作者：张晓东
出版社：成都西南财大出版社有限责任公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
组织结构、个体行为与企业绩效：灵动管理模式构建试读：
内容提要
本书的主要内容与创新在于：
一是从知识与规则的角度分析组织结构。传统的以规则管理为核心的组织结构与治理模式受到越来越多的挑战，知识越来越对组织结构产生巨大的影响。从知识与规则两个方面描述组织结构，根据组织中知识能力的大小以及规则密度的强弱把组织结构分类研究，并拟用动态分析理论构建知识与规则的组织结构模型。对于深入分析组织结构具有一定的理论价值与现实意义。
二是从增值性与适应性维度研究个体行为。一般对个体行为的研究从目标与动机入手，这种针对每个个体的研究太过细致；复杂性行为模型提供的个体行为系统太过复杂，以至于实践中难以操作；个体的职业行为分析模型则忽视了职业行为与非职业行为的联系。对组织成员个体行为从增值性（反映对外部客户价值的增加）与适应性（反映对组织成员自身价值和偏好的适应度）两个维度进行分类研究，把个体行为分为价值因、偏好因、规则因与程式因行为。这种分类既包含了个体的职业行为，也包括了个体的非职业行为，同时也包括了个体动机次，对于研究个体行为有创新性与现实操作性。
三是考察了组织结构、个体行为与企业绩效的作用机理。首先，构建相关测度量表，通过对大量文献的研究与企业实践的精炼，在知识能力、规则密度、价值因行为、程式因行为、偏好因行为、变革因行为与企业绩效7个方面使用焦点小组研究方法，在管理专家的参与下形成了正式的测度量表。然后，探究组织结构对个体行为与企业绩效的影响，在已有文献与资料的基础上构建结构模型，设计问卷和调查方案并组织实施，采用抽样调查方法，使用聚类分析与判别分析展开实证研究，探究不同规则与知识分布的组织结构对各种个体行为与企业绩效的影响状况。最后，明确知识与规则对个体行为与企业绩效的影响，使用结构方程分析模型、检验假设，实证分析知识与规则对个体行为与企业绩效的影响程度，以及各种个体行为间的相关关系。
四是研究了灵动管理的策略、模式与经验。知识能力日益成为构筑企业能力的基础，企业的规则管理程度变小，企业的行为方式、结构、习惯、程序、流程等规则越来越多是基于知识并由知识来驱动和支持的，组织结构呈现出规模更小、更加扁平化、更加多样化、更加灵活与个性化的发展趋势。企业的边界也将按照知识来重新定义与组织。随着环境、知识的改变，企业的模式也随之改变，权力和结构依附于知识而不是特定的人和资本，知识相对于资本的独立性愈加增大，更加以人为本，强调人的积极性、主动性和创造性。灵动管理的策略一是组织结构创新的策略，特别是灵动管理模式的建立与应用，研究如何围绕企业目标建立以知识驱动规则的组织体系与管理模式，让组织功能促进知识的产生与竞争，形成多样、灵活、动态、竞争的组织结构；二是研究在不同知识能力、规则密度、组织结构中，个体行为的分析与优化策略。进一步分析总结了灵动管理的几种模式与实施经验。
本书适合对智慧组织、知识经济、互联网经济、管理创新等领域感兴趣的企业管理者、政府部门人员、高等院校教师、研究机构工作者、硕博研究生阅读参考。
序言
随着物联网、大数据、云计算等新一代信息技术的快速发展，企业的组织结构与个体行为也正发生着巨大的变化。知识经济时代，企业环境变化更加剧烈、环境复杂性不断提高。新的信息技术与物流技术使得组织能够与更大范围内的组织进行接触与交换。随着资本的大量积累，其稀缺性逐渐减少，资本不再成为竞争的主要壁垒，更多寻求新知识带来的利润。知识已经成为企业竞争的关键性稀缺资源，知识资本取代货币资本居于企业组织结构的核心，成为主要的价值增长源与经营风险承载体，拥有了企业的剩余索取权和剩余控制权。企业知识存量较少时，通过统一的规则来进行管理，能够在较低的管理成本上获得较大收益；随着企业知识的不断扩张，标准化的规则很难支持大规模的知识形成与创新，规则管理的成本在增加，收益在减少。传统的以规则管理为核心的组织结构与治理模式受到越来越多的挑战，知识越来越对组织结构产生巨大的影响，从知识与规则两个角度去分析组织结构具有一定的理论价值。
在传统的组织结构中，企业的员工重复着大量无用劳动。很多问题早已发现，但常常等到企业面临崩溃的时候才开始思考如何解决。为何员工会做着不喜欢做的事或者无效率的事情，而不去改变呢？员工表现很忙碌，但企业绩效低下。组织结构对于企业成员的个体行为有什么样的影响？明确知识与规则对个体行为与企业绩效的影响作用及个体行为间的相关关系，探究不同知识与规则分布下的组织结构、个体行为与企业绩效的作用机理，是了解这些问题的关键所在。如何在企业内部和企业间对各种信息与知识进行全面、实时的分析处理，使组织内部进行快速、灵活的管理优化，充分调动和发挥员工的创造力与积极性，以适应外部环境的迅猛变迁，时刻保持组织的高效率和对客户的优质服务并提升组织绩效成为企业关注的重点。构建灵活机动、反应敏捷的“灵动型组织”是现代企业的目标，也是当前研究亟待解决的重要课题。
本书选题新颖，研究视角独特，从知识与规则角度分析组织结构，从增值性与适应性维度研究个体行为，具有较强的创新性。同时，实证分析了组织结构、个体行为与企业绩效间的作用机理，创新性地提出了灵动管理模式，总结了灵动管理模式的策略、模式与经验，对知识经济时代与网络经济时代智慧企业和智慧组织的建设有一定的指导意义。
书稿的完成得益于西南财经大学朱敏教授多年来不辞辛苦的教导，还有宁波工程学院朱占峰教授的热情指导和大力支持，以及四川大学邓培林教授的无私帮助。作者在撰写过程中参阅了大量文献资料，在此一并表示感谢！张晓东2015年3月1绪论1.1 研究问题的意义
