华为铁军(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：黄卫华

出版社：江苏凤凰文艺出版社

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华为铁军试读：

作为中国最出色的高科技公司之一，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是被誉为华人商业世界中的“经营之神”，他创建的这家公司，辉煌而神秘。华为是一家立足于中国深圳经济特区，初始资本只有21000元人民币的民营企业，最终稳健成长为年销售额超六千多亿元人民币（2017年，华为总收入高达1022亿美元，增长了约25.7%）的世界500强公司。作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。20多年来，华为从一张白纸变为世界级高科技企业，成为中国企业的标杆。“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占‘一分’。”华为总裁任正非当年的豪言犹在耳畔。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领华为在发展中不断壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响，并最终改写了全球电信业的“生存规则”。

可以说，华为的成长速度是非常惊人的，在世界企业发展史上也是非常罕见的，它的发展见证了中国发展的速度和中国发展的高度，是中国不断走向世界，在世界中占据重要地位的象征。它的成功让世界看到了中国的进步，看到了中国的变化，看到了中国的强大。这种强大给对手带来了危机感，给他们制造了压力、制造了恐慌，也丢给了他们一个疑问：“为什么一个毫不起眼的角色，可以变成最强大的对手？”

一个成功的企业，一个出色的企业势必会引起人们的极大兴趣，但是一个这样成功的企业却始终保持着它不该有的低调与神秘。正因如此，更是激发了人们对华为的好奇心，这其中包含着竞争对手或者刚刚创业的“年轻人”，他们都希望从华为的身上学到东西，能够借鉴并渴望得到它成功的秘诀。

收获了如此多的荣誉，也许有的人会认为这是任正非一个人的功劳，是他的个人魅力和出色的管理才华缔造了华为这支拥有“铁军”精神的队伍。的确，华为能够从几个人的小企业变成十几万人的大集团，与任正非的艰苦奋斗是分不开的。但是，如果我们把华为作为一个整体来看，就可以发现，任正非只是这个整体当中一个出色的领导者，他将“领头羊”的作用发挥得淋漓尽致，但是真正推动华为向前发展的不竭动力仍然是由千千万万的华为人组成的一个大团队，毕竟成功还是靠整个团队的。虽然任正非是功不可没的，但是如果没有一个狼性的团队、完善的管理体系、独特的企业文化……是如何也支撑不起这样一个“神话”的。

华为可以说是一家非常独特的公司，它就像一个“大隐隐于市”的明星一样。虽然它的处事方式是低调的，但是它所获得的荣誉却是高调的，这就很难真正地做到不为人所熟知，自然也就免不了为人们所议论。虽然荣誉能够带来鲜花和掌声，但它的背后却充满着无限的质疑。华为就是这样一个荣誉和争议的共同体，它取得了许多企业都无可比拟的卓越成绩，但是在成绩的背后却是常人难以想象的狼性文化的残酷；当它以飞快的速度进军国际市场的时候，随之而来的是同行们对于它“掠夺者”的定义。它的强大，给国际市场造成了威胁，因而许多国家在部分业务领域禁止其进入；由于它各方面的不透明性，它独立民营企业的身份也经常遭到媒体公众的质疑。但是无论什么样的困难，都没有阻挡它不断发展、不断探索的脚步。

基于此，华为作为中国国际化高科技企业的领导者，它探索出了一条在中国发展与管理高科技企业的道路，这条路因华为而由混沌变得清晰。华为成功地探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现了国外先进管理体系的中国化。

同时，华为还成功地探索出中国IT企业的企业价值观、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系以及供应链体系。华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“超上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“忽视”华为到“重视”华为，进而“仰视”华为。

华为的理念、华为的智慧、华为的策略、华为的管理是众多创业者和管理者非常关注并渴望了解的。任正非自己也曾说过：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。”

因此，本书通过对华为的管理思路、策略等方面进行深度解读，透彻分析了华为这支“铁军”的成功秘笈。从华为团队协作、经营理念、组织哲学、竞争意识、危机管控、吸引人才、创新文化、资本哲学、客户管理、社会责任等多个方面全面介绍了华为的企业发展历程。请和我们一起走进华为，学习其管理思想的内核，聆听一个现代化企业与世界共舞的乐章！

希望所有的创业者、管理者以及所有渴望成功的人，都能在本书中得到有益的启迪，学到成功的经验。第一章华为企业文化：发扬“铁军精神”，打造高效执行力血性精神，狼性文化

大家都知道世界上有500强公司，那你知道它们是如何在全世界的公司中占有一席之地的呢？它们取得成功的关键因素是什么呢？答案又是企业文化。可见企业文化的重要性。

每一个人活着都需要精神支柱，有了积极向上的精神支柱，他才能活得阳光、活得精彩、活得有价值。一个企业要想在竞争中取得胜利，并且永远立于不败之地，同样需要顽强拼搏、坚持不懈的奋斗精神。有了这种现代企业精神，才能将公司的管理人员和基层员工紧紧地联系在一起，让他们尽自己最大的努力，把自己的主观能动性发挥到最大，形成一种良好的团队氛围。有了一个良好的企业文化精神作为支撑，企业在各种危机面前才能够临危不惧，不被击垮。

一个企业的核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特因素，是企业竞争中最具有长远性和决定性的竞争因素。拥有核心竞争力的企业都有以下特征：具有良好市场的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营管理理念、公平公正地对待员工等。所有的这些特征都与企业文化有关。可以说，好的企业文化可以不断提升企业的核心竞争力，让其在残酷的竞争中可以“特立独行”，成为佼佼者。

