作者：李章勇
出版社：新世界出版社
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医院经营管理一本通试读：
前言
如何做好一位医院管理者自从我国推出“新医改”以来，医院数量明显增加，在给广大患者就医带来便利的同时，也使得医院之间的竞争更为激烈。我们平时浏览网页，观看或收听节目时，经常会看到或听到一些医疗广告，从某种程度上来说，这是医院吸引患者、争取患者的一种常用手段。
在市场中，真正的强者通过竞争变得更强；相反，那些经营不善的医院则可能面临被淘汰的危机。在医院发展中，经营管理者往往发挥着重要作用，他们对医院的发展承担着巨大的责任。
医院经营管理是一门复杂的学问，涉及众多方面，既需要扎实的理论功底，又需要娴熟的实践操作技能。
一般来说，一个卓越的医院管理者必须直面竞争，明白要想生存就必须在竞争中取胜的道理，也要明确谁是自己的对手，还要“胜不骄，败不馁”，不断地从一个胜利走向另一个胜利。
医院管理者还应该根据时代发展，积极转换观念，解放思想，勇于竞争，把握机遇，更好地迎接来自各方面的挑战。可以说，市场经济要求组织的领导者必须树立“只有想不到，没有办不到”的信念。如果一个人连想都不敢想，则肯定难以做出一番成就。医院管理者不仅自身要具备这一信念，还应该把它贯彻到每个员工的头脑中去，从而激发团队的活力与战斗力。
医院管理者还应该不断地超越自我，有效地抢占市场，根据实际发展需要，在医院管理的方方面面建立竞争机制，努力向管理要效益。在这方面，医院还要用心培养一线管理人才，从而创造性地推动医院的管理，发挥出每个成员的潜能、聪明和才智，进而出成果、创收益。
另外，管理者要想管好人、用好人，就必须做好榜样，不断地加强自身的学习修养，提高自身的素质和水平。只有这样，团队才能吸引和留住人才，才能有凝聚力，才能更好地发挥集体的力量去拼搏。
在现实中，医院管理者的提升之路不仅需要专业的理论知识，还要总结实用的管理技巧，从而具备较强的实战能力。为此，我们编写了《医院经营管理一本通》。书中内容由浅入深，步步跟进，在行文中还引入了翔实的医院经营管理案例，分析了医疗行业的一些热门事件，分享了行业内的成败经验。
根据读者的思维规律和认知轨迹，我们首先阐述医院的概念，包括医院的由来，近几年报道频率较高的“新医改”，以及一些管理学中新颖而实用的理念，如精益化管理，使读者对医院经营有个比较初步而清晰的认识。
接着，我们探讨了医院经营中的市场定位问题。俗话说“定位决定成败”，一旦方向错了，再大的努力也是白费。基于此，医院经营管理者要确保定位的准确性。
接下来，我们论述了医院的学科建设、人文精神、营销、效益提升、绩效分配、人力资源管理、供应链管理、品牌打造、资本运作与文化建设。可以说，这些内容几乎涉及医院经营管理领域的方方面面。本书不仅翔实地阐述了管理的原理，还列举了丰富的行业案例，以确保读者能够高效地读懂、学会、会用、举一反三。
最后，真挚地希望本书能给您带来一些帮助！第一章 医院那些事儿据统计，截至2017年底，我国公立医院有12 297个，民营医院有18 759个，且数量在不断增加，与此同时，与医院有关的一系列问题也不断产生，如何进一步提升医院的经营管理质量，使医院成为“患者满意、医护从业者安心、社会赞许”的好医院，成为每一个医院经营管理者的当务之急。接下来，我们就一层一层地剥开医院经营管理中的那些事儿，走进医院经营管理的世界。医院发展简史
现代意义上的医院是一种有固定场所，在医患关系中，医者主动、患者从动，有住院制，有分科，分部门协作，享有开放式学术交流机制的医疗组织。那么，古代的医院是怎样的呢？它又是如何发展的呢？
我国是当今世界上最早设置医院的国家。早在西汉时，黄河一带瘟疫流行，汉武帝刘彻下令在各地设置医治场所，免费给百姓治病。后来历朝历代，几乎都不同程度地有类似“官办医院”的记录。这些医治场所有赈灾、慈善、疾病预防等性质，是政府履行社会管理职能的一个重要体现。
到宋朝及明代时，“官办医院”与“民办医院”均获得了不同程度的发展。当时，官方办的医院一般称为“安济坊”，私人办的医院一般称为“养济院”“寿安院”等，慈善机构办的医院一般称为“慈幼局”，并分门别类招收和诊疗病人。
相对来说，我国古代的官办医院大多为预防和治疗某些流行病而设置，政策指令色彩更为明显；我国古代的民办医院普遍规模较小，比如，南宋时广东曾有一家民办医院，仅能容纳患者10人。此外，我国历朝历代几乎均有太医院，主要为帝王皇室及王公贵族提供医疗服务，太医院里的太医（也称御医）往往还有行政级别，当然，普通患者往往无法享受太医院的医疗服务。
实际上，我国古代普通民众治病，主要由民间医生来负责，他们要么是如“云游神仙”一般的游医，要么在诊所里坐诊，其中不乏佼佼者。比如，我国古代的名医中，扁鹊、华佗、张仲景、孙思邈等人，无不行医游历各地。他们凭借精湛的医术、救死扶伤的崇高医德，千百年来深为大众所乐道，也为我国的医学发展做出了杰出的贡献。
在我国古代的医患关系中，医生往往处于被动的角色。对于一些名气不是很大的医生，患者还会故意设置难题考验医生的医术是否足够高明，从而决定是否来就医。比如，有些患者不将真实病情告知医生，而是请医生仅通过把脉来诊断病情，如果医生能把患者的病情说清楚，患者才投医，这显然违背中医倡导的“望闻问切”综合运用的诊疗原则；甚至还有些患者为了追求立竿见影的效果，会频繁地更换医生。在这种情况下，我国传统的医患关系比较注重患者的感受，注重个体疗效，包括迎合患者的个性化需求，但是却忽略了医疗效率的问题。
再者，我国古代医生的经济收入主要来源于患者，医生几乎全部仰赖市场而生存。面对患者的“择医、试医”，医生若没有绝招显然难以立足，为了避免绝招广为人知，我国古代医界的保密风气十分浓厚，大多规定只向家庭内部成员传授，这就影响了医生之间的正常学术交流，从而在一定程度上阻碍了医学的发展。
相比而言，西方的医院虽然产生的时间晚于我国，但医院的性质更为外显。比如，在欧洲中世纪时，医院一般都是由教会的修道院创办和管理的，这些教会医院注重像工厂一样流程化地“维修”病人，以“治病”为中心，患者需主动配合医生的诊疗。这在一定程度上提高了诊治效率。其内部组织也非常类似现代意义上的医院，满足了工业化社会的效率需求。欧洲中世纪时的医院为现代意义上的医院奠定了基础。