当前企业的经营环境发生了巨大的变化。资本的大量积累使其稀缺性逐渐减少，资本不再成为竞争的主要壁垒，更多寻求新知识带来的利润。企业环境中的组织实体，如竞争者、客户和供应商的数目增加且迅速变化，使得组织环境复杂性不断提高。新的信息技术与物流技术使得组织能够与更大范围的环境进行接触与交换。激烈的竞争使组织的外部环境变化更加剧烈，诸如企业间的合作、客户需求的改变等事件的变化速度显著提高。随着知识成为企业竞争的关键性稀缺资源，知识资本取代货币资本居于企业组织结构的核心，成为主要的价值增长源与经营风险承载体，拥有了企业的剩余索取权和剩余控制权。
如何对企业内部和企业间的各种信息与知识进行全面、实时地把握和分析处理，使组织内部进行快速、灵活的管理优化，充分调动和发挥员工的创造力与积极性，以适应外部环境的迅猛变迁，时刻保持组织的高效率和对客户的优质服务并提升组织绩效是企业关注的重点。成为灵活机动、反应敏捷的“灵动型组织”是现代企业梦寐以求的目标。
本文从知识与规则的角度分析企业的组织结构，研究不同组织结构如何影响组织成员的个体行为以及企业绩效，在此基础上提出以知识驱动规则的灵动管理思想及其构建与实施的方法，对于增强企业竞争力，提升企业绩效有现实意义，具体价值表现为以下几个方面。1.1.1 知识与规则对组织结构有巨大影响
企业知识存量较少时，通过统一的规则来进行管理，能够在较低的管理成本上获得较大收益；随着企业知识的不断扩张，标准化的规则很难支持大规模的知识形成与创新，规则管理的成本在增加，收益在减少，而知识管理的成本和收益正相反。传统的以规则管理为核心的组织结构与治理模式受到越来越多的挑战，知识越来越对组织结构产生巨大的影响，通过知识与规则两个角度去分析组织结构具有重要的理论价值与现实意义。1.1.2 个体行为需要有力的分析工具
组织严格划分作业与决策，过分依靠管理者的智慧，使得企业行动缓慢。对于组织早已存在与发现的问题，不能及时解决。很多成员为不喜欢和无效率的事而忙碌，但效率甚微。现在的组织，不仅是生产的方式，也是组织成员生活与存在的方式，不仅生产产品获得报酬，也包括了成员的理想与价值、尊严与意义。企业通过对个体行为按照增值性与适应性的分类管理，可以优化个体行为，提升效率并对企业的组织与管理模式产生及时的反馈。
从目前的研究来看，个体职业行为是现有个体行为理论主要的研究对象，具体包括：个体职业行为动力、个体职业行为动机与群体职业行为动力。深入的研究中以“复杂人”假设为基础，分析了个体对组织不同需求的职业行为，研究细致而深入。但仍然存在的问题是，没有关注个体职业行为与非职业行为间的联系，忽视个体对组织的需要与个体其他需要之间的关系，缺乏对个体行为的系统化思考。实际上个体职业行为与非职业行为密不可分，同时个体在不同时期的行为也相互关联，它们共同形成一个复杂的行为系统。
因此要求现有的个体行为理论与研究范式必须有新的突破，不能拘泥于局部的、琐碎的研究，而要从整体的系统观来研究个体的行为、特征及行为间的相互关系。对组织成员个体行为从增值性与适应性两个维度进行分类研究，对于分析个体行为、指导企业决策既有很强的理论性和创新性，又有现实操作性。1.1.3 组织结构、个体行为与企业绩效关系密切
个体行为是组织行为最恰当的研究对象，是影响企业绩效的关键因素，在这方面的系统研究还比较少。本文通过个体行为这个中间变量来考察组织结构对企业绩效的影响，分析组织结构对个体行为的作用以及个体行为对企业绩效的影响程度，对于指导组织结构调整，分析与优化个体行为，提升企业绩效具有重要意义。1.1.4 组织结构是规则管理与知识管理的平衡体
传统的规则管理与知识管理有各自的劣势与优势，知识与规则视角下的组织结构正是这两种力量的平衡。灵动组织结构是动态调整的，并能够积极反映与吸收规则管理与知识管理的综合优势。灵动模式的建立不仅使企业获得巨大的竞争力，也使企业获得巨大的制度优势。当其他企业还在繁杂规则的羁绊下划一行走，灵动企业自由驰骋，员工的灵活性与自由度使组织获得巨大的凝聚力与创造力，并促进资源及时、灵活的优化配置。基于以上研究结论建立知识驱动规则的灵动管理模式，对于提升企业创新能力、提高企业业绩有普遍的实用性与可操作性。1.2 目前国内外研究的现状和趋势1.2.1 对组织结构的研究
关于组织结构之前众多研究者对人员比例、自治度、权力分配、授权、规范化、协调机制、专门化、标准化、差异化、复杂性、控制跨度、垂直幅度等组织维度进行了深入分析。C.K Prahalad，Gary Hamel[1]认为能够使一个组织比其他组织更好的特殊物质称为独特竞争力，这种核心竞争力成为组织结构发展的重要原因，企业应该集中精力发展其核心的业务活动，围绕核心竞争力来建设企业的组织结构。R.Coase[2]认为企业制度如果节约的交易费用比增加的组织费用更大，那么企业机制比市场机制更有效。作为交易成本与组织成本之和的总成本最小化，决定了企业组织结构的合理化与组织规模的适当大小。在新技术的支持下，促进了组织的变革，新的组织结构带来了成本的降低，诸多学者发展和深化了科斯的企业理论。Chandler[3]认为企业战略能否得到有效执行，完全取决于企业的组织结构，并得出了战略决定结构，结构必须追随战略的结论。一些研究把企业看作是一个团队或者是一种委托代理关系。张维迎[4]将企业家理论与契约理论结合起来分析企业制度。
组织结构的知识理论把知识作为影响组织结构、性质与边界的决定性因素。Demsetz[5]认为生产过程是对不同知识及具备这些知识的专家的协调。知识的获得比知识的使用更加困难，不可流动的意会知识和极易被竞争对手购买的显性知识是市场无法解决的关键问题，市场不具备对这类知识的调整能力，只有企业才能完成。Kogut，Zander[6]认为组织成员个体具备知识、组织的管理规则中也存储着知识，组织形成了一个传送和创造知识的机制。在传递与共享个人或群体知识方面，企业的表现比市场更突出。Grant[7]研究了知识的整合过程，把企业看作一个知识整合的机构，能够把整个组织中不同个体成员的知识整合起来。在他看来，创造知识点功能并不重要，应用知识才是企业的核心功能。Liebeskind[8]强调知识在受保护和不被盗用方面，企业比市场更强大，他把这种知识保护能力看作企业在战略层面的核心能力。Tsoukas[9]认为企业是一个传播知识的系统。程德俊，陶向南[10]认为知识分布影响企业组织结构，知识管理客观上要求组织结构作出变革。从以上研究的脉络中可以看出，组织结构同时受到既有规则与知识变化的双重影响。在规则管理与知识管理的双重影响下，从知识与规则角度分析组织结构具有重要理论意义。1.2.2 对个体行为的研究