既然企业文化担负如此重要的角色，管理者就应该重视企业文化的建设。不要让企业文化成为一个花瓶，要把它当作公司战略来经营，把企业文化积极融入企业的发展当中。把企业文化融进企业的发展中，在一定意义上讲，也就是企业各方面状况不断得到改善的过程。良好的企业文化建设会使企业的面貌发生翻天覆地的变化；会使企业的凝聚力增加；树立良好的企业风尚；展现良好的企业形象；提高企业信誉度；扩大企业的知名度，从而进一步影响社会，为社会做出贡献。

华为刚创立的时候，任正非在与美国某咨询公司女高管的一次会谈上，第一次系统阐述了华为的狼文化。说到华为要如何对付甚至打败跨国公司时，任正非打了一个比喻。他说：“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”

任正非欣赏狼文化，他希望华为人在面对强大的对手时，也能够像狼一样，用团队的力量拿下“猎物”。因此，他提出了“企业就是要发展一批狼”的号召。

华为始终崇尚狼的精神，把狼作为企业学习的榜样，狼的狠、狼的敏锐的嗅觉，都是企业所应该具备的。任正非认为狼性是永远不会过时的一种精神，他说：“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼具备最显著的三大特征，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业想要扩张，也必须具备狼的这三个特性。”后来狼文化直接贯穿到了整个华为，在市场部甚至提出了“狼狈计划”，即狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，为狼提供相应的资源，一线和二线紧密配合。

华为的“狼文化”告诉我们，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业的一切经营活动中无不充满着企业文化气息，企业文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。例如，一家企业有了正确的企业文化价值观，公司就会以追求用户满意为目标实施质量创优工程，把用户的关注焦点和要求确定为质量执行的标准，赢得用户的口碑，为公司赢得良好的信誉基础，使公司在销售中取得丰硕的成果。

整体来看，把企业文化当作发展战略来经营，可以使企业的内外素质都得到巩固和提高，使其能从长远的目标来设计企业的生存和发展，从而为生产力的提高提供全方位的支持。现在，社会上每天都会发生企业生生死死的现象，不重视企业文化，忽略企业自身素质的锻造，在多变的市场环境中，就会被别人远远地抛在脑后。

因此，每一个管理者都应该认真研究企业文化，执着地追求其博大精深的内涵，让它成为企业前行的指明灯，使企业向着光亮的地方前行。所有的文化都是由人建立起来的，企业文化也是如此，一个良好的企业是企业所有员工共同营造的。它不是企业的管理者几句话就能够实现的，它需要企业的所有人共同遵守才能够实现，其中企业员工的力量是不可忽视的。打造如军队一样的团队

每当看到解放军英姿飒爽的身影时，你是不是总是有一种崇拜之情呢？在崇拜之余是不是也有一点小小的羡慕呢？但是，要想展现那份英姿飒爽却要经历常人难以想象的训练过程。虽然军人会吃很多苦，但是每年仍有大批的有志青年走进部队，实现自己的军人梦。出现这样的现象是因为部队拥有强大的魅力吸引着人们，而之所以能够展现如此强大的魅力，就是因为军队有着自己独特的文化和管理。

军队文化是一种具有独特魅力的组织文化，它通过一系列的制度与思想建设形成具有军队特色的核心价值观，用于指导军人的思想和行为，从而达到增加军队战斗力，从胜利不断走向新的胜利的目的。中国人民解放军的不断发展壮大，正是靠着这种优秀的军队文化和作风武装的结果。毛主席曾经说过：“没有文化的军队是没有战斗力的军队。”解放军在战争年代以及和平年代塑造了优秀的军队管理文化并付诸实践。时至今日，解放军的管理文化仍然对企业文化建设起着巨大的启示作用。

军事管理主要是指对军事活动的计划、组织、指挥、协调、控制等。军事管理的直接目的是提高信息、时间、空间利用率，以最低消耗实现预定军事管理目标；最终目的是提高军队战斗能力，增加国家的整体军事实力，为国家做好坚强的后盾。军队管理可以给企业管理提供以下几方面的借鉴。

一是严密的组织体制。军事管理拥有严密的组织体制，这是保障组织高效运行的重要基础，军队系统结构之复杂令人难以想象，但是各个组织之间却能做到协调高效、军令畅通、协调一致，不得不说一个严密的组织体制起到的作用是巨大的。如果你也想让你的企业能够做到“令行禁止，步调统一”，就要在组织体制方面下足功夫。

二是完备的组织制度。军队制度的完备性任何一个组织都无出其右。军队管理拥有覆盖政治、军事训练、保密、军事研发、退役等多方面的组织制度，其覆盖面之广令人叹为观止。正是由于这是一个完备的组织制度，一支庞大的军队在任何方面都能有条不紊地进行。同样的道理可以应用于企业当中，如果企业拥有一个完备的组织制度，企业管理者在工作中就可以“有法可依，有迹可循”，从而降低了管理的复杂性，使得管理能够长久有效，使企业能够在规矩之内自由发展，从而达到整齐有效的目的。

三是独具魅力的组织文化。军队文化有一个关键的核心，那就是对信仰、宗旨无比忠诚。身为军人，就要时刻保持一颗为人民服务的心，在人民需要的时候挺身而出，舍生取义。如果企业能够建立一种如此强大的企业文化，所有人都能够怀着奉献精神去工作，这对一个企业来说应该是值得无比骄傲的。

四是强大的组织执行能力。众所周知，军队最大的特点就是拥有强大的执行力。之所以在艰巨任务面前无人退缩，坚持前进，这与军人的精神信仰有关；与军队组织建设有关；与“军令如山”的权威性有关；当然除了这些客观因素外，还与优秀的内在品质有关。

