作者：本书编辑部
出版社：电子工业出版社
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队试读：
前言
从事技术管理工作有十余年的时间了，最深刻的体会是，技术管理是一门实践性非常强的科学。随着技术的进步、工作方法的升级，需要快速地更新管理理念和方法，更新技术管理知识体系，否则就会被淘汰。从书籍中获取新的知识体系是很好的方式，然而，大多数技术管理类书籍都“太经典”了，以至于无法跟上时代的要求，譬如：技术团队在互联网企业中如何定位？如何能够更快速地交付产品？互联网技术团队组织架构如何建立？技术团队怎么做绩效考核？Kanban、Scrum、OKR又该怎么落地？等等。这些摆在日常管理中的诸多问题，均没有比较系统的技术管理类书籍可以借鉴。
因此，我萌生了一个念头，撰写一本“与时俱进”的技术管理书籍，结合我在1号店、Mysteel.com的技术管理经历，以及“UFO”鞋业、龙财网等项目的创业过程，加上这几年我在各大行业论坛中所做的技术管理方面的分享，进行归纳总结。
尤其是，我在1号店的这5年，见证和参与了一支几十人的技术团队迅速发展壮大，成为上千人的技术团队的全过程。在担任1号店PMO总监期间，推动了上千人技术团队敏捷实践的落地、职业发展框架的建立、大型技术团队绩效考核制度的实施，以及轮岗制度的推行。在担任店中店开发总监期间，帮助公司研发了1号商城、PIS等多套智慧系统，支持生意每年300％的增长。在担任运维总监期间，负责云平台建设、系统支撑等工作，在技术管理上积累了丰富的理论和实战经验，在这些领域里都做到了行业领先水平。
近年来，在跟同行的技术交流中，尤其关注大家在技术管理中的“痛点”，经合自己的感悟给同行们一些借鉴，没想到得到了大家的热烈反馈。例如，我在一个敏捷论坛上，做了主题为“1号店是如何做Scrum和Kanban？”的分享之后，被十几个同行“包围”，他们都对项目敏捷、产品敏捷和分布式敏捷的实践很感兴趣，想深入了解互联网公司应该怎么做敏捷。这也激励着我，加快出版这本技术管理书籍的步伐。本着“做点对行业发展有意义的事”这个简单的念头，2015年春节过后，我开始着手撰写《技术管理之巅》这本书，书名寓意：聚集同行的力量，共同攀登技术管理之巅峰。
这本书的构思上，体现了系统性、理念先进性、实战性强的特点，对当今互联网时代下技术团队管理的理念和方法进行了梳理。
系统性，是将技术管理进行体系性的归纳和整理，把技术管理分成“道”和“术”两部分。“道”讲的是管理中的“道理”、“心法”，如：技术定位、技术与业务的融合、企业文化、技术与哲学等；“术”讲的是技术管理中的“方法”、“招式”部分，如：技术团队组织架构、产品开发流程、制度规范的建立、大数据与技术管理创新、移动技术团队管理、架构设计等。本书将这些内容归纳成10个章节。
理念先进，主要归纳了互联网下“组织架构扁平化、去中心化”、“大数据下的技术管理创新”、“领先的目标管理方法OKR”、“更快速交付产品的Kanban开发方法”等在行业中已经获得成功的、相对比较领先的理念和方法。
实战性强，本书各章节贯穿了数十个来自顶级互联网公司的“最佳实践案例”，旨在加强实践性，强调“干货”和“落地”。最佳实践案例的意义在于，在相似的环境下，相同问题的解决方法是可以借鉴、能够效仿的，可以用于解决实际问题。
通过本书，读者能够对技术管理知识体系有个全局的掌握，快速学习互联网技术团队管理方法和技巧，小到十几人、大到上千人的技术团队管理方法都涵盖在本书的章节当中。建议读者通读本书后，先掌握技术管理体系的全貌，再根据实际工作中遇到的问题，深入到各章节中去细读和思考。尤其是对最佳实践案例部分，要结合各自企业的现状进行思考，相信会有很深的感悟。
这本书能够顺利出版，首先要感谢1号店的两位创始人于刚、刘峻岭，是你们创立了1号店这家伟大的公司，让我能够在这个平台上施展才华。还有我的恩师，前1号店CTO韩军，感谢您引领我为实现“打造中国一流的电商系统”的愿景而奋斗不息。
其次，感谢我的家人，任劳任怨的妻子为了让我专心写作，包揽了“遛”儿子、网络购物等多项家务劳动；可爱的4岁半的儿子，在我最疲惫的时候，邀请我加入他的“植物大战僵尸真人版”游戏，让我满血复活；辛苦了一辈子的人民教师、个体户，我的父亲、母亲，不远千里从我的家乡广西南宁来到上海，帮我照顾家庭。在无数个奋笔疾书的夜晚，你们是我生命中闪耀的灯火，我永远爱着你们。
最后，感谢给本书写推荐语的各位互联网业界领袖，以及在本书的编写过程中给予过意见或建议的同行们、艺术设计大师何畏先生。我们都是和自己赛跑的人，一路上我们并不孤单，因为有你！2015年初夏于上海黄哲铿案例目录
案例1-1 邮礼网和大货栈的兴衰
案例1-2 万达和京东的O2O模式探索
