作者：宋杰等
出版社：人民邮电出版社
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电信行业竞争分析方法与实践试读：
第一篇 理念篇
第1章 竞争分析概述
1.1 竞争情报与竞争分析
1.1.1 关于竞争情报的基本概念
竞争情报的历史可谓源远流长，《孙子兵法》“谋攻第三”有“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败”；“地形第十”有“知己知彼，百战不殆；知天知地，胜乃无穷”。用现代竞争情报理论来看，“知彼”指的就是了解竞争对手，“知天知地”指的就是了解竞争环境。
现代意义的竞争情报的出现则晚得多，西方二战以后大规模的市场增长带来了高强度的竞争。自20世纪50年代，美国Wisconsin大学的怀思汀博士在通用汽车公司建立起一个从事竞争分析和战略决策的作战室，开展正规的竞争情报活动以来，竞争情报得到了巨大的发展。经过近50年的探索和研究，国外的竞争情报研究已形成了相对完备的理论体系、工作方法和实践领域，并在竞争情报的战略定位、工作流程、软件产品开发、人际网络建设、最佳实践调查、绩效综合评价以及道德法律界定等方面取得了重大的突破。
时至今日，据不完全统计，国际上关于竞争情报的成文定义已多达40种。因此，本书对竞争情报的定义不作过多讨论，而是直接引用美国竞争情报专业人员协会（SCIP，Society of Competitive Intelligence Professionals）的定义。
2004年以前，SCIP对竞争情报（CI，Competitive Intelligence）[1]的定义为。
· A systematic and ethical program for gathering, analyzing, and managing external information that can affect your company's plans, decisions, and operations.
· Put another way, CI is the process of enhancing marketplace competitiveness through a greater, yet unequivocally ethical, understanding of a firm's competitors and the competitive environment.
· Specifically, it is the legal collection and analysis of information regarding the capabilities, vulnerabilities, and intentions of business competitors, conducted by using information databases and other"open sources"and through ethical inquiry.[2]
2004年以后，SCIP简化了对竞争情报的定义：CI is a necessary, ethical business discipline for decision making based on understanding the competitive environment.
简而言之，竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手的信息和研究，是一种过程，也是一种产品。过程包括对竞争信息的收集和分析；产品包括由此形成的情报和策略。从SCIP的定义可以看出竞争情报具有下列两大特点：它是有关竞争对手和竞争环境的情报；是帮助决策而经过分析加工的信息。
1．竞争情报是有关竞争对手和竞争环境的情报图1-1 竞争情报是竞争对手和竞争环境的信息集合
竞争情报并不等同于竞争对手情报。竞争对手情报只关注竞争对手，而竞争情报除了关注竞争对手之外，还关注影响竞争的环境，如图1-1所示。竞争对手情报的局限性在于它只是关注当前的竞争对手，因此往往容易忽略市场的其他因素，包括宏观环境中的政治、经济、技术、社会等要素以及行业环境中的供应商、客户、潜在进入者和替代者等等。当市场发生重大变化时，这种局限性常常会使企业陷入困境。
例如，原中国电信在1999年一分为四、固移分营后，在很长一段时间内，由于移动业务相对来说带来的是市场增量，固网运营商都只盯着长途、上网等同质竞争业务，并没有把移动业务作为竞争对手看待。但是，到了2001年，由于移动电话入网费的取消以及业务资费的不断优惠、神州行的蓬勃发展，使得移动电话从奢侈品走入千家万户；这时，对于消费者来说，移动电话和固定电话都是满足通信需求的手段，当两者的资费差下降到一定幅度范围内时，移动电话无线化、个人化、移动化的优点显露无遗，对固定业务的冲击一下子让固网运营商措手不及，“异质替代”一时间也让固网运营商谈虎色变。
案例1-1：转型时期的电信企业竞争情报
2004年以来，各大运营商陆续确立了各自的转型战略，从通信向信息转型成为业界的共识。随着业务转型的推进，企业的商业模式、运营机制、管理手段等都将或多或少地发生改变，从而引发电信竞争的变化。这时，很多电信企业的竞争情报工作者都产生了这样的疑惑：“转型时期的竞争情报包括什么内容？”（1）首先，传统的竞争主要集中于产业链某一环节上的众多企业之间，转型过程中随着企业向产业链上下游的延伸和扩展，原来属于产业链上下游合作伙伴关系的企业，形成了事实上的业务竞争关系，竞争已经超越了原有的范围，打破了传统的产业生态模式。（2）其次，随着运营商转型的推进和业务范围的拓展，竞争将不再局限于产业链内部各企业之间，而是跨越了产业链的限制，演变成产业链之间的竞争。因此，传统的电信竞争将由单纯的运营商之间的竞争扩大到电信运营商和CP、SP、广电、软件公司甚至制造商之间的竞争，产业链上下游关系被打破，游戏规则将被打破并重新制订。（3）转型期的电信竞争已经跨越了产业链的限制，将演变成产业链之间的竞争，电信业的格局将有可能被颠覆。这时候，竞争情报工作不能像以往那样根据业务界定竞争对手进而开展竞争情报工作，而是要更关注企业所处的竞争环境。因此转型时期的电信企业竞争情报工作的关键在于—根据企业战略，重新界定转型时期的竞争环境和竞争对手。
2．竞争情报是帮助决策而经过分析加工的信息
为了说明分析的重要性，首先有必要弄清资料（ Data）、信息（Information）和情报（Intelligence）的区别。以电信行业的IP电话价格战为例，“A运营商IP电话降价了15％”是原始的资料，这对决策者的用处可能不大。而“A运营商IP电话降价后，将比我们的IP电话便宜10％”，这个陈述就是信息，它把至少两个方面的资料集中在一起，让我们看到了一幅更大的图景。而“A运营商IP电话降价后，如果我们的价格不降低8％，那么A运营商IP电话的市场占有率将增加5％，从而超过我们的市场占有率”，这段陈述就算得上是情报了，因为在这段陈述中，信息得到了分析，并且暗含了“我们可能也需降价”这个行动建议。图1-2所示为资料、信息、情报三者的层次划分。图1-2 信息层次结构—竞争情报、信息、资料的差别
在大多数公司，决策者通常依据大量的原始数据、少量的汇总资料以及非常少量的情报展开工作。竞争情报改变了这种传统的面向资料和信息的工作方式，使其转变为面向可执行的情报工作方式。图1-3所示为基于分析的竞争情报对企业决策过程的影响。图1-3 将决策过程从“拍脑袋”再造为基于情报的决策过程
竞争情报与信息的不同之处在于前者包括了把分散的有关竞争环境和竞争对手的资料、信息转化为互相联系的、准确的、可使用的知识的分析过程。这些经过处理、分析的知识能使决策者清楚地了解竞争环境和竞争对手，从而大大减少他们在制定决策时所面临的不确定性，提高正确决策的可能性。
1.1.2 竞争情报的“是”与“不是”
为什么许多企业的竞争情报工作不能达到预期效果，这是企业领导者及情报人员对竞争情报的认识不足所造成的。因此，要建立高效的竞争情报体系，就要了解竞争情报的“是”与“不是”：
1．竞争情报是什么？（1）竞争情报是帮助决策并经过分析加工的信息。（2）一种工作流程。如何正确使用及提供竞争情报应成为企业每个员工的一种工作方式，而不应当仅仅局限于战略及市场部门。（3）高层领导直接领导。只有在企业高层领导的直接指导及推动下，情报工作才能收到最佳效果。高层领导不必亲自参与项目的实施，但必须给予必要的资金及人员支持。（4）团体间的充分协作。与情报有关的信息60％在企业内部或人际网络中已经存在，因此，要与企业各部门建立良好的沟通与合作伙伴关系，切不可闭门造车。（5）高度人性化的分析过程。竞争情报需要高素质的专业人员按照科学的流程进行分析加工，而任何计算机软件及系统只能作为人的辅助工具。
2．竞争情报不是什么？（1）先知先觉。即使最优秀的竞争情报人员也不能先知先觉，他只能根据收集到的信息对营销及竞争环境进行较为合理的估计。因此，企业对于竞争情报人员不能寄予太多的依赖。（2）数据及表格。有些竞争情报人员只是罗列大量的数据及表格，把信息当作了竞争情报。事实上，数字只能表明问题的一个方面，诸如管理思想、市场战略及创新能力等重要情报则需要竞争情报人员进行定性分析并融合经验直觉才能得出。（3）独角戏。有些企业竞争情报部门往往扮演独行客的角色，自己单独行事。殊不知，一个优秀的竞争情报部门应该随时与企业管理层保持密切联系，并且要对企业其他部门（尤其是那些直接面对客户的部门）的员工进行竞争情报采集与使用的培训。（4）新闻及网上言论。报刊新闻及网上信息是竞争情报收集的重要来源，但是，网上信息往往真假难辨，而报刊新闻则具有很大的滞后性。因此这些信息不能直接提供给需要者。
1.1.3 ADCI—分析驱动的竞争情报
我国企业最头疼的问题一是没有正式的情报系统，二是不知道该如何分析信息并把信息变成情报，也不知道该用什么工具去进行分析。这样的后果是“分析过少而导致行动鲁莽”，也就是大家一直诟病但一直没能解决的“拍脑袋”式的决策。
对资料进行整理和归类产生信息，而信息必须经过分析并且升华到决策与行动建议才称得上是情报。但是，很多企业的情报活动往往是从收集数据和信息开始，又以产出数据和信息结束，缺少了把数据和信息变成情报这个分析过程。没有这个过程，企业情报工作者虽然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企业的决策者提交了很多的报告，但是这些工作的效果几乎为零。分析作为情报活动价值链中附加值最大的一个环节，作为资料信息与有效情报的桥梁，应该是情报工作的灵魂。
针对国内大多数企业竞争情报工作“重收集轻处理”、“重罗列轻分析”而导致业绩不佳的现状，我们提出了“分析驱动的竞争情报”（ADCI， Analysis Driven Competitive Intelligence）的理念。其实，竞争情报本身就是“分析”过的信息，之所以强调“分析”，是因为：（1）纯粹的信息并不能为企业带来什么竞争优势，能给企业带来竞争优势的信息是经过处理、分析的信息，不经分析地使用信息甚至有可能带来风险；（2）分析的重要性不仅仅体现在对信息的“分析”这一环节，还体现在企业竞争情报体系的建设和运作以及整个竞争情报的基本流程当中。
因此，本书所指的“竞争分析”，除了特指狭义的竞争情报工作流程中的“分析”环节，更重要的是指广义的分析驱动的整个竞争情报工作—ADCI。
1.2 竞争分析的功能和成功要素
竞争情报是关于竞争环境、竞争对手的信息和研究，可以在两个方面提升企业的核心竞争力：一是竞争情报是关于企业竞争要素的动态研究，它带给企业的是一种经过提炼了的、竞争现状的描述信息，并为企业采取应对性策略提供建设性意见，这种作用体现为一种过程，因此可称之为过程作用；二是竞争情报本身具备知识属性，它是企业知识的重要组成部分，对外体现为企业的核心竞争力，其作用体现为一种结果，所以可称之为结果作用。
1.2.1 竞争分析的功能
图1-4 竞争分析的三大功能竞争分析能改善公司的总体经营绩效，发现潜在的机会和问题，揭示竞争对手的战略，提高公司的生存机会。竞争分析作用于企业的各个层面、不同深度，归纳起来主要有市场预警、决策支持、学习比较三大功能，如图1-4所示。
1．市场预警
竞争分析最重要的功能之一是避免企业受到突然袭击。企业最无法控制的因素就是经营环境，竞争分析能为环境监测提供提前的预警机制，有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间增加自己的反应时间而获得竞争优势。
其中包括：（1）宏观环境预警（政治环境、经济环境、技术环境和社会环境的异动）；（2）行业环境预警（供应商、客户、现有竞争者、新进入者和替代者的异动）；（3）竞争行为预警（竞争者绩效指标、能力指标的异动）。
2．决策支持
经营管理中风险最大环节的就是决策，竞争分析能为科学决策提供强大的支持，提高决策的准确性和成功率。
其中包括：（1）战略性决策（新产品、新市场、一体化、多元化和资本运作等）；（2）战术性决策（营销、技术、生产、管理和财务等）。
3．学习比较
竞争对手可以是最好的老师，他可提供经验教训，提供参照的标准。竞争分析不仅能帮助企业决定是否进入一项新的业务领域，并能使企业知道如何实际操作，还能帮企业不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。
其中包括：（1）移植改善（成功经验、移植过程和改善方法等）；（2）差距追赶（优势表现、关键差距和追赶实施等）；（3）学习借鉴（最佳实践成功模式、可借鉴理念和实施策略等）；（4）标杆比较（机会、威胁、优势和劣势等）。
1.2.2 竞争分析的成功要素
国内企业的竞争情报系统还处在起步阶段，对一些中小企业而言，“竞争情报”还是一个新鲜词。“竞争情报已广泛应用于全球商界！”美国竞争情报从业协会创始人John E. Prescott教授的这句断言对那些还在“情报战”外观望的企业是个重要警醒。
1．能力浮上来“能力浮上来”指的是竞争情报工作一定要上升到企业战略层面，让企业中高层深刻意识到竞争情报的重要性，才能自上而下推动企业内竞争情报体系的建立与完善。正如包昌火、谢新洲两位竞争情报专家在《竞争情报应用战略》一书序言中所说：“竞争情报不仅是企业的一项工作，一种功能，而且还是企业的一大战略……”皮之不存，毛将焉附？没有站在战略高度看待的问题，萎缩到战术层面只能是一把随风而去的流沙。[3]
案例1-2：坐在首席执行官门外——长安公司的竞争情报处
1997年以前，长安汽车集团公司的竞争情报处在公司中还只是一个一般性的职能部门，1997～1999年，竞争情报处的定位升级为“技术系统的重要部门”，而2000年以后，竞争情报部门就一跃成为公司的战略和参谋部门。竞争情报处处长汪晓龙告诉记者：“现在，公司的竞争情报处直接设在总裁办公室，可以直接、快速接受情报任务和向决策层提供情报产品服务。”