李永鑫，赵剑[11]提出进化的观点研究组织行为。杨家騄[12]认为外部环境剧烈变化，一方面动摇了传统组织设计重视严格分工的原则和方法，另一方面也全面更新了组织发展的价值标准和价值取向，要求组织确立新的效益观和新的生态观。同时，组织中的人也出现了工作价值观多元化、结构差异化、工作任务和工作性质多样化的变化趋势，要求组织能够以保证工作者稳定性的方式对这种变化做出反应。而信息技术的广泛应用，正在改变并将进一步改变组织的管理技术和活动过程，推动了组织从构筑明确刚性的组织边界转变为无边界管理或渗透边界管理，从而引发了组织行为研究从立场到对象乃至方法的一系列转变。晏鹰，宋妍[13]用“认知——行为”框架来分析具体情境下的个体行为，将个体行为划分为“规则支配行为”和“目标驱动行为”两类，消除了新旧制度主义在个体行为驱动上的分歧。前面的研究提出了很多新的观点与方法，但对于个体行为的详细的、可操作性的分类与研究还未完成。1.2.3 组织结构与企业绩效间关系的研究
刘海建等[14]研究了组织结构惯性、战略变革与企业绩效的关系。李忆，司有和[15]用环境作中间变量分析了组织结构、创新与企业绩效的关系。杨水利等[16]分析了组织学习动态能力与企业绩效之间的关系。王铁男等[17]对组织学习、战略柔性和企业绩效进行了实证研究。而组织结构、组织成员个体行为、企业绩效三者之间如何建立联系的桥梁，引起了众多学者的兴趣。1.2.4 知识管理方面的研究
知识对于企业组织结构的影响愈来愈加重要，目前知识管理的大部分研究把知识作为管理的对象，认为知识管理是对知识进行管理。建立知识管理模型成为主要的研究范式，国内外学者建立了很多有价值的知识管理模型，最近的国内外研究的重点集中在实证研究：建立测度量表，收集数据，对模型进行检验与修正，验证及分析各要素之间的联系。知识管理当前的研究更多的侧重点主要在固定的模式内加强对知识的应用与创新。Andreas Riege，Michael Zulpo[18]实证研究了某企业从工厂车间到中层管理的知识转移循环，展示了通过知识来修正（管理模式）规则、提高效率的过程，提出一种用知识来进行管理的方法。目前的研究还没有关注知识、组织结构与组织行为间动态的相互作用，知识对组织行为、组织结构和管理模式的影响研究亟待突破。1.3 研究目标与研究内容1.3.1 知识与规则视角的组织结构分析
企业的组织结构是组织成员相互合作生产的方式，同时也成为企业资源和权力分配的载体。从资本的积累到资本的扩大，从知识能力的弱小到强大，企业对成员工作能力的要求在改变，组织的资源与权力在不断调整与重新分配，企业的规章制度也不断发生变化，企业的组织结构正经历着深刻的变革。在所有知识中隐形知识是最难于共享与传输的，生产与服务过程中整合这些来自不同个体成员的知识就变得相当重要，企业便成为一种不同于市场的独特的知识整合机制。企业组织是否有效的衡量标准主要是在传输、共享和交流知识方面，企业能否使用规则、惯例或其他机制，以最小的成本完成任务，而不仅仅是简单的降低交易费用。企业通过知识与规则来进行管理，组织结构是知识管理与规则管理的融合体。从知识与规则的角度分析组织模式的演变，更接近组织结构的本质，这一部分拟采用文献研究与对比研究梳理组织结构的发展脉络，采用动态经济理论建立知识与规则对组织结构的影响模型来分析组织结构演进。1.3.2 组织成员个体行为的分类研究
Harvey Leeibenstein[19]认为，新古典模型中关于厂商的理性人假定存在问题，厂商本来无所谓理性，厂商作为一个组织，是由个人组成的，只有个人理性集合成的集体理性，才称得上是组织理性。个体行为是恰当的研究单位，个体是指组织内部的个体，它可以是一个员工，也可以是部门，或者其中一个更小的组织。这一阶段研究中，对组织成员个体行为从增值性（反映个体行为对外部客户价值的增加程度）与适应性（反映个体行为对组织成员自身价值和偏好的适应程度）两个维度可以划分为四个种类（如图1-1）：图1-1 个体行为分类（1）价值因行为：是企业或个人创造价值的主要活动，这种活动适应所处企业的环境、适应组织成员自身价值与偏好。通过已有的知识和适应性改进完成增值活动，具有较强的适应性与较高的增值性，如Michael E. Porter[20]提出的价值链，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，这些活动属于价值因行为。（2）程式因行为：该活动对组织成员自身价值与偏好的适应性较低，增值性较小，大多是程序性的活动，比如组织内部的各种手续、层层的汇总、审批、报告等活动。这种行为一般是为了应对组织规则，规则改变后个体就失去进行该行为的动力，程式因行为便难以持续存在。（3）偏好因行为：该活动主要为了满足个体自身的偏好，增值性较小，比如员工的爱好、性格、专长、喜欢的文化与工作等，很好的利用偏好因行为能极大地提高个体的积极性，如提供各种员工喜好的工作方式、活动、和业务无关的培训与学习等。偏好因行为能反映出真正的企业文化，它是个体自觉、自发、偏好的行为方式，具有很好的适应性与独立存续性。（4）变革因行为：个体对所处企业环境有两种反应，一是适应，另外就是变革，变革因行为不能适应或不满足于现状而实施的行动，往往具有很大的增值性，同时伴随着较大的风险。
这部分研究采用文献分析法，使用组织行为理论分析个体行为，对个体行为进行了分类与详细描述，论述了各种个体行为的存在情况与识别方法，以及个体行为间的相互关系。1.3.3 组织结构对个体行为与企业绩效影响的实证分析（1）知识与规则对个体行为与企业绩效的影响及个体行为间的关系分析