案例1-3 基于大数据的互联网应用
案例2-1 “电商黑马”1号店的故事
案例2-2 搜索专家Andy成长记
案例3-1 1号店如何从零搭建技术团队
案例3-2 小米的扁平化架构
案例3-3 京瓷的阿米巴模式
案例3-4 阿里、百度、腾讯的组织架构
案例3-5 搭建高效异地团队的3种架构方式
案例4-1 电商如何做Scrum和看板
案例4-2 敏捷与项目管理如何协同
案例4-3 Jerry让技术不再成为业务发展的瓶颈
案例4-4 跟我一起搞定自动化测试
案例4-5 电商企业是如何思考和运用混合云的
案例5-1 阿里、小米的绩效考核方法
案例5-2 如何从零建立职业发展框架
案例5-3 轮岗让Andy从“优秀”走向“卓越”
案例6-1 阿里巴巴文化之“六脉神剑”
案例6-2 华为的“狼”文化
案例6-3 小米的“米粉”文化
案例6-4 Google的“不作恶”文化
案例7-1 开发过程中产生哪些数据
案例7-2 以价值为导向的需求管理体系是如何运作的
案例7-3 运用大数据进行迭代管理
案例7-5 Linda的项目管理奇妙之旅
案例10-1 阿里的技术哲学和生态圈
案例10-2 Amazon的技术哲学观：终极可用、简单、灵活
案例10-3 YouTube的技术哲学观：回归初心第1章技术团队定位篇1.1 技术领域的发展趋势1.1.1 “互联网＋”成为最大风口
当前互联网行业最大的机会点是，传统行业的互联网化。简单地说，就是利用互联网的方式释放传统行业的潜力，对于传统行业来说互联网化是一张“生死牌”，不论是零售、金融、教育、汽车、旅游、广告，还是游戏、社交、传媒、医疗、娱乐、餐饮，都在与互联网产生强关联。不能用互联网技术来改造传统业务的话，必然会在游戏规则改变后失去竞争优势，这个转型必须由传统企业进行自我颠覆来完成。
传统行业互联网化，面临哪些问题？如何解决？下面我们来看“案例1-1邮礼网和大货栈的兴衰。”案例1-1 邮礼网和大货栈的兴衰
邮礼网是中国邮政集团公司“触网”的一个项目。2010年1月，由中国邮政集团公司投资成立了邮礼网，主要是想利用中国邮政集团旗下的EMS业务和渠道，针对个人和企事业单位的传统礼品服务需求，提供从礼品选购、包装到派送的全方位专业礼品服务。邮礼网由中国邮政集团公司所属的江西邮政负责运营，但从2010年1月建立到2011年2月关闭，仅仅运营了一年零一个月就以失败而告终。
大货栈没能逃掉倒闭的厄运。2010年7月，全球500强企业、被称为印尼第一财团的金光集团投资成立大货栈，旨在从传统百货转型B2C电商服务。大货栈也曾辉煌一时，是与1号店并称“沪上电商双雄”的网上百货购物平台，但在运营一年后，大货栈因资金断裂，完全终止主站运营，其员工纷纷离职，CEO也随即离职，在上海的办公场所已经人去楼空。
我买网、邦购、飞虎乐购、呼哈网、时代杂志网、泰妮丝等不同传统行业，电商模式转型也不尽如人意，格兰仕电子商务部部长赵志、李宁电子商务负责人林砺、苏宁易购等传统企业电商部门总经理、九阳股份有限公司电商负责人的纷纷离职……诸多案例证明，传统企业在互联网环境中的商业模式转型发展面临种种坎坷。而传统企业在渠道、营销、产品内容和业务服务等方面受到的冲击更是不亚于电商模式转型。
小结一下，传统企业互联网化将面临6大问题，如图1-1所示。图1-1 传统企业互联网化面临的问题
战略缺失，许多传统企业的市场份额被电子商务企业蚕食，销售额每况愈下，因为顾客的购买行为已经改变，线上购物的习惯已经形成，传统企业不得不转型线上，迎合顾客的购买习惯。传统企业的互联网化，必须有中长期的发展规划，要以提升顾客体验为目的，要结合传统企业自身的优势来制定战略转型策略，例如，万达的互联网化侧重的是线下，利用互联网的理念和技术手段打通线下数千万的会员，形成会员大数据，提供多元化服务，更好地服务顾客。
模式僵化，传统企业互联网化，首先是思维模式的改变，而不是简单地复制现有的线上企业的做法，简单复制必定导致企业本身难以适应该模式。传统企业互联网化，需要针对企业自身的优势，进行模式再造。提升顾客体验是根本，不论是营销环节、导购环节，还是售后服务环节，只要能够给顾客提供超出预期的体验，把顾客变成粉丝，业绩的增长都只是时间问题。
体验不佳，导致顾客体验不佳的原因是多方面的，首先对全渠道服务模式设计理解不够深入，全渠道解决的是顾客购买体验的一致性，无论顾客在PC端、移动端，还是线下实体店消费，商家提供的服务在点上可以有侧重，但是在面上必须保持一致性和延续性；其次线上线下的系统需要整合，打通数据流，在系统层面提供顾客大数据，通过数据挖掘，给顾客提供个性化的服务。
流量不足，传统企业普遍缺乏线上营销经验，导致引流成本高、转化率差。不论是企业自有网站和移动APP，还是入驻电商平台，如天猫、京东、1号店等，都需要付出昂贵的引流成本。线上营销关键是通过创意文案引爆眼球，达到内容自己传播的目的，这也是为什么许多互联网公司不惜重金，招募时尚主编来做互联网营销的原因。