我国在晚清时，外国传教士先后在我国多个地区设立教会医院，截至1949年时，我国教会医院达到340余所，几乎遍布全国各地。时至今日，我国有不少医院，其前身就是教会医院。比如，位于广州市的中山大学孙逸仙纪念医院，最早源于美国传教士在1835年来广州创办的一家眼科医院，是我国最早的西医院；还有上海交通大学医学院附属仁济医院，其前身为英国传教士于1884年在上海创办的华人医院等。
时至今日，随着社会的发展，我国各项医疗卫生事业获得了蓬勃发展，医院建设也有了长足进步。我国医院的现状
根据国家卫生健康委员会规定的标准，我国境内所有医院根据其规模（含床位数量的多少等指标）大小，分为一、二、三级，每一级别又分为甲、乙、丙三等，其中，三级医院增设特等，因此医院共分三级十等，尤以三级甲等（简称“三甲”）和三级特等（数量很少）为最高等级。
我国对医院分级管理的依据是医院的功能、任务、设施条件、技术建设、医疗服务质量和科学管理的综合水平。3个级别医院的划分标准如下。
1．一级医院
住院床位总数达到20~99张，直接向一定人口的社区提供预防、医疗、保健、康复服务的基层医院、卫生院。比如我们平时听说的乡镇卫生院、社区医院等，大多属于一级医院。
2．二级医院
住院床位总数达到100~499张，可以向多个社区提供综合医疗卫生服务并承担一定教学、科研任务的地区性医院。我们平时听说的“某县人民医院”大多属于二级医院。
3．三级医院
住院床位总数在500张以上，向多个地区提供较高水平医疗卫生服务并执行高等教育、科研任务的医院。一般情况下，我国每个地级市里最大的医院大多属于三甲医院。
当患者就医时，某级医院若不具备为患者诊治的条件和力量，则应当指导患者转移至另一个医疗机构（如上一级医院）就诊，这称为“转诊”。在生活中，还有些不在三个级别医院之中的诊所，它们只能针对常见疾病提供相应的门诊服务，其规模通常较小。诊所一般包括公立诊所（社区卫生服务中心）和民营诊所两种。
我国医院除了根据上述级别来划分之外，还可以根据科室设置来划分。比如，旨在处理各种疾病和损伤的医院是综合性医院，它们通常包括急诊部、门诊部和住院部，是一个地区的主要医疗机构，有大量的病床，可以同时为许多病人提供重症监护和长期照顾；旨在治疗特定疾病或伤害的医院是专科医院，按照疾病或伤害的种类，可以分为皮肤科医院、儿科医院、妇科医院、男科医院、肛肠科医院、耳鼻喉科医院、精神病医院、传染病医院、肿瘤医院、肾病医院等。
另外，我们在生活中还会看到不少教学医院，它们既为病人提供治疗，同时兼有对医学生和护理学生的教学工作。教学医院可以是综合医院，也可以是专科医院，通常是医科大学、医学院或综合性大学医学院的附属医院。
按照资产所有权的性质来划分，我国医院又可以分为公立医院和私立医院。其中，公立医院是指政府开办的纳入财政预算管理的医院，一般是非营利性医院；私立医院又称民营医院，是指由个人或合伙人开办的股份制医院，一般是营利性医院。民营医院可以与公立医院平等地参与等级评定。
当前，公立医院是我国医疗服务体系的主体。据2015年统计数据显示，我国公立医院诊疗人次数约占全国总诊疗人次数的90%，民营医院虽然在数量上略超公立医院，但诊疗人次数却与公立医院相差甚远。
我国的“新医改”，强调公立医院的公益性，着手实施“医药分家”，根除被诟病多年的“以药养医”；“新医改”还提出适度降低公立医疗机构比重，积极引导社会资本以多种方式参与医院改制重组，包括将部分公立医院转为民营，开展合理的市场竞争，使医疗资源得到更好的配置，以期最终形成公立医院与非公立医院相互促进、共同发展的格局。“新医改”还强调社区卫生服务中心的建设，使得社区卫生服务中心能够更好地提供疾病预防控制等公共卫生服务，以及一般常见病及多发病的初级诊疗服务慢性病管理和康复服务等，逐步承担起居民健康“守门人”的职责，从而形成“小病在社区，大病进医院”的明确分工，为居民健康提供充分的保障。国外医院的现状
我国国务院于2013年9月发布的《关于促进健康服务业发展的若干意见》中提到进一步放宽中外合资、合作办医条件，逐步扩大具备条件的境外资本设立独资医疗机构试点，这意味着我国医疗服务对国外资本敞开了大门。那么，国外医院的管理现状又是怎样的呢？我们有必要进行了解，下面以美国和英国为例进行阐述。
1．美国医院现状
美国是世界上私立医院规模最大的国家之一。有数据显示，公立医院占美国医院总量的15%，私立医院占85%，其中私立非营利性医院占69%，私立营利性医院占16%。从服务人数上来看，美国公立医院提供医疗保障的服务人群占到美国人口的27%，而私立医院提供的医疗服务覆盖人群则占到美国人口的58%。
由于医疗控费以及推进医院的精细化、信息化管理，美国不断涌现出大型医疗集团，有80%以上的私营医院从属于医疗集团。目前，美国各地规模最大、设施最好、医疗水平最高的医院都属于非营利性私立医院，而营利性私立医院则以覆盖多个地区、采取集中管理的中型连锁医院为主。
从医院管理上看，美国公立、私立医院都采取院长负责制，人、财、物运行高度自治，医院管理机构精简而高效，管理人员通常身兼数职。其中，美国私立医院的员工除医师之外都属聘用制，按照聘用合同管理。医师是自由职业人，不属于任何医院，但可以从不同的医院获取“入院特权”，从事多点执业。
2．英国医院现状
英国采用的是典型的全民福利医疗体制模式，公立医疗系统服务覆盖了99%的人群，公立医疗消费占全国医疗消费总量的比重超过80%。在英国，“公立医院”可谓十分盛行。在这种情况下，英国的私立医院主要定位于高端服务人群，其医疗消费约占全国医疗消费总量的15%。
英国政府对私立医院予以大力扶持，比如鼓励私有资本投入医院建设，还明确规定，凡承担英国公民基本医疗和保障任务，尤其是为承担减轻公立医院压力、分流病人和缩短预约就诊时间等任务而设立的医疗机构（包括私立医院），都能享受减免税收或根据服务性质交纳低额税费的优惠政策。
