作者：陈建平
出版社：石油工业出版社
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油建基层队管理人员培训教程试读：
前言
工程建设基层队（中队、机组、车间、班组）作为石油化工行业施工生产、经营核算的基础单元，其管理人员的综合素质、工作能力和管理水平，决定着石油化工企业的直接效益，制约着企业的生存与发展。
由于多年来我国石油化工行业培训管理体制的原因，石油化工企业员工的培训教材，要么是“干部”使用的管理类教材，要么是“工人”使用的技能类教材，很难看到针对工程建设基层管理人员的综合性培训教材。
在中国石油实施“资源、市场、国际化”三大战略的大背景下，编者在对企业的培训需求调研工作中，深刻意识到了对基层管理人员培训的紧迫性。于是组织有丰富基层管理及教学经验的专家和教师编写了这本基层管理人员培训教材。
该教材共分七章，内容涵盖了中队长、机组长、车间主任、班组长日常主要管理工作必要的基础管理理论、专业知识及计算机应用技能。第一章介绍了管理学基础理论和沟通技巧；第二章至第六章讲解了施工生产、HSE、设备、质量、劳动定额管理等专业管理知识；第七章讲解了常用计算机应用软件的基本操作。本书内容深入浅出、结构严谨、层次清晰，具有较强的指导性和操作性，是一本适用于石油化工行业乃至全国建筑安装企业基层管理人员的培训教材和学习用书。第一章由庄弘、孙连山、陈建平编写，肖彦芳、辛志峰审稿；第二章由张琴、赵竹平编写，王鲁君、张宝林审稿；第三章由候秀云、陈建平编写，郭展金、张艳艳审稿；第四章由孙树果、迟红艳编写，王清银、王保清审稿；第五章由韩国红、戴秋君、杨锁军编写，吕占庄、关虹审稿；第六章由张丽红、王敏儒、何英编写，牟会友、孙爱华审稿；第七章由黄端端、关东勇、张丽红编写，陈建平、迟红艳审稿。
在本书编写过程中，得到了教授级高级工程师、华北石油工程建设公司总工程师王鲁君的具体指导。承担编写任务的专家和教师们多次深入到油建基层单位的施工队、车间、班组进行调研，基层单位领导王立群、刘怀仁、金龙、陈玉忠、杨元晰、高广林、陈石、魏广存、张红辉、郭展金、李群智、石龙德、武海、蒋军文等都给予了热情的支持与帮助。大庆油田建设集团单忠斌、李广波，中国石油管道焊接培训中心李建军，中国石油海工集团冯标，大港油田建设集团时焱，新疆油田建设公司曾君，中国石油工程技术研究院李春润、唐德渝，中国石油工程建设一公司陈小艺、六公司劳海峰，长庆油田建工集团郝世英，华北石油工程建设公司王继春、崔陆河、杨锁军、杜凤、于文良、王明福、王军、翟文标、孙洪业等专家参与了该教材的审定，提出了良好的意见及建议。华北石油工程建设公司黄端端，做了大量的书稿收集、编排打印工作。本教材编写过程中，参考了许多国内外学者和同行的著作及学术成果。在此，一并致以衷心的感谢!
本书虽然经过反复的讨论、征求意见、审查和修改，但仍难免存在不足之处，恳请读者提出宝贵意见。编 者2010年8月第一章领导与激励【本章学习目的】 通过本章的学习，了解领导的概念、构成要素及作用，领导与管理的关系，团队的内涵，高绩效团队，管理沟通的含义及人际沟通的技巧；理解激励的含义、作用和过程，沟通、协调和冲突化解法的概念；熟悉各种领导理论与所述激励理论，职场沟通的路径与有效沟通的方法；掌握领导方法与艺术、激励原则与艺术，沟通的基本模式，与下属沟通的注意事项，与上司相处的要点和冲突化解法的实施要点等。
随着时代的变迁和企业发展的需要，作为企业基层的一名领导者，面对员工队伍结构复杂多变，产品工艺要求更新快等问题，如何实施好对基层的领导和管理，如何带好一支队伍？有些基层领导在实践中积累了一些经验，找到了一些管理的诀窍，但却不够系统，存在管理的盲区和误区。基层领导要想做好“兵头将尾”，必须加强管理理论的学习，掌握管理心理学、组织行为学中的领导理论与方法、管理与沟通、团队建设、激励与应用等理论知识及技巧，努力提高自身的管理水平。第一节领 导一、管理学基础知识1．管理概述
1）管理的定义
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便完成组织既定目标的过程。
2）管理的本质（1）从组织整体来说，管理是为确保组织运行有效性从而实现组织目标的一种活动。（2）从管理活动的特点来说，管理是一种资源整合性活动。
3）管理的特征
管理具有科学性、动态性、创新性、艺术性、经济性等特征。
4）管理目标
管理目标与组织的目标密切相连。管理最核心的目标是提高效率，以期实现资源利用的最优化，从而完成组织目标。
5）管理的职能（1）计划。计划的主要任务是制定目标及目标实施方案。（2）组织。计划要靠组织工作才能落实到实际工作中，通过有效的组织工作，管理人员才能更好地协调人力及物力资源，更顺利地实现组织目标。（3）领导。以计划为前提，构建合适的组织结构后，就需要领导对组织成员施加影响，使他们为组织目标的实现作出贡献。（4）控制。控制工作主要包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取纠偏措施，从而保证实际工作的开展情况与计划要求相符。