组织成员个体行为B受到规则R与知识K的影响，B=f（K，R），组织正是提供这些规则与知识来支持行为的效率。企业规则与知识是通过影响个体行为而产生企业绩效。在已有文献与资料的基础上构建结构模型，设计量表和调查方案并组织实施，采用一些典型企业和员工的调查数据，使用结构方程分析模型，研究知识与规则对个体行为与企业绩效的影响，以及个体行为之间的相互关系（如图1-2）。图1-2 知识与规则对行为影响的实证模型（2）不同知识与规则分布下的组织结构对个体行为与企业绩效的影响
首先采用聚类分析从知识能力与规则密度这两个维度把采集的样本按组织结构划分为四类：关系型组织（规则密度小，知识能力低）、集权型组织（规则密度大，知识能力低）、分权型组织（规则密度大，知识能力高）和灵动型组织（规则密度小，知识能力高）；然后对组织结构与四种个体行为展开相关性的判别分析，明确组织结构对各种行为的影响；最后对组织结构与企业绩效进行相关性的判别分析，明确组织结构对企业绩效的影响（如图1-3）。图1-3 组织结构对个体行为与企业绩效影响的理论模型1.3.4 灵动管理模式的构建
知识能力日益成为构成企业能力的基础，企业的规则管理程度变小，企业的行为方式、结构、习惯、程序、流程等规则越来越多是基于知识并由知识来驱动和支持的，组织结构呈现规模更小、更加扁平化、更加多样化、更加灵活与个性化。企业的边界也将按照知识来重新定义与组织。随着环境、知识的改变，企业的模式也随之改变，权力和结构依附于知识而不是特定的人和资本，知识相对于资本的独立性愈加增大，更加以人为本，强调人的积极性、主动性和创造性。
以往的重组与变革，革新后形成新的规则，伴随着另一种人和物的固化，随着发展又要打破，不断进行重组，经历打破——建立——固化——过时，这样一种模式，这个过程中，新思想取代旧思想，新流程取代旧流程，新组织结构取代旧组织结构。必然要经历一个动荡，混乱、革新阵痛甚至失败的过程，成本代价很高。（1）灵动管理思想的提出
随着组织成员的知识增多与决策能力增强、成员内外部交流频繁与文化多样化发展，每个成员具备了较强的对信息和知识的存储分析能力，如何把这些能力集成起来，是现代组织必须面对的问题。知识与信息的获得，不能仅靠管理层，必须是全体成员，组织从单点考察、学习，变成系统学习，单一思维与目标变为多元思考与系统化目标。灵动管理要求围绕目标建立以知识驱动规则的组织体系与管理模式，把变化设定为常态，组织功能是促进知识的产生与竞争，管理层转变为辅助层，支持组织成员实现目标，此时企业内部不应是单一的结构，而是多样的、灵活的、动态的、可选择的、竞争的组织结构。这部分重点是在前面研究工作的基础上优化促进企业绩效的组织个体行为，通过比较研究与规范研究建立系统的灵动管理思想。（2）灵动管理模式的建立与应用
根据灵动管理思想建立可操作性的灵动管理模式，提出灵动模式的构建方法与管理体系，为更多企业提供建议与决策参考，发挥其应用价值。1.4 研究思路和研究方法1.4.1 研究思路（1）从知识与规则的角度重新认识组织结构，深入研究组织结构演变的原因与机理。（2）从价值型与适应性两个方面对组织行为进行合理的分类，研究不同类别个体行为特点及组织结构与个体行为之间的相互作用。（3）用结构方程、聚类分析、判别分析等方法实证研究组织结构、个体行为与企业绩效三者之间的关系，定量分析其中各要素间的相互作用程度。（4）结合研究成果，建立系统的知识驱动规则的灵动管理模式与应用体系。1.4.2 研究方法
本文主要采用了理论研究与实证分析相结合、多种学科互相融合的综合性研究方法，不仅包括问卷调查、企业访谈、经济计量等传统的定性和定量研究方法，同时主要运用了结构方程、聚类分析、判别分析、动态经济分析、组织行为学等经济管理科学高级分析方法及社会科学的前沿理论。从系统学角度出发，研究内容从过程上涵盖了从理论研究、模型建立、实证分析和方法应用等阶段，通过这些研究内容的有机融合，形成一个系统、完整的灵动管理理论与实际应用体系。
在研究成果上，既包括基于先进研究方法所得出的创新性理论模型，也包括切实可行、针对性强的创新性管理思想与方法。相对于现有的相关研究成果，该研究显示出较强的理论创新性和应用效果。研究技术路线见图1-4。图1-4 研究技术路线
[1] Hamel,Gary,Prahalad,C.K. Competing for the Future[M]. Boston, MA: Harvard Business School Press,1994: 243-251.
[2] Coase,R.H. The nature of the firm[J]. Economica,1937,4(4):386-405.
[3] Chandler, Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history of the American industrial enterprise [M]. Cambridge: MIT Press, 1962:97-102.
[4] 张维迎．企业的企业家——契约理论［M］．上海：上海人民出版社，1995．
[5] H.Demsetz. The theory of the firm revisited, in O.E. Williamson, S.G. Winter (Eds)[M]. Oxford University Press, New York, NY, 1991:211-213.
[6] Kogut,B., Zander,U. What firms do Coordination, identity and learning [J]. Organization Science,1996, 7(5): 502-518.
[7] Grant,Robert M. Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm[M]. Strategic Management,1996,(17):109- 122.