长安公司竞争情报处经过对国内各种数据的整合分析，发现汽车服务的利润远远高于汽车销售的利润。而在所有的服务利润中。汽车金融服务所产生的利润比重是最高的。竞争情报处又通过对国内金融服务市场进行调查，分析长安进入该行业是否有可行性，最后提交了《联合进军汽车保险行业的对策建议》报告，引起了公司高层的重视，长安公司也由此进入了汽车金融服务领域。
点评：坐在首席执行官的门外，成为最高管理层不可或缺的一部分，是企业情报部门追求的最佳状态。“关键情报课题（KIT）”的概念是原摩托罗拉公司情报部门主管简•P•赫林（Jan P·Herring）首创的，这位来自美国中央情报局的情报官员，入主摩托罗拉后，组建了商业情报部门，将国家情报课题需求系统用于公司领域，形成了“关键情报课题”。时至今日，摩托罗拉的商业情报体系仍被誉为是世界上最优秀的企业情报体系之一。关键情报课题的核心就是与公司的关键决策者进行沟通，了解了领导的意图后，将领导的意图分解成几个竞争情报研究课题，然后再开展下一步的工作。Herring曾一语道破情报课题的核心—与公司的关键决策者进行互动对话。
很多企业的情报人员会重视情报的搜集和技术性分析，但只问耕耘，不问收获；不去抬头看公司里有什么样的需求，做出来的东西，不是企业所需要的，效果事倍功半。在目前我们的企业管理架构中，投入竞争情报工作的资源有限，因此为了达到事半功倍的效果。竞争情报工作必须把企业的需求放在第一位，而后才是情报的搜集和技术性分析，这样出来的竞争情报研究成果才是企业真正需要的。
2．工作沉下去
竞争情报是一整套理念、思路、工具和方法，从战略层面到战术层面纵贯企业。企业竞争情报工作除了面向战略层面、面向决策、服务于企业高层之外，也要面向战术层面、服务于市场、业务、技术等职能部门，不能单纯为了提高竞争情报工作的地位，而离开了“地面”，这就是所谓“工作沉下去”。
在企业里有效地开展竞争情报工作，需要上至企业决策者下至每一位基层员工都具备良好的情报素养，掌握必要的方法和工具。情报的价值通常不是单独体现的，竞争情报职能是否有效发挥作用，是与管理和运营问题交织在一起的，竞争情报工作的有效性往往会体现在企业决策和执行的整个闭环流程当中。因此，竞争情报工作要蓬勃发展，一定要放下架子去“从俗”，一定要脚踏实地，不能做无根草。竞争情报工作只服务于最高层可能会割断情报部门和其他职能部门之间的联系，包括那些想更多地了解情报部门，和一些能从情报中受益的员工。更不利的是，这种运作方式也会打击那些可能会为情报部门提供信息的员工。
案例1-3：情报部门只服务于领导吗？
某运营商A省公司情报中心成立于2004年，从成立开始，情报中心的定位“就是对企业领导负责”，情报中心以KIT为切入点，定期了解领导意图，并定期向领导提供“内参”等一系列情报产品，有力地支撑了企业的战略决策，在企业内部引起了很大的反响。
随着情报中心在企业内部影响力的逐步增加，职能部门已经不满足于仅仅单向地向情报中心提供信息，纷纷向情报中心提出了情报需求。一方面由于情报中心的资源有限，另一方面职能部门的需求往往和实际工作结合非常紧密，情报中心以往的工作方式未必能满足这些需求。这种局面给情报中心带来了很大的困惑：情报部门是否需要服务于职能部门？
点评：工作要沉下去，情报部门的定位并不是一成不变的，情报工作的发展方向应该是全面支撑企业的战略决策和战术决策。
3．分析情报比采集更重要
搜集和分析是竞争情报工作的两个重要环节，但是很多竞争情报工作人员容易陷入过分地搜集信息的陷阱，因为这经常是竞争情报过程中最可行的事情。事实上，有成堆成堆的书讲述怎样找到某些信息。信息搜集的工作是需要有创造性的，但这有时仅仅是因为你用了足够长的时间和搜索了足够多的地方而已。如果你正寻找某些特定的信息，只要你投入了足够的时间和努力，你就经常能找到它。这是一种令人非常满意的感觉，但许多竞争情报工作人员往往停留在这个阶段就满足了。
这种现象有时被称为“变成一个图书馆”。意思是说，只是在不断搜集和存储信息，却从来不做任何使信息增值的工作。
在信息过剩的今天，搜集信息不是关键问题，关键问题是对信息的研究和分析，从中发现某些苗头、某种趋势、某些隐藏的秘密。这也是我们提出ADCI理念的原因。
案例1-4：系统上线反而产品质量下降？
某运营商B省公司最近导入竞争情报系统，本希望能够通过人机结合的模式节约情报人员以往花在信息采集上面的时间，从而可以专注于情报分析，提高情报质量和情报产品的精良度。但是，系统上线后，采集信息的效率大大提高，情报人员在欣喜于信息丰富的同时，设计了一系列的情报产品，从晨报、周报、月报、季报、半年报、年报到各种热点分析、专题分析、内参等。由于精力都放在设计新情报产品而忽视了分析的深度，领导和其他部门纷纷提出：“报告多得看不完，就像进了图书馆。”
点评：不经分析的信息，只是信息而已，还不是真正的竞争情报。
4．全员情报
有数据表明，企业竞争情报95％是公开的（其中80％～90％来自企业内部），剩下的5％是一些不宜公开的信息，后者是让情报人员最伤脑筋的了，但往往这5％的信息就是在人脉间流动的。所以，一些专家指出，一个组织完善的人际情报网络是搜集高质量信息的最有效机制，如果情报人员具有“媒介访谈”能力、有亲和力、与关键人物能迅速建立起一种信任关系，价值极高的情报往往就能手到擒来。
从某种意义上来说，建立情报的人际网络，就意味着竞争情报不再是一两个部门或一两个人的事情，而是企业整体性的工作，会涉及到企业的各个部门和全体员工，所以对全体员工进行竞争情报培训也是企业建立积极竞争情报系统的筹码之一。
任何情报工作的成功，都少不了愿意分享和帮助发展情报的员工队伍。要有效地动员员工，就需要提供员工把握关键信息的意识和建立为企业提供信息的激励机制。除了制度规定和表扬、奖励相结合外，关键是要保证信息在企业内部的自由传递：其他部门的员工可以为情报部门提供很好的信息，但反过来他们也需要得到信息来指导自己的工作；情报部门越主动把各种信息和其他部门分享（其中许多信息不见得马上有用），就越可能得到未来的合作。
1.3 企业竞争分析工作的发展趋势
自2000年起，竞争情报理念广泛传播引起企业的重视，经过多年的发展，我国企业的竞争分析工作取得了长足的进步。随着市场竞争的白热化和社会信息化发展进程的日益加快，企业对竞争情报的需求将大幅增加，我国的企业竞争分析工作出现了以下发展趋势，如图1-5所示。图1-5 企业竞争分析工作的发展趋势
1.3.1 基于动态竞争分析的动态竞争战略
进入21世纪以来，企业生存环境最突出的特点就是复杂而不确定的未来。影响和决定公司发展的因素是多样化且多变的，根据这些因素的历史轨迹根本无法推演未来趋势，甚至有一些因素是未来新出现的，根本就没有历史数据可以借鉴，而传统的战略分析和制定方法大多是以历史和现实状况作为预测未来的主要依据，一旦公司未来发展环境与预测发生了重大偏差，运用传统方法制定出来的战略就必然与现实脱轨。
基于动态竞争分析的动态战略管理成了企业克敌制胜的有力武器。
动态竞争主张从企业竞争行动的视角来探讨竞争战略。这种视角认为，战略是由一连串的行动构成的，从行动视角来探讨企业战略，可以看作是对企业战略做基于行动的量化，企业竞争行动的数量和质量是企业获取竞争优势的工具，所以企业要使自身的整体战略得到有效发挥，就必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地执行。所谓优质竞争行动已被证实是能快速、并且能加大竞争者回应的延迟或者根本无法回应的行动。打个比方，动态竞争就相当于对弈时的“走一步，看三步”，甚至是“看五步”。
基于动态竞争分析的动态竞争战略有以下几个特点。
1．动态竞争战略的制定以重视动态竞争分析为基本前提
在静态竞争的条件下，制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。因此，企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
·谁是我们的竞争对手？
·竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应？
·你应该采用进攻策略还是采用反击策略？
·你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响？
·竞争对手的反应又会给你造成什么影响？
·你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响？
·改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响？等等。
2．动态竞争战略强调创造新的竞争优势
在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期的竞争优势。而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。传统战略思维的基本出发点就是发挥自己的长处，而且认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿，有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续进行投入，去保持已过时的竞争优势，将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但是更加重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势，削弱对手的竞争优势，或者通过改变竞争领域、规则，使竞争对手的竞争优势过时。
可以看出，动态竞争战略的目的有两个：一是获得高于平均水平的投资收益；二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。在战略制定和实施过程中，要想达到这两个目的，就必须充分建立和完善企业的竞争情报能力，加强环境预警及竞争对手监测，综合运用博弈论及情报规划等分析方法，迅速行动，立足于不断寻求暂时性的领先。
3．动态竞争战略的运用需要新的竞争分析工具和方法
动态竞争战略不是只考虑一个竞争回合，而是立足于竞争对手之间的互动。例如，把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析；把多点竞争分析方法运用于对竞争性互动的分析；把情景规划、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
4．动态竞争优势的重点是以知识和情报为基础的核心竞争力
在静态竞争条件下，许多企业认为效益主要决定于客观环境、市场结构和行业竞争结构，所以他们把大量的精力放在分析环境、预测趋势、选择行业方面，一旦选择了好的机会，就大胆进入。因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快，没有什么优势是不变化，或者可以长期保持的。因此，重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品的周期等。
1.3.2 信息技术的广泛应用
信息技术对竞争分析工作的推动，从企业外部来看，主要体现在互联网信息源和传播方式的几何级数增长；从企业内部来看，主要体现在提高信息收集处理等的效率和运用竞争软件两个方面。
1．利用企业已有系统软件提高信息收集、处理、分发和共享的效率
案例1-5：建立在OA系统上的“竞争情报供需平台”
某通信运营商M市分公司在OA办公系统上建立了一个“竞争情报供需平台”，除了传统的竞争情报产品共享、竞争情报论坛等功能之外，最主要的特点是就是它的“供需”撮合功能。企业内部所有职能部门和员工都可以通过OA向竞争分析工作人员提交其所需的情报，经筛选后在OA上发布，竞争分析工作人员将激励机制和情报的价值、难度结合起来，根据提交信息的数量和质量对提交者进行奖励。“竞争情报供需平台”不需购买专门的情报软件，就能大大地提高信息在企业内部的共享和流通。
正如前面所言，企业需要的竞争情报大多数都可以从内部获得，利用企业已有的系统软件，例如OA办公系统、邮件系统、企业内部网、市场人员的营销管理系统以及BOSS等等，都可以提高信息收集、处理、分发和共享的效率。
2．竞争情报软件
由于网络技术、信息过滤、信息挖掘与融合技术等信息新技术在竞争情报活动中的应用，以CI运行自动化和智能化为目标的竞争情报商品软件大量涌现。
对于一个处于高度竞争环境中的企业来说，企业规模的扩大和商业活动的地域扩大，决策所需的信息来源远远超出决策人所交际的圈子，而对这些信息的获取、分析和利用，如果全凭人工，其工作量、工作难度和耗费的时间和精力之大、之多是不可想象的。因此，通过良好的信息工具—竞争情报软件来完成其中最烦琐的工作就成了必须。良好的竞争情报软件系统，可以实现制度、流程和人员的无缝结合，保证整个竞争情报体系的运行流畅、高效。
竞争情报系统软件对企业竞争分析工作的推动是十分明显的，具体表现在以下几方面。（1）需求具体化。原先只能根据企业大课题去完成情报项目，现在可以随时提取领导和各部门的情报需求，去完成情报服务。这就将情报业务从空泛的层面落实到企业的实际需求，从而为情报创造价值奠定了基础。（2）信息定制化。原先的情报工作方式往往是人工上网搜索，定期剪报，然后将这些情报素材进行人工分类、整理和分析，形成满足各个部门需要的竞争情报报告。现在则可以根据情报规划，获取关于各个层面的情报，系统地对情报进行自动分类和整理，并对每一类情报给用户设定操作权限，从而完成了企业信息定制化的需求。（3）资源整合化。对于信息资源整合和服务方面，原先分散在企业内网资料库、人员、互联网等信息源内的海量信息，经过采集、分类、过滤等处理，全部可以分门别类地服务于各级领导和各个部门。（4）流程规范化。原先情报业务没有统一规范的处理流程，而系统提供了科学的情报规划、处理、分析、服务的业务平台，引导情报人员和情报用户规范地进行情报业务操作，同时将企业情报网络有效连接利用起来，使各级人员运用平台进行交流协作。（5）服务差异化。原先情报服务只能局限于少数领导，现在由于建设了情报服务门户，情报服务面向了企业大多数人；同时也可以随时响应人员情报需求，获得人际网络的情报资源。
但是，企业导入竞争情报软件系统要避免两个误区：一是认为IT工具只是辅助，有无皆可；二是认为IT工具可以完全取代人工。需要强调的是人机结合的重要性。
1.3.3 与消费者研究的有机结合
企业竞争情报的出现，是因为随着市场竞争的全面加剧，企业必须从关注消费者发展为全面关注竞争对手、关注包括消费者在内的整个竞争环境。但是，在国内很多企业，竞争分析相对消费者研究来说是非常明显的短板，竞争分析作为一个独立学科取得了快速发展；与此同时，很多竞争分析人员由于专业背景的原因很容易忽视消费者研究，再加上很多企业的竞争分析人员和消费者研究人员往往分属于不同的部门，导致了竞争分析和消费者研究这两项工作被人为地割裂开来，甚至出现了市场竞争研究应该“关注竞争者还是关注消费者”这样毫无必要的争论。