6）管理者
管理者是指在组织中从事管理活动的全体人员，即在组织中担任计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人，是组织中最为重要的一个要素。2．组织与群体
1）组织的定义
组织是指两个及以上的个人为完成特定使命、实现共同的目标组合而成的有机整体。
2）组织的特征
组织通常具有如下特征：两个及以上的个人；拥有一个共同目标；分工协作；按固定程序形成成员之间的正式关系。
3）组织的类型（1）正式组织：是指为实现一定目标并按照一定程序建立起来的有明确职责、结构的组织。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，对成员行为具有相当程度的强制力。
正式组织具有目的性、稳定性和正规性等特征。合理、健康的正式组织无疑为提高组织活动的效率提供了重要保障。（2）非正式组织：是指未经正规筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。非正式组织是在一定时期内，由于成员有共同的利益、观点、社会背景、生活经历或者具有相同的兴趣爱好而自发形成的，因此非正式组织具有凝聚力强、心理协调性好、信息沟通畅、自发形成领导人等特征。
非正式组织既能发挥积极作用，也能产生消极作用，作用的积极性与消极取决于非正式组织的行为。管理者要充分认识到非正式组织存在的客观性和必然性，正确发挥其积极作用。
4）群体
群体是指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体组成的集合体。
群体介于组织和个体之间，个体组成群体，群体形成组织，个体、群体、组织是紧密相连、不可分割的统一体。群体活动是构成整个组织活动的基础，组织的各项活动需要通过群体的有效组织来实现。二、领导概述1．领导的定义
对于领导的定义，不同的人从不同的切入点对这一定义有不同的认识和表述。就词性而言，“领导”有两种属性：一是名词属性，通常理解为“领导者”的简称；二是动词属性，理解为管理过程中的一项基本职能。
综合各方观点，从领导职能的角度来阐述，领导是指在一定社会组织内，为实现组织预定目标，而用法定权利和自身影响力，引导和带领被领导者在一定条件下向组织目标迈进的行为过程。
领导有以下三个要素：
1）领导者
领导是将独立的个人组织起来以实现组织预定目标的活动过程，领导者是对实现组织目标负有责任的人，是领导活动的主体。作为领导者，必须拥有影响被领导者的能力和力量，这些能力和力量包括组织赋予领导者的职位权力和领导者个人所具有的影响力。
2）被领导者
实现组织目标的活动是在领导者带领下组织成员有序进行的行动过程，领导者必须有被领导者，没有被领导者的领导者谈不上领导。
3）环境因素
任何领导活动都是在一定环境条件下开展的管理活动，任何领导者的影响力也只能在特定的环境下发生作用。所以，领导者要视具体情况选择恰当的领导方式，带领组织成员实现组织预定的目标。
综上所述，领导的有效性既取决于领导者的素质与领导艺术，也取决于被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环境条件相互制约和相互适应的状况。2．领导与管理的关系
领导与管理两者之间既紧密联系，又相互区别。
1）领导与管理的联系
领导是管理活动过程中的一项职能或功能，属于管理活动的范畴，它是从管理中分化出来的，所以管理和领导之间具有较强的相容性和交叉性。
2）领导与管理的区别（1）领导和管理的职能范围存在差异。管理是计划、组织、领导和控制某些活动的全过程，而领导只是管理的一项基本职能或功能。（2）领导和管理在实施过程中的重心与表现形式存在差异。管理是在合法、有报酬和强制性权力的基础上对部下发布命令的行为，下属必须遵循管理者的指示。领导更多的是建立在个人影响力及其模范作用的基础之上，表现非强制性权力对组织成员的影响力，既具有管理的科学性，又有其特有的艺术性。领导偏重于决策与用人，而管理侧重于执行决策，组织力量完成组织目标。（3）从管理者与领导者的范围来看，管理者的范围大于领导者的范围。
3）领导的作用