另外，英国政府还允许私立医院自主收费，自主聘用医生，私立医院可以根据医院的设施设备、病人的风险程度及病人的服务需求制订收费标准；政府允许公立医院的医生去私立医院兼职工作。由于到私立医院兼职收入较高，因此大量的公立医院医务人员，尤其是有一定社会知名度的专家、专科医生会选择到私立医院兼职。营利性医院与非营利性医院
根据是否以营利为目的，我国医院主要分为营利性医院和非营利性医院。从理论上来说，我国公立医院属于非营利性医院，公益性是其典型特征；民营医院包括营利性民营医院和非营利性民营医院。
无论是否营利性医院，民营医院成立的前提都是先取得卫生行政部门核发的《医疗机构执业许可证》。在此基础上，非营利性民营医院向民政部门（如民政局）申请办理民办非企业单位法人登记；营利性民营医院分别向民政、工商、税务部门申请法人和税务登记，与成立企业的流程相似。
应该说，对营利性民营医院而言，尽管追求一定的社会效益也是其目标之一，但是其经营目的更多的是获得投资回报，追求利润最大化，经济效益是其活动的准则。在这方面，营利性民营医院与企业几乎没有本质的区别；非营利性民营医院则主要体现为公益性，主要向社会提供基本的医疗服务，体现社会公平，推动社会进步，追求社会效益是其活动的准则。
在利润分配方式上，营利性医院在赢利后，投资者可以对税后利润分红以获得投资回报；非营利性医院不以赢利为目的，其收支、结余不能用于投资者分红与回报，也不能为其职工变现分配，所有利润和盈余只能投入医院的再发展中，可以用于购买设备，引进技术，开展新的服务项目或向患者提供低成本的医疗卫生服务。
在资产处置方面，营利性医院若因经营不善而终止服务，投资者可以自行处置其剩余资产；而非营利性医院终止服务后，其剩余资产只能由社会管理部门或其他非营利性医疗机构处置。
在享受政府财政补贴方面，非营利性医院，尤其是公立医院，一般可以获得不同程度的财政补贴；营利性医院一般享受不了政府财政补贴。
在医疗服务的价格标准方面，非营利性医院提供的医疗服务实行政府指导价，按照主管部门制订的基准价，并在其浮动范围内最终确定本单位的实际医疗服务价格；营利性医院提供的医疗服务则实行市场调节价，根据实际服务成本或市场供求情况自主制定价格。
总的来说，民营医院虽然有营利性和非营利性之分，但由于其资金主要来源个人或非公团体，为了确保医院的正常经营，往往实行企业化管理，上至院长、下至员工一般均为聘用合同制，从而在管理体制上确保资源配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化。导致“过度医疗”的原因
所谓“过度医疗”，是指医疗机构或医务人员违背临床医学规范和伦理准则，没有为患者真正提高诊治价值，徒增医疗资源耗费的诊治行为。换言之，就是在治疗过程中，不恰当、不规范甚至不道德，脱离患者的实际病情而进行的检查、治疗等医疗行为。应该说，过度医疗是与道德相违背的，是法律以及相关制度所禁止的。
在现实中，造成“过度医疗”的原因有多个方面。通常情况下，经济因素是主要原因，比如，医疗服务的发展过于市场化，以药养医，医务人员的收入与经济效益挂钩，拿药品回扣，开单有提成等；医学本身的复杂性以及医生的诊疗水平也可能会导致“过度医疗”的出现；还有法律法规制度方面的原因以及医生的职业道德水平等因素。“过度医疗”是一个世界性问题。据美国一份医疗杂志在2015年的统计结果可知，在美国每年4亿人次的门诊中，很多躯体症状与心理状态相关，接近75%的症状可以在几星期或几个月内自行缓解，根本无须治疗，而医生却进行了相关“治疗”。可以说，“过度医疗”在许多国家都存在，只是各国程度轻重不同而已。“过度医疗”现象的出现影响了医患关系，甚至在一定程度上影响了医院和医疗从业者的形象。
过度医疗的表现形式多种多样，主要形式如下。（1）进行不必要的检查或反复检查。无论有无必要，医生都给患者开出几乎全套的检查项目，这不仅让患者多支付很多医疗费，还加大了检查过程对健康的损害。（2）无病吃药，小病大医。在现实中，前往医院就诊的人未必都有疾病，有些人在心理暗示下会认为自己有“病”，就到医院去诊断，医患双方在疾病信息上的不对称性，再加上个别医生的职业道德有问题，导致了过度医疗的出现。（3）绝症仍医。目前，世界卫生组织列出五类无法治愈的疑难杂症（又称“绝症”），包括运动神经元症（渐冻人症）、癌症、艾滋病、白血病和类风湿病，其中，白血病可能通过骨髓移植得到治愈。而其他一些绝症，当进入晚期时，就人类目前的医疗水平而言，几乎没有任何有效的治疗方法。这种情况下若介入治疗，则不但不能延长患者的存活期，反而可能会加剧患者的痛苦，甚至缩短其寿命。
那么，应该如何避免过度医疗呢？以下3个建议值得借鉴。（1）从制度上根除“医药不分”，规避医生从开药上获得经济利益。医生负责诊断，患者凭医生开具的处方自主选择药店购药，这样医生没有了“开药获利”的动机，可以在很大程度上规避医生给患者“多开药、开贵药”。（2）针对医患双方在疾病信息上的不对称，社会应普及医疗常识，医院也应该主动对公众进行健康和医疗常识科普，从而使患者有更多的知情权和选择权，避免被个别不良医生误导。（3）社会应加大医疗福利，从而在一定程度上规避医疗市场化导致的过度医疗。举例来说，在美国，医生属于高收入群体，这通常意味着看病贵和过度医疗。在这种情况下，社会可以在适当情况下实施全民免费医疗或面向低收入群体的免费医疗，再结合一定比例的特需医疗服务，从而有效地规避过度医疗。“看病难、看病贵”问题的背后
在“新医改”之前，针对广泛存在的“看病难、看病贵”问题，群众中流传着这样几个通俗的说法：“挂号起五更，排队一条龙”“致富十年功，大病一日穷”“一人得病，几代受穷”等。由此可见，“看病难、看病贵”已经成为影响群众幸福指数与亟待解决的问题。