以往很多企业在竞争分析工作中只是把消费者作为竞争环境中的一个要素单独研究，其实，企业之间的竞争在很大程度上就体现在对消费者的争夺上，企业间的竞争行为最终也总是会投射到消费者市场上，如图1-6所示。通过消费者研究可以获得大量的竞争信息，而企业的竞争策略本身就是为了使企业在消费者市场获得竞争优势。通过基于消费者研究的竞争监测，企业可以获得大量的竞争信息：
·消费者对竞争品牌的感知和选择；
·消费者对竞争性产品和服务的感知和消费情况；
·竞争对手市场策略（产品、价格、渠道、促销等）和效果监测；
·市场格局和份额监测，等等。图1-6 竞争行为在消费者市场的投射
1.3.4 电信业的推动
中国的企业竞争分析工作，可以说是“起于汽车业、发展于电信业”。电信行业竞争分析的快速发展，有力地推动了国内企业竞争分析工作的发展。本书第6章将对电信企业的竞争分析工作进行详细的阐述，此处先简单分析为什么电信业对国内企业竞争分析工作有这么大的推动作用。
1．需求强烈
当前电信业所面临的市场竞争空前激烈，国内各大通信集团重组与竞争不断，同时又面临着即将来到的国外通信巨头的潜在威胁。因此对于市场竞争态势的及时把握和快速反应已是各电信企业提高自身竞争力的重要手段，针对竞争情报的研究工作越来越受到电信企业的重视。可以说，无论是竞争情报培训还是竞争情报系统的建设，电信行业已经成为了国内对竞争情报和竞争分析需求最强烈的行业。
2．独特的行业竞争特点
电信行业最独特的行业竞争特点在于网络间的互联互通，由于互联互通的存在，电信行业的竞争先天就是一种你中有我、我中有你的竞合。许多竞争业务在开展过程中，都会在对方网络留下大量有价值的运营数据，企业只要在自身网络上合理针对竞争对手运营数据进行监测，就能够从企业内部发掘出竞争对手的重要信息，通过对这些竞争业务运营数据进行有目的、有系统地处理，并建立相应的指标体系，进行相关分析，可以及时掌握竞争对手业务的发展情况、客户分布与构成以及客户消费习惯等重要信息，并为企业的营销活动提供有益的指导。可以说，电信行业竞争分析最独特的特点是，企业内部已经有大量的对手信息。
3．效果明显
从国外经验来看，IT和电信业本来就是情报应用的排头兵，在网络建设和业务发展等方面很早就和国外接轨的国内电信行业自然也不例外。国内电信企业纷纷建立了基于产品、客户、区域和竞争作为主要维度的经营分析体系，再加上KIT在企业内部的持续探索，竞争分析对于企业战略和战术决策所起的作用都非常明显。
1.4 案例：IBM公司对竞争情报的重视和应用
IBM公司开展竞争情报工作已有相当长的历史。20世纪90年代初，IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议，并邀请著名学院的专业老师对竞争情报人员进行培训，帮助他们提高业务水平。然而，在当时大多情况下，公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的，营销、产品研制和财务部门在其竞争分析或情报活动方面各自为政，彼此很少沟通。
1993年，IBM公司新的首席执行官郭士纳上任，面对公司1991～1993年损失140亿美元的严峻局面，他审时度势，提出“立即加强对竞争对手的研究”、“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”、“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。
为此，公司制定了新的竞争情报规划。该规划包括：设立竞争情报核心机构，建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制，确定公司竞争对手，并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目，在此[4]基础上对所有竞争对手进行推广、[5]。
1．调整竞争情报系统运行机制
IBM公司建立的竞争情报系统如图1-7所示。（1）设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划。（2）确定12个主要的竞争对手。对每一个竞争对手，公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”，由这些专家作为负责人，分别组建“虚拟的”竞争情报组，负责评价其竞争对手的行动和战略，以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性，从而确定在市场中应采取的行动。该组成员包括公司指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表。图1-7 IBM公司的竞争情报系统（3）由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析。要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发，而不是将各业务部门的利益放在首位。也就是说，新的竞争情报规划的目标不仅仅是改进公司的竞争情报，还有助于改善企业文化。
2．实施试验项目
在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令，由协作机构负责开展一项试验性项目。该项目针对的是一个单一的竞争对手，其目的如下：（1）论证小组的工作方法；（2）确定关键情报问题；（3）利用已有的竞争情报成果；（4）建立模型。
通过这个试验项目，总结出下列几个关键的经验与教训。（1）每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”。一位优秀的专职的情报负责人能够抓住试验小组的工作实质，指导各业务部门之间的沟通。（2）由职能部门交叉组成的小组更利于工作。以各职能部门如开发、营销和服务部门为基础组成的小组对指定竞争对手的分析更完善、透彻。（3）信息网络是当前的薄弱环节。实施中发现，公司管理人员通常很难在信息网上发现醒目的竞争问题。竞争情报工作要为战略目标服务，就必须与公司管理人员紧密地结合提出若干重点解决的问题，他们将其称为关键情报课题（KIT，Key Intelligence Topic）。（4）借助外部专业资源拓展情报活动渠道。首先，规划负责人可通过邀请外部咨询人员与公司主要管理人员会谈，以摸清他们需要了解的有关竞争的问题。（5）道德规范简化了小组的工作。IBM公司的《业务行为守则》类似于SCIP的《道德规范》。从长远看，这样的一种规范能帮助公司预防非道德行为的出现；从近期看，规范有助于了解在与竞争对手打交道时采取什么样的行为是可接受的，什么行为是不可接受的等各种问题。
以下摘录了IBM公司1995年5月制定的《业务行为守则》有关“获得和运用其他机构信息”的部分内容：
在正常业务工作过程中，获得某些其他机构包括竞争对手的信息属正常行为。这样做是正常业务活动，其本身并不属非道德行为。
然而，信息获得和使用的方式是有限制的，特别是有关竞争对手的信息。公司绝不应运用不恰当方式得到竞争对手的商业秘密或其他机密信息。非法行为如侵占、盗窃、窃听、贿赂等是绝对错误的；试图雇佣竞争对手的员工获得其机密信息同样是错误的。以不恰当的方式从竞争对手的员工或IBM客户处得到机密数据也是错误的。IBM公司不允许采取任何有问题的情报收集方式。（6）管理人员既需要战略情报，也需要战术情报。从高级管理人员到销售代表，不同的用户都有其相应的情报需求。对于小组而言，问题也就从“应研究战略还是战术问题”进而到“我们如何研究战略或战术”，竞争情报规划目前既服务于战略制定，也提出近期的战术问题。（7）坚信竞争情报工作的价值。竞争情报小组再一次发现，竞争情报远不止是把信息汇编成形象的图表，它还是揭示其本质，并提出管理人员能够考虑和付诸实施的结论。达到显著的对抗竞争的目的会使队伍更加投入，当竞争情报队伍的工作遇到阻力时，相信自己工作价值的信念有助于维持该队伍的稳定。（8）竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分。“试验项目”表明，竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为。首先，竞争情报小组的成员必须学会从IBM公司全局的立场上研究竞争对手，而不是从他们部门的视点出发看问题；第二，研究和使用竞争情报的每个人都必须学会和牢记客观地介绍和评价不利消息。（9）竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流。由于竞争情报需要公司文化方面的一些改变，因此需要一位能够将竞争情报工作“销售”到整个公司的领导人，也就是说，竞争情报规划需要一位“福音传教士”。这位领导人只需在规划开展的初期花费其20％的时间与竞争情报组共同工作，而其余的80％时间与其他员工在一起论证竞争情报对公司的价值。
上述试验项目的经验教训为IBM公司的竞争情报规划打下了良好的基础。
3．推广试验项目
1995年初，IBM公司开始广泛地贯彻实施竞争情报规划，即全面推广试验项目。为了将竞争情报与战略制定工作联系起来，协作机构为战略制定、决策和销售计划向每一个虚拟情报组提供工作框架、方法和工具来领导这项工作。这样做可以保持竞争情报的直观性，以帮助那些正在制定公司战略的管理人员。目前，虚拟的竞争情报组正集中研究公司的12个竞争对手。来自各业务部门的竞争情报小组正评价其各个竞争对手和正在出现的新技术。各竞争情报小组通过使用IBM公司的信息技术相互联系和协作。以Lotus Notes为基础的系统为这些小组提供联机讨论数据库，向管理人员和分析人员提供有关各种竞争情报的数据库及已完成的竞争情报评论的总接口。IBM外部的信息提供人员为使竞争情报组便于接收信息，则以Lotus Notes系统格式来提供信息。
竞争情报组运用IBM因特网技术接收外部资源，运用内联网技术在IBM内部传递最新的资料，由其中一个小组开发仅适用于自身需要的内联网应用系统，然后将这些内联网应用系统与范围广泛的Lotus Notes基础应用系统相连。通过使用自身研制的应用系统替代购买现行的应用系统，该组能使它更适合于自身的需要。
各竞争情报组已着手系统地收集市场调查和集中分析报告、剪报、贸易展示、客户调查和咨询研究等资料中有价值的内外部信息。
他们还从IBM公司管理人员个人手中收集竞争对手的信息。通过广泛地收集信息资源，集中管理人员的信息，使IBM在市场中更具竞争力，在特殊的竞争环境中立于不败之地。
4．更具竞争力的IBM公司
调整后的竞争情报运行机制及新的竞争情报规划能够把全公司的竞争情报力量集中对付主要的竞争对手和主要的威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，从而优化现有的情报资源。
纵观公司的发展，竞争情报组集中了IBM公司的全球资源，增强了IBM公司对抗竞争的能力。竞争情报工作为IBM公司提供了日常应战中的优势，最大限度地满足了全球市场的客户们的需求，公司总收入持续增长。1997年，其通信设备收入在通信设备制造公司50强中排列第13位。该公司目前正在重新调整销售力量以打击竞争对手的薄弱点，并且正在联合公司的各个环节，以密切注视主要的竞争威胁。竞争情报正逐渐地植根于IBM的产品开发过程中。
5．成功的关键因素
IBM公司的竞争情报工作不断取得成功，主要有以下5个关键因素。（1）首席执行官下达“命令”，并要求管理人员参加。总裁的支持加快了规划的进程。（2）公司日益严峻的财务状况，加之新首席执行官的上任，增强了每位员工的竞争意识。（3）借助外部的专家和咨询人员的力量。（4）虚拟组携手联合起来共同面对竞争挑战。小组成员来自各业务部门，并且凭借各种技巧和经验，彼此传输、分析和判断信息。（5）通过及时地交换最新资料、客观分析和提出有创见性的建议，竞争情报组赢得了高级管理人员的信任。
通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在1998～2000年期间，竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6％、8％和9％。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位，到2001年，公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。
第2章 竞争分析工作基本流程
2.1 竞争分析流程
与普通信息相比，竞争情报的最大价值在于它可以直接用于指导行动。把信息加工成为情报的过程，包括一系列复杂的筛选、提炼和分析，从时间维度来看，可归纳为竞争情报的运作周期。与分析驱动的竞争情报（ADCI）流程相应，通常称之为竞争分析流程——因为流程中的每一步都涉及到分析的因素，从分析出发，为情报服务。
只有对竞争分析的流程有了充分的认识之后，才能够有针对性地实施竞争分析，为竞争情报服务。
根据美国中央情报局的定义，可以把竞争情报的周期分为5个不同的阶段，分别是规划、搜集、处理、分析和应用，如图2-1所示。图2-1 竞争分析工作流程
2.2 规划
规划的主要目标是界定情报需求、确定情报方向。在开展竞争分析工作前对工作内容进行规划，可以在以下几个方面发挥作用。（1）了解哪些部门、哪些人需要搜集分析哪些方面的情报、为什么目的使用，以及需要搜集、分析和提供哪些情报。要使分析成果能真正发挥作用，整个分析工作必须从一开始就由需求驱动，以终为始，需求导向非常明显。竞争分析工作往往服务于企业各层、各级的管理人员，从某种意义上说，决策者的需求贯穿在竞争分析工作的始终。（2）制定信息搜集计划，包括得不到某些信息时的应急方案。信息是海量的，时间是有限的，为了在合理的时间内得到有价值、有指导意义的竞争分析结果，必须制定一个适当的搜集计划，用于指导信息搜集工作。而且，并不是所有的信息搜集渠道都可以容易地获得，所以考虑到实际条件的限制，要考虑在某些信息无法获取的情况下用另外哪些信息来补充。这些都是在规划阶段需要注意的。（3）让用户了解工作进展，使其能够进一步明确其情报需求，以及时间和资源的约束。从规划阶段就让情报最终用户参与进来，从而让用户了解到竞争分析工作的时间和资源等限制条件。经过用户确认需求之后，最终的研究结果更容易被用户接受。
在正式开展工作之前进行规划，有助于帮助分析人员系统地安排工作流程，分出轻重缓急。而且，将预算约束事先考虑，能够更加保证分析的效果。
总的说来，规划主要包括两部分工作：需求调查和制定工作计划。
2.2.1 需求调查