人才缺乏，这里指的是渠道、营销、物流等方面的高级人才的缺乏，由于人才的缺乏导致了管理理念、组织架构等方面的问题。一般的解决办法是：走出去和请进来，相信也是许多企业正在做的，通过组织管理团队去一些成功企业参观、取经，学习别人的经验，他山之石可以攻玉；也可以把行业中的领军人物请到公司内部，开展专项问题研讨会，针对企业的问题让专家们诊断，提供解决思路。
跨界管理，线上和线下业务在管理理念上存在巨大的差别，主要是互联网思维和传统思维上的差异，需要有配套的管理流程和制度，这对于习惯了传统思维的管理人员来说的确存在难度，需要管理人员进行知识更新、理念转变以及经验积累。
传统企业互联网化，需要关注以上6个方面的问题，并且采取相应的措施解决遇到的困难，结合企业自身的优势，制定企业互联网转型策略，把互联网对传统企业的冲击变成一次机遇，让企业走上快速发展的快车道。1.1.2 移动互联网时代来临
移动互联网时代已经来临，移动互联网跟传统PC互联网的差别是非常大的，主要表现在移动互联网独有的5个特性上，即手机是带着体温的终端、使用时间的碎片化、地理位置特征、真实关系特征、屏幕较小。
带着体温的终端，手机是个人随身携带的物品，大部分时间是不离身的，可以随时随地上线，基于这个特征，许多应用被开发出来，例如新闻阅读、天气预报、手机搜索、手机视频、手机通信软件等。
碎片化，人们使用手机的时间是碎片化的，例如等公交车、睡觉前、上厕所、排队、工作累了等，都会使用手机。图1-2是使用手机的时间和场景分析，我们发现人们使用手机的行为习惯呈现出了很明显的碎片化特征。除了时间碎片化之外，需求也是碎片化的，刚睡醒的时候会关心天气、新闻，等公交车的时候会打游戏，开车和逛街的时候用手机导航，在饭店吃饭的时候用手机看菜肴评论。图1-2 使用手机的时间场景分析
地理位置特征，通过基站和GPS，手机终端可以获得使用者的位置，根据位置可以提供个性化的服务，例如附近餐馆的推荐、手机地图导航、基于位置信息的交友等。
真实关系特征，手机上的通讯录是真实的个人社会关系载体，基于通讯录的SNS社区，成为新的增长点，因为用户的关系是真实的社会关系，在安全和隐私得到保证的前提下，将有更多创新型、颠覆性的应用出现。
屏幕较小，相对于PC来说，目前手机终端的屏幕比较小，处理器也比较弱，所以在手机终端的应用想要展示更炫酷的画面效果，技术上将面临挑战。手机应用的设计要求在有限的空间里把最有价值的信息展示给用户。当然，随着科技的进步，屏幕较小的问题会得到解决。
截至2014年1月，我国移动互联网用户总数达8.38亿户，在移动电话用户中的渗透率达67.8％；手机网民规模达5亿，占总网民数的八成多，手机保持第一大上网终端地位。种种迹象表明，现今移动互联网发展已进入全民时代。1.1.3 迅速崛起的O2O领域
狭义的O2O指的是，线上交易线下体验消费。模式上分为两种：
1）Online to Offline（线上到线下N2F），例如，用户在线上购买或预订服务，然后再到线下商户实地享受服务。
2）Offline to Online（线下到线上F2N），如：用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来预定商品。
广义的O2O指的是，互联网思维与传统产业的融合，其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中低效率的环节。
O2O是一次零售业革命，不论是线上企业，还是线下企业，都要以各自的优势作为出发点，开始跨界的整合与实践，殊途同归，最终都会走向全渠道融合。许多企业如万达、苏宁、京东、1号店都开始了各自的O2O模式探索。下面我们通过“案例1-2万达和京东的O2O模式探索”，来了解传统商家卖场企业、线上零售企业是如何开始O2O实践的。案例1-2 万达和京东的O2O模式探索
万达团队认为，做B2C电商肯定没戏，因为做B2C需要巨大的资金投入，而且由于天猫和京东已经建立起了遥遥领先的优势，肯定赶不上。目前万达在全国有85家万达广场，2014年开到120家，2015年开到140家。每家万达广场每年的访问人数有2000万，一年就有超过20亿人次的流量，庞大的人流量和会员是万达的优势所在。
万达的O2O模式，很自然地侧重线下，通过打通线下所有万达广场的会员数据，实现一个会员资格，可以在全国所有的万达广场、万达酒店、万达文化园区内通用。
2014年下半年，万达、百度、腾讯成立了新电商公司，致力于打造O2O生态圈：其中万达主要发挥线下商圈优势；百度主要贡献大数据，旗下的团购网站糯米网及百度地图等也将与新电子商务公司打通；腾讯主推财富通支付工具。有两个关键词不容忽略：通用积分联盟和账户互通。