总的来说，军队和企业一样，是一个有组织的团队，都有各自的决策层、执行层和操作层。军队管理强调服从（执行力）、按绩奖惩、论功行赏，形成了独特的军队文化。

华为的很多管理制度都有着军队的影子，也正是这些制度与流程的结合造就了华为的高效执行力。而且，华为对制度的坚持及执行是非常严格的，比如员工的打卡，正常上班时间是8点，给你一个小时的冗余度，9点之前都行，但9点01分就算迟到。残酷的是，以结果为导向，不管中间过程。若完不成，会受到严厉的处罚。

华为在对研发等人员的保密措施方面的做法与军队相比简直有过之而无不及。上班时不能上互联网；不能在公司网上发送和接收与工作无关的私人邮件；公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。另外，电脑USB接口是被封死的，不可能把资料带走；也不允许共享任何可能泄密的文档；不允许存有任何与个人工作无关的软件。虽然工作效率大打折扣，但从公司长远发展来看，是非常有必要的。

华为的危机文化源自任正非，他在很多文章中流露出无时不在的危机感。他甚至将这种危机意识写进了《华为基本法》。《华为基本法》第九十八条写道：高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也就越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。

华为的企业文化表明，军队文化引入企业后，能够有效地提升企业的执行能力，增强企业的竞争力。军队文化对企业经营管理的导向是积极正面的。军队的管理对企业有很多可以借鉴的地方。虽然军队与企业有很多相似之处，但企业的管理也不能照搬军事化管理的方方面面。例如，在企业中就不能过于强调整齐划一的集体主义和个人绝对服从于集体，这样会造成个人主观能动性的缺失，使员工失去创造力和创新力，对企业的发展产生不利影响。所以，企业应该根据实际情况结合军事化管理的精髓，在充分发挥个体作用的基础上，把个体的发展统一到集体和集团的发展方向和目标上来。没有规矩不成方圆，制定严苛的管理条例

如果说质量是企业的生命，那么质量管理就是企业的灵魂。前面我们提到了产品质量对于一个企业的重要性，但是光有注重产品质量的理念是不行的，有了理念就要付诸实际，既然要有实际行动，就需要有管理来进行限制。这一点得到了当前越来越多的大企业的认可，它们都纷纷提出了自己的提高产品质量的口号。例如，美国通用公司提出了“让质量上路”的口号，福特公司提出“质量是第一件工作”，摩托罗拉公司提出“让顾客全面满意”等。

日本为了鼓励企业注重产品质量的管理，在1951年设置了国家质量奖——戴明奖，以此来奖励那些在质量管理项目上有突出贡献的公司。凭借产品的高质量，在20世纪80年代，日本的电子类产品就成功走入了美国市场。

但是，在我国同样也存在着很多不注重企业管理的企业，造成了产品质量低下，并且在国际竞争中都是依靠低成本所带来的价格优势参与竞争的。这样不但不利于企业的形象，也很难获得较大的利润，在竞争中难以取得较大的优势。

在中国众多的企业中，华为却在质量管理上投入了相当大的精力。在华为制定的基本法中提出了“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心”这样的口号。任正非也提出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死，是杀人。”

华为质量管理体系的运作方式在《华为基本法》中做了明确的阐述：优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。

这里所说的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是由美国著名励志管理专家阿曼德·费根堡姆提出的全面质量控制（Total Quality Control，TQM）发展而来的一套先进的管理理论。从管理的角度来看，这种管理制度通过企业系统各个层次渗透到企业的每个部门、每项活动甚至于每个人的管理中，从而生产出高质量的使顾客满意的产品，达到全面提高企业整体的有效性、柔性和竞争力的目的。

ISO 9000是这样阐述TQM的：TQM是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径。其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。由于TQM在质量管理中起到的重要作用，它在当今的制造业和服务业中得到了广泛的应用。

华为在实施这种管理方式的过程中得到了以一丝不苟著称的德国人的帮助。从1997年开始开展的一系列改造中，华为引入了德国国家应用研究院的人员做质量管理顾问。在他们的帮助下，华为圆满完成了21条生产线的工艺和质量控制的重整。在经过重整以后，华为的产品质量水平得到了大大的提高。并且华为在《华为基本法》中将自己的质量管理方针、目标等作为制度给固定下来，从而使其质量管理“法治”化。

华为在引进先进的管理方案的同时，也采取了各种先进具体的管理方法来全面加强质量的管理。例如，华为在研发上就采用了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM（Capability Maturity Model for Software，软件能力成熟度模型）5级流程管理，来从研发环节上抓质量。在华为的其他环节也有诸多类似的管理方法，如TQM中常用的应用方法之一的质量圈（Quality Control Circles，QCC）管理。

质量圈QCC一般是由工作相关联的若干个人组成的工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。华为通过这种管理方法，使其在具体的工作中，每个圈都能根据自己的工作目标与计划，对自己提出质量改进的目标和方法，运用大家的智慧共同解决问题。这样不仅提高了员工对产品质量的意识，同时也缩短了解决质量问题的时间。除此之外，还提高了员工的团队合作精神以及参与解决问题的积极性。这样做的结果就是涌现出了许多新的创意和想法，使华为的产品质量水平不断得到提高。

要想做好企业的质量管理，还有很多方面需要注意。比如，让顾客参与监督，设立合理的品质监督岗位，进行有针对性的瓶颈改进等。质量管理的提升空间非常大，管理者要结合实际不断地进行改进和创新。

严苛的管理条例不是质量管理，信誓旦旦的广告词也不是质量管理，把不合格的产品参数改成合格的产品参数更不是质量管理。那么，究竟什么才是质量管理呢？真正的质量管理在于慎独，对得起良心，能够真正地为顾客生产物有所值的产品；真正的质量管理在于执行，能够用真正的行动去实践它。