那么，是什么原因导致“看病难、看病贵”呢？（1）医疗资源总体不足，配置不均衡。据统计，我国在“新医改”前的人均医疗卫生资源占有量排在世界100位之后，而且医疗资源的80%集中在城市，城市中又有80%的资源集中在大医院，大多数农村医疗点还停留在血压计、听诊器、温度计的“老三件”的水平。这使得到大医院就诊难，找专家看病难，尤其是基层群众看病难。（2）医疗保障体系不健全，相当多的群众靠自费就医。我国虽然已初步建立了城镇职工医疗保障体系，但仍有不少城市下岗职工、失业人员、低保人员缺乏或没有医疗保障。（3）公立医院运行机制出现市场化倾向，公益性质淡化。我们知道，公立医院在我国的医疗市场中占有主体地位，财政投入不足，加之监管不力，使得相当多的公立医院的运行机制越来越趋于市场化，依靠患者就诊收费维持运行和发展。还有些医院盲目追求“高收入”，直接损害了患者利益。（4）药品和医用器材生产流通秩序混乱，价格过高。由于我国过去一度对药品生产企业监管不力，一些药品生产企业出现虚报成本、肆意加价、以次充好、诱导医院买卖贵重药等现象。
另外，在“新医改”前，社会资本进入医疗卫生领域存在困难，多渠道办医的格局尚未形成，这也成为“看病难、看病贵”的原因之一。
为了有效缓解和解决“看病难、看病贵”，我国在“新医改”中着手建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生保健制度，包括建立多层次的社会医疗保险制度，如扩大城镇职工医疗保险制度覆盖面，加快推进新型农村合作医疗制度，对城市非就业人员、低收入人员及少年儿童，采取政府补助和个人缴费相结合的办法，建立以大病统筹为主的医疗保险，积极发展商业医疗保险，鼓励中高收入人群积极参保，加强城乡医疗救助制度建设等。
此外，我国还坚持预防为主的方针，加快公共卫生体系建设，建立国家基本药物制度，遵循安全、有效、价廉的原则，由国家制订基本药物目录，实行定点生产、政府定价、集中采购、统一配送的办法，从而有效降低患者的基本用药负担。用什么挽救“谈医色变”
对很多患者而言，现在求医可谓有着救不起的急，生不起的病，不少家庭因病致贫，以至于人们一度“谈医色变”，使得医患关系趋于紧张，甚至令医务人员的人身安全也变得缺乏保障。
究其原因，主要是医疗价格高使患者难以承受，有些医生“向钱看”乱开治疗费用，有些医生对患者不负责任、救治不力等。一般来说，医院有定价权，医生有处方权。在医患矛盾中，患者通常处于弱势，要维护正常和谐的医患关系，医院、就医生应该努力为患者释疑解惑。
在现实中，确实有些医生把患者看成“摇钱树”，严重丧失医德，致使医患关系趋于紧张。站在医院的角度来看，医院需要进一步强化医务人员的职业化管理，从而在一定程度上扭转“谈医色变”的尴尬局面。
一般来说，职业化的核心理念是客户至上，让客户满意。对医生而言，职业化程度主要体现在医患互动中的6个关键词：人际交往能力、沟通能力、责任心、同情心、自信、一视同仁。
实际上，职业化就是在合适的时间、合适的地点，对合适的人说合适的话，用合适的方式做合适的事情。职业化不仅是工作方式的标准化、规范化、制度化，更是一种潜在的价值观和文化氛围。
职业化不仅看外在的着装、形象、礼仪礼节，更注重内在的责任心、敬业精神、心智模式和团队精神。医生不仅要用理性的态度对待工作，更需要精神力量的支撑，敬畏生命，尊重医学，充满人道主义精神。职业化不仅意味着知识丰富、技术过硬，更意味着需要充满自信和阳光、对细节和完美不懈追求。
最后，我们期待“医院倡功德，医生守医德，患者讲道德”在社会上蔚然成风，从而切实有效地改善医患关系。医院经营管理者要具备的观念
俗话说：“观念决定行动。”一名优秀的医院经营管理者，通常需要具备以下12种基本观念。
1．整体观念
医院由多个部门和科室组成，医院的正常运行需要各科室良好的协调与配合。医院管理者在考虑问题时，不要只站在自己所管辖的科室立场上，而要从整个医院的大局出发，从而达到整体最佳的效果。
2．患者观念
在旧的医患关系中，医生与患者一般被视为“恩赐”与“受惠”的关系，由此导致了医生“高高在上”；在新的医患关系中，医生与患者之间是平等的关系，医院是服务方，患者是被服务方，以患者为中心是医疗工作的根本宗旨，患者有权利得到完善的服务。医院管理者，必须树立以患者为中心、一切为患者服务的思想，全心全意为患者服务。
3．质量观念
医疗服务的工作对象是人，所以医疗质量的优劣会直接关系到人的生命安全和健康。医院的医疗质量与医院管理者对自己和对下级是否严格要求密切相关。为此，医院管理者要在工作中养成—丝不苟的作风，从而为下级做出表率。实际上，在质量上从严要求才是真正地爱护下级，特别是对待年轻医务人员更需如此。
4．时效观念
时效观念不仅应体现在对疾病的早期诊断和及时治疗、技术发展与技术更新、仪器设备的引进与使用上，还应体现在对急症和危重患者的抢救上争分夺秒，不失时机地采取必要措施，从而尽全力挽救患者的生命。
5．人才观念
医院管理者在人才管理上应高瞻远瞩，具有爱才之心、举才之略、用才之能、容才之量和护才之胆等优秀品格，为人才脱颖而出、尽快成长和后继有人创造条件，创造一个“英雄有用武之地”的良好环境，从而使专科人才在其位，尽其职，扬其长。
6．发展观念
医院管理者如果只盯着眼前成绩，不重视未来发展，那么医院即使在一个短时期内处于领先位置，也终将因缺乏发展后劲而落后。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”医院管理者作为医院的掌舵人肩负着医院发展的重任，是安于现状还是开拓创新，将对医院的建设和发展产生极大的影响。
7．效益观念
随着医院目标管理逐步由部分成本核算转向全成本核算，医院管理者需要强化经营意识，在日常医疗工作中，要充分开源节流，争取良好的经济效益。实际上，重视经济效益是为了保证医院本身的生存与发展，从而更好地为社会服务。
8．营销观念
一方面，当今社会是信息社会，患者每天接收到的信息铺天盖地，如何才能使患者有效接收到本院发出的信息，这需要专业营销；另一方面，巩固医院现有患者群体，避免患者的不必要流失，也需要持续地开展医院营销工作。可以说，仍然抱着“酒香不怕巷子深”观念的医院管理者已经落伍了。
9．竞争观念
医院若经营不善，也会面临“倒闭”。可见，竞争无处不在，包括医疗行业。为此，医院经营管理者需要在工作中引入竞争机制，在公开、公正、公平的原则下，在医院内部形成相互砥砺的良性竞争局面，这对促进医院的建设和发展会大有裨益。
10．法制观念