[8] Liebeskind,J.P. Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm[M]. Strategic Management Journal,1996, (17):93-107.
[9] Tsoukas, H. The firm as a distributed knowledge system:A constructionist approach[J]. Strategic Management Journal, 1996,17:11-25.
[10] 程德俊，陶向南．知识的分布与组织结构的变革［J］．南开管理评论，2001（3）：28-32．
[11] 李永鑫，赵剑．进化：组织行为学研究的新视角［J］．华东师范大学学报：教育科学版，2009 （1）：56-62．
[12] 杨家騄．组织行为面临的挑战及组织行为研究趋势［J］．上海大学学报（社会科学版），2010 （4）：95-102．
[13] 晏鹰，宋妍．制度经济学视野中的个体行为驱动［J］．社会科学辑刊，2010（1）：70-72．
[14] 刘海建，周小虎，龙静．组织结构惯性、战略变革与企业绩效的关系：基于动态演化视角的实证研究［J］．管理评论，2009（11）：92-100．
[15] 李忆，司有和．知识管理战略、组织能力与绩效的关系实证研究［J］．南开管理评论，2009 （6）：69-76．
[16] 杨水利，李韬奋，党兴华，单欣．组织学习动态能力与企业绩效之间关系的实证研究［J］．运筹与管理，2009 （02）：155-161．
[17] 王铁男，陈涛，贾镕霞．战略柔性对企业绩效影响的实证研究［J］．管理学报，2011，8（3）：388-395．
[18] Andreas Riege, Michael Zulpo. Knowledge Transfer Process Cycle: Between Factory Floor and Middle Management[J].Australian Journal of Management,2007,(12):293-314.
[19] Harvey Leeibenstein. Property Rights and X-Efficiency: Comment.American Economic Review, 1983,83: 831-842.
[20] 迈克尔•波特．竞争战略［M］．华夏出版社，2005：280-283．2规则管理与组织变革
管理活动的基本职能包括规则的制定与实施。任何管理活动都是在具体的规则中完成，组织成员也是在这些规则内完成任务。这些规则有着积极的意义，同样另一方面也有着负面的作用，需要不断创新与完善。一项规则从建立到完全起作用，需要一段很长的时间。而在这段时间内，还要不断付出新的成本。建立某项规则，除了建立规则的成本之外，还要考虑从建立起规则到规则完全发挥作用中间的这些成本。当规则的成本相对于收益太高时，这种规则成为组织不堪承受之重，很难具备持久的稳定性，就必须实时的进行组织变革，规则管理与组织变革是相互伴随的。2.1 规则概要2.1.1 规则的概念
新制度经济学认为制度就是规则，把制度分为正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造出来并通过组织正式确立的成文规则，包括成文法、企业规章与正式合约等；非正式制度则是指人们在长期的社会交往中逐步形成、并得到社会认可的一系列约束性规则，包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等。正式制度具有强制性、间断性特点，它的变迁可以在“一夜之间”完成；而非正式制度具有自发性、非强制性、广泛性和持续性的特点，其变迁是缓慢渐进的，具有“顽固性”。[1]本文的规则是指企业的正式规章制度，规则即对行为的约束与利益的协调，强调必须怎么做，以群体或部分群体的利益为出发点。规则密度大表示：严格按照事先规定好的章程办事，等级层次多，分工明确，权力集中，规章制度全面严格，正式沟通比例大，经营管理、生产作业标准化程度高。2.1.2 规则的作用
规则是一把双刃剑，它的作用有正负两面，正面作用包括满足需求的有序、改变交易成本、知识的传递体；负面作用包括维持稳定的有序、划分资源的载体与知识的障碍体。具体见表2-1。表2-1 规则的作用正面作用负面作用维持稳定的有满足需求的有序序规则如果仅仅个体可以从规则中获得满足，完成一项活动、获取为了满足了组一种乐趣。规则能够保持这种活动的有序进行，如织的稳定与有组织中一些晋升、竞争与合作规则等。个体的行为序而建立，但常常是在某种规则下完成的。比如打篮球，没有规是对组织成员则打篮球就没有兴趣、没有激情、没有享受、没有来说可能变成追求。篮球有这么多的追逐者，成为一种大众化的了一种负担与体育活动，原因在于它的规则作用与魅力。规则明累赘，不仅不了，人人能读懂，人人能遵守，所以人人能参与。能满足组织成在组织中，相互竞争与协作，要有相同的规则遵员的需求，反守。提供合适的规则才有让人参与的兴趣，才有充而成为行动的分发挥才能的享受，才有取得成就的欢乐。规则可一种约束与痛以提供一种满足个体需求的有序框架。苦。改变交易成本划分资源载体通过规则来划分权利、人力、财务、信科斯定理表示：在一个零交易成本世界里，不论如息、知识等资何选择规则配置资源，只要交易自由，总会产生高源并配置在相效率的结果；而在现实交易成本存在的情况下，能对固定的部门使交易成本影响最小化的规则是最适当的规则。组与结构中执织采用适当的规则是为了提升效率，减少交易成行，背离了降本。低交易成本的原则，并限制了资源的流动与共享。知识的传递体知识的障碍体如果把一种规则固定化，严新的知识可以作为一种标准化的规则向组织推行，格按照规则行使组织成员能迅速掌握并吸收该知识，便于新知识事，反而使新的普及与传递。的知识与行动方式难以产生与应用。2.1.3 规则制定存在的问题（1）制定规则不够谨慎
管理中经常存在的问题是要求工作谨慎小心，制定规则时却大胆随意，有的不假思索的引进，对规则的目的、效果缺乏严格的评估与考察手段。执行过程中往往需要花费大量的资源去量化、考核与监督，结果收效甚微。（2）忽视规则的成本