为了使竞争情报项目取得最佳效果，企业进行竞争情报项目时，必须加强对企业竞争情报需求的调查。如果对企业的情报需求不甚了解，在推进竞争情报项目时必然缺乏针对性。缺乏针对性的情报研究，其结果一定是事倍功半。当前国内很多不成功的竞争情报项目的主要原因之一都是“情报需求难以把握”或“情报需求把握不准确”。需求调查是否完善、充实，是决定竞争情报项目实施成败的关键。所以，企业开展竞争情报工作的首要任务，是进行详细缜密的情报需求调查。
竞争情报需求调查可以帮助情报分析人员明确用户已满足、未满足和潜在的情报需求，并据此确定最终产品形式、传播方式，明确可用人员、可用信息源等资源情况，可以说是企业开展竞争情报工作的基础。
一般来说，情报需求的调查主要解决“3W1H”方面的问题：
What：需要搜集分析哪些方面的信息；
Who：哪些部门/人需要；
When：时间要求；
How：搜集的渠道和方法。
实际执行需求调查的过程中，通常采用“企业成功关键因素法”，通过确定影响企业竞争优势的关键因素来缩小信息搜集范围，找出重点分析的领域。为了弄清楚企业内部究竟需要哪些信息、这些需求的迫切程度如何，就需要对企业内部现有的信息流通状况进行评估，并确定以下几个方面的问题：（1）最经常需要的信息；（2）使用最为广泛的内部信息；（3）内部交流渠道和媒介。
在确定以上情况的基础上，重点对决策者或高层管理人员进行调查，询问关键的问题，了解其真正的情报需求，确定组织获得成功的关键因素，并围绕关键因素进行重点分析。
1．需求调查的对象
按照企业开展竞争情报活动的要求，情报需求调查的对象大致包括3种类型。（1）企业决策管理层
决策管理层情报需求调查在企业竞争情报需求调查的所有对象中是必不可少的。作为企业的经营者和决策者，居高望远，视野广阔，对企业所面临的竞争态势、竞争者及其发展的机遇和威胁有着切身的感受，对需要什么样的竞争情报服务最有发言权。因此，在企业竞争情报需求调查中深入了解最高决策层的发展思路、想法和意见，是至关重要的。不过，决策管理层的竞争情报需求有时不免带有较大的模糊性和片面性，需要经过竞争分析人员进行深入挖掘和整理，使之条理化。（2）职能部门（市场营销、客户服务、技术开发等部门）主管及管理人员
重点对相关职能部门的经理和管理人员进行竞争情报需求调查，有助于准确把握企业的竞争态势和竞争对手的特点。这些部门往往直接与客户、供应商、代理商等甚至包括竞争者直接接触，从各自不同的视角对市场竞争、业务发展趋势、技术动向等方面的信息有深刻的认识和长期的积累，对本部门的竞争情报的需求把握较为准确。
这些部门往往同时是竞争情报项目的参与者和实施者，深入了解他们的情报需求不仅有利于提高竞争情报服务的针对性和目的性，也有助于推动竞争情报项目的实施。（3）其他与企业外部有直接联系或信息交流的员工
对于与企业外部有直接联系和交流的员工进行访问，有助于了解身处第一线的市场人员的看法和认识，而且可以了解和对比来自不同管理层级对竞争环境的看法和认识，更全面地分析企业需求，还能增强企业员工对竞争情报工作的理解和参与的积极性。
2．需求调查的方法
与通常的市场调查方法类似，竞争情报需求调查的方法根据实践方式可分为3种：访谈调查法、问卷调查法和实地观察法。根据项目的实际要求，可选择一种或联合几种共同使用。（1）访谈调查法
访谈调查法即是竞争分析人员直接向被调查对象口头提问、当场记录答案，直接了解其情报需求的方法。在竞争情报需求调查中，访谈调查法适用于定性调查，调查对象主要面向企业内部相关人员。根据实施方式的不同，访谈调查又可分为小组座谈和深度访谈两种。
小组座谈是采取小型座谈会的形式，挑选一组具有代表性的职能部门的管理人员和员工，就竞争情报的需求进行讨论，从而获得对情报需求的深入了解。其特点是调查与讨论相结合，取得的竞争情报需求较为广泛和深入。这种调查方式的局限性在于一些涉及具体部门或保密等方面的竞争情报需求不适合在会上交谈；除此之外，受讨论气氛的影响，从众心理会导致一部分人的意见表达不畅，从而所获得的最终竞争情报需求可能会产生偏差。
深度访谈是采取一对一的访谈形式，由竞争情报人员对调查对象直接进行深入的访谈，以揭示其对竞争情报需求的潜在动机、态度和情感。该方法最适合于针对企业高层领导对竞争情报需求的调查。特点是能够深入了解调查对象的内心想法和态度，便于对一些保密或敏感的情报需求进行调查，获得的信息可信度较高。深度访谈的缺陷是，调查结果容易受被调查对象感情因素的影响，而且访谈时间较长，因此在实际应用中受到各种条件的限制。（2）问卷调查法
问卷调查法是运用统一的调查问卷，由调查对象书面回答，从而了解被调查对象竞争情报需求的一种方法。问卷调查法具有较强的科学性，问卷设计是否成功，是一个关键因素，在很大程度上影响调查的有效性。不过，问卷调查法会受到样本选择、统计手段等因素的影响。使用问卷调查法，关键是要保证问卷的回收率和控制问卷的质量。
问卷调查法适应的范围较广，并可以与其他调查方法联合起来使用。（3）实地观察法
实地观察法是竞争分析人员对本企业或竞争对手的产品、服务在市场中的竞争状况进行直接观察、记录和访问，以取得竞争情报需求信息的一种调查方法。根据调查者在调查中所处的角色地位不同，又可分完全参与观察、不完全参与观察和非参与观察3种方法。
完全参与观察是指竞争分析人员较长时期处在市场竞争一线，如担任企业在商场的售货员或服务人员，直接观察顾客购买本企业产品的情况、本企业产品销售情况或竞争对手的竞争态势及其反应等，从而确定企业的竞争情报需求。
不完全参与观察是指竞争分析人员仅在调查期间置身于市场竞争一线，以收集相关信息。
以上两种方式因竞争分析人员亲身参与竞争活动，从而可以深入了解企业竞争情报需求产出的原因、关系和特征。但这也可能导致竞争分析人员丧失客观立场，所输出的竞争情报需求调查结果带有偏见。
非参与观察是指竞争分析人员以局外人的身份去观察企业与竞争对手在市场竞争中的表现、动机和反应，以确定本企业的竞争情报需求。这种方式比较客观，但观察往往只停留在表面，无法了解竞争情报需求发展变化的根本原因。
企业竞争情报需求调查结束后，可以根据调查结果确定“关键竞争情报项目”，然后转入下一阶段的竞争情报活动——制定信息搜集计划。
2.2.2 制定工作计划
在了解了企业内部对情报的需求后，就需要对将要开展的竞争分析工作进行规划。
从战略角度来看，竞争情报一般要实现两个基本目标：竞争环境监测和竞争对手监测。
1．竞争环境监测
对于行业特征非常明显，受政策、技术等社会因素影响较大的企业，竞争环境分析可以帮助企业的战略调整和策略应对提供指导。环境监测的主要的内容包括行业的发展趋势、法律法规变化、技术发展情况、政治发展情况及社会经济状况等。
2．竞争对手监测（1）识别并确定竞争对手
竞争对手是与企业提供相同或相类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中具有竞争性的企业或个人。
根据竞争对手所处的领域和与本企业的关系程度，将竞争对手分为直接对手、间接对手和潜在对手等不同的类别。
·直接对手：指其在产品、服务和市场等方面都与本组织存在较大重合的对手。
·间接对手：指其产品和服务虽然与本企业不同，但存在替代关系的企业。
·潜在对手：具有长远的竞争威胁或在将来可能进入相同领域的企业。比如说，对于电信运营商来说，经营了互联网的文字、语音、视频通信以及其他许多互联网增值业务的腾讯公司就是一个长期内具有威胁的虚拟运营商。
考虑到企业能力和资源的限制，不可能将所有直接、间接或潜在的竞争对手都纳入分析范围，因此必须首先确定监测对手的数量，主要关注构成直接威胁的竞争对手，确定工作的主要方向。（2）确定监测内容
在具体针对竞争对手的情报搜集上，一般来说，可以从以下几个方面入手：
·竞争对手产品/服务的基本情况；
·竞争对手的主要目标和战略；
·对手最近趋势和业务发展；
·对手财务状况分析；
·竞争对手的历史、背景；
·对手战略评估。
以上几点不一定要面面俱到。在具体执行时，还要根据实际的情报课题，确定关注重点，从而规划出具有针对性的信息需求。
另外，还要预想困难和应急方案，因为信息的不完全性，情报工作不一定能按照计划顺利实现，所以当进行情报规划时也需要事先考虑遇到某些情报不可得或数量有限无法说明问题的情况，并提前制定出应急方案，例如扩大监测范围，或者说调动其他资源进行补充。
总之，在进行情报规划的阶段，对竞争情报工作的全过程进行很好的计划和预期，以保证后续工作有计划、有步骤地开展起来。
2.3 搜集
信息的搜集是开展竞争情报工作的基础，是指通过公开渠道搜集原始信息的过程。根据规划工作中所制定的搜集范围和搜集内容开展信息搜集工作，能为信息处理和分析工作打下良好基础。俗话说“巧妇难为无米之炊”，信息搜集的数量和质量在某种程度上决定了竞争情报的效果。
2.3.1 信息搜集的基本原理
在进行信息搜集工作的过程中，需要把握以下几个基本原理。（1）信息的流动是不可避免的，凡有交互、交流的地方就有信息交换。企业与外部环境的交互是不可避免的，从而产生信息的流动也不可避免。任何一个企业在自己的日常经营活动中，都不免会以各种方式将有关自己的信息暴露在竞争对手面前：企业与消费者之间的交互（各种市场活动）、企业与投资者之间的交流（上市公司报告）、企业与监管部门的交流（向上呈报数据）。每一项交流活动都会透露信息，通过对这些交互情况的了解就可以发现和掌握信息源。（2）信息的传递过程是不规则的。
图2-2所示为有关某公司的信息一经释放，在达到公众领域之前基本的传递顺序。即将宣布某事的传言在公司内部传播；正式公布之前利益相关者（供应商、经销商）中的一些消息灵通人士已经知晓；事件在公司内部正式公布；有关消息通过展销会、商业报刊、销售人员传递到产业界；普通报纸对事件加以报道；相关信息可能被收入数据库；相关文章被载入光盘或编辑成册收入图书馆。图2-2 信息的传递示例
一般而言，在信息传递的过程中，越靠前的信息越有价值，但可靠性越低。在进行信息搜集的过程中，应根据这一原理对信息的价值以及可靠性进行判断，这有助于进行信息处理和分析。（3）在信息搜集过程中，不必过于看重商业秘密。
竞争情报工作是在一定理论的基础上的科学创造工作，而根本不是所谓的商业间谍活动。在搜集信息时应注意不要违反道德规范，遵从伦理和法律许可。
运用伦理和法律许可范围内的搜集和研究方法显然无法获取竞争对手的商业秘密，但商业秘密并不是竞争分析工作的目标，商业秘密可能仅代表需要了解的竞争对手的所有信息的5％。企业需要的是战术信息和战略情报，这些均可以通过公开合法的方式搜集和分析。商业秘密并不是成功的保证，定价策略、品牌形象、广告战略和销售策略等更加重要。如可口可乐畅销之谜中，其中一项就是其保存长达数百年的神秘配方。某个新的可乐品牌以配方为成功之本，在消费者的口感测试中以假乱真，可是纵使其与可口可乐的口感使消费者无法辨别，终究也未能击败可口可乐。可见商业秘密并非成功的惟一元素。（4）信息分析是影响竞争情报价值的重要方面。
竞争情报是通过大量零散信息的分析而产生的。分析过程是把信息进行集中与组合，相当于七巧板和拼图游戏。（5）竞争情报工作追求有意义的观点，而不是不必要的精确。
在搜集信息时，只要注意发展趋势、竞争对手的各种观点和动机即可，而没有必要追求100％准确的信息，这样，可以大大减轻信息搜集工作的难度与工作量。（6）信息的筛选应互为比照。
极少有100％准确的信息。所以，应有多个并相互独立的信息源（至少有3个），并将来自不同渠道的信息进行对照比较，检验它的准确性。经过长期验证，就可得出较可靠的信息源，同时可筛选出可靠的信息。
在掌握了以上的原理后，就需要对信息的来源进行确定，并从适当的渠道获得这些信息。
2.3.2 信息搜集的渠道和方法
针对不同的信息内容选择不同的搜集渠道是获得有价值的信息的关键因素。
不同信息源所提供的信息其性质、特点都大不相同。对于信息源，有多种分类方法。按获得方式分，可以分为一手信息源和二手信息源；按公开程度分，可以简单分为公开信息源和非公开信息源；按所提供信息的性质分，可分为显性信息源和隐性信息源。不过从本质上来说，这3种分类方式虽然所描述的角度不同，却基本上一一对应，见表2-1。表2-1 信息源所对应的信息
一般来说，二手信息属于公共领域的信息。同时，大部分可以从公开的渠道获得的信息都是属于显性的信息。显性信息通常指可以明言的知识：“用书面文字、图标和数学公式表示的”。隐性知识则“只可意会不可言传”，理论上定义为：“尚未被言语或者其他形式表述的知识”。例如竞争对手老总的个性，虽然报纸和杂志会有一些介绍，但仅凭这些介绍还不能真正掌握老总的个性，作为分析人员还需要同与这个老总有过接触的人聊天，从中去采集信息，并进行判断，从而最终获取对这个老总的比较全面的认识和了解。这就属于信息搜集中的隐性信息搜集渠道。
信息搜集过程一般都是首先利用多种公开渠道收集二手信息，并在二手信息的基础上提出假设，然后针对假设搜集一手信息并以此来验证假设。
在搜集信息前，应该对信息源有如下认识。
1．二手信息源
二手信息大都可以从公开渠道获得，其信息源包括政府部门的统计资料、证券交易所的公司报告、媒体（如报纸、行业杂志、电视讲话、新闻访谈、招聘广告、分类广告）、剪报服务、财经类出版物、行业协会、展销会、商务图书馆、工业词典、案例研究和论文、统计资料、文献索引、检索服务以及公司公告等，除此之外，互联网也成为搜集信息的主要渠道。
一般来说，初级信息，即关于事实和过程的情报采集需要通过政府文件、年度报告、财务统计等信息渠道获取；而深度报告诸如关于趋势、动向等的情报则需要通过报纸、杂志、分析员的报告等渠道进行收集。
从出版物的角度来说，二手信息源可以分成两种：纸质出版物和电子出版物。（1）纸质出版物
纸质出版物指以纸为载体的信息。从人类历史到现在，海量的信息都是在纸上存在着，因此纸质出版物仍然是采集信息的重要渠道。
纸质出版物主要包括：
·书籍；
·报纸、杂志；
·政府的法律、法规、年度报告和统计资料等文件；
·企业的内部刊物、文件资料、年度报告和广告等；
·第三方机构（咨询机构、会计机构、各类协会学会等）的分析报告、研究报告等；
·其他。
报纸的报道比较及时快速，比较新；书籍与杂志的内容分析比较深。政府是当前国家信息的最大拥有者，其统计资料能提供整体指标参考。第三方机构提供的信息一般比较公正、客观。还有一个重要的方面是关于竞争对手的纸质出版物，包括厂报、厂刊、内部文件、会议材料、供应商信息反在报刊杂志上发布的广告等。这些信息对情报搜集来说价值更高、更有针对性。（2）电子出版物
知识经济时代所有信息都在走向数字化和电子化，因而电子出版物是情报采集的一个重要渠道。
电子出版物包括：
·电视；
·电影；
·广播节目；
·录像录音资料；
·专业的数据库；
·互联网络、局域网络等；
·其他。
电影、电视、广播节目是搜集对手情报信息的重要渠道。通过对手的广告投放可以估算出竞争对手的宣传力度。
还有一个重要而经常被人忽略的信息来源是各类专业的数据库，例如关于专利的数据库里面就收录了竞争对手的所有专利信息，关于税务的数据库就有各个企业每年的纳税情况等，这部分的信息应该重视起来。