除此之外，管理者还要树立起全员意识，让企业员工都能够自觉地去遵守企业制定的管理条例，不要让管理条例成为一纸空文。这样的管理条例才能够起到应有的效果。所以，管理者在注重各项制度制定的时候，也要关心它的实施情况。只有说和做两手抓，管理才能起到真正的作用。这样的企业才能算得上是一个成功的企业，这样的管理者才能够算得上是一个成功的领导者。军人任正非，一个有着个人魅力的铁腕领导

纵观古今，悠久辉煌的中华文化不仅使中国文明绚丽多彩，而且造就了许多人格高尚的优秀人物，他们的品格至今仍被人们所传颂。孔繁森以他那“一个人最崇高的爱是爱别人，一个共产党员最崇高的爱是爱人民”的人生格言和实际行动，在人们心中树起了一座不朽的丰碑，靠的主要是非权力因素的影响——崇高的人格魅力。

任正非就是这样一位拥有超高个人魅力的领导。军人出身的任正非，业内多位人士对他的一致评价是：脾气急躁，做事果断，不容易对付的老板和对手；但为人真诚，重视情感，强调社会责任，主张自我反思和自我进步，绝非庸碌之辈。而且他对企业管理的创新，对市场战略的把握，对智力价值的承认，都堪称开创了民营企业的先河。

成功的第一要素是抓住大势，即符合天时。时代潮流浩浩荡荡，带给人们的除了精神上的震撼之外，就是孕育其中的商机了，唯有去适应时代而不是抱残守缺，才能获得成功。E时代到来了，如果你还抱着手工时代和机械时代的思维不放，那么你就一定会失败。约翰·D.洛克菲勒看到了石油时代的巨大商机，义无反顾地投入其中，成就了“石油大王”的伟业。美国王安电脑忽视IT界重视兼容和小型化的趋势，结果被市场淘汰。

任正非自称是误打误撞进入了通信设备制造领域，实际上能吸引眼光长远的任正非投入其中的必非凡物。20世纪80年代末，人们开始追逐继彩电冰箱后的新宠：语音清晰、不掉线、随时转接的程控电话。当时，在广东有很多人争相从香港合法或非法弄来程控电话设备转手出售，利润高达800%，甚至更多。不难想象，当时亿人的国家里平均几百人才有一部电话，如果每百人一部或每十人一部，会是什么概念呢？

事实证明，任正非选择的方向是正确的。因为华为的迅速成长与中国的特定历史有着密切的联系。它恰好赶上了中国经济发展的大高潮时期。通信设施的大量更新给公司带来了大额的订单。虽然也久经磨难，但发展的市场为华为提供了大量机会，条条大路通罗马，此条不通就再换一条。任正非的道路选择正确了。

在很多企业家还习惯于“加班前空许诺，加班后讲奉献”，不愿意或不善于激励员工的陈旧管理方式时，任正非却意识到了激励员工的重要性。他秉承“不让雷锋吃亏”的原则，在华为建立了一套尊重智力资本的评价机制，给予员工相应的激励和回报。华为尽力为员工提供良好的工作环境、生活条件。华为给员工建立了完善的保障体系，为全球的华为员工构建了全面的安全体系。华为的员工保障由社会保障、商业保险及医疗救助三个部分组成。除各地规定的各类保险外，华为还为其全球员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。通过社会保障、商业保险和医疗救助三种不同类别的保障机制有机结合的运作方式，有效地解决了员工保障问题，消除了员工的后顾之忧。由此可以看出任正非在员工福利方面下足了功夫。

要成功必须要有坚韧的意志、超强的执行能力与良好的战略战术。经历风雨时代洗礼的企业家任正非被很多职业经理人交口称赞，被称为哲人、智者、思想家不是偶然的。面对欧美群雄与本土对手的双重打击，任正非显然比其他人更懂得中国国情和人性。从创业到如今，任式兵法不胜枚举：对抗强敌，采取集中兵力各个击破；借船出海，与国际巨头合作开拓市场；客户至上，不惜一切力量争取订单，经典案例数不胜数。但任正非自己却不接受外界采访，生活作风低调，不追求物质享受，日复一日地埋头工作，丝毫不像一位亿万富翁。

一个经历了人生冷暖的灵魂，从低谷走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观，看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的想法，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的狂野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至被国家领导人所熟悉和欣赏。在矛盾与平衡中实现完美领导

现代冲突理论认为，只要存在利益，就会产生各种各样的冲突和矛盾。无数企业衰落的事实证明，企业内部越是“平静”，存在的问题也就越多，企业对外部环境变化的反应也就越迟钝，企业的发展速度就会减慢，甚至出现停滞。因此，从长远的角度看，“平静”就像慢性毒药，侵蚀公司的企业文化，而建设性冲突则能够给企业注入新鲜的“血液”。这就需要企业内部存在着一些矛盾。

这里所说的“矛盾”并不是让员工之间变成仇人或者是每个人之间都有隔阂的那种矛盾，而是建立一种相互批判，或者是适当的竞争体制。在互相的批判中可以让每一个人都能够了解自己的缺点和不足，从而在竞争中充分发挥自己的主观能动性。所以说，企业的管理者适当地给员工们制造一些“矛盾”是十分必要的。

在华为，制造矛盾的主要方法就是他们的“不要脸”的“骂文化”。民主生活会是华为“骂文化”最典型的例子。只见华为人，特别是高层管理人员“人人头上长角，个个手中拿刀”，而且是要“刺刀见红”。开始，很多华为人都质疑这种“批斗文化”是否真的有效，他们甚至担心会产生“不成兄弟，反成仇人”这种事与愿违的结果。毕竟批评自己比较容易，当面批评别人则比较难以把握，往往会得罪人。不过，任正非显得非常有信心，而华为人也能够恰到好处地拿捏分寸。

畅销书《走出华为》的作者汤圣平就在2002年亲身经历了华为的一次“批斗会”。在整个过程中，汤圣平不仅没有觉得担心，反而为这种精彩的“批斗文化”叫好。下面，我们就来简单回顾一下那次“批斗会”的情景。