一项规则从建立到完全起作用，需要一段很长的时间。而在这段时间内，还要不断付出新的成本。这种成本就是新规则的“贴现率”。所以，在决定建立某项规则之前，除了要考虑到建立规则的成本之外，还要考虑到从建立起规则到规则完全发挥作用中间的“贴现成本”。有时，往往是因为贴现成本太高，即使所建立的规则再好，也可能成为组织不堪承受之重。众多廉价劳动力的勤奋工作，可以弥补规则成本的不足，但劳动力绩效反而降低。（3）缺乏全体成员的设计和安排
服从规则安排对于决策者来说成本最低，最便于管理，但这些规则在被管理者身上往往难以推行，为了这些规则的贯彻，就不得不用更强力的监督、督察、审批、惩罚等的手段继续去增加执行规则的成本。以管理者的成本而不是整体的成本作为规则安排的决定因素，有效地办法是建立一套由全体成员设计和安排规则的管理机制。（4）规则存在路径依赖
美国经济学家道格拉斯•诺思提出了“路径依赖”理论。诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化，人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的规则会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的规则会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞，而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。（5）缺乏足够知识支持
规则本身是知识的一种表现形式，是一种显化了的知识，使知识更加容易推广和使用，提高了知识应用的效率与标准化程度。规则的缺点表现在：
①强制同一。人的行为在受到规则约束的情况下，表现为同一化的行为，这种强制同一的规则不会考虑个性化的特点与环境；
②利益扭曲。知识转化为规则的过程必然加入了转化集团的利益诉求，使这种规则更有利于转化集团，因而受到扭曲的规则并不能完全发挥应有的作用；
③利益协调。规则可以协调不同个体、群体之间的利益，但是这种标准化的协调方式并不一定最有效。很多时候规则的协调成本会变得非常高，以至于该种规则失效（无人使用），还不如由当事人进行多样化的自主协调更有效。
规则并不是追求的主要目标，也不存在完美的规则，它不过是知识的一种显化状态，知识的表现形式很多，所以只在规则效率最高的时候才使用规则，才转化和表现为规则形式。由于规则本身有很多缺点，所以要慎用规则，为了排除知识转化规则过程的干扰，需要建立基于知识的、竞争性的规则建设理论。2.2 规则管理2.2.1 规则管理定义
规则是组织个体行为的基本准则，构成了组织结构的框架，通过建立组织秩序来降低生产中的不确定性，使组织行为达到一定程度的标准化和可预见性，并为组织行为的绩效提供激励。它可以解决个体行为中经常出现的各类协调问题，减少交易成本、提高经济效率。通过规则来管理，发挥规则的正面作用：满足需求有序、改变交易成本和知识载体；同时也会产生规则的负面作用：约束行为的有序、划分资源和知识的障碍体。2.2.2 规则管理过程
规则管理的过程见图2-1，包括根据组织目标、新问题以及旧规则的评价而进行的规则制定与转换；规则的执行；规则的控制等。每一个环节相互协同，组成一个完整的规则管理闭环。图2-1 规则管理运行机制
规则管理的运行机制图中，决策层根据组织目标、新的问题以及对既有规则的评价来制定或者转换规则，作业层按照规则来作业，控制层对作业进行监督、激励与反馈。根据这个机制，建立规则管理模型。假设规则转换与制定成本为固定值F；员工不执行规则被发现的概率为p时，每一会计年度所发生的规则控制成本为M（p）；w为员工年度收入，N为员工工作年限；为员工重新找到工作的年度收入；g（K，P）为员工不执行规则的收益，随着知识量K的增加，解决问题的新方法和从事其他工作的可能性增加，g（K，P）也随之增大，随着员工对工作偏好P的增加，g（K，P）随之变小。
那么规则管理的最优化策略：（2）式说明支付工资不会高于提供激励所必需的最低工资，得：
带入（1）式得：
对p的一阶导数为零，求最优解p*：
并且对p的二阶导数非负：
在图2-2中，随着工作年度N的增加，最优效率工资左移，最优的监督概率p*在变小，监督成本也在变小；当执行者知识量增加或者对工作偏好变小时，最优效率工资右移，最优的监督概率p*在变大，监督成本也在变大，足够大的规则运行成本，会迫使组织转变规则，同时面临巨大的转换成本。图2-2 规则管理的最优策略
由此，企业知识存量较少时，通过统一的规则来进行管理，能够在较低的管理成本上获得较大收益；随着知识能力的不断扩张，标准化的规则很难支持大规模的知识形成与创新，规则管理的成本在增加，收益在减少，而知识管理的成本和收益正相反（图2-3）。图2-3 知识管理与规则管理效果比对2.2.3 规则管理成本与收益（1）全部是内部制定规则的成本
完成目标有几种方法：M1，M2，…，Mn。
规则是使用其中一种方法来制定的。
设生产Q产品需要劳动L、资本K与规则M1，M2。C1（M1）和C2（M2）分别为规则M1，M2的运作成本，Cd为不包括规则成本的生产成本。则：
利润最大化，对M1求偏导：
此时M1的边际成本线MC1等于它给企业带来的边际收益NMR1：
同理：（2）部分是内部制定规则的成本
若规则M1的使用价格P1，规则M2的使用价格P2，则制定规则部分利益最大化：
分别对M1，M2求导数：
得：
使用规则部分：2.2.4 规则管理存在的问题
企业的环境发生了巨大的变化，而传统的管理结构内，各种规则把组织划分为众多小单位，按照既定的规则按部就班的运作，组织被这些规则割裂成小块如图2-4，成员在割裂的单元中活动，很难适应新的环境。图2-4 规则割裂的单元（1）信息不集成，不见全貌
横向来看，各个部门以及相关员工掌握着各自的信息，信息不能集成；同样的信息分布在组织的不同单位中，信息不能统一。从组织中纵向的层次来看，各个层次掌握信息量也不同，每个层次每个部门的个体以少量的信息去思考与工作，难以获得更为全面的信息，难以观察了解到组织运作的全貌，难以进行全局性的思考与作业。（2）知识难以共享与创新