当前最重要的信息采集渠道就是互联网了，借助于强大的搜索引擎，企业的情报人员可以查询到关于竞争对手的几乎所有信息。不过，对互联网这一信息源的认识应一分为二。它的优点是变得越来越有用，但它不是万能的，其信息有些可能有误，而且越来越海量的信息将使得真正有价值的信息更加隐蔽而不可得。
一般而言，二手信息都会有一定的误差，其原因主要有3个方面：一是数字计算错误，如市场数据偏大或偏小；二是对市场的偏见，经过分析的二次信息有时会带有偏见；三是有意误导，其动机可能是掩盖真相，要么是利用新闻进行公司宣传。
2．一手信息源
尽管现在信息技术日益发达，纸质出版物和电子出版物所提供的信息数量达到海量级别，但更多有价值的信息是隐性的存在着。这些隐性信息存在于多种载体，比如对手的员工、产品和业务以及对手的第一手宣传材料，而其中最重要的一个载体就是：人。这里所说的人既包括竞争对手企业内部的人，也包括第三方机构和自己企业内部的人，还包括客户。（1）本企业的员工
每个企业的一线销售人员都处在市场的前沿，他们更了解客户的想法，也更熟知竞争对手的一举一动。可是，虽然竞争分析所需要的信息就深藏在企业内部各个部门，但它们并不会记录在案以备查找。这就需要竞争分析人员建立相应的企业内部人脉，从而熟知企业内部各部门的信息搜集和储备状况。
在了解到各部门的信息储备状况之后，可以通过小组访谈法和深度访谈法获得关键、重要的信息。组织员工座谈会，让他们充分发表自己的意见，获得观点类的信息；也可以逐个访谈，获取重要未公开的信息。这种方式适合于获取一线的重要情报。除此之外，还可在企业内部设立信息搜集热线电话或E-mail，调动全体员工的积极性，并由专人负责，从而收集大量未公开的信息。（2）企业外部的其他人员
一般来说，竞争分析人员需要建立相应的人际网络，获取自己需要的情报。例如在互联网上的各种社区和通过网络形成的各类俱乐部中，竞争分析人员可以接触不同的人，可以扩大自己的人际网络。
访谈是竞争分析人员搜集敏感信息的重要途径之一。无论是参加会展还是实地考察，也无论是出席会议还是直接拜访，竞争分析人员都必须同各种各样的人员进行接触，在交谈过程中获取敏感信息。访谈不仅可使竞争分析人员通过谈话内容获得相关的线索和情报，而且可通过被访谈者的表情、语气、动作与所处环境氛围推导出有关敏感信息。因此访谈活动是一种极其重要的隐性信息搜集途径。（3）客户
客户信息是最重要的信息源。客户是企业的“衣食父母”，客户的消费观念、使用习惯等涉及大趋势的变化是潜移默化地发生的，但对企业而言会造成最大、最直接的影响。一般是通过市场调查或小组访谈的方式与他们接触并获取相关信息。（4）竞争对手的产品/业务
除了以上所提到的3种来自人的信息源以外，竞争对手的产品/业务也是重要的信息源。采用观察法，即通过参观、观察、实际购买等形式，观察、监测竞争者的生产、销售、促销等活动而收集信息。买一件竞争对手的产品，将其拆解、剖析，掌握其构成、成本，并了解其利润率等，这就是信息搜集的逆向工程。一般来说，在电信业这种行业，情报搜集人员只需以用户名义便可方便地进行信息搜集。例如，本公司的职员一个身份是电信员工，但同时也可以是竞争对手的客户，或其亲戚朋友可为竞争对手的客户，因此可以直接向竞争对手询问和索取基本资料，根据客户级别可以拿到不同密级的资料。竞争对手的营业厅布展的材料、寄给用户的账单广告、短信针对性广告等种种媒介，都是非常容易搜集到的，关键是要长期积累并系统整理。
2.3.3 日常信息定制和关键时刻的搜集
对信息的搜集必须做到连续性和系统性，才能构成情报。要从大量零散的信息中搜集对自己有用的情报，就必须完整地、连续地跟踪各种资料，只有连续性地搜集得到的信息才有价值。另外，信息的搜集必须要有系统性，不能只依赖于某个或某几个信息源，而是要综合运用各种信息源，只有这样得到的信息才能全面、完整、系统。
1．日常信息的定制
在传统媒体模式下，企业会从报纸、期刊、商业出版物等公众和新闻途径获得竞争情报，在信息时代，还需要补充对互联网和电视媒体进行监测，以发现市场环境的变化和竞争对手的动向。在网络上，监测和搜集工作借助于搜索引擎，企业或个人可以自己来完成这一工作任务。通常会以竞争对手的名称和行业专有名词作为关键词或主题词，定时进行网络搜索，然后对搜索到的结果进行分析整理。这种工作任务需要两方面的知识和经验：一方面是对于搜索技术和技巧的掌握；另一方面是对于用户自身所处的行业和市场的经验。将这两方面的知识和经验相结合，才能有效地实现竞争情报（网上信息）的搜索和监测。目前，有些垂直门户网站提供针对行业的新闻定制服务，部分可以满足企业对行业市场信息的监测和收集。已经有些信息服务厂商为企业提供代理信息搜索和监测的服务，企业可以委托并定制特定主题/关键词的搜索和监测服务，以登录到服务网站或以电子邮件接收搜索到的信息内容。
剪报就是一种情报定制的方式。企业把情报需求告诉剪报公司，由剪报公司监控指定的信息源（主要是各种报纸和杂志），承担关于企业所需要情报的采集工作，定期把采集到的信息提供给企业。但这种方式存在一些问题，由于剪报公司的人员素质良莠不齐和现在各个行业竞争的日益加剧，剪报公司不可能真正确定哪些信息对你是更有价值的或者哪些信息对你来说是垃圾。剪报公司提供的信息还有一个时效问题，一条对你今天很有价值的信息可能明天再提交给你就是垃圾。
随着信息技术的发展和各类信息的数字化，现在的情报定制工作可以在IT工具和平台上来完成。国内许多厂商已经开发了类似的工具，通过这类工具，可以按照需求定制个人和组织需要的竞争情报信息，并且这些信息能够做到准确、及时。
目前的情况是，传统的情报订制手段（例如剪报）和基于信息技术的情报订制手段都有其优点和不足，还不能完全舍弃传统的情报订制手段，但基于信息技术的情报订制应该是将来发展的趋势。
案例2-1：如何依靠传统渠道进行竞争信息搜集
2003年某市通信公司在其小灵通业务推出2个月后，刊登一篇题为《小灵通发展势头好》报道时，主要介绍该通信公司先后下发了《关于简化无线市话预付费业务入网办理手续的通知》、《关于办理指定经销商业务演示“小灵通”的通知》、《关于开放无线市话自备机写码入网业务的通知》、《关于放开在各小灵通专营店办理“更名”和“同号换机”业务的通知》等相关文件，简化小灵通的入网手续，调动经销商的积极性，扩大受理范围。同时文中提到一个很重要的数字，截止到3月23日，已完成小灵通放号37013户。
2．关键时刻的信息搜集
除了日常信息定制之外，认为信息搜集的最佳时机是竞争对手发生重大变化的时刻。在大变化或大动荡时刻，政府、行业、研究部门和公众媒体对某些公司或产业的注意力大大增加，导致大量有关目标公司以及其受影响的子公司和从属单位的信息出现。同时竞争对手可能出于树立形象等原因主动的向外界透露信息。综合结果就是与竞争对手相关的信息大幅度膨胀。
案例2-2：关键时刻大量信息的涌现
2007年2月16日，中国电信和中国网通签订了《中国电信集团公司与中国网络通信集团公司合作协议》，这一事件引起了各方的强烈关注，新浪网专门做了专题，许多人也在博客上纷纷发表自己的看法，有的甚至拿到了协议的原文并予以全文发表。这种重大事件发生的时刻，新闻媒体提供了大量的报道，公开领域的文献资料大幅增加。
2.4 处理
处理是一个对原始信息进行初步加工的环节，一般适用于信息源众多、所搜集到的信息海量的情况。处理环节与分析环节的分离，可以解除分析人员在正式开展分析之前的重复性劳动。
1．原始信息处理
信息的处理过程主要是对搜集到的原始信息进行初步加工，以便于进一步分析，包括信息的格式转换、记录、集中、分类、组合和评级。信息处理的首要工作是将信息集中、记录和组合，处理工作原则上尽量由企业内部较低层次的部门和人员完成，使分析人员将精力集中在关键的分析工作上。但是实际工作中，由于人员有限，或者信息并非海量，分析人员往往需要身兼数职，直接负责信息的处理，或者把信息处理和分析融合在一起。
一般说来，信息处理可能包括的工作如下。
·信息的格式转换：原始信息需要经过重新输入。
·信息的记录：录音、录像等信息需要转录到可分析的电子文档。
·信息的集中：将来自多个来源的信息集中到一起。
·信息的分类：根据信息所服务的情报课题对信息进行重命名，并将其分到所属类别。
·信息的筛选：在多条重复的信息当中筛选掉重复的信息。
·信息的组合：把不同信息组合在一起以便于证伪。
2．信息评级
信息处理的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。根据信息可能的准确度和信息源的可靠性将流入情报单位的原始信息“定级”，不仅有助于分析员根据原始信息的相对价值进行取舍，并且还能帮助分析人员评价各种潜在的竞争情报源的概况，在之后的搜集计划中更加偏重可靠的信息源。对信息的评级同时也是对信息源的评级。
信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：
·该渠道过去提供信息的质量；
·该渠道提供信息的动因；
·该渠道是否拥有该信息；
·该渠道的可信度。
通过这些标准，可以有效去除一些虚假信息，甚至是竞争对手有意泄漏的虚假信息，保证情报分析建立于真实的信息基础上。
单一信息源不是可靠的信息源，一般将从单独信息源获得的信息主要用作为第一手资料来对来自第二个信息源的信息加以证实。
为了更好地对信息的真实性进行评级，可以引入指标评价系统，来衡量信息的真实程度。表2-2是美国情报机构所制定的信息快速评级表。表2-2 信息快速评级表
2.5 分析
分析是对原始信息进行综合、评价、归纳、推演，使信息转化为情报的过程，在整个工作流程中居于核心地位，它是最重要同时又是最具难度的环节。同样的信息，采用不同的分析方式，往往会分析出不同的结论。未经过分析的信息不能作为决策参考，而一条不引人注目的信息在分析专家的眼中可能成为具备重大的战略意义的情报。
竞争分析的任务是解决3个方面的问题，包括评价竞争现状、预测竞争发展趋势并在以上分析的基础上提出适合的竞争策略。
一般来说，竞争分析需要回答以下几个重要问题。（1）和谁竞争
明确谁是竞争对手，了解竞争对手的行为，确定目前主要的竞争对手，以及潜在的竞争对手。
·过去一段时间的竞争对手有哪些主要活动？
·未来竞争对手将会采取哪些行动计划？（2）在哪里竞争
了解整体的市场份额和相应的竞争格局。
·全球和全国市场的份额如何分配？
·主要竞争对手的市场都在哪里？
·各细分市场的份额如何划分？划分的依据是什么？（3）竞争的关键影响因素
掌握影响竞争成败的关键点，发现标杆并寻找可以改进的地方。
·各个竞争主体在各竞争层面上都有哪些优势？
·特定的行业中企业的核心竞争能力主要体现在什么地方？
·各竞争主体有没有自身的核心竞争能力？如果有体现在什么地方？
·最具核心竞争能力的企业是谁？核心竞争优势体现在什么地方？
·其他竞争实体是否可以形成或提高自身的核心竞争能力？
一言以蔽之，竞争分析主要包括两部分——竞争环境分析和竞争对手分析。前者面向整体市场环境的竞争影响因素分析，后者则是围绕竞争对手的战略意图、竞争手段、竞争能力进行分析，更有针对性。
竞争分析的方法也多种多样，按分析要素分，有PEST法、SWOT法等多种简要的要素归纳分析方法；按切入点分，有财务报表分析法、用词模式分析法和专利分析法等。
下面分别介绍如何进行竞争环境分析和竞争对手分析。
2.5.1 竞争环境分析
现代市场日益走向多元化与全球化，市场影响因素变得越来越多，越来越复杂。企业要想在如此复杂与动荡的环境中立稳脚跟，仅仅盯着竞争对手是远远不够的，只有全面准确地了解与本企业、本行业有关的信息，随时把握竞争环境的重大变化并及时作出积极正确的反应，企业才能求得生存与发展。
企业的竞争环境可以分为宏观环境和行业环境两部分。总体环境情报主要对企业所处的经济、政策、监管等方面的变化所造成的影响进行情报的监测及搜集。
1．宏观环境
宏观环境，具体来说主要分为经济（Economics）环境、政治政策（Politics）环境、技术（Technology）环境和社会（Society）环境等。经济环境是影响产业利润的主要因素之一，国家经济环境良好与否，直接影响消费者的消费能力，从而影响到企业的产业生存环境；政治政策环境是主要的产业环境，特别是对于电信、媒体和互联网等新兴产业，国家管理机构还缺乏稳定的管理制度和机制，不断调整就成为产业监管政策的特征之一；技术进步是电信、媒体和互联网产业发展的源头，新技术的发明和应用，给整个产业结构的改变带来了巨大的动力；而最终，所有产业的最终消费主体主要生存在社会环境中，社会环境的改变直接影响了企业的发展能力；以上几种因素共同作用，影响着行业的发展趋势和关键点。
2．行业环境
行业环境受宏观环境因素的影响，可用五大主体来概括：现有竞争企业、可能进入的新企业（潜在竞争对手）、供应商、用户和替代品。这5种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
通过产业结构分析，企业将更加深入地了解基本的、深层次的产业特征，从而能够确定与产业结构相适应的竞争战略。（1）潜在的行业新进入者
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。（2）替代品的威胁
某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。（3）买方讨价还价的能力
买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下3个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本和买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。（4）供应商讨价还价的能力
对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。（5）现有竞争者之间的竞争
这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络和创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
通过对5种竞争压力来源的逐个要素的分析评价，能清晰描绘企业所处行业的竞争态势，明确主要威胁的来源，以便于在竞争中对这些威胁进行较好的防御。
当一个企业想进入一个新的行业领域时，也可以用这一模型对该行业的竞争态势进行分析，以决定是否进入该领域。许多企业存在决策盲目、随意的现象，当某一新兴行业有利可图时，许多企业往往对该行业的结构、未来的发展前景、竞争的形势等不经过严密的调查分析就一哄而上，致使产品迅速达到供过于求的状态，结果是沦为价格战，行业总体利润水平下降，反而影响了该行业的长远发展。产业结构分析对于正在考虑“转型”的电信运营商尤为重要——企业在决定进行某一新领域或进行多元化经营时，应注意对新进入领域的产业结构进行详细的分析，在这基础上，再结合本企业的条件决定是否进入该领域，以防止过度竞争，避免发生价格战等恶性竞争行为。