京东的O2O模式如图1-3所示，主要分成小店、生鲜、品牌专卖连锁三种模式。图1-3 京东的O2O模式
小店模式，通过跟线下的社区便利店、药店等进行整合，例如良友、快客等，为顾客提供更丰富的品类、更快捷的配送服务，帮助线下小店搭建会员体系和全渠道消费体系。
生鲜模式，通过跟线下超市、大卖场进行整合，例如唐久，提供便民生鲜直送上门服务，打通原产地直采的高效生鲜供应链体系。
品牌专卖连锁模式，为线下服装、箱包、家居等连锁企业，提供在线营销、本地化会员管理、门店库存管理等一体化解决方案，使传统企业具备了全渠道服务能力。
万达和京东的O2O模式，成败与否，现在下结论还为时过早，这些模式不论结果如何，都是企业对全渠道模式的理解和探索。如图1-4所示，总结了零售业全渠道模式进阶图。图1-4 零售业全渠道模式进阶图
目前大多数企业还停留在多渠道阶段，处于这个阶段的企业只是完成了多渠道的建设，而各渠道产生的数据没有完全打通，各渠道对会员的服务是不一致的。
跨渠道阶段，指的是各渠道之间的数据全部打通，给会员提供的服务是一致的，企业提供的服务有了质的飞跃，顾客在任何一个渠道的购买行为、偏好都被汇集成会员大数据，企业能够提供针对顾客的个性化服务。
全渠道阶段，指的是在跨渠道的基础上，实现顾客跟企业间的双向互动，享受更及时、体验更佳的服务，企业提供的是多维度、立体式的全渠道服务。顾客不论从PC端、移动端，还是线下门店，都可以随时随地购买服务并参与到服务的个性化定制过程当中，企业和顾客之间形成双向互动，共同定制个性化服务。1.1.4 大数据和云服务快速普及
到2012年为止，人类生产的所有印刷材料的数据量是200PB。目前，数据量已经从TB（1024GB＝1TB）级别跃升到PB（1024TB＝1PB）、EB（1024PB＝1EB）乃至ZB（1024EB＝1ZB）级别。2013年，每10分钟产生的数据是5EB（而2011年时需要2天），其中仅互联网每10分钟产生的数据，要靠10亿张DVD才能存下。
2012年的瑞士达沃斯论坛，《大数据、大影响》报告宣称：“数据已经成为一种新的经济资产类别，就像货币或黄金一样。”麦肯锡的分析报告中有如下阐述：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”
大数据的来源：包括网络日志、RFID、传感器网络、社会网络、社会数据、互联网文本和文件、互联网搜索索引、呼叫详细记录、天文学、大气科学、基因组学、生物地球化学、生物、军事侦察、医疗记录、摄影档案馆视频档案、大规模的电子商务等。
大数据的4大特征：数据量大（Volume）、类型繁多（Variety）、价值密度低（Value）、速度快和时效高（Velocity）。而当今互联网具备以下特性：连接、身份、位置、感应。这些特性决定了互联网大数据应用的发展方向，下面让我们一起来了解这些特性。
连接，指的是企业和用户之间的双向适时互动连接。用户在获取信息的同时也在推送信息，这使得企业能够得到更多有用的用户数据，例如，用户行为偏好、用户个人信息、用户画像等。企业能够基于用户大数据，给用户提供个性化的服务。
身份，在移动互联网时代，用户的联网设备就是他的智能手机，相对PC互联网时代来说，身份特征更明显，一般来说手机的使用者就是本人，使得企业在开发应用的时候，能够实现，把合适的信息，在合适的时间，合适的地点，推送给合适的人。
位置，带有位置属性信息是移动互联网时代的重要特征，基于用户位置的应用有非常广阔的前景，因为顾客的需求往往是基于时间、状态、地域的，技术的进步使得人们可以享受到随时随地的服务。
感应，手机具有的一些特性，使得它成为人类感官的延伸，例如，陀螺仪，能够感知人的体位，是坐着、还是站着、还是躺着；GPS能感知人的位置，精确度到10米以内；体温感知，当手机贴近脸颊时屏幕会变暗；速度感应，可以用来计步等。
基于这些特性，产生了许多优秀的互联网大数据应用，“案例1-3基于大数据的互联网应用”，介绍其中一些优秀的应用。案例1-3 基于大数据的互联网应用
口袋购物，是基于大数据、人工智能和发现引擎的技术，让手机的购物体验更加愉快。从 5.7 亿件商品中根据网友喜好，每天精选潮流新品。购前决策所需高清大图、购后评论展示，店铺橱窗展示，帮你一站式购买淘宝、天猫、京东、1号店、凡客、苏宁等商城的商品，随时随地发现又好又便宜的宝贝，为你推荐流行潮品。
今日头条，是一款基于数据化挖掘的个性化信息推荐引擎，自2012年8月份上线以来，截至2014年9月，已经累计用户达1.6亿以上，其中日均活跃用户1600万人，成为增长最快的资讯类客户端，包含了新闻动态、图片和短文。