背景：刘某（以下简称刘）刚刚被调至杭州办事处任代表，上任不久就听到了很多关于办事处内部存在的问题，他也亲身感受到一些员工之间的矛盾。因此，在一次季度例会上，他安排了一次民主生活会。

刘：“今天我们大家要好好地谈谈心，把你们心中最想说的话说出来，有问题不能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲？”王利第一个站出来，并开始“发炮”：“我觉得我们客户经理到前线拼命，却得不到行政资源的支持。比如，我跑好几个本地网，却要不到车……”刘：“你还没把最重要的东西说出来，哪一个再上来？”何龙军第二个站了起来，可是，他依然没有说出刘想听到的要害问题。这个时候，刘说：“还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开公司吗？有什么想法谈谈！”

汤圣平站了起来，一口气说了很多，他说：“我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机制出了问题。公司把老员工的内部股份全部一比一置换成期权，这样新员工无论如何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动力也就不存在了。第二点，我觉得现在的考核和淘汰机制是面对基层员工的，中层干部却能安然无恙。我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机掉了和民航局长有什么关系？我觉得这就是导向。我就说这么多。”

在很多人看来，汤圣平的话似乎已经说到了重点，而且关系到很多资深老员工和中层干部的利益，没有胆量的人是不敢说出来的。不过，刘觉得汤圣平并没有说到重点。他补充说：“汤圣平，你说的是官话，还是没有把内心的话说出来，我帮你说，你和张××的矛盾我是知道的，我前两天和张××谈话，我说你这个人的缺点就是狭隘，不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我觉得在这一方面张××是有问题的。”

刘的话就像刺刀一样，深深地插进别人的心窝，让人听着就难受，不过这就是“批斗会”需要的效果。“不要脸”的精神就是要指名道姓地“批斗”别人，让人脸面无存。这种结果正是任正非所期望的，只有充分地发扬这种“不要脸”的精神，才更加有助于矛盾的激发，越是“不要脸”，矛盾就越激烈，那么也就会不断地进步。

适当的矛盾确实会起到一定的激励作用，但是如果不加以平衡的话，肯定会造成很严重的后果，如果每个员工都针锋相对，就会造成剑拔弩张的局面，到时候也许就会造成真的矛盾，影响内部的团结，对公司的影响是非常不利的。所以说，管理者还需要从中调节，在批判的基础上，使员工之间能够互相帮助，互相进步，从而达到一种平衡的状态。

每个人从实践中摸索出来的经验都是非常宝贵的，如果是个人人生经验，传授给他人，那是这个被传授人的幸运，可以让他的人生少走很多弯路，抵达成功目的地的可能性大增；如果是企业生产经验，则可让公司、工厂减少巨大损失，提高产品质量及个体和集体的劳动生产率，进而提高企业效率和利润率，对于一个企业来说，这是非常宝贵的。《华为人》报上曾经刊登过这样一篇文章：一个生产汽车的某个零件的圈长，发现某种零件有毛刺，于是他就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样零件就完全合格了。可是，等到他退休了以后，同样的零件却大多不合格，原来是他没有把自己的经验告诉别人。

这件事情却让华为领导人悟出了一个道理，每个人都有值得学习的地方，或许是他的经验，或许是他的技能。因此，华为实施“全员导师制”，即“一带一”“一帮一”，这种训练方式让新员工有更多的机会掌握更多的常识和专业技能，并迅速成长为骨干。

华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一”“一对一”。

华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务与技术上的传、帮、带，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。

导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，导师要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。

下面是一位华为员工的自述：“在我进华为的第一个星期，公司就为我选定了一位导师，他是一位相当不错的40岁的工作伙伴。一次在食堂吃午餐的机会，我们坐下来讨论着在公司的工作，以及如何才能让我更快地适应工作岗位：那是令人愉快且让我获得大量信息的45分钟。从那之后，导师每隔一段时间就会和我进行工作上的交流，虽然时间不是很多，但是对我的工作仍有很大帮助，让我充满了信心，工作也越来越顺利。但是自从那次以后，我只见过他一次，而且时间很短，根本就没有机会向他讨教工作经验。结果，我在连续几个月的时间里都不知所措，工作也做得很差，直到这位导师忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之后，我的心里才踏实起来，工作也顺利了很多。”

2006年，任正非在亚太地区部工作汇报会上这样说道：“华为大学也要设立导师制，要由在实践中干得好的，有一定带人水平的员工担任。导师也可以分级，有十分高级的如将级，导师实行轮流制，例如，一年一轮，表现优秀的导师优先得到晋升。”

华为这一做法的意义有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，他们会在工作上更加严格地要求自己，在新员工面前更能发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速融入企业的大家庭中，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是可以形成企业内部良好的环境氛围，层层、级级的执行力必然会大大增强。

华为的导师不仅仅传授专业技能和生产技能，对徒弟的生活方面也会进行指导和疏导，使之能保证生活的顺畅、心情的愉悦向上，使他的心智成长能和他的专业技能成长同步。

好的方法需要好的制度保证。华为也为“导师制”的实行制定了相应的激励措施。

导师资格凭真才实学，不论资排辈，即使是刚入职的员工，若他的工作能力很强，也可以晋升为导师，这对新人的鼓励作用是很明显的。华为除了会给导师一定的补助，还定期评选优秀导师，优秀导师每人每月比普通导师再增加一定数额的导师费。相对于奖励措施，华为也制定了约束措施，如责任连带制。若徒弟出现问题，导师会受到连带惩罚。华为对“导师制”有明确规定：不能继续担任导师的，没有晋升资格；没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部。