近些年来，医患关系紧张，医疗纠纷和涉及法律的问题日益增多。对此，医院管理者必须自觉地以医德、法律约束自己，谨防以权谋私或权力商品化，做到自爱自重、知法守法，学习和运用法律法规保护医院职工的权益，并以法律为准绳来规范全院职工的言行，以保障自身的权益与患者的安全。
11．民主观念
医院管理者的专业知识和实践经验固然重要，但是，知识领域在不断扩大更新，个人的能力毕竟存在局限性。俗话说：“智者千虑，必有一失。”所以医院管理者要重视集体的智慧，强化民主观念，团结全院职工的力量，从而更好地完成各项工作任务。
12．公益观念
不管是公立医院还是民营医院，是非营利性还是营利性医院，医院承担社会责任、重视公益性都是不容忽略的应有之义。尤其是公立医院，必须始终不渝地坚持公益性的办院方向；民营医院在追求经济效益的同时，也不能忽视医院的公益性。用精益管理改进医院运营
精益管理是指从客户的角度出发，充分利用资源和人员的知识技能，以创造出最大价值的一系列概念、原则和工具。将精益管理理论运用于医疗组织，首要问题便是如何在追求资源利用最小化和技术知识利用最大化的同时，尽可能为患者创造最大的价值。
成功运用精益管理的一个范例就是丰田汽车公司。通过实施全产业链的精益生产方式，丰田目前已成为世界排名第一的汽车生产公司。对于精益管理，丰田公司进行了更为简洁的诠释：彻底消除浪费，尊重员工。在丰田看来，只要有一个环节不够优化，就会造成浪费；企业是由人组成的，人的主观能动性会对浪费与否有着直接和巨大的影响。
医院的价值最终在患者身上体现。为此，医院的大部分行动和优先任务应当围绕患者展开。比如，在患者接受门诊手术时，对患者家属而言，能在手术期间随时了解患者的准确状态，从而减少焦虑心情，可能就是一种价值的体现。总之，医院要以“患者为中心”去定义和实现价值。
实际上，在医院服务患者的过程中，价值并非一个点，而是贯穿于一个过程之中，可以被称为“价值流”。例如，当一位患者到急诊部门时，任何医院面临的都是解决问题（找出患者的病因）、信息管理（搜集、管理患者的个人资料或诊断信息）和患者在院期间的整个身体治疗流程等。这个例子中的价值流就是病人从入院到出院这段时间内，在不同科室的所有治疗过程的总和，而并非仅限于在急诊部门的治疗过程。此外，价值流还可能包括从医院为病人提供转诊服务到转诊完成后医院成功收取相应服务费用之间的所有时间和步骤。
医院推行精益管理的最主要目的是提升医疗服务质量，提高患者的安全性。有些医院基于可预防的过失，使得患者受伤害、被感染，甚至死亡。在传统的医院管理中，医院可能会将这些过错归咎于个人，仅仅惩罚与解雇犯错误的人，却并非改善管理系统。我们与其痛斥个人，不如注重团队合作，共同努力，主动预防。
一家真正的精益管理医院，应该使精益战略和医院的战略、目标紧紧地整合在一起，要根据患者数量、实际工作量以及时间需求来确定员工数量，从而确保工作的安全和高质量。
精益管理医院应该总是富于热情且认真地对待患者、家属和来宾，提供完美的、无损害的医疗服务，同时尊重患者和他们的时间。
精益管理医院应该认为员工无论对于患者，还是对于医院，都是真正的价值源泉，而非简单的成本支出，不会给员工安排太多的工作，以便让员工高质量地完成相应的工作。
精益管理医院会认为每一个过程中都存在损耗，因此要致力于持续地改进和解决根本问题，永远不会安于现状，总是努力变得更好。第二章 市场定位要接地气
当前，在中国医疗市场上，公立医院在市场份额上占据着绝对优势，而民营医院很大程度上是在市场“夹缝”中生存。因此，对于民营医院而言，要想获得发展，就需要充分了解竞争对手，准确地做好市场定位，在某一方面树立自己的品牌，充分运用专业化、特色化服务和高效率来赢得患者。医疗市场中的尴尬问题
据统计，我国从2005年到2014年，每千人床位数从2.62张增长到4.85张，增幅超过85%；而我国卫生总费用占GDP的比重，从1995年的3.5%增长到2014年的5.56%，增幅将近59%。可见，我国的床位数逐年大幅增长，而卫生费用近20年的增幅还远低于床位数在10年间的增幅，这说明供应端增长速度较快的床位数因支付端财务不足造成了相对过剩，也昭示着我国医疗市场竞争的激烈。
当前，随着我国“新医改”的不断深入推进，政府通过放宽社会资本办医准入（如鼓励和支持社会资本创办各类医疗机构，鼓励社会资本参与公立医院改制），以及进一步改善社会资本举办医疗机构的执业环境（如税收优惠政策、医保定点制度）等，不断降低社会资本办医门槛，推动社会资本进入医疗市场，调整医疗市场格局，促进公立医院与民营医院的和谐发展，激发医疗市场活力，改善医疗市场供需关系，从而最大限度地满足百姓的医疗服务需求。
实际上，相对于掌握了核心技术、人才资源和品牌影响力，并具有强大先发优势的公立医院而言，民营医院的竞争环境还是比较恶劣的。再者，随着公立医院凭借以往积累的优势不断扩大规模，民营医院将承受更大的竞争压力。
任何企业要想做到吸引市场中所有潜在购买者往往是不切实际的，这个说法也适用于每一家医院。医院只有不断细分医疗市场，从中辨识和选择出合适的目标市场，并精准地制定市场战略，才能最终在“小众市场”里获得成功。
此外，在当今医疗市场，一些民营医院还存在过于重视盈利、短期回报的问题。有的医院宣传广告存在虚假嫌疑；有的医院不惜在媒体广告上大力投入资金，在医院内部管理上却重视不足，结果令患者一上门就感到“受骗”，从而不利于医院的持续发展；有的医院内部氛围欠佳，造成比较紧张的医患关系；还有的医院内部缺乏相应的信息管理系统，办公效率低下。
总之，医疗市场中存在的诸多问题，与医院能否对自己进行精准定位是息息相关的。对此，医院务必明确自己要面对怎样的患者群体，要做一家什么样的医院，要为患者提供什么样的医疗服务。可以说，定位精准而清晰，是医院走向医疗市场过程中的关键一步。怎样细分医疗市场
市场细分是指依据某些因素把某个市场的购买者群体划分为不同种类，并为各类购买者群体提供相应的产品、技术、服务和营销组合。医疗市场是由患者、健康需求者等群体组成的，他们有着不同的需求、年龄、资源、收入、职业、文化程度、对健康的重视程度以及医疗习惯等。可以说，其中任何一个变量都能够用来细分一个市场。
我们进行市场细分是为了更好地找到目标顾客群体。医疗市场细分通常有以下四种形式。
1．战略式医疗市场细分