3．关键外部因素分析
从机会和威胁的角度，选择那些会给企业造成重大影响的关键外部因素进行深入的分析。这种评价方法能够迅速确定重点。
该模型的评价步骤是：（1）列出企业外部环境中存在的主要机会和威胁；（2）对每一种机会和威胁对企业成功的相对重要性进行判断，并在0 （不重要）和1（非常重要）之间确定其权数，权数之和等于1；（3）给每个机会和威胁进行打分，打分的方法是重大威胁、轻度威胁、一般机会和重大机会的分数分别为−2、−1、1、2；（4）将每一个机会和威胁的权数和分数相乘得出加权分数，再计算加权分数的总和。
如果总和大于0，则说明企业所面临的外部环境较好，存在的机会较多而威胁较小；如果总和小于0，则说明面临的威胁较大，外部环境不佳。
2.5.2 竞争对手分析
竞争对手是与企业提供相同或相类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中具有竞争性的企业或个人。
竞争对手分析主要集中于了解竞争对手的竞争战略和竞争策略、具体竞争实力等情况，对竞争对手全方位、多角度的了解，有助于对竞争格局的把握。
竞争对手分析框架包含4种分析要素：未来目标、自身假设、现行战略和企业能力，如图2-3所示。图2-3 竞争对手分析框架
1．竞争对手的目标
考察竞争对手的目标可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，进而预测竞争对手可能采取的行动，包括是否改变战略，或对外部事件、其他公司的战略行动做出反应等等，从而为自己寻找一个能较为顺利地达成自己竞争目标、并能成功地抵御竞争对手威胁的有利的竞争位置。
分析竞争对手的目标非常关键，因为这能帮助公司避免采取那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略。
2．竞争对手的假设
分析竞争对手的第二个关键因素是辨识每位竞争对手的假设。包括竞争对手对自己的假设和竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。通过对主要竞争对手战略假设的考察，可了解其对自身战略位置、强项和弱项、对行业发展趋势的判断、对未来需求的估计以及了解对竞争对手对其目标与能力的评价是否准确，从而确定自己的市场竞争战略。竞争对手对自己的假设可能不正确。如果能从假设分析中发现其错误，便可能发现本公司发展的契机。而且，对竞争对手各种类型假设的检验，还可能发现其管理人员对认识外部环境方面所存在的偏见和盲点，即可能根本认识不到外部环境中某些事件的重要性，或者要到很晚才察觉到。这些盲点可帮助公司预测立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动使竞争对手的报复失灵。
3．竞争对手现行战略类型
企业竞争的基本战略有3种：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。（1）低成本战略
目标是在产业中保持成本领先优势，以便在以比其他竞争对手更低的价格销售产品时，仍然可以保持良好的利润。低成本战略通常需要的基本技能和资源有：持续的资本投入和良好的融资能力、工艺加工技能的持续改进、对工人严格监督、所设计的产品易于制造、低成本的分销系统、严格的以满足定量目标为基础的激励机制及严格的成本控制等。（2）差异化战略
目标是通过对公司所提供的产品或服务标新立异来赢得顾客的忠诚，以客户的忠诚及获得这种“独特性”所需付出的努力构成进入壁垒，使其在某个特定的细分市场中占有较高的份额。差异化战略要求公司具有强大的生产营销、产品加工、研究开发与创造能力，在质量或技术上具有良好的声誉，得到代理和零售渠道的高度合作，具有轻松愉快的气氛、重视主观评价和激励、研究开发部门与市场营销部门之间的密切合作等。（3）目标集聚战略
将公司的产品或服务限制在某个特定的顾客群、某产品系列的某个细分区段或某个地区的市场，致力于寻求公司在目标市场上的竞争优势，这种优势包括成本优势或歧异优势或兼而有之。目标集聚战略则针对具体战略目标（追求低成本或高歧异或二者兼有）来决定所需的技能和资源。
要判断竞争对手现行何种战略，可通过搜集并分析竞争对手在追求某种战略时的资源投入及有关活动的信息而得到。一个公司为获得这些技能或投入资源时都会产生一系列的活动，同时也产生一系列相关信息，因此，搜集和分析这些相关信息有助于判断竞争对手现行战略的类型。
4．竞争力
分析竞争对手的能力，主要认清其强项与弱项，以便确定竞争对手是否有能力发起进攻或反击的战略行动、是否有能力处理外部环境或产业中的突发事件，以及本企业可利用的竞争对手的弱点和盲点。常用的评价竞争力的方法有价值链分析、SWOT分析等方法，可根据行业的特点进行选择。
对上述目标、假设、战略、能力4种要素进行分析后，就可预测竞争对手可能采取的行动计划以及本公司可以采取的相应战略。
2.6 应用
2.6.1 应用原则
竞争分析的情报产品要以恰当的形式传递到用户手中，才能发挥应有的作用。
情报传播是将情报产品以适宜的形式传递给最终情报用户（情报产品消费者）的阶段，是使通过搜集、处理、分析而得到的情报发挥其价值的阶段。在这一阶段的目标是，最大限度地让企业员工分享情报产品和对某些情报产品适当保密。这是因为，企业想获得长期成功，员工能否得到充分的信息至关重要，由竞争情报单位搜集的基本信息应让所有因工作而需要的人都能分享。同时，为了做到情报产品不被滥用，情报只向有工作需要的人提供。
情报产品要有效应用，须遵从以下几个原则。（1）适当的扩散原则：要针对特定用户的特殊需要。
同样的情报对有些用户非常重要，对其他用户可能毫无意义。情报人员在提供服务时，需要对用户的特殊背景予以考虑，主要考虑用户的公司地位、工作关注点、工作风格等。企业并不需要提供所有类型的情报产品和情报服务，也不需要给所有人员提供相同的竞争情报产品和情报服务。实际工作中，情报人员可根据企业的实际情况和需要，选择不同的情报产品和服务组合。（2）合适的产品形式：要以用户愿意接受的产品形式提供情报。
内容和形式相辅相成，良好的形式可以强化情报内容的有效传递。不同的决策人对获得情报的方式青睐程度不同：有人是视觉型的，喜欢自己阅读报告；有人是听觉型的，更愿意听汇报。应该针对各个用户的爱好来提供相应的情报，以用户愿意接受的方式对情报进行包装。例如，美国前总统里根不喜欢读报告，情报人员就以录像带的方式向他“讲述”情报。（3）交代清楚资料的来源和出处。
在提出策略建议时，要明确指出报告中的资料来源，以及无法获取的资料，这一点非常重要。明确指出资料的来源，凸显了情报工作的严谨。此外，信息获取的渠道，又可以侧面衡量情报的可信度和价值。强调哪些情报是无法获得的，可以消除一些领导对情报人员的过度要求，认识到不是任何情报都可以获得的。而且，有助于领导增加其关注但还未获得的情报，有助于情报工作的进一步发展。
2.6.2 产品形式
1．产品形式
竞争分析工作根据其侧重点以及研究层次的不同，会得出不同形式的产品（或成果），其主要形式见表2-3。表2-3 竞争情报不同形式的产品
在编写情报报告时，应考虑到，存在大量的完整程度不同的信息；而且大部分高层管理人员既没有时间、也不愿意阅读大量的信息。要同时考虑这两方面的问题，将搜集到的信息变成简要报告的形式。编写情报报告时，尽可能使用简报、图表等格式，避免冗长的文字；陈述结论和支持性信息时，尽可能简明扼要。简明扼要的情报更适合于战略和战术决策的需要，从而更能得到领导对竞争分析工作的全面支持。
2．汇报形式
竞争情报的汇报机制是竞争分析工作服务于决策层的重要通道。汇报机制确定了情报传递、传达的形式及目标和内容的基本传播方式。汇报大致可以分为口头、书面以及声像3种方式。其中，书面报告形式是最常用的形式。（1）口头汇报
口头汇报是一种快速的竞争情报传播方法，一般与书面的方式结合使用。（2）书面汇报
书面的形式较口头形式要慢很多，但是书面的形式便于提供翔实的情报，还可以在短时间内复制并送至多个用户手中，便于情报的发布。（3）多媒体汇报
多媒体汇报形式具有形象生动、图文并茂的特点。一般是采用PPT演示、图形和声像等辅助形式配合演讲汇报，可以加强口头汇报或书面报告单一的方式无法达到的表达效果，使复杂的数据更便于理解。
一般来说，口头汇报的方式是非正式的，用户难以仅仅通过听数据来掌握复杂的数据关系；凡正式的竞争情报提交，都采用书面汇报或多媒体汇报等方式。
情报人员在选择竞争情报传播方法时，应当对清晰度、准确度、速度和安全性等因素进行平衡考虑。既要保持信息的及时性，又要让信息传递失真度降低，提高用户对信息的理解。
工作汇报有几点要注意。（1）不可过分注重报告的形式，不可将主要笔墨用在阐述研究过程上，而应当以说明研究结果为主，使决策者采纳。另外，针对不同的决策者应选择不同的汇报形式。（2）最好直接向决策者汇报。竞争分析工作的目的就是为决策者提供决策根据，帮助决策者进行决策。竞争分析工作人员一定要将自己的位置摆正，当课题研究结果得出后，一定不可忽视最后的也是最重要的工作程序——汇报。研究结果也只有向决策者汇报后方能体现出它的真正价值。相反，若不向决策者汇报，而只给非决策领导汇报，那么情报工作人员的建议性报告就很可能送达不到决策者的手中，也就不能发挥它的作用。（3）也可以向影响决策者的人员汇报。因为领导的决策不是孤立进行的，他会听取周围某些非决策人员的意见。所以，情报工作人员的研究报告不但要直接汇报给决策者，而且也要汇报给影响决策者的人员。
2.6.3 传播层次
只让应该获得情报的人获得情报，不应该获得情报的人一个也不能获得。不同层次的人员需要不同的信息，因此情报扩散需要按情报金字塔分等级：最高层得到最有深度和价值的情报，而最底层只获得一般的信息。
典型的代表是美国中央情报局（CIA）建立的精确传播系统（Precision Dissemination System）。当CIA得到一个信息时，有关人员根据信息内容，决定情报局的几千名分析员谁真正需要这个信息，然后根据有关部门的授权向其定向提供信息。CIA的大部分信息可以通过网络提供，当一个人上网时，有关人员首先应知道他是谁，然后再根据他的身份确定他得到信息的权利，这个权利是根据他所在的部门、工作性质或进行的特殊任务决定的。分析部门通过电子邮件将选择过的信息传送给需要的工作人员。这样既可以避免分析员因信息太多而无法应付，又不会使他们遗漏重要的信息。
在处理扩散形式的问题上，通常采用情报金字塔来针对不同的对象提供不同形式的情报内容，实现情报的分层提供，使企业内部所有的人都能根据自己的需要得到适宜形式的信息。具体的形式如图2-4所示。图2-4 金字塔式的扩散层次
综上所述，竞争情报的周期是一个分阶段、有步骤的复杂过程，其每个组成部分有各自的目标和流程，并协调工作，由此建立起竞争分析工作的整体工作流程。在此基础上建立起竞争情报系统，并针对竞争对手的相应系统，建立保护自身竞争情报的机制，以最大限度地获取竞争优势，实现组织或企业最大的商业价值和社会价值。
2.7 案例：V业务影响评估及对策研究
2004年，某通信公司鉴于其国际长话通话量遭遇严重下滑，经了解发现，其原因部分来自大量公司或个人在非法经营V业务业务。由于V业务在政策上还暂时没有相关的管制政策，地处灰色地带，但同时又呈蓬勃发展之势，该通信公司深感有必要充分评估V业务所带来的影响并寻找应对出路。在这样的背景下，V业务影响评估及对策研究项目就应运而生。
第一阶段：规划
在课题需求确定阶段，课题组多次与相关需求部门进行研讨，包括决策、市场和网络管理等部门。经过多方讨论决定，将课题目的确定为：（1）了解国内外V业务发展的现状和趋势；（2）量化V业务的影响；（3）提出应对策略。
第二阶段：搜集
根据项目的信息需求，按照所能获得的信息源作出一定的信息搜集策略规划。（1）为了了解国内外V业务发展的现状和趋势，必须对国内外的资料进行一定的搜集。对于国外资料，参考信息源一方面来自业内研究期刊的跟踪研究；另一方面，国外运营商的网站是他们宣传业务的重要窗口，因此成为非常宝贵的原文资料。至于国内V业务的运营情况，由于当时国内合法的运营商均未将V业务作为一项业务提上日程，要从公开途径即运营商网站获得资料是不可能的，只能通过人际渠道获得相关资料，例如参考进行过相关调研的通信公司的调研结果，无疑是一条很有效的途径。（2）量化V业务的影响。课题组建立了替代系数测算模型，该模型主要需要输入V业务用户的每月传统话音消费量和V业务话音消费量，以及该用户开始使用V业务的时间。（3）提出应对的策略。知己知彼，百战不殆。要出台得当的应对策略，必须首先了解对手的营销策略。这就需要通过市场调查，透过客户分析而了解对手策略。
第三阶段：处理
在本项目中，由于搜集而来的资料基本由分析人员直接处理，所以处理环节与分析并未明确区分。不过对于市场调查所获原始数据，则包含了将原始问卷中的信息处理为可用的数据报告的处理环节。这个处理环节由相关调查公司负责。
第四阶段：分析
把所有处理过的信息讲行汇集、分析，课题组取得如下成果：（1）参考国内外发展现状及趋势，分析了V业务发展所面临的政策、技术、市场等几大问题，同时对国内外发展形势进行了清楚的梳理，并根据各国的不同管制思路和管制政策，结合国内V业务发展的情况对管制政策提出了适当的建议。（2）量化影响评估。在获得了一定量V业务用户使用V业务前后的消费数据之后，根据消费行为分析，对客户的消费曲线进行了模拟，参照用户未使用V业务前的历月消费数据对使用后的消费数据进行了预测，并将实际消费量与预测消费量进行了对比，从而得到传统话音下降的数量。再根据V业务的使用消费数据，将其消费量与传统话音损失量相比，则得出V业务对传统话音的替代系数。建立替代系数模型后，只要监测V业务的发展情况，就可以计算出传统话音被分流的情况。（3）提出应对策略。根据市场调查，发现用户选择V业务的原因、满意度和忠诚度都各有不同，课题组结合内外部数据进行了客户细分；在此基础上针对不同客户群提出了有针对性的应对策略。
第五阶段：应用
根据以上的研究，课题组提交了V业务国内外发展现状及趋势报告，从技术、监管和市场等方面提出了行之有效的应对策略建议，并且建立了对V业务发展持续监测的机制，有效地指导了该通信公司后续的试点工作。
第3章 竞争分析工作体系
3.1 概述
伴随着汹涌的经济全球化浪潮，社会经济生活的节奏明显加快，企业的外部环境发生了巨大的变化，前所未有的压力与前所未有的机遇交织在一起，企业之间的竞争日趋激烈。为了与迅速变化的外部环境相适应，企业的内部环境必将作出相应调整，在组织制度、管理模式和文化体系方面都会产生相应变革，从而借助于外势更好地对企业内部资源进行重组，提高管理水平，提高效率，充分释放企业的内部潜力。“竞争情报系统（CIS， Competitive Intelligence System）”这个当前让人耳熟能详的术语，也就在这样一个独特的背景下应运而生。