华为的“全员导师制”激起了老员工的积极性，缩短了新员工的“磨合期”，使他们能够更快地适应新的工作岗位，不仅提高了工作效率，也建立了员工之间和谐的关系，从而提升了整个团队的战斗力和凝聚力。

通过相互批判找出员工身上的缺点，让他们在批评与自我批评当中进步；又通过这种“全员导师”的方法让整个团队达到了和谐，不得不说任正非将管理这门艺术发挥得淋漓尽致，可以称得上是真正的管理大师。如何用企业文化拴住人

为什么微软的离职率那么低？为什么谷歌的员工凝聚力那么强？为什么Facebook的办公室里永远只有人进没有人出？据统计，美国人一生中平均要换17个企业，这样看来，美国人跳槽的概率是比中国还大的，但为什么在这些企业里，却很少看到跳槽的人呢？他们是靠什么把员工拴住的呢？

答案是良好的企业文化。良好的企业文化是拴住人才最重要的方式。

众所周知，企业的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有更多的人才谁就能在残酷的竞争中立于不败之地。因为，人的潜力被发挥出来了，物力、财力、信息资源也就可以得到更好的利用，企业的效益就能不断提高。俗话说：种下梧桐树，引来金凤凰。所以，如何建设吸引人才、留住人才的企业文化，是每个企业可持续发展的战略重点，这也成为每个企业发展的当务之急。

对于一个特定的企业，员工发展计划持续地实施成功，会逐渐形成一种新的企业文化，这种文化一旦形成，不但对企业内部员工有着强大的凝聚力，而且对企业以外的求职者也是一种强大的吸引力，它能吸引全球各种优秀的人才来到你的企业寻找发展事业的机会，企业也因此可以成为优秀人才的聚集地，从而成为全球最强的企业之一。

那么如何才能形成留得住人才的企业文化呢？能够留得住人才的企业文化应该是乐观的、积极的，能够引导员工奋发向上；应该是宽松的，富有包容性的，有海纳百川的气度；还要能为企业服务。

公司建立企业文化中心不是为了给大家看的，是为了能让企业文化融入员工的思想、工作当中。企业文化建设的职责是建立企业文化、发展企业文化、创新企业文化，更重要的是让企业文化产生效果、发挥作用，将企业的价值观融入企业每个员工的思想行动中。

在华为的内部有一句流传了20年的名言：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这是自然界生生不息的文化，也是华为企业文化的最真实的流露。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，讲的是一种团队互助精神，它要求团队中的每个人都要为了组织的共同目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为团队其他成员牺牲利益。在过去20多年的时间里，华为人将这种同甘共苦的团队精神发挥得淋漓尽致。

华为内部曾组织过一次拓展训练，其中有一个“攀越高墙”的比赛项目：参加的人员必须逾越一道5米左右的高墙，而且不能借助梯子等其他设施。由于墙面是平整的，连任何可借力的凹凸点都没有，一个人想要翻过去是非常困难的。

但是当比赛正式开始以后，华为人却展现了超强的团队精神。他们中身体强壮的人主动当人梯，让别人踩在自己的肩膀上，还没开始攀爬的人负责保护正在攀爬的队员，以防队员摔下来，爬上墙的人会帮助下面的人继续爬墙，像接力赛一样保证下一个队员能够顺利爬上去。比赛的场面相当火爆，却有条不紊地进行着，将近100人的队伍在不到20分钟的时间内，全部都跨越了这道5米高的屏障。当完成比赛后，他们激动地击掌、拥抱，沉浸在成功的喜悦中。

华为的这次拓展训练充分证明了团队协作的重要性，之所以华为人能够团结一致，共渡难关，就是受到了一个良好企业文化的影响。在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”精神的感召下，华为人不仅像狼群一样狂欢，也像狼群一样懂得互相帮助。

对此，任正非的看法是，市场竞争越激烈，盈利空间越小，华为人越需要这种集体奋斗的精神。一直以来，华为人也像任正非要求的那样，自强不息，荣辱与共。

你是不是被华为的精神所感动了，羡慕华为的员工能够生活在这样一个有爱的大家庭里？当然。因为，现在我们大多数人都生活在一个钩心斗角的工作环境中。企业的管理者为了追求更大的利益，不注重员工之间的相互协作，只是让他们一味地竞争，注重个人的成绩，造成人心涣散，企业停滞不前。殊不知，一个企业的发展不是靠一个人就能发展起来的，只有大家齐心协力，心往一处想，劲往一处使，把整个团队拧成一股绳，才能创造出更大的效益。

总之，企业文化的构建是一个漫长且需要依据不同情况不断改变其内容的过程，它需设立共同的目标，在尊重员工的同时，给予员工正确的价值定位。企业领导想要创造良好的企业文化，就必须首先改变经营理念，在实际的经营过程中把企业的目标和员工的目标结合起来，使企业与员工在协调一致、共同作用的文化氛围中获得双赢。

员工和企业要想获得双赢，首要的是企业能够给员工家的感觉，能够让员工可以放心地工作，可以激发员工最大的潜力，为企业做出更大的贡献。这一切都必须在足够真诚的前提下，因为真诚可以融化一个人的心灵，可以给人温暖。认同企业文化的人才能用

什么是企业？简单来说，企业就是一群人在一起共同做事情。如果这群人不能够互相认同，或者对这个团队没有认同，那么他将很难在这个团队中待下去，无论什么事情也做不下去，团队也就面临着散伙的危险。

古人云：“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨；用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱。”因此，企业在任用人才的时候，一定要选择合适的人才，要使他能够对团队有足够的认同感，只有这样，才能够发挥其最大的效能和作用，这个时候就需要团队的管理者能够慧眼识珠，为团队挖掘到合适的人才。挖掘到合适的人才之后，团队的管理者要加强成员们对于团队的认同感，如果团队始终呈现一盘散沙的状态，又怎么能够建造出强大的建筑物呢？