这主要是为了保证能将健康需求不同的顾客划归于某一个细分医疗市场内，并为之制定相应的营销策略。举例来说，假如你是一位门诊部主任，不能为了照顾老关系的一般患者而置急重症患者于不顾；在面对变化极快的危重患者时，应该像对待老关系患者那样不催收押金就进行治疗。
通常来说，那些经常需要医疗服务的低风险或守信用的健康需求顾客往往是医院的医疗目标市场，医院需要对他们进行密集性营销。与此同时，医院还应该努力与患者之间建立起一种一对一的服务关系。
不过，在实际操作中，医疗市场细分不能过细，否则易引起细分医疗市场间的重叠，使得患者顾客因受到太多麻烦或限制而无所适从，还会使总体策略复杂化。
2．解析式医疗市场细分
这主要是为了识别医院到底拥有哪些健康需求顾客群，以及他们的医疗需求究竟是什么。比如，我们可以从类似问题入手：医院拥有什么类型的患者及健康需求者？他们的医疗行为方式和特征如何？他们最欢迎的科室、技术和服务是什么？解析这些问题，有助于我们加深对患者需求的了解，进一步奠定医疗市场细分的基础。
3．反应式医疗市场细分
我们除了被动等待有治疗需求的患者主动找上门来，还需要主动吸引潜在或直接的患者顾客前来就诊。为此，医院要考虑患者最可能被哪些促销方式，如公益活动、义诊、健康课堂等激起健康需求欲望并付诸实施。
一般来说，反应式医疗市场细分成功的标准取决于医疗促销活动的效果，这主要包括两个方面：一是健康需求顾客的反应率是否与预期的相符；二是患者顾客的最终医疗行为消费额是否达到目标疗效。
总之，反应式医疗市场细分既要站在患者顾客的角度组织营销，还要考虑患者的真实疗效，只有这样才能增强患者顾客的信赖度。
4．忠诚式医疗市场细分
确定哪一个或哪几个健康需求顾客群（现实的或潜在的）的忠诚度，将影响到医院的社会效益与经济效益。为此，医院在确定健康需求顾客群后，就要根据他们各自的情况来制订相应的营销方案，包括：医院的技术优势与品牌，医院与他们的一对一关系的管理与维护，医院适当为该患者群体投入更多的资源等。通过这些努力，医院可与这些健康需求顾客群保持一种互相认同的、特殊的、长期的、互惠互利的稳定关系。如何对医院进行定位
医院的市场定位是指医院根据患者、潜在患者和自身情况，分析自己与竞争对手在医疗目标市场上所处的位置，以便为本医院的医疗技术和服务项目确定一个有利的竞争位置，并制定一套有效的医院营销组合策略。
在实际操作中，根据医疗需求的差异性，为患者提供差异性服务，创建有竞争力的特色专科，是医院占领医疗市场的有力武器之一。通过市场定位，医院的技术与服务在社会公众中占据相应的位置，营造出特定形象，从而促使患者的就诊行为朝着有利于医院的方向发展。
通常来讲，医院定位依赖于医院的医疗技术与服务的交付价值。实际上，患者是否选择医院就诊，往往会视医疗成本、价值、医疗技术质量与服务的优越交付价值而定。在这方面，我们有这样一个公式：
医院优越交付价值＝医院提供给患者的全部价值－患者就医全部成本
在上面的公式中，“医院提供给患者的全部价值”包括医疗技术水平价值、质量价值、服务价值、人员价值、形象价值等，“患者就医全部成本”包括货币支出价格、时间成本、精神成本、交通成本等。
患者选择哪家医院就诊，往往就是对上述成本和价值进行比较的结果。为了便于对这些价值和成本进行分析，我们将医院的价值活动分为两类，分别是医院基本活动和辅助活动。其中，医院基本活动涉及诊断治疗、护理、辅助检查、药械、后勤、医院营销、服务与管理等一系列活动；辅助活动包括医院基本结构、人力资源管理方式、医疗新技术引进、外出进修学习、医院采购及其他职能等支持基本活动的价值活动。
医院可以将上述有价值的活动整合为一条价值链，比如将诊疗分为门诊、病房、院前教育、院后随访、社区慰问等，通过价值链中的各项活动来强化价值，削除不必要的成本，最终提升患者的满意度。
另外，医院在做好上述价值活动的基础上，一般会进行自我精准定位，具体步骤如下。
1．确定市场定位的层次
医院要考虑自己的医疗地位（如技术、特色、服务）在整个医疗行业中的位置，考虑当地服务半径及目标群体。一些规模较大、综合性强的医院还需要在组织机构、科室建设、服务特征方面进行必要的定位。
2．明确定位特征
医院在确定市场定位层次后，就需要针对目标医疗市场确定一些具体而鲜明的特征，比如“安全有效”就是医院的一个最重要特征；医院还可以在专科特长、医护人员服务态度、价格、方便性、舒适性等方面予以归纳。可以说，医院的定位特征是形成定位的基础。
3．评估定位选择
医院在具体定位上往往有3种选择。（1）针锋相对式定位，即医院靠近现有的竞争者或其重合的目标医疗市场予以定位，从而获取同类的目标患者。这种定位一般适用于技术、设备、就医环境、资金实力都比较强的医院。（2）填补空缺式定位，即医院避开与竞争对手直接对抗，而是开拓新的专科或服务领域，这一般适用于综合实力小于竞争对手的医院。（3）另辟蹊径式定位，是指医院对于已提供的医疗技术与服务进行再定位，丰富其内涵，这一般适用于同竞争对手势均力敌的医院。
在具体实施中，医院无论采取哪种定位方式，应确保定位是独一无二的，最好能设计或创造出差异性。
4．执行定位
医院要通过与所有患者和健康需求者显性的、隐性的接触来表达定位，比如，建立与医院定位相一致的形象，使得患者对医院的定位认同、信任和忠诚，增强患者对医院的了解，使患者加深对医院的感情，坚决矫正与医院定位不符的任何做法等。
最后，医院的市场定位通常基于详细的市场调查，尤其要考虑医院的服务半径。不同的服务半径，会使得患者源的数量差异极大，一般来说，随着医院的发展，其服务半径也会不断扩大。医院在确定服务半径后，需要对服务半径中的目标患者群、主要竞争对手进行详细的调查，通过对服务半径中的患者数量、分布、特征、收入情况、各医院的收费水平等方面进行大量调查，来确定切合医院自身的定位，从而促进医院的健康发展。你了解竞争对手吗
在现实中，竞争无处不在，医院也同样如此。那么，医院在分析竞争对手时，应主要考虑哪些问题呢？我们归纳了以下4类问题，仅供参考。
1．和谁竞争
医院管理者必须清楚这几个问题：谁是目前的主要竞争对手？谁是潜在的竞争对手？过去半年、一年中，竞争对手的主要活动是什么？未来竞争对手的行动计划是什么？