大数据应用与云服务是紧密相联的，云服务指的是建立在云计算之上的服务的总称。
云计算（Cloud Computing）是分布式计算（Distributed Computing）、并行计算（Parallel Computing）、效用计算（Utility Computing）、网络存储（Network Storage Technologies）、虚拟化（Virtualization）、负载均衡（Load Balance）、热备份冗余（High Available）等传统计算机和网络技术发展融合的产物。
云服务分为3类：IaaS基础设施即服务、PaaS平台即服务、SaaS软件即服务。● IaaS（Infrastructure-as-a- Service）：基础设施即服务。消费者
通过Internet可以从完善的计算机基础设施获得服务。例如硬件
服务器租用。● PaaS（Platform-as-a- Service）：平台即服务。PaaS实际上是
指将软件研发的平台作为一种服务，以SaaS的模式提交给用
户。因此，PaaS也是SaaS模式的一种应用。但是，PaaS的出现
可以加快SaaS的发展，尤其是加快SaaS应用的开发速度。例如
软件的个性化定制开发。● SaaS（Software-as-a- Service）：软件即服务。它是一种通过
Internet提供软件的模式，用户无须购买软件，而是向服务提供
商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动。例如
salesforce、淘宝服务市场等。
云服务有以下5个特点：● 弹性服务，服务的规模具备快速伸缩性，可自动适应业务负载的
动态变化。用户使用的资源同业务的需求相一致，避免了因为服
务器性能过载或冗余而导致的服务质量下降或资源浪费。● 资源池化，资源以共享资源池的方式统一管理，使得资源利用率
最大化。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、
管理与分配策略对用户透明。● 按需服务，以服务的形式为用户提供应用程序、数据存储、基础
设施等资源，并可以根据用户需求，自动分配资源，而不需要系
统管理员干预。● 服务可计费，监测用户的资源使用量，并根据资源的使用情况对
服务计费。● 泛在接入，用户可以利用各种终端设备（例如智能手机、平板电
脑、PC、笔记本电脑等）随时随地通过互联网访问云计算服
务。
正是因为云服务具有上述5个特点，使得用户可以通过云计算存储个人电子邮件、存储相片、购买音乐、储存配置文件和信息、与社交网站（例如Facebook、LinkedIn、微博等）互动、查找驾驶及步行路线、开发网站，以及与云服务中的其他用户互动，使用户的生活、工作更加便捷快速。1.2 技术团队的定位问题1.2.1 技术引领，业务驱动，还是相互支撑
作为公司的技术领袖，思考技术团队的定位问题，实际解决的问题是：你想把技术团队带去哪里？是技术引领业务，开拓市场？还是跟随业务的发展，提供技术保障？这两者间的差别是很明显的，也决定了技术部在公司里是核心研发部门，还是技术支持部门，定位不同，获取的资源支持也是不一样的。
技术团队定位的结果，跟公司所处的行业性质、老板对技术的理解、公司组织架构、CTO（或CIO）的个人能力等因素有关。
在互联网、金融、电信等行业，产品和系统的技术性比较强，这类企业中的技术部往往是公司的核心部门，以技术产品为核心驱动力，推动公司业务的发展，例如百度、腾讯、华为等企业都是这一类型的。
一些传统企业的老板对技术的理解不深，认为只要销售渠道和市场推广做好了，就不愁产品卖不动，在技术研发上的投入都不足，技术团队也就不可能有很高的定位。
有的企业在组织架构中，甚至不把技术部列为一级部门，而是隶属于财务部或市场部，这样的组织架构，使得技术部受制于成本控制和短期的市场目标，技术部缺乏独立的产品和技术上的思考，容易丧失技术创新能力。
作为技术领袖，必须是懂业务的技术专家。如果对业务和市场理解不深入，不能够根据业务的发展，前瞻性地在技术上提前布局，不仅无法支持业务的发展，最终还会成为业务发展的瓶颈。
从技术与业务协作的角度来看，技术团队的定位分成3类：技术引领型、业务驱动型、相互支撑型，如图1-5所示。图1-5 技术团队的定位
技术引领型，技术团队在公司处于核心地位，管理层对技术重视度高，技术团队的创新能力强，帮助公司建立起强大的技术壁垒，领先于同行，技术成为公司的核心竞争力。常见的代表性企业有游戏、搜索引擎、数据分析产品等企业。
业务驱动型，技术团队属于支持部门，市场部或运营部是公司的核心部门，公司的业绩增长来源于市场部的拓展活动，简单地说就是强运营、弱技术，这类企业往往在技术和产品上不具备竞争优势，行业内同质化产品较多，竞争的主战场是市场的拓展而不是技术创新。如企业OA、财务、企业管理等软件公司，大多数属于这一类型。