现实中的很多企业却只会用丰厚的工资来吸引人才。团队若只大多用钱来吸引人才，尽管也会吸引到一些人才，但是这种方式吸引来的人才在工作中只是为了工作而工作，拿到工资就足够了。这对于整个团队来说是非常不利的，如果员工只是把那份工作当成工作的全部，就会产生混日子的思想，也就不会关心企业的发展，不会在乎公司的各项管理规定，整天漫无目的地进行工作，如果这样的人存在于团队中，那么团队谈何发展呢？

要想增强团队的认同感，就必须拥有良好的企业文化作为基础。那么应该如何将企业文化渗入到员工当中去，并且使所有的员工都能够认同它呢？这个时候就需要一个良好的管理了，无论是从企业的招聘、培训，还是在工作当中，都要始终渗透着企业文化，让员工能够始终感受到它的存在，从而在不知不觉中产生认同感。

就拿华为每年招聘大学毕业生来说，到华为报到后，这些天之骄子无一例外都要进行为期至少3个月的严格的封闭式培训，这其中有1个月完全是单纯的军事训练。负责训练的教官全部都是优秀的退伍军人，而且很多都是国旗班退役的军官。华为的这种训练，不像员工以往在中学或是大学里接受的军训那样随意，一切都是按照严格的军事标准进行的。比如说，在训练的开始，每个人都会有一个20分的基本分，然后根据个人的表现或加或减。在训练结束时，按一定的比例进行低分淘汰。凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被辞退。在训练期间，对于时间的要求十分严格，它规定每天要点4次名，每次点名迟到扣3分。一向散漫的大学生在这种军事化的训练过程中不知不觉就树立起一种绝对守时的观念。正是在这种类似于军事化的守时观念的影响下，华为2002年在与思科竞争一个合同金额达几千万元的全国电力调度网项目中胜出。原因很简单——思科代理商递交标书晚了5分钟，废标了。这些可以说就是华为军事式文化在华为所起的良好作用的最佳体现。

也许有的人会认为这样严格的管理在招聘中是没有必要的，但这也正是华为高明的一点。正是在招聘中就进行这种严格的管理并且将军事化管理这种企业文化渗入到员工的日常生活当中，让还没有走进华为的人早早就能够充分感受到企业的文化。如果这个时候员工能够认同这种团队精神，那么在以后的工作中他也会从一而终地始终坚持着，企业在这个时候也能看出一个人是不是能够服从管理。这样一举两得的做法是很值得其他企业学习的。这种军事化管理使企业和个人都得到了良好的发展，可以说是双赢。

当团队有了共同的认同感时，团队中的所有员工就会投入更大的热情去工作，会把企业当成是自己的，也就会自觉地把企业的发展当成是自己分内的事情。如果每个员工都能够怀着这样的意识去工作，那么在工作中就会释放出无限的能量，团队的整体力量就可想而知了。

因此，对于企业的管理者来说，应首先帮助员工树立一个大家共同认可的点，然后再通过这个点来进一步激发员工的工作热情和无限的潜能，同时员工在服从公司的管理上就能够做到任劳任怨、不离不弃，这对于一个团队来说是非常有好处的。这样做比用更多规定去要求员工能够获取更大的效率。

歌德曾经说过：“不管努力的目标是什么，不管他是干什么的，他单枪匹马总是没有力量的。合群永远是一切善良人的最高需要。”华为正是凭借着强大的军事化管理，以及独特的狼性精神，使所有华为人成为合群的人，才有了这样强大的团队，企业才有了向前发展的不竭动力。要想让团队中的成员都能够合群，良好的管理是一方面，成员的选择也很重要。给一个奋斗的目标，而不仅是钱

团队最基本的定义是一群人在一个共同目标的指引下齐心协力去完成一件事情。如果大家只是偶然走到一起乘坐一趟火车，到了目的地后又各自下车，并不是因为同一个目的要到同一个地方去，那就不能叫作一个团队。如果这辆火车半路突然坏了，不能继续前进，火车上的人都会离开这趟火车，到一个地方等待，这时候这群人就有了共同的目标，也就成了一个团队。

战国末年，六国纷纷争相割地去贿赂秦国，最终导致同盟破裂。秦国的强大是不争的事实，但“六国破灭，非兵不利，战不善，弊在赂秦”。秦与六国都是诸侯，为什么秦国能统一天下，其他六国却灭亡了呢？就是因为它们虽然表面上结成了同盟，但却没有共同的目标，只想着自保而想方设法去贿赂秦国。如果六国有共同的目标，齐心协力，一致对秦，战胜秦国也不是不可能。

对于一个企业来说，它需要上级发挥其领导能力，带领下属成员发挥其本身最大限度的能力，团结一致去完成一个目标。任正非说：“团队是由不同的个人组成的，我们知道团队作为一个整体，有一个共同的目标。”

是的，任何团队都需要有共同的目标才能一直前进，没有共同目标的团队就算聚在一起也算不上是一个真正的团队。任正非和华为就非常注重团队的共同目标的培养。

任正非在一次与华为市场部的谈话中，曾说过这样一段关于“狼狈”的话。

任正非说：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的精神。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样地操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……“狼与狈是对立统一的关系，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”

狼与狈之所以能够合作，是因为双方有着共同的目标——猎获食物。正是因为这个共同的目标，让双方能够做到各尽其职、各展所长。华为的成功是团队的成功，而华为团队强大的凝聚力，正是依靠同一个目标来构建的。