SCIP前主席、匹兹堡大学商学院的约翰E·普赖斯科特教授指出：“企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化和非正规化操作流程相结合的企业管理子系统。它的主要功能是为组织成员评估行业关键发展趋势，把握行业结构的进化，跟踪正在出现的连续性与非连续性变化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和方向，从而协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。”
中国竞争情报研究会名誉理事长包昌火研究员则指出：“竞争情报系统是以人的智能为主导，信息网络为手段，增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。”他总结出竞争情报系统有如下特点：（1）它是个管理系统，是为企业的经营战略和竞争决策服务的；（2）它是个信息系统，它的发展与信息技术的进步密切相关；（3）它是个人机系统，人的智能永远是该系统的核心；（4）它是个开放系统，与外界环境始终保持密切联系；（5）它是个战略系统，是通过企业内外信息资源的开发与利用来赢得和发展企业的竞争优势的战略应用系统。
对于企业竞争情报系统的理解常常会因为其中的“系统”一词而产生偏差，特别是信息技术高速发展的电脑时代，凡是信息（当然包括情报系统）系统都会被理解为一套计算机系统。我们认为，企业竞争情报系统就像是人的神经系统：它包括的是一套感知系统、一种传递系统、一种处理机制，它是与企业决策结构和机制紧密集成在一起的；它是一种依赖于企业的竞争环境和沟通文化机制的职能。因此，不能把企业竞争情报系统物化地理解成具有明确物理界限的部门、设施和数字化网络系统。
一般而言，竞争情报系统分广义和狭义两个层面的含义，上文所述的就是广义的竞争情报系统，狭义的竞争情报系统则专指服务于竞争情报的计算机应用软件系统。为了避免与后者混淆，本书将前者称为竞争分析工作体系。
概括来看，企业竞争分析工作体系应该是将反映企业自身、竞争对手和企业外部环境的时间状态和变化的数据、信息进行收集、存储、处理、分析，并以适当的方式发布给企业有关战略管理人员的组织体系和辅助的计算机处理系统。
3.2 工作体系的组成
企业竞争分析工作体系的建设是企业信息化的重要内容，是竞争分析工作的组织保障和物质基础。完整的企业竞争分析工作体系由组织网络、信息网络与人际网络3大网络相结合而组成，如图3-1所示。图3-1 竞争分析工作体系结构图
3.2.1 组织网络
组织网络是企业竞争分析工作体系的组织保障和基础。信息网络要靠组织网络的结构与人员来实现。组织网络中应该有一个核心机构，即一个少而精的专业班子，专门从事竞争情报和竞争策略方面的信息采集和分析工作，这个班子中应当有信息采集、情报研究、工商管理、网络技术方面的人才；同时还应当有一个遍布全公司的组织体系，也可以考虑把营销网、商情网结合起来，做到组织落实。
能否根据自己的需要建立适当的竞争分析组织，对竞争分析工作的成败有很大的影响。在设立竞争分析工作体系时，企业要考虑如下因素：是自己进行竞争分析工作还是外包出去？如果自己做，是设立单独的分析部门还是只在某些部门设立该职能？如果只是设立情报职能，该职能应放在哪个部门？
竞争分析工作对大、小公司都很重要，但是在组织机构设置上稍有不同。大公司的竞争分析组织要比小公司的复杂，小公司可以不设专门部门/专人，某些环节例如搜集可以外包，但是企业内部还是应该有此职能，自己也应该做一些力所能及的分析工作。
在大公司，一般都是公司自己从事竞争分析工作。大公司有这方面的资源和能力。可以成立一个独立的竞争分析部门专门从事该工作，也可以由某个部门来做。
筹建竞争分析部门是实施企业竞争分析战略的基础。这个部门的基本任务是为企业决策提供支持。通常竞争分析部门拥有遍及全公司的情报网络，组建虚拟的情报团队，实行专、兼职相结合。
纵观全球，企业竞争分析工作的组织网络的模式多种多样。归纳国内、外企业的实践经验，通常有分散式、集中式、重点式和独立式等。到底采用何种模式，实行怎样的运行机制，企业应当根据自己的情报需求和特点来决定。
1．分散式
此种模式和运行机制是按照企业现有的职能部门和结构来建立的。它以现有的职能部门为依托，每一个职能部门既是管理工作机构，又是竞争分析系统中的一个子系统，它们分别负责在本职能部门所接触的环境中收集和分析有关信息，并将其传递到各职能部门。若再设情报中心，则主要负责对各子系统传递过来的各类信息的加工、处理、分析，然后供决策者使用，如图3-2所示。图3-2 分散式模式和运行机制
2．集中式
在此模式中，设置一个情报中心，企业内外的信息收集、处理分析和情报提供等工作都由这个情报中心统一完成，企业内部各职能部门所需的情报产品也统一由中心提供，同时各部门因业务联系而得到的各类信息以规定的形式向中心统一汇总和统一处理，然后再提供给需求者使用，如图3-3所示。图3-3 集中式模式和运行机制
3．重点式
这是将接触竞争分析最频繁的重点职能部门作为竞争分析系统的核心而建立的一种竞争分析系统的模式和运行机制。在这种类型中，竞争分析部门被设置在那些具有较强的情报收集和分析特色的职能部门里。它的特点是充分发挥了现有职能部门的情报功能作用，将其本职职能与情报职能融为一体，并通过职能部门的运作来带动情报工作，如图3-4所示。图3-4 重点式模式和运行机制
4．独立式
此种模式是指设立一个独立的、自负盈亏、收支平衡的竞争分析部门，该部门的任务是满足企业内部的竞争分析需求，它需要通过从企业的其他部门得到项目来维持生存。它的优点在于能够促进CIS打破传统的、反应迟钝的文化和心态，而向富于创新、重视成本、反应灵敏的企业型组织过渡。
5．其他
其实上述模式并不是机械的、一成不变的，到底要采取何种模式，应视企业的具体情况而定。企业的业务千差万别，涵盖面有宽有狭，因此不必原封不动地采取上述模式之一，事实上还存在许多中间模式、混合模式。
3.2.2 信息网络
信息网络建筑在MIS等信息系统的基础上，以企业内联网（Intranet）为平台。在实际运作中，不同的竞争分析工作体系的信息网络的构成不尽相同，但可归纳为以下3个基本部分如图3-5所示。图3-5 企业CIS信息网络图（1）竞争情报搜集子系统。根据竞争分析部门确立的情报课题，搜集、整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、记录等资料的保管及定期归档工作。（2）竞争情报分析子系统。应用恰当的分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品。（3）竞争情报服务子系统。以各种适当的方式包装竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层提供快捷、友好的浏览、查询服务；同时为企业员工提供情报服务。
企业竞争分析工作体系信息网络由竞争分析部门、竞争情报搜集子系统、竞争情报分析子系统、竞争情报服务子系统以及企业内联网5部分组成，CIS的整体模型如图3-6所示，其中虚框内表示的是其核心部分。
如果企业并不具备Intranet平台，可以考虑通过建立CIS，利用竞争情报服务子系统来不断积累企业信息资源，逐步建立并完善企业Intranet。
1．竞争情搜收集子系统
竞争情报搜集子系统是企业CIS的重要构成，是企业CIS的输入系统，是竞争情报工作的基础。因此，它的工作质量和速度，决定着企业CIS的效能和效益。
通常，竞争情报搜集子系统根据企业CIS规定的主要任务和竞争分析部门确定的情报课题，搜集、整理各种信息，并作初步筛选，同时作好文件、记录等资料的保管及定期归档工作。
竞争情报搜集子系统的基本框架如图3-7所示。图3-6 企业CIS整体模型图3-7 企业竞争情报搜集子系统
总的来说，企业竞争情报搜集子系统主要有以下功能：
·掌握通过各种媒体获取信息的方式、方法；
·根据企业内部用户情报需求，确定情报搜集计划，并按规定及时准确地完成固定信息的采集任务；
·负责竞争对手、市场动态、企业外部环境、企业内部环境的跟踪和监视并及时反馈信息；
·关注国家有关政策、法律、法规，及时了解国际经济形势；
·做好与相关咨询部门、信息部门、情报部门、新闻媒体的联络工作。
2．竞争情报分析子系统
竞争情报分析子系统是企业CIS的核心，是竞争情报的“制造车间”。它是以人的智力为主导，通过“黑箱”操作，实现信息的集成、重组和智化。竞争情报分析人员应用恰当的分析方法与技术、采用人工分析与机助分析相结合的手段，将竞争情报收集子系统收集的信息有序化、系统化和层次化，将信息（Information）转化成情报（Intelligence），“生产”出真正有用的竞争情报。竞争情报分析子系统的基本框架如图3-8所示。图3-8 企业竞争情报分析子系统
企业竞争情报分析子系统主要具有以下职能：
·按企业的战略规划制定竞争情报研究的年度规划；
·负责信息的鉴定和筛选，并按规定对信息进行归档与保存；
·根据企业内部情报需求的特点，综合考虑时间、成本、复杂程度等因素，确定最佳的情报分析方案，并按规定及时准确地完成分析任务；
·为企业的经营管理提供竞争态势分析、市场调查报告、企业环境分析等专题报告；
·为企业提供危机预警服务；
·为企业寻找新的发展机遇。
3．竞争情报服务子系统
竞争情报服务子系统是企业CIS的输出系统，它的主要功能是根据企业决策者和有关员工的情报需求，动态地提供情报产品和情报服务。它提供情报知识树分类导航、情报预警、情报简报、情报报告和个性化服务等功能，并提供智能情报检索和情报数据输出服务。
竞争情报服务子系统的基本职能如下：
·主要面向企业各级决策层提供所需的情报，同时面向企业内部各类用户提供与企业经营有关的各种信息；
·通过书面报告、电子文本、个人交谈和定期会议等多种形式及时传递情报；
·及时将情报服务的反馈信息传递到竞争情报收集、分析子系统，并及时进行补充性收集与分析工作，最大程度地满足企业内部用户的情报需求；
·组织职工培训。
3.2.3 人际网络
人际网络是重要的非公开情报源，是企业获取情报非常重要的途径和工具。在人类的交流过程中，人际交流一直占据着重要地位，因为通过这种方式，可以充分地获取信息，挖掘正式交流中所不能体现的情感信息；还可以实现“难以言传”的隐含信息的转移和传递。这是其他媒体所无法替代的。企业竞争分析工作体系的人际网络图如图3-9所示。图3-9 企业CIS人际网络图
完善的人际网络是搜集、分析信息的最有效机制之一，同时也是提供情报服务的最好手段与途径之一。人际网络可分为企业内部的人际网络和企业外部的人际网络两大部分。另外，企业的专家库资源也应当作为企业人际网络的一个重要组成。
3.2.4 运作流程
科学的竞争分析工作是通过高效的工作流程来完成的，主要包括信息流、反馈流和决策流，如图3-10所示。通过信息流与反馈流的相互作用、互相影响，为企业决策提供依据，使得决策流可以直接、及时、准确地把握全局，做出科学决策。图3-10 竞争分析工作体系的运作流程图
所谓流程包括两层含义：一是建立科学的竞争分析操作流程；二是将竞争分析工作融入到企业的关键活动和业务流程中去。
竞争分析操作流程如图3-11所示。图3-11 竞争分析操作流程图
3.3 工作体系的建设
3.3.1 竞争分析工作体系的基本特征
竞争分析工作体系与其他信息系统一样，其实质并不一定是一个信息或情报部门的设立，但是分析部门和专职分析人员的设置对于企业竞争分析工作肯定会有所促进。竞争分析工作体系作为特殊的信息系统最好是（但并不一定是）计算机化、网络化的。竞争分析工作体系的目的是为企业竞争分析工作提供环境和工作平台，同时提供工具和数据基础。由于竞争分析工作的高度智能性和对抗性，特别是感知、分析和预测、预警等智能性工作严重地依赖于人，因此它并不可能完全实现自动化。为了保证企业竞争分析工作的正式性和规范化，需要有一种考虑到人的参与的程序（不光是涉及计算机软件）和制度，并且由专人监督该程序能得到执行。并且还要对执行的效果进行评估。
总结各国经验，世界级的竞争分析工作体系一般由组织、流程、技术、决策和文化组成，并成为一体化的结构体系。一体化是推进竞争分析工作持续发展的强大力量。
在以知识为基础的竞争的驱动下，信息技术的飞速发展将显著影响未来竞争分析工作的发展进程。而技术对竞争分析的影响主要体现在竞争分析的组织和流程上。借助于信息的支持，竞争分析部门将建立既能为个人用户，也能为高层管理团队服务的组织体系，这个体系可以保证情报成果在全公司任何一个需要的地方实时共享。情报流程不会改变，但工作方式可以变化，可能借助信息的作用使得流程更顺畅。从竞争情报的角度看，文化就是企业中的人通过信息的共享、理解、互动来实现“协同”工作的习惯方式和规范。它包含了企业中所有人在企业环境中，对人（领导、同事、用户）、对事、对工作、对收入的基本看法和取向，以及企业中员工处人、处事、对待工作和收入、接受信息并作出反应的习惯。在这种习惯里，员工本能地促进企业的和谐有效发展。
3.3.2 建设竞争分析工作体系的步骤
竞争分析工作体系是建立在对企业竞争充分了解的基础上的，对于建立竞争分析工作体系的一个突出要求是：保持和提高企业的竞争力。根据美国学者J. Saarelainen提出的竞争分析工作体系建立理论和我国的实际情况，我们认为竞争分析工作体系的建立主要包括调研诊断、情报源建设、技能培训、组织与制度建设、软件应用、实施和运行等步骤，如图3-12所示。
1．调研诊断
调研诊断的目的是了解企业情报工作的现状和需求。这一步骤就是要查明本企业最主要的情报需求，确定竞争分析目标。这项工作可以通过座谈会、内部调查和深入分析等方法来完成。
一般的，竞争分析工作体系是为了保持企业发展的稳定性、保持企业竞争优势和企业战略的正常实施而建立的决策支持系统。所以，通常的情报需求有：市场环境情报、决策情报和战略情报等。同时，不同的企业或同一企业的不同时期都会有一些特殊的情报需求。所以，企业竞争分析工作体系在建立的时候要首先对竞争分析的需求进行确认。一般的，竞争分析的需求由企业管理人员提出，在竞争分析工作体系建立和运行的过程中，管理人员也应该不间断地向竞争分析工作人员进行信息反馈和需求反映。图3-12 竞争分析工作体系建设步骤
2．情报源建设
这一步骤的任务是整理、分析、提炼内外部各种信息源，并将这些信息源在信息共享平台上进行交流和共享，充分发挥信息源的作用，为整个企业搭建一套畅通高效并有成长性的信息渠道。
3．技能培训
其任务是针对高层、中层、情报相关人员、核心部门和全员等不同层级提供相应的培训课程。
·高层：竞争盲点、KIT、对手分析和情景规划；
·情报人员：收集及分析技巧、KIT、对手分析和情景规划；
·中层：收集及分析技巧、KIT；
·核心部门：收集及分析技巧；
·全员：情报意识及基本技能。