相互支撑型，多数的互联网企业属于这一类型，技术团队和业务团队相互支持协作，给顾客提供从线上到线下一体化的服务，这一整套服务体系必须由技术团队和业务团队共同来搭建。代表的企业有电子商务、金融服务等企业。
不论技术团队如何定位，对于企业来讲最终实现的是产品和服务能力的提升，推动公司生意的飞速发展。争论不休、议而不决，只会增加公司的内耗，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。1.2.2 短期定位与中长期定位
技术团队的定位问题，不是一劳永逸的事情，在企业的初创期、发展期、成熟期应该有不一样的定位，工作侧重点也不一样，这需要技术负责人在企业的不同时期做出相应的调整，也就是要有短期和中长期的定位，如图1-6所示。图1-6 企业各发展时期的技术工作重点
初创期，技术团队的首要任务就是打造产品或样品原型，这个时期的技术团队是公司的初创团队，容易获得较多的资源，在公司的地位也是非常高的。技术团队应该在这个时期，做足技术人才储备，制定中长期的技术发展规划，并获得管理层的认可。
发展期，随着业务的发展和公司规模的壮大，技术团队面临的压力越来越大，既有来自顾客的压力，也有来自业务部门的压力。这时候，技术团队的工作重心是加快产品的更新和升级，支持公司业务的发展，同时需要制定技术服务体系，来更好地处理业务部门如潮水般的需求和抱怨。
成熟期，经过了高速发展期之后，技术团队经受了考验，也建立起了相对完善的技术管理制度和流程。技术团队应当树立更高的目标，追求或保持技术先进性，招募行业一流人才，抢占技术和产品的制高点，为企业的发展保驾护航。
技术团队的定位问题，只是技术团队管理中的第一步，我们会继续探讨技术管理中其他重要的方面。接下来我们思考一个问题：技术管理的目标是什么？有人回答是为了创新，也有人说是为了打造好的产品和服务，这些回答都不够全面。
技术管理的最终目标是：使技术与业务高度融合。技术管理，是通过一系列的方法、制度、流程、工具、理念，来使生意中的各个环节高效协同在一起，使得技术与业务高度融合，它的结果是生态链的创新，是打造出体验一流的产品和服务。
下一章，我们就来探讨技术与业务融合的话题，包括融合的方法、融合的过程，以及技术领袖在融合中起到的作用。第2章技术与业务融合篇2.1 技术管理的目标：使技术与业务高度融合2.1.1 在低成本快速试错中，携手向前
在探讨技术与业务融合的话题之前，我们先来解决技术与业务在合作的过程当中，产生意见分歧的问题。
技术人员与业务人员之间，难免存在意见分歧，这并不是什么新鲜话题，每个员工的成长环境不同、所受的教育不同、职业经历不同，导致了看问题的角度、眼光和视野、所处的高度都存在一定的差异。
议而不决的坏处在于，使企业的决策迟缓、延误战机、影响团队合作。互联网行业发展迅速，一日千里，企业之间的竞争是发展速度的竞争，谁先赢得先机占领市场，谁就有机会在竞争中胜出。无休止的争论会使企业错过最佳的发展期，导致团队缺乏协作精神，最终在竞争中失利。
在互联网企业里，通常是鼓励发表不同声音和鼓励试错的，在这样的大背景下，解决意见分歧的有效方法有：建立数据反馈机制、低成本地快速试错。
建立数据反馈机制，指的是通过一系列的过程性指标和结果性指标来衡量产品的效果，杜绝“有大幅提高”、“效果明显改善”等笼统的描述，一切通过数字指标来说明，任何提议都要有数据作为支撑，规避了主观臆断。看数据的同时也要关注用户的直接感受，因为有时候数据也有一定的欺骗性，会蒙蔽事实。
低成本地快速试错，随着互联网技术的发展，出现了许多支持低成本试错的方法和工具，使得企业可以快速而且低成本地验证在产品上的各种设想。这些方法有“迭代开发”、“敏捷开发”等，在后面的章节里会详细介绍。工具有“A/B测试”、“用户行为分析”等，通过“A/B测试”让一小部分用户先体验新产品和新特性，并通过用户行为数据进行分析，快速迭代优化，等新产品的各项指标平稳后，开放给更多的用户使用。
在实际的工作环境中，情况往往是比较复杂的，有内部和外部的因素在影响着企业领导人的决策。解决分歧要从大局出发，指的是要有大局观，避免“屁股决定脑袋”的本位主义，部门利益服从公司利益，提出问题的同时要提出解决方案，并且想办法融合其他部门的意见，使你的解决方案获得自上而下的支持，而不是给老板制造问题不去解决。
当老板决策之后应该无条件执行并且要执行到位，如果一意孤行，坚持己见，把公司的决策置之不理，不论结果如何，对公司的发展都是不利的。关于这一点，一些成功的互联网公司甚至提出了偏执的观点：“凡是公司的决策必须执行，就算是错的也要执行。”这样的观点虽然太过绝对化，但至少说明了执行力对于企业来说是极其重要的事情。错误，并不可怕，只要大方向是对的，试错的成本不高，调整的速度够快，企业良性和快速的发展是可以保证的。2.1.2 系统提前布局，建立技术壁垒