那么，将金钱视为团队的黏合剂不可以吗？金钱对人的激励作用是巨大的，但对于一个团队来说，却不能仅仅依靠金钱去激励人。

这个道理在于，金钱容易让人与团队的目标发生分离。譬如，金钱可能与团队利益发生冲突，当冲突出现时，金钱反而会消融团队的凝聚力。

团队的每一个成员往往都会有自己的个人目标。当个人目标与团队目标有机统一时，团队与个人便可以互相促进；如果个人目标与团队目标不一致，那么团队与个人之间迟早会出现裂痕，最终分道扬镳。一个优秀的团队，必然能够正视个人目标与团队目标的关系，并积极地将个人目标融入团队目标。

共同的目标是增强企业凝聚力的基础。凝聚力是一个团队的核心精神，如果你有你的想法，我有我的意见，没有明确的、大家认同的共同目标，行动就难以步调一致。这就是为什么一根竹竿轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团的道理。但是只要大家心往一处想，劲往一处使，就能完成一个又一个看起来颇有难度的项目。由此可见，小到一个训练队，大到一个单位、组织、国家，确定共同的、明确的目标至关重要。

不管团队努力的目标是什么，一个人的力量是有限的。任正非说过：“这个世界上没有一个人能够独立完成伟大的事业，做大事必须依靠团队的力量。”董明珠能力够强了，但如果没有格力的团队，“董大姐”单枪匹马能做出多大的事业呢？雷军是中国顶尖的IT人，但如果没有进入金山团队，雷军又能成就多大的事业呢？

要想更好地发挥个人水平，有更全面的发展空间，缺少不了集体的帮助。将个人融入到团队之中，培养每一个人的团队意识，这一方面考验团队领导的能力和队员之间的相互沟通协作能力，另一方面则又冲破了个人的承受极限，锻炼了个人的顽强的意志力，这些都让个人在今后的工作中受益匪浅。

不过，我们也应该明白，在非常简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同、清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性就会很不相同，就会有类似“两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的事情发生。两个和尚的目标明确，就是找水并生存下去，换到三个和尚则大家各怀私心、互相推诿，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，这样的团队往往面临更多危机。

一个成功的管理者，要学会集众力、众智，懂得在团队中找到自己的位置，更要懂得求同存异，在团队的共同目标中实现自我价值。

华为的管理哲学是：给团队一个目标，给个人一个方向，凝聚力强大的团队将会让个人能力获得几何级数的加总，迸发出惊人的能量。但是在拥有了完美的团队之后，团队应该朝着什么样的方向发展，同样是管理者需要思考的问题。唐僧团队之所以能够获得成功，除了队员之间相互协助之外，他们还有一个共同的目标——取得真经。那么企业团队要想获得成功也是同样的道理。第二章华为管理法：好领导就是给每一个员工赋能团队管理的实质是留住人才、剔除庸才

何谓人才？何谓庸才？我们都可以说自己是人才。企业的发展离不开团队，团队是由众多的人“才”组成的。一个企业的强大与否和团队是有着紧密联系的，这些人“才”各自扮演着不同的角色，对团队的建设起着至关重要的作用。

也许很多人都认为这个世界是没有庸才的，只要放对了位置就都是人才。但是那些缺乏意志力、缺乏动力、缺乏激情、缺乏创造力的人，在工作中总是怀着“当一天和尚撞一天钟”的心态在混日子。这样的人混在团队中，不但对团队的发展起不了积极的作用，反而会影响到团队中的其他人。这样的庸才留着又有何用呢？“滥竽充数”中的南郭先生就是一个庸才，他不懂得任何乐礼知识却在宫廷乐队中隐藏了好几年，最终被揭发驱逐出去。这个故事告诉我们，人要有真才实学，不能投机取巧，不要成为社会中的庸才。但是，值得我们深思的一个问题是：既然南郭先生一点都不懂音乐，那他又是如何在乐队中混了那么长时间的呢？这和宫廷乐队的管理是有着很大关系的，正是因为这种管理上的疏忽，才给予了这种庸才滋生的土壤，从而影响了乐队的整体形象。

人才，顾名思义就是那些积极向上，总是以饱满的热情投入到工作中的人，他们富有创造力，充满活力，有很强的工作效率。人才势必会受到企业的欢迎，企业也会十分注重人才，因为人才对于企业来说也是十分重要的。松下公司就很好地认识到了这一点。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答：“是经营力，即经营者的能力。”他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称OJT指南，指的就是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，洋洋洒洒十余万字。松下的心血没有白费，其“造人先于造物”的方针让他成为日本“经营之神”，让松下电器誉满全球。

华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此付出巨大的人力和物力成本。其原因主要有三点：一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。员工之间的相互培训，在华为已逐渐形成制度。

华为除了在科研、客户服务等方面的投入，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生，华为2016年从全国各大高校中招聘了将近1万名应届毕业生。仅1997年，华为招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，就需要一大笔培训开支，且华为员工受训的时间越来越长，也增加了资金的投入。员工正式上岗后，华为还为员工提供了具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。而这一点，也为许多大学教授所推崇赞赏。有那么几年，对于几所大学相应专业的毕业生，华为几乎是一锅端。这无形中提高了知识的价值，提高了专业的价值，也提高了大学教授的待遇，因而许多教授对任正非心怀感激。

实际上，在现代企业管理中，无论是对员工进行专业技能培训，还是对管理层进行拔高训练，都是为了打造整个团队的坚实地基。所以，培训的目的归根结底还是要落在组成地基的一砖一瓦上，即落实到团队中的每一个成员身上。因此，团队成员的勤奋学习、善于思考、创新思维等才是企业最终追求的结果。

个人赚钱靠脑袋，企业发展靠思路，只有将企业中所有的智慧集中在一起，才能形成一个完善的发展战略，从而引导企业走向辉煌。但15年前的企业现在剩下的还不到3%。李嘉诚说：“昨天成功的经验，

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