4．组织与制度建设
建立面向竞争的竞争分析网络，形成覆盖广泛、反应迅速、渠道畅通和情报共享的竞争分析工作体系，为企业领导提供有力的情报支持。
由情报搜集、分析、服务相关人员组成的、为完成情报工作组织到一起的具有汇报关系与协同关系的一组情报人员，称为情报组织。情报组织中的人员可以划分为如下几种：情报负责人、全职情报编辑、兼职情报员及情报浏览人员等。组织建设包括：组织架构及人员配备，日常运作体系等。
当确定好企业的竞争分析目标，并选择好适合于本企业的运行模式之后，制定一系列的情报工作以及情报共享的制度和规则，就显得尤为重要了。只有将竞争分析过程制度化、规则化，竞争分析人员才会有章可循，工作起来才能得心应手，既能完成日常性的竞争分析工作，又有时间和精力深入重大情报课题。另外，企业的各级情报需求者也会清楚地知道该怎样获得自己想要的情报，以及向分析部门提供自己的情报线索。
情报制度建设主要包括如下几个部分：
·《竞争情报系统管理规定》；
·《情报工作制度》；
·《情报工作岗位职责》；
·《情报工作流程》；
·《情报工作人员工作手册》；
·《情报工作人员培训手册》；
·《情报工作人员上岗考核标准》；
·《情报工作人员业绩考核标准》；
·《情报保密规定》；
·其他。
5．软件应用
这一步骤的主要工作有两个方面：一是设计系统所需的软硬件配备方案；二是设计竞争分析软件系统的主要模块，规定各模块的任务和实现方式。
对竞争分析工作体系要采用严密的方法进行管理，因为竞争分析工作体系的相关工作很可能会涉及到企业的机密情报，同时还有很多重要的数据。在这个方面，对竞争分析的要求应该是：精确、安全、保密。在这种要求之下，需要在竞争分析工作体系建立的同时，建立相关的系统文档，以使得系统顺利地运行，并不断对系统进行改进。
6．实施和运行
竞争分析工作体系的建立人员和维护的人员是有区分的，通常情况下，工作体系建立的人员和工作体系维护的人员并不是相同的，所以需要对企业工作中的相关人员进行必要的培训。在培训时，应该使相关人员精通系统的运行机制、系统的操作、系统的安全保障及系统的修复等问题，只有这样才能真正发挥系统的作用。
另外，需求是在使用中逐渐变化的，系统在使用的过程中必然产生这样那样的不足，我们说，永远没有完美的竞争分析工作体系。一般情况下，对竞争分析工作体系需求产生的原因有二：一是原有工作体系相关功能不足；二是在使用过程中产生新的需求。无论是哪一种需求的产生，首先要对它进行研究，确认需求的合理性，然后对这种需求进行可行性评价。要记住，对工作体系进行改进需要两个条件——必要性和可行性，这样才能避免劳动的无谓浪费。
3.3.3 关键成功因素
图3-13 竞争分析工作体系关键成功要素竞争分析工作体系的关键成功因素在建立企业竞争分析工作体系时，会遇到很多的问题，如何对这些问题进行分析和辨认，成为建立组织体系中重要的一环。
概括起来，关键成功因素包括：人员、决策制定环节的参与、情报互动关系、激励机制、企业文化和信息系统等6个方面。如图3-13所示。
1．合理的人员配备
一个竞争分析小组必须要包括以下的3类人员：数据管理收集员、分析员和情报整合者。他们分别负责以下的任务：数据管理收集员—收集和组织所有已发表的资料；分析员—进行访谈，收集其他未发表的资料，并通过分析增加收集信息的价值；情报整合者—协调、组织研究工作，并解决可能同客户发生的问题。
2．决策制定者的参与和支持
竞争分析机构采集和生产情报的主要目的，是将这些情报真正用在决策过程中。如果决策者认为竞争分析没有起到辅助决策的作用，或者可以采用其他的信息来源来做决策支持，那么竞争分析机构就没有存在的意义了。
因此，在决策制定的环节中，决策者是否真正使用了这些情报来做决策，是判断一个竞争分析系统成功与否的关键。
企业要把完善自身的竞争分析工作视为发展企业核心能力的一部分，将竞争分析与企业的战略和战术决策密切地结合起来。要做到这一点，企业总管和情报人员必须回答下面3个基本问题。（1）为什么要与影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动？在情报分析过程中，应该掌握国家、行业和竞争对手的状况。这是一个分析过程，需要利用特殊的技术和工具。从根本上说，企业竞争分析的重要作用是强化和改变企业的发展战略。（2）竞争情报在企业内部是否流动、为什么流动和如何流动，以及竞争情报在多大程度上能够送到决策者手中？这是从分析进入到了决策过程。（3）如果竞争情报已经在企业内部流动，并送到决策者手中，决策者是否真正使用了这些情报？例如，一个企业决定要在某地增加设备，应该了解决策者是否真正利用了企业情报人员提供的情报，这一过程是从分析过程、社会过程进入了参考过程。判断这一过程是否实现有两个指标：一是情报人员是否与企业高层领导坐在一起进行情报分析；二是企业高层领导是否找情报人员做有关竞争分析的项目。
3．良好的情报互动关系
情报互动是指情报在企业内的流动层次结构。一个情报并不是分发下去就完事了，还一定要有反馈等其他的步骤。同样，竞争分析工作体系要建立一个良好的情报内部收集的体制。
竞争分析部门要为企业各级决策层和各类用户提供多种形式的情报产品，如各类情报分析报告等。其目的就是向企业决策者提供决策支持。针对不同的需求，竞争分析部门可以提供一个分层次的竞争分析成果体系。
4．良好的激励机制
就像其他的部门一样，一个部门要保持长久的动力，激励机制非常重要，依靠这个有效地激励员工。激励的方式大概可分为两类：经济的和精神上的。
即使是在员工积极性很高的公司里，也需要让员工知道公司领导重视他们的贡献。尽管金钱奖励常常被视为重要的手段，但要评估某一信息的金钱价值可能会很困难，并有可能使公司的员工进入法律的灰色地带。因此，应考虑采用其他一些激励手段，包括：感谢信、表扬、奖励等。
提高情报意识和提供激励机制是一个经常性的工作。它是整个情报系统运作过程中必不可少的内容。了解人们如何产生情报工作的积极性，是开展竞争分析工作的重要前提。
5．优秀的企业文化支撑
以前，当公司从上而下的管理层次较多，采用严格的层级关系及集权决策方式时，竞争分析只服务于高层。
现在，许多公司逐渐明白，中央命令和控制模式是错的，它没有开发和利用企业管理人员以外的其他大批员工的智慧。让企业内的所有员工共享竞争分析，可以使情报极大地增值。毕竟，企业的绩效究竟如何，在很大程度上是由基层工作人员在日常工作中制定的大量小型决策所决定的。销售人员决定是否对给企业带来高利润的客户折扣；生产经理决定是否花更多的成本来投产一个更高质量的产品以满足客户的更高需求；市场营销专家决定是否要进行新一轮的直接邮购活动；采购经理决定是否要买更多的材料……所有的这些决策也将会直接影响企业的成败。这些决策不是由企业高级经理做出的，但在某种程度上看，其重要性并不亚于企业高级经理人员做出的重大决策。事实上，运营过程中需要做出这样、那样决策的人们之所以看上去那么痛苦不堪，其原因就是没有足够的所需情报、没有时间，而且还有每季度的业务目标悬在头上。很自然，这些决策很少是基于事实而做出的，大多数靠的是经验、积累的知识和习惯的做法。
另一方面，公司不论大小，都有许多可供利用的情报资源。其实，每个公司内部都拥有很多所需的竞争信息，但却无法充分利用它们。竞争分析专家观察到，大多数公司内部的各个部门常常拥有有用的信息，这些信息或在某人的档案柜里，或在公司的资料室，或在某台计算机的数据库里。有关人员为了完成自己的工作，长期以来一直在搜集这方面信息，而在大多数公司，这些信息只供少数人使用，却没被公司的其他人员分享。
公司构建竞争分析工作体系，除了从公司外部搜集信息以外，还要打破公司里现有的信息瓶颈，充分开发利用公司内部的信息资源，并尽量最大限度地让员工共享信息和情报，为各级决策者提供情报支持。
6．高效的信息系统
为了使情报在公司内部流动起来，就必须建立一套高效的信息系统，通过各种途径使各个阶层的员工可以利用到情报，为他们的日常工作服务。一般来说，信息系统可以通过3个途径建立：人工文档、图书馆和计算机系统。从现在的情况来看，一般采用后面两个途径同时进行比较理想，通过计算机系统进行情报流动，同时利用图书馆进行存档。一个良好的共享企业资料的传统习惯并不是一朝一夕可以培养起来的，这是一个长期的任务，但是我们可以慢慢地从竞争分析工作体系的运行中来培养，如果一个竞争分析工作体系没有共享、流动，情报系统是没有利用价值的。
竞争情报系统软件是依托于计算机系统进行情报工作的软件工具，是提高信息系统分析效率的重要手段。企业是否需要专门的竞争情报系统软件，没有一个统一的检验方法，但回答表3-1中列出的问题有助于企业作出决定。如果其中有4个或者更多的答案是肯定的，那么企业应该考虑导入竞争情报软件系统。表3-1 企业是否需要竞争情报软件系统的自我检测
即使回答了这些问题，结果倾向于建立一个竞争情报软件系统，企业仍需要考虑维护该系统所需的成本和时间。关键的问题是系统开始时要简单，以后再逐渐地发展。在建立软件系统前先建立人际网络，先要有大量的信息资源。除非竞争分析工作有了对结果感到满意的顾客群，否则先不要忙于建设这样一个系统，这是很多企业的经验之谈。
3.4 案例一：某电信运营商情报系统总体架构设计
某电信运营商在设置情报体系时主要包括4个核心模块：情报组织的建立、情报流程制度的制定、情报源的获取以及信息情报管理平台的建设。另外，还有5个辅助模块：情报专题研究、信息及时交流与共享、咨询项目协同、情报项目管理以及情报检索与互动论坛，如图3-14所示。图3-14 某电信企业情报系统总体架构
竞争分析体系的工作流程大体可划分为情报规划、情报收集、情报分析和情报发布4个阶段，这4个阶段有机关联，形成了一个封闭的环路。随着该环路的运动，各种来源的零散信息最终会被活化成相互关联的情报内容。在这个整体架构中，内层的核心模块是企业情报系统良性运作的基础，解决了情报规划、情报收集和部分情报分析工作，外层的5个辅助模块解决了部分情报分析工作和情报发布工作，较完整地做到了竞争分析体系各个阶段地有效连接，形成情报系统各模块的封闭循环。该电信企业情报组织的架构如图3-15所示。图3-15 某电信企业情报组织架构图
3.5 案例二：壳牌国际服务集团公司的竞争分析工作体系
1998年1月，为了整合多家皇家荷兰/壳牌集团企业的信息技术资源和商业服务实践，组建了壳牌国际服务集团公司（SSI），公司成为皇家荷兰/壳牌集团的第一信息技术服务供应商，为企业促进效率、协调管理、控制成本提供服务。公司拥有员工5 000人，主要致力于为壳牌集团的其他公司提供服务，同时也开拓集团外市场，为用户提供可行的商业服务和解决方案。最初，CI工作的主要目标是维护或促进壳牌公司市场份额，同时帮助建立壳牌在竞争中击败竞争对手的操作进程。目前，CI工作的主要目标已不仅仅是支持公司商业上的发展，而且形成为企业服务的一整套定义宽广的准则和公司的核心操[6]作进程、[7]。
3.5.1 竞争分析部门的主要工作
壳牌国际服务公司（ SSI ， Shell Services International Group of Companies）竞争分析工作的基本做法是：将竞争分析工作融入到公司的核心流程中去；推进竞争分析活动从低层次的增值活动到高层次的增值活动演进。
1．融入公司的核心流程
SSI认为，一个公司可以建立出色的竞争分析部门，但它如果不与其他职能部门积极交流，其价值是极其有限的。因此，从营销流程开始，逐渐向战略流程拓展，积极参与公司的以下流程：新产品开发、战略（通过合并与收购）、销售与提案、人力资源与新员工招聘和营销交流。如图3-16所示。图3-16 SSI公司的竞争分析工作流程
2．竞争分析部门的基本任务
CI部门的基本任务由临时需求、市场预警、知识管理/CI知识库和战略模拟/决策（交易）支持等4个模块构成，它们之间是相互关联和逐步递增的，完成由战术到战略、低增值到高增值的演进，如图3-17所示。图3-17 竞争分析部门的基本任务（1）临时需求
许多竞争分析人员面临的第一项任务是应对众多的临时需求：统计数字、公司财务状况比较、报刊文章检索、市场动态综述、投资分析师的报告、执行官个人资料、分析与研究报告、竞争信息、国际商务研究、SEC以及其他公共机构的档案资料和经济指标。
这些临时需求可以分为主动性和反应性两类，内容十分广泛，每年近7 500件，日均35件。所谓主动性需求是指那些在用户提出要求之前就已经准备好答案的需求；反应性需求则要求作调查研究。SSI认为，在处理临时需求的研究中，提供密集的后续信息是很重要的，因为这样可以提高客户的满意度并与客户建立良好的关系；竞争分析人员提供的信息可以满足用户的部分而不是全部需求，这为具有更高增值作用的后续工作留下了机会；保持与核心用户的良好关系可以拓展竞争分析部门的网络和反馈机制，从而使竞争分析部门在任何时候都能够与核心用户取得联系以讨论其他的重要问题。
由于临时需求是无穷无尽的，SSI建议采用设定工作流量以控制需求量和排定核心用户的优先顺序这样的一些做法。由此，通过临时需求的满足，即使他们与核心用户建立起良好的互动关系，又不至于被无穷无尽的临时需求所淹没。（2）外部环境监测/市场预警
竞争分析部门推行周报制度，出版《竞争情报新闻快报》（CI News-to-Go）。竞争分析人员每天用半个小时浏览有关竞争的报纸期刊，进行总结，抽取亮点。《竞争情报新闻快报》关注SSI公司的竞争对手在信息技术服务市场上的动向、关注可能影响SSI公司战略定位的新技术领域、提供盟友的信息、竞争对手间的并购格局以及第三方研究机构对行业趋势的预测，还根据分析人员的判断和多年的从业经验，加入了一些竞争预测分析。出版快报的好处是：节省了用户自己浏览报刊、网站的时间；提升了企业老总和员工对竞争的关注；引起了核心用户对竞争分析部门的重视。（3）知识管理系统/竞争分析知识库
竞争分析部门搜集所有业已讨论的信息、建设和维护位于SSI公司内联网的竞争分析系统（他们称之为竞争分析知识库）在公司内发布，实现竞争对手情报获取的自动化和效率的最大化。实现了基本信息自动化，为核心用户有效利用信息系统提供自助式服务，使竞争分析部门可以专心致志从事战略模拟和决策支持等更高层次的增值活动。（4）战略模拟/决策支持
竞争分析部门从事的决策支持工作包括模拟竞争对手可能的竞争反应。他们使公司有经验的员工参加到为关键决策所做的情景规划中去。与决策（交易）团队中1～2名熟悉客户需求的成员协作，就能够预测出当一系列具体事例发生后某一竞争对手最有可能采取的反应措施。竞争分析部门不光模拟对手的行动，而且要考察对手的能力并制定出本公司在竞争中先发制人的方案。
3．SSI竞争分析人员的日常工作（1）每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。许多这些问题可以根据知识库中已经有的工作来积极做出解答。（2）每天大约花30～45分钟来浏览有关竞争者的新闻，供每周
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