通过技术与业务的融合，使企业的产品和服务走在行业前列，引领市场的发展，做到在系统层面的提前布局，为企业建立起强大的技术壁垒。
在企业大战略的指导下，技术和业务深度协同，结合行业发展动向和技术发展趋势，进行业务顶层设计、技术顶层设计，再将这些顶层设计拆解成若干重点项目，指派专属的项目负责人，进行项目实施，各项目负责人对这些重点项目，一竿子管到底，确保项目彻底执行。
系统提交布局，对架构设计的要求是：首先，系统架构要具备柔性、灵活性；其次，要有成本意识，系统的布局稍比业务先行1～2年是比较合理的，业务规则改变后，好的底层技术架构是能够适应的，只要业务流和展示上稍作修改，就能适应业务的改变。
行业中不乏系统先行的案例，如百度的“凤巢”系统，是针对广告营销市场现状，技术与业务深度协同，设计研发的新一代营销系统，提前进行系统布局，引领广告营销市场的发展。又如，阿里的“飞天”系统，是阿里的云计算平台，作为电商行业领军企业，先行布局云计算领域，系统发布后使阿里在国内云平台市场上占领了技术制高点，迅速发展成为世界三大云服务提供商之一。再如，1号店的商品智能系统—PIS，实现了智能选品、智能定价等功能，当在线售卖商品数达到数十万级别时，PIS发挥了巨大的威力，智能管理数十万级别的商品的价格，极大释放了生产力，提高了工作效率，这是技术与业务融合，系统提前布局带来的巨大收益。2.1.3 最佳实践案例：技术与业务融合，让“电商黑马”腾飞
下面，我们通过“电商黑马”1号店的故事，来了解技术与业务高度融合，系统先行布局，引领业务快速发展的整个过程。案例2-1 “电商黑马”1号店的故事
2007年末，1号店创始人于刚、刘峻岭，跟CTO韩军，对1号店的商业模式、电商系统设计、供应链规划，进行了深度探讨，逐渐探索出“分站模式”、“多商家模式”等，这些在当时是非常领先的理念，这就是最早期的技术与业务的深度融合，奠定了1号店生意飞速发展的基础。
1号店把“技术与业务高度融合”，作为企业优秀的文化传统，传承了下来。2009年初，1号店注册顾客只有1000多人的时候，为了让更多顾客享受到1号店的实惠和快捷，1号店推出了“每日一款”，即每天推出一款深度折扣的商品吸引顾客。这个功能充分体现了技术与业务的高度融合，从产生这个想法，到需求分析、开发、组货、设计、市场推广，到最后上线，只用了一天的时间，这个功能就成功上线了。活动进行期间，人气爆棚，系统一度几近瘫痪。
为了增加1号店的知名度，在2009年7月11日的1号店周年庆当天，两位创始人上了沪上著名的高端访谈互动节目“波士堂”。在此之前，技术、运营、市场等部门同事已经预料到会迎来生意的增长高峰，于是各部门间深度协同，制订了应对方案，从系统性能优化、仓库备货、市场推广各方面都进行紧急部署，即便如此，在当期的“波士堂”节目播出期间，1号店迎来了超过10倍于平时的网站流量，与之俱来的是系统的瞬间崩溃，仓库备货不足、配送运力匮乏等问题。
在困境面前，更体现了技术与业务高度融合的力量，各部门同事被一只无形的手指挥着，系统不稳定的问题，业务同事支援查找功能缺陷，技术同事快速修改上线；仓库备货不足，技术和市场的同事紧急前往支援；包裹配送不出去，员工全线出动。大家为了共同的目标：“服务好顾客、打造一流的顾客体验”，高度融合在一起。
1号店，迅速走上了快速发展之路，成立之初的几年里，每年以300％的业绩增长，迅速成为“电商黑马”，在竞争激烈的电商行业中脱颖而出。2.2 技术与业务融合之道2.2.1 培养懂业务的技术专家
上一节我们了解了技术与业务融合，会对生意产生巨大的驱动力，本节我们来探讨，如何实现技术与业务的融合。
首先我们要培养懂业务的技术专家，这里指的是产品设计人员、开发人员、测试人员都要懂业务，研究业务模式，知道生意的痛点是什么。其实，大部分用户往往并不知道自己想要什么，所以很难提出准确真实的需求，技术人员学习业务知识，用软件工程的方法，将各种想法变成产品让用户使用，收集反馈并且快速改进，越来越接近用户的真实需求。
鼓励整个开发团队学习业务，成为业务专家，也是互联网产品开发对技术团队的要求，技术团队越来越角色模糊化，其目的是减少沟通成本，提升协作效率，团队成熟度提升更快，以最佳的状态投入到激烈的市场竞争当中去。
培养懂业务的技术专家，方法是多样的，包括到业务部门轮岗、倾听顾客声音、用户深度访谈、业务知识培训等，只有持之以恒地努力，才能够增强对业务的敏感度，积累解决业务问题的经验。
下面通过“案例2-2搜索专家Andy成长记”，来了解技术人员成为业务专家的过程。案例2-2 搜索专家Andy成长记