被分割开的各个组织单位与个体所具备的知识仅仅局限于自身的小单位内，难以共享，新的知识难以形成。这种被规则划分的小单位，考核与运作更为强调小单位间与个体间的竞争，大范围的创新与合作难以开展。（3）资源不能流通
组织中很多资源，这些资源分布在各个小单位与个体中，诸如人力、财务、设备、厂房、仓库等很多时候并不能够充分利用，但是在规则化的组织模式中，资源不能自由流动，员工不能充分利用，如设备不能出租，仓库不能外借，员工不能兼职，这些资源白白浪费着。（4）规则内的作业与创新
传统模式中，组织讲求规范化，而大多数规范化的手段需要通过严格细致的规则来保障，所有的活动是在规则下完成的，很大程度上抑制了组织成员创新活动的积极性。为了达到既定的要求标准，不断规范行为、不断细化规则，进一步限制了创新。（5）流程变化困难
职能部门间的横向合作常常依靠流程管理来完成，流程要随着企业的环境变化而变化，任何流程的变化必然伴随着职能部门的相应调整与改变，而职能部门的模式与规则化往往是阻碍流程重组的最大障碍。任何一项流程的改进与重组都会涉及多个部门的利益，遇到抵制时，再好的管理模式与知识也难以引入组织。（6）规则同一化
大多数组织的规则都是同一的，只有一套，适用于所有人。所有人用同样规则，忽视了个体的差异性与个体的特质。现代企业无论在组织管理还是个体需要方面，越来越需要能体现与尊重差异化的规则。这种同一化的规则越来越难调动人的积极性，难以发挥知识的创造力。2.3 组织变革的定义与影响因素2.3.1 组织变革的定义
随着相关研究在组织变革的理念、思想、结构、过程、技术、方法、文化等方面的深入，组织变革的定义也在不断丰富与拓展，表2-2是不同学者给组织变革所下的定义。表2-2 不同的组织变革定义研究者组织变革定义强调组织变革应该增强在改变个体行为与态度和增进Webber[2]组织结构调整方面的功能，来改善组织绩效。指出只有当组织经营无法适应环境变化时，所采取的Michael[3]调整才称得上是组织变革。把组织变革看作是，在组织运作中出现了间断性变Amir Levy，化，无法按照惯例来处理新问题、适应新环境。必须Uri Merry[4]对诸如组织目标、企业文化、组织使命和组织结构等方面做巨大调整来维持生存。组织变革是通过新的策略调整或制定新计划，促使组Recardo[5]织成员采取新行为。分析了组织变革的两大因素：外部动力与内部阻力。Strebel[6]认为组织变革是这两股力量的均衡。强调改变员工的态度与行为，认为组织变革最主要的Daft[7]是引入新的行为或思维模式。认为组织变革就是为了提升组织绩效而改变组织结Dessler[8]构、改变技术以及改变管理员工的方法。认为通过组织的变革，可以提升组织的运作效率，促Morgan[9]进组织的均衡增长，使组织具有更强的适应性与合作性。Charles W.L.Hill，认为组织变革是跨越当前状态到达理想状态的关键，Gareth R.突出的表现在流程优化、流程重组与组织创新方面。Jones[10]
综合以上研究给组织变革下一个定义：组织变革就是为了适应新环境的变化（如企业内外部环境的变化、技术发展等）和提升组织绩效，运用科学的管理方法对组织的规模、权力结构、角色设定、沟通渠道、组织与组织之间的关系，以及组织个体成员的理念、态度与行为、成员间的合作模式进行全面的、系统的、有目的的优化与调整。
组织变革需要经过一段时间才能凸显作用，具有一定的滞后性，不能等到组织无法生存时才采取变革措施，可以针对以下变革前兆，提前积极部署变革。（1）“大企业病”出现，如出现行动迟缓、信息沟通不畅、扯皮推诿、机构臃肿、责权不明等管理效率低下的情况；（2）创新不足，如缺乏新技术与新产品、仍然沿用陈旧的管理模式，缺少新的战略与策略；（3）士气低下，如员工离职率高，病假、事假、矿工多，负面情绪蔓延等；（4）绩效降低，如产品市场占有率、盈利率、客户满意度等下降。2.3.2 组织变革的影响因素
组织变革的影响因素主要包括动力因素与阻力因素两个方面。（1）组织变革的动力因素
组织变革的动力因素是组织变革的前提与基础，研究动力因素有助于明确变革的原因、确立推动变革的关键要素、了解组织变革的趋势与方向。很多学者研究了企业变革的动因，有的认为动力因素是由内部与外部环境共同引起的（内外因观）；有的认为动力因素主要来自企业外部（外因观）；还有的认为变革动力是组织不断进化的结果（进化观），详细内容如表2-3。表2-3 企业变革的动力因素观点代表人物与思想Szilagvi[11]从内部力量与外部力量两个方面论述组织变革的动力。组织成员行为、组织结构与业务流程是内外因观主要的内部动力因素；技术升级、产业改造、人口变化、政府政策、企业竞争、国际贸易等构成主要的外部动力因素。Kanter.Stein，Todd[12]从三个方面考察了组织变革的动力因素：①外部环境变化，主要有一般环境、竞争环境、产业环境与超环境方面的变化；②组织内部权力体系的改变，如文化与制度、经营权变更、重大的人事变化等；③主导组织成长的因素发生改变，如企业成长机制转变、企业生命周期及企业成立与存续时间等的变化。Steers[13]同样认为组织内外部都存在促进组织变革的动力因素。经济、政治、市场、技术、资源及资源获取方式的变化等构成外部动力；组织结构、组织目标、员工目标、内部知识、技术等内部环境的变化构成组织变革的内部动力。Good.stein，Burke[14]结合生态论方法指出，组织变革的根本原因是来自于外部环境的压力，诸如竞争对手的出现、客户偏好的变化、新的技术的产生、新的政策法规的出台等。而来自于内部的主动变革是很少的。P.Robbins[15]提出在技术、人口、经济、文化、社外因观会、竞争与国际局势方面的剧烈与迅速的变动才是才是组织变革的关键动力。Nadler，Shaw[16]提出诸如市场与竞争、宏观经济变化、企业成长、技术进步、新的政策法规、产品生命周期及产业升级换代等外部不确定因素是组织变革的主要动力。Tushman，O’Reilly[17]持进化论观点，认为组织变革进化观是组织成长的必然过程。组织变革的主要影响因素来自于企业和产品的生命周期在不同阶段的主导环境。