竞争对手是必然存在的。为此，医院要结合自身定位，确定相应的竞争对手。医院要深入地了解竞争对手医院的管理层、经营层，如院长、副院长等高级管理者的变动及经营理念、经营方略等信息，了解其内部组织结构、人力资源配备方面的变动和调整，了解其主要科室的专业特长、价格、宣传资料等。医院还可以请第三方机构进行市场调研分析，从而了解竞争对手的相关情况。医院要本着公平、公正、公开的原则去竞争，目的是促进整个医疗行业更健康地发展。
2．在哪些方面竞争
所谓在哪些方面竞争，主要包括这样几个问题：医疗市场份额如何分配？主要竞争对手的医疗市场在哪里？各细分市场的份额如何？各个竞争主体在相应的竞争层面上有哪些优势？
医院做到“知己知彼”，才能在竞争中胜出。为此，我们应该了解竞争对手的情况，包括：医疗质量、专家骨干、学科建设、学术水平、护理素质、服务因素、资金实力、人力资源、薪酬体制、绩效考核、医院设备、就医环境、经营能力、关系网络、创新能力、医院文化、品牌影响等。
3．靠什么竞争
靠什么竞争主要包括这样几个问题：本地医院的核心竞争力主要体现在什么地方？各个竞争主体有无核心竞争力以及体现在哪些方面？最具有核心竞争力的医院是哪家？其核心竞争力体现在什么地方？
俗话说“打铁还需自身硬”，我们要想超越竞争对手，就需要在竞争的要点上持续夯实，为患者提供更好的医疗服务，从而获得患者的认可与青睐。
4．如何竞争
如何竞争主要包括这样几个问题：医院的市场在哪里？如何做市场定位？主要优势在哪里？医院未来的定位如何？未来的医疗市场在哪里？如何发挥现有的优势以弥补目前的不足？
在具体的竞争环节中，医院应该利用成本优势，凸显给患者带来的价值；实施专科化治疗，专注于某一特定专科领域，提供比竞争对手更好的技术、设备与医疗服务；增强医疗服务特色，为患者提供更好的差异化服务。
最后，医院要获得竞争优势，一般有两种途径：一是在整个行业中成为综合成本最低的医院；二是在医疗技术和服务上形成与众不同的特色，做到人无我有，人有我优。基于这样的认识，医院可以切实结合自身的定位，以形成有效的竞争策略。中小医院的生存之道
在市场经济的大环境中，医院之间的竞争也日趋激烈，市场机制被不同程度地引入医疗领域。综合实力较弱的中小医院，如何在市场竞争中站稳脚跟，甚至在某个领域取胜呢？这就需要中小医院精准定位，积极作为。具体做法包括以下几个方面：
1．提升服务质量，建立和谐的医患关系
一方面，由于设备简陋、技术力量薄弱、服务质量不高等因素，因此中小医院往往难以获得患者的认可。另一方面，很多患者只知道一些大医院，却并不了解知名度不高的中小医院也具备若干医疗特色。
其实，不同级别的医院，在竞争中的要素是有区别的，比如，三级医院之间的竞争要素是规模、设备、技术、专家；二级医院之间的竞争要素是优质服务、特色服务和特需服务；小型医院的定位在于提供基本医疗、预防、保健、康复等服务，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久的优质服务。
可见，中小医院赢得患者信任的决定因素不完全是设备、技术和专家，周到的优质服务更是不可缺少的。实际上，优质服务是构建和谐医患关系的关键。在现实中，不少患者常托关系来看病，本质上还是对医院、医生的信任度不够。如果医务人员能主动与患者交朋友，把患者看成是亲人、朋友，就能赢得患者的充分信任，这有助于医院迅速占领医疗服务市场。
因此，在医疗服务工作中，中小医院尤其要注意树立和规范主动服务、全员服务、全面服务、全程服务的意识，不仅要对患者负责到底，还要为患者集中提供医院的资源，从而举全院之力精心服务好患者，这才是赢得患者、提升社会知名度的关键。
2．以人为本，落到实处
中小医院要特别关注患者的潜意识需求，并将为患者提供优质服务予以制度化，让患者支付的就医费用发挥最大的效益，尽可能减少质量风险，让患者放心、安心。中小医院还要做好“医后服务”与“医疗质量随访”，了解患者对医疗服务的满意度，关心服务的每一个方面和每一个过程，坚持把实惠带给患者，把服务送到家，把健康保到家，使“患者至上”的理念落到实处，杜绝空谈。
3．中小医院要注重精准定位和特色经营
中小医院不要盲目与大医院攀比硬件设施，要了解自身长处与短处，根据医院级别满足患者相应的层次需求，中小医院尤其要关注慢性病的预防与疾病的康复，以及与日激增的预防和保健需要。另外，特色优势学科也是中小医院发展的重要亮点，有助于中小医院培养特色科室，发展自己的技术特色，从医疗市场竞争中脱颖而出。医疗行业的市场调研
医疗市场调查研究是现代医院经营管理中的一个重要手段，它通常以系统的科学方法（如抽样设计）搜集与医院有关的医疗市场资料，并用统计方法得出相应的研究结果。
一般来说，医疗市场调查研究有狭义和广义之分。其中，狭义的医疗市场调查研究是指针对患者就医需求所做的调查研究；广义的医疗市场调查研究不再局限于患者的就医行为，而是将调查研究范围扩大到医院经营的每一个阶段，包括医院经营管理所有的功能、作用，都可以成为调查研究的对象。
医疗市场调查研究往往有定性和定量两种调研方式。其中，定性调研是对本质的探索，不能在较大的人口基数上泛泛地进行；定量调研通常是随机抽样调查，可以在较大的人口基数上进行，从而在大量调研数据的基础上统计出结论。
当今医院经营管理者都很重视医疗市场调查研究，单凭个人灵感或直觉主观的经验式管理正在成为过去，因为那种传统的管理模式已经难以适应如今激烈竞争的医疗市场。因此，掌握足够而重要的医疗市场信息，据此研究拟订经营策略，是医院经营成功的先机。
在实际工作中，医院可以自己做调研，也可以间接或直接地选择一些咨询公司协助做调研。当然，无论医院通过什么样的主体去做调研，都要按照调研的基本程序来做，具体包括4个步骤：确定问题和调研目标；搜集二手资料信息；搜集初级资料信息；资料分析和报告陈述。
通常情况下，医院进行调查研究的目标范围主要有4个方面：医疗广告调查研究，如广告文稿调研、广告效果测评、广告效益分析等；医院管理调研，如医院发展趋势研究、内部员工研究、薪酬制度与绩效考核研究等；专科建设调研，如专科医疗质量情况、专科技术水平测试、专科影响力研究等；医院经营调研，如医疗市场潜力衡量、就医渠道分析、医院定位分析等。