Andy是个不折不扣的技术大牛，研究生毕业就从事搜索引擎方面的工作，从通用搜索到垂直搜索，一干就是8年。自从加入电商公司以后，就玩起了电商搜索，学习能力极强的Andy已经制订好了业务学习计划。
Andy找到了网站运营部的Lisa，她可是个拥有十年线下货架陈列经验的专家，Andy脑子里已经有了一堆的问题迫不及待地想要问她，比如，摆放在超市入口的通常是什么类型的商品？新品上架应该摆放什么位置？收银台边上的货架为什么总是放口香糖这种十元左右的商品？等等。
要知道商品陈列是一门学问，结合到电商搜索里，就能够很好地引导顾客的购买行为，让顾客用最快的速度，找到最合适的商品。
经过一番学习和探索，Andy的电商搜索架构已经渐渐清晰，经过两个月的开发，顺利上线了。同时还增加了即时推荐功能，系统会记录下顾客的搜索关键字、浏览过的商品等顾客行为信息，通过算法模型，猜测顾客想要找什么商品，立刻推荐给顾客，这个体验可是线下逛超市所没有的。这就是技术人员成为业务专家、驱动业务发展的一个小例子。
电商搜索这样的产品规划，业务人员是很难提得出来的，尽管他们是业务方面的专家，透过这个例子我们能够了解到，这种情况下需要技术人员去研究业务，通过系统性的思维，软件工程的方法，设计出能够解决生产问题的软件产品，这样就能够为企业发展提供强大动力。2.2.2 技术人员要去前线听“炮声”
技术人员除了要学习业务，成为懂技术的业务专家之外，还要经常到“一线”，跟使用我们系统的真实用户打成一片，成为他们中的一员，感受自己设计的系统，是不是真正解决了他们的痛点。
技术人员要避免“闭门造车”、“与业务脱节”、“不懂顾客”等现象，最有效的解决办法是，倾听用户的声音，只有这样才能更接近用户的真实需求，具备独立思考产品方向的能力。倾听用户的声音，可以结合调查问卷、用户深度访谈等方法，这都是一些比较成熟的方法。
技术人员的“业务感”普遍比较弱，认为业务需求是业务方的事情，我只管去实现就好了，这种想法，使得技术人员失去了应有的价值。技术人员是一群具备系统性思维的聪明人，应该用系统性思维去解决业务上碰到的共性的问题，有效地提高业务各个环节的效率，最终实现技术驱动业务的发展，为企业创造更大的价值。
如何培养技术人员的业务感呢？以下是几个行之有效的方法，大家可以在团队中进行实践。● 整理产品需求列表。通过用户访谈、用户意见反馈、业务人员提
交的需求、同行的竞品分析报告等，进行需求的分类汇总，统计
哪一类需求是有共性的问题、被用户诟病最多的问题，结合内部
讨论来制定需求的优先级。● 成为产品的深度用户。如果你的用户是公司内部同事，轮岗是一
个比较好的方式，比如在1号店有个不成文的规定，技术骨干每
个月必须到业务部门轮岗，跟业务部同事一起来操作系统，强制
自己换位思考，这种方式对技术人员培养业务感也是有帮助的。● 参加行业论坛。了解行业发展动向，一般技术人员往往更愿意参
加技术类论坛，然而对于技术管理者来说，参加行业论坛是非常
重要的，比如近年来电子商务行业提的比较多是的O2O的概念，
那么对于管理者来说就是要去思考从系统上如何打通线上和线
下，并且能够给公司提出技术发展路线，布局O2O。
如果能够做到以上几点，相信你已经具备了一定程度的业务感，当业务人员提交需求时，你就能够从顾客反馈、行业发展趋势等方面相结合，设计出真正解决用户痛点的软件产品，给用户提供让他们感觉爽的产品和服务。2.3 技术与业务融合之魂：技术领袖CTO2.3.1 国外与国内对CTO的不同理解
技术领袖CTO，是公司的技术最高负责人，是实现技术与业务融合的灵魂所在，本节我们花一些篇幅来探讨CTO的岗位要求、国内外对CTO的不同理解、CTO需要具备什么样的素质等。
在美国，CTO的主要职责是，设计公司未来两三年内的产品和服务的技术发展方向，并不参与技术团队日常管理事务和具体项目管理事宜。作为一名高科技公司的CTO，其更多的工作应该是前瞻性的，也就是制定下一代产品的策略和进行研究工作，属于技术战略的重要执行者。比如在微软这样的大型软件公司中，CTO负责制定技术发展路线，并且带领一个精悍的小团队对下一代产品进行框架设计和试验性编码工作。
CTO同时也是高级市场人员，他可以从技术角度非常有效地帮助公司推广理念，其中包括公司对技术趋势所持的看法。因此，在大型用户会议上CTO会阐述产品下一代的走向和功能，这也是重要的市场策略。
硅谷很多公司创始人都是技术出身，但公司做大之后并不想转为技术团队管理者，所以会聘请职业经理人担任CEO，聘请研发副总裁负责研发团队的管理，这样创始人就可以把自己定为CTO的角色，以便脱离管理上的琐事，专心研究技术走向。如Google的创始人之
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