某一个问题分歧很大，那就把不同的观点都记录下来。设想表格业务设想用户设想1. 我认为我的客户有__的需要。1. 我们的用户是谁？2. 我们的产品如何融入他们2. 这些需要可以由__来解决。的工作或者生活？3. 我们的产品用于解决什么3. 我的首批客户是__。问题？4. 客户想从我的服务中获得的最大4. 用户会在什么时候用什么价值是__。方式来使用我们的产品？5. 客户还可以得到__等附加好处。5. 哪些功能最重要？6. 我将使用__作为主要客户获取渠6. 我们的产品应该是什么样道。子，又该如何工作？7. 我赚钱的方式是__。8. 我的主要竞争对手是__。9. 我们能打败他们的原因是__。10. 我们最大的产品风险是__。11. 我们解决这个问题的方法是__。12. 还有哪些假设，一旦不成立就会导致项目或产品失败？__。你可能认为有些问题不适用于你的项目，这没关系，可以根据你的实际情况适当调整。如果你的产品还处于初级阶段，那可能需要更多地关注业务设想。如果你的产品已经比较成熟，那就可以把更多的精力放在用户设想上。重点在于广泛撒网，全面找出项目设想。在完成表格之后，你就有了一个设想陈述列表。下一步就是给这些设想排一下优先顺序。
为设想排序
我们之所以要在工作开始的时候就把所有的设想确定下来，是因为这样才能确定项目的风险。在设想陈述确定之后，就要找出那些风险最高的，优先解决。
Lean UX中的优先级排序是残酷的。你必须明白，你没办法验证所有的设想。那么，该如何确定先验证哪一个呢？我个人喜欢做一个图（如图3-2所示），用它来安排设想。
我们的目的是，根据设想的风险（即如果这个设想错了会对项目产生的影响），以及我们对设想的认识来给它们排序。假设的风险越高，我们对它的认识越不足，就越应该优先验证。
不过，这并不意味着一开始没有验证的假设就被扔掉了。你应该把它们保存下来，以便在适当的时候再进行验证。
图3-2 排序图3.2 假设
现在设想已经排好序了，接下来就可以验证设想了。为此，我们必须把每一个设想都转换成一个适于验证的形式，即假设陈述。
假设陈述一般采取如下形式。我们认为[某种陈述是正确的]。我们判断自己[正确/错误]的依据是下列市场反馈：[定性反馈]/[定量反馈]/[关键业绩指标变化]
这个模板分为两个部分：一是假设，二是用于验证假设的市场反馈。
用这种形式来表示设想非常有用，因为这样大家在讨论的时候就不能加太多主观意见或者内部争执因素，而是把重心放在市场反馈上。这也意味着把重心放在用户和客户身上。3.2.1 子假设：对假设进行细分
有时候，甚至大多数时候，你会发现你的假设太大了，很难用一个测试来验证。一个大的假设之下包括很多不确定的部分，也就是子假设。这时候，我就会把假设再细分为较小的、更为具体的子假设。具体方法有很多，我个人觉得下面这种格式对产品设计很有用。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]