在搜集资料时，初级资料与二手资料的区分标准在于是否以“已有”为依据，凡是已有的各种资料信息都是二手资料，凡是需要通过调查才能得来的原始资料都为初级资料（也称一手资料）。由于二手资料一般是现有的，其获得成本相对较低，所以医院在开展调查研究时，总会先搜集相应的二手资料，在必要时再组织人力搜集初级资料。
二手资料的来源通常比较广泛，主要分为医院内部二手资料和外部二手资料。在实际调研过程中，二手资料搜集一般会与初级资料搜集相结合。
一般来讲，初级资料的搜集有普查与抽样调查两种方式。普查是指对调查对象全部予以调查；抽样调查只抽取部分调查对象进行调查，并以此部分调查结果代表全部调查对象，以作为研究全部调查对象的依据。在实践中，初级资料的调查往往以采用抽样的方式比较普遍。
初级资料的搜集方法有多种，常见的有：访谈法，即医院派出访问员或合作方的市场调研人员直接访问受访者，当面询问问题，搜集所需资料；电话访问法，即访问员给受访者打电话进行问卷访问；电子邮件问卷法，是指以电子邮件的方式传递问卷给受访者，由其自行填答与回复；观察法，由调查人员或仪器在调查现场直接观察、搜集所需资料，比如用观察法搜集竞争对手的门诊量等；展示会法，是指让受访者亲身参与体验，并要求受访者回答有关问题，比如组织体检活动，让受访者亲身体验测量血压、健康咨询的过程，然后询问受访者对医院的诊疗技术、服务态度的感受等。
初级资料的一系列搜集方法各有利弊，医院可以根据自身实际情况，采取合适的搜集方法。
医疗市场调查研究的最后一个步骤是汇总分析，得出有意义的结论，从而为决策提供依据。通常情况下，医院调查研究得出的分析报告尽量用数据、图表等直观的方式进行表达，使得调研报告更易于理解。
调研报告一般需要清晰地阐明这些问题：调研目的或主要想解决的问题；调研问卷设计；样本特征；清晰地陈述定性或定量得出的调研结果；建议的实施方案。医院内部的摸底调研
医院内部基本情况调查不仅是医疗市场调研的基本内容，还是医院自我经营诊断的一项基础性工作。通常来说，医院内部情况调研的内容主要包括以下几个方面：
1．总体规模
医院的总体规模涵盖多个指标，比如医院的隶属关系、体制结构、投资状况、床位数、员工总数、人员特征、地理位置、未来发展空间等。
2．基础设施
医院在对内部基本情况进行调研时，要对医院的基础设施有比较详细的了解，包括医院的占地面积、建筑面积、每张床位占用的建筑面积、医院绿化面积、患者的就医环境、院容院貌、标牌指示、活动场所等。
3．组织结构
这主要包括医院的管理体制（如院长负责制），一般情况下，中等规模的医院普遍设立这些部门科室：行政职能部门，如院长办公室、医务部、护理部、财务经营部、人力资源部、市场部、后勤保障部、公共关系部等；临床业务科室，如内科及其分科，外科及其分科，妇科、产科、儿科及其分科，中医科，皮肤科，眼科，口腔科，耳鼻喉科，麻醉科等；医技业务科室，如放射科、检验科、CT室等。
4．财力资源
医院的财力资源主要指医院的经济来源、财务状况和医院的业务收入状况。就经济来源方面来看，我国的非营利性医院主要是业务收入与财政补助。财政补助又主要包括医院开办和发展建设支出、职工基本养老保险制度建立之前的离退休人员费用、临床重点学科研究、由政策因素引起的基本医疗服务亏损补贴等。我国的非营利性医院一般不享受财政补贴，医院发展的再投入只能靠投资者的资金注入和业务收入盈余。
我们在了解医院的经济来源后，还要分析医院业务收入的结构，比如医疗设备检查费、药品费用等在医院总收入中占的比例，以及医院的最终业务结余、资产负债率等。我们还要分析医院的各成本及支出情况，从而比较全面、客观、公正地了解医院的真正财力状况。
5．人力资源
我们需要明确的是，人力资源是医院的第一资源，全面盘点和了解医院的人力资源状况，对于医院经营管理有着重要的作用。这主要包括医院的人员总数、学历构成、职称情况、业务水平、外出进修情况，以及人才梯队建设、激励和约束机制、人才的选拔与任用等。
6．学科情况
可以说，医院的医疗学科水平是医院的核心，只有明确医院的学科优势，掌握医院能够开展哪些医疗学科项目，哪些属于常规的医疗项目，哪些是就医者需求量大的项目，哪些属于就医者需求量小的项目，哪些项目经济效益好，哪些项目经济效益弱等情况，才能为医院实现社会效益和经济效益的和谐发展奠定基础。
7．服务状况
医院的服务状况主要包括医院的服务范围、服务对象、门诊人数、住院人次、各种手术量、病床使用率、病床周转率、诊断符合率、治愈率、院内感染率、患者满意度、投诉人次及医德医风状况等。
8．管理状况
医院的管理状况主要指医院的内部运行机制、医院对重大或突发事件的反应和处理能力，以及医院管理制度的执行情况，整体的管理水平和管理效益等。
总之，做好内部情况调查，搞好内务，练好内功，是医院进一步提升患者满意度，改善和提升医院整体形象的首要工作。对此，医院经营管理者必须重视。患者满意度调研
患者满意度调研是医院经营管理中一项常见的调研项目，它有助于我们进一步改善医患关系与提升医院的口碑。当前，医院进行的患者满意度调研主要是衡量患者及其家属所感受医疗技术服务与其期望值之间的符合程度。
医院在进行患者满意度调研时，必然离不开倾听患者的意见。在实践中，医院倾听患者的意见主要有以下途径。
1．服务业务回访
这通常是一种定期的质量回访，一般每年进行一次，由医院的员工（最好是医院科室负责人）同医院的长期患者进行会谈，询问患者在过去的一年中对医院的满意程度。医院高层管理者抽出时间与患者进行面对面会谈，这本身就表明了医院是真诚关心患者的，对改善医患关系有着重要作用。
2．患者提供的评价与不满
对于一些患者提供各种正面或反面反馈的意见，尤其是主动给医院提意见的患者，医院应该给予足够的重视。通常来说，给医院提意见的患者，无论所提意见对医院是否满意，均表明了患者希望维持医患关系的倾向。否则，患者直接寻找另一家医院即可，没有必要再向医院吐露自己的心声。因此，对于患者提出的意见无论好坏，医院均
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