结合前人的研究，总体上组织变革的动力因素主要分为内因与外因两个方面。内因有：①人员变化，如重要的人事变更、员工素质与目标变化、人员知识与结构变化等；②内部调整，如部门调整、业务外包、企业成长、经营权转移等；③技术更新，如引进新技术、技术改造、购买新设备、开发新产品等；④管理变化，引进新的管理技术或建立计算机辅助管理系统。
在目前竞争与合作加剧的情况下，组织仅靠内部的职能业务来构筑竞争优势变得越来越困难，组织变革更多的动力来自于外部。[18]网络技术的普及与经济全球化的发展，使消费者在交易中拥有更大的主动权。[19]外因的变化成为组织变革关注的焦点，外因动力主要包括：①宏观环境，如产业环境、政府政策、外部环境、标准与法规等；②竞争环境，如原料价格与来源、市场竞争者等；③市场环境，如客户偏好、客户的结构与分布等的变化。（2）组织变革的阻力因素
随着对组织变革阻力因素的深入研究，阻力因素的划分也变得日益复杂与细致。了解组织变革的阻力因素，对于减少摩擦、促进组织变革的顺利进行异常重要。一些学者对组织变革的阻力研究如表2-4。表2-4 组织变革的阻力因素研究者变革阻力指出太过计较变革成本、未计入变革潜在的隐形收Richard[20]益、缺乏整体协调、规避风险、担心失败是组织变革的主要阻力。强调评价的混乱、对变革的低容忍度、变革中的自私Donnelly[21]与狭隘、信任不足与误解存在都是导致变革失败的关键原因。认为组织变革的阻力来自组织的抵制与个体的抵制两方面。组织结构与工作团队的惯性、对现存权力的威Greenberg[22胁与先前变革失败的阴影构成了组织抵制因素；对个]人收入的不安、对未知的担忧、对习惯与社会关系改变的恐惧以及对变革认识的不够深入均构成个人抵制的原因。2.4 组织变革的类型与性质2.4.1 组织变革的类型
Kimberly，Quinn[23]把组织变革划分为组织再造、策略再定位及组织优化改进三种类型。Tushma[24]认为组织变革可分为组织使命与组织核心价值理念的重定位、组织的权力与资源的重分配、组织再造与组织的优化改进。Reger[25]提出重构组织结构、合理调整企业规模、再造与优化组织是组织变革的重要环节。Stoddar，Jarvenppa从组织文化、组织管理、组织结构重组与规划方面考察了组织变革；Robbins从人员、技术与结构三方面分析了组织结构的变革；Harvey，Brdwn指出技术性、行为性、结构性策略是组织变革的关键策略。[26]
总体来说，组织变革可分为四种类型：（1）战略性变革
战略性变革是指对组织发展战略所做的长远的、根本性的变革与调整。（2）结构性变革
结构性变革认为组织结构需要适应外部环境的变化，不断调整组织中责任、权力与资源的配置，使组织更加灵活、富有柔性。（3）流程主导的变革
流程主导的变革以业务流程作为核心目标与关键竞争力，结合信息技术对企业流程进行优化与重组，使企业在质量、成本、服务、速度上获取重大的进步与改善。（4）人本中心的变革
人本中心的变革强调在员工的福利、待遇、教育培训、引导与激励方面进行巨大改善，期望组织成员在理念、行为与态度方面保持较高的凝聚性。2.4.2 组织变革的性质
不同的组织变革程度不同，有的缓和，有的比较激烈，常把这两种不同的策略称作优化性变革与革命性变革。（1）优化性组织变革
优化性变革在保持组织价值观基本稳定的基础上，对组织文化、组织成员和组织结构所进行逐步、持续的优化与改进。韦克和奎因（Weick，Quinn）以及奥利科夫斯基（Orlikowski）也把这种变革成为“持续变革”，[27]即紧密相连的各个部门每天发生着各种关联的业务，并产生持续的改进与优化方法，在此基础上发生的相关变革。这种优化性变革在组织中大量存在，更深层次、更大规模的变革便是建立在优化变革的基础上。（2）革命性组织变革
革命性变革是重大的彻底翻新、全新的重新思考与革新，这种变革会影响到组织的核心价值观与深层结构，是一种全面、整体、深刻的变革。Warner Burke[28]认为这个“深层结构”是解释革命性变革的关键概念。杰斯卡（Gersick）[29]用间断平衡思想来解释了“深层结构”这一概念。还有其他的一些观点，如莱文森（Levinson）[30]提出的个体变革理论；杰斯卡（Gersick）[31]提出的群体变革观念；Tushman[32]从个体与群体方面研究了整合的组织变革理论。2.5 组织变革模型2.5.1 Lewin组织变革模型
组织变革模型中影响力最大的就是Lewin变革模型，这个“力场”模型包括解冻、变革、再冻结三个部分。对于组织怎样发起、管理与稳定变革及其过程具有重要的指导意义与实践价值，见图2-5。[33]图2-5 Lewin变革模型资料来源：Lewin K.Field Theory in Social Science[M].New York:Harper & Row,1951:381-409.
Lewin认为组织变革可以分为解冻（unfreezing）、变革（moving）、再冻结（freezing）三个步骤，见表2-5。后续的研究认为组织变革不是三个步骤就能完成的，而是经历“解冻——变革——再冻结——再解冻——……”的循环过程，这些理论把变革看作是渐进的、连续的与发展的。很多研究都是在Lewin组织变革模型的基础上进行了深入的分析与优化。表2-5 Lewin变革模型的三步骤变革步骤变革内容打破陈旧的价值观念、行为模式与组织结构，诱发组解冻织成员的变革需求，创造变革条件，为组织变革做好准备活动。为适应外部环境变化，对影响组织变革的部分或全部变革要素进行改变。为保持变革成果，防止退回到原始状态，采取一系列再冻结措施，使变革结果达到一种稳定的状态。2.5.2 Kast系统变革模型
卡斯特（Kast）应用系统理论中的“开放系统模型”来研究组织变革的因素，提出了“系统变革模型”。[34]该模型认为组织是一个开放的人造系统，它是由众多子系统结合而成的有机整体，模型内容主要有：输入、变革元素、输出三个方面。组织根据输入要求进行变革，变革输入包括组织的使命、远景、战略规划等；变革的对象是变革要素，变革要素主要包括：组织目标、人员、社会因素、组织结构、组织文化等；变革的输出与目标是组织效能，见图2-6。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]