在带领、引导、指挥和激励组织成员为实现组织目标而努力的过程中，领导者的作用贯穿于始终，主要表现在以下四个方面：（1）指挥作用。指挥作用是指在领导活动中领导者需要头脑清晰、总揽全局，要多谋善断、运筹帷幄，帮助组织成员认清组织任务及目标、所处的环境及形势，以及实现目标的途径及步骤。（2）沟通作用。沟通可以使组织成员间相互了解，可以使不同的见解达到统一，可以化解矛盾、理顺关系，所以人人都需要沟通。作为领导者，在管理过程中只有发挥沟通的有效作用，才能使组织成员的思想统一、步调一致，让沟通真正成为协调的前提条件。（3）协调作用。领导者在管理过程及组织活动中，即使有了明确的目标，但由于内外部因素的干扰，常常会出现思想上的分歧，以及行动上偏离目标的情况。因此，就需要领导者来协调组织与成员之间及组织成员之间的关系和活动，达到和谐一致、相互配合，朝着共同的目标前进。（4）激励作用。激励，就是领导者为满足员工的需求，尽力发挥员工的潜能，多方激发员工的向上精神，把员工们凝聚在自己的周围，为企业献计出力，形成一种热情积极的工作局面。领导者要创造有利于提高效率的心理气氛和组织环境，促使被领导者为实现目标作出最大的贡献。三、领导理论与方法、艺术1．领导理论
领导理论是研究领导有效性的理论，即研究在一定的条件下，领导者应该采取什么样的行为或具备何种品质，才能获得成功。领导理论研究运用科学的研究程序，通过对一些实例的研究，得出普遍性的结论。
1）人性假设理论
优秀的领导者一般都有调动员工积极性的愿望，但员工的积极性不会因领导者的良好愿望而被自动激发出来。要想对下级实施有效的领导，就必须正确认识和对待下级，这也是所有的领导者在开展管理活动的过程中都面临的一个共同问题——人的本质是什么？由此而展开的系统理论论述，则被称为人性假设理论。具有代表性的主要有以下几种理论：（1）“经济人”假设理论。“经济人”假设理论把人看作是经济人，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作就是为了获得经济报酬，人在企业中处于受控的、被动的地位。“经济人”假设理论只重视是否完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素，员工的主要任务就是听从管理者的指挥，拼命工作。该理论把管理者与被管理者绝对对立起来，管理模式是以金钱激励为主的机械模式，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。（2）“社会人”假设理论。“社会人”假设理论认为，人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是在工作中与人友好相处，良好的人际关系才是调动人的生产积极性的决定因素。
从“经济人”假设到“社会人”假设，从以工作任务为中心的管理模式到以员工为中心的管理模式，无疑是在管理思想与管理方法上都进了一步。但“社会人”假设理论过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向，这是一种依赖性的人性假设，对人的积极主动性及其动机还缺乏研究深度。（3）“自我实现人”假设理论。
自我实现是指个人才能得到充分发挥。“自我实现人”假设理论认为，人是自我激励、自我指导、自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。在现实中这种人是少数，由于受社会环境的限制，多数人不能达到自我实现的水平，但是，却可以处于自我实现的过程中。
这种假设理论的管理重点从人的身上转移到工作环境上，使人们在适宜的工作环境下充分挖掘潜能、发挥才能，充分地自我实现；管理人员的职能主要是为发挥人的智力扫清障碍，创造适宜的条件。这种理论认为，只有内在的奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动职工的积极性。（4）“复杂人”假设理论。“复杂人”假设理论要求将工作、组织、个人三者作最佳配合，其基本观点是：人怀着各种不同的需要和动机加入组织，但最主要的需要是实现其胜任感；胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足；当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足的；当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的、更高的目标就又产生。这是对待人性的一种权变思想，认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同时间和场合会有不同的动机和需要。
2）激励理论
激励是通过调整外因来调动内因，从而使得被激励者向着激励的预期方向发展。要想实现组织目标，领导者就必须清楚组织成员加入组织的目的，明白怎样才能调动组织成员的积极性，使其与领导者共同有效地工作，实现组织的预期目标。美国哈佛大学心理学家的一项实验结果表明，员工在没有受到激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%。这意味着只要员工受到充分的激励，你的组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，组织的整体绩效就可以提高4倍，由此可见，掌握激励理论对领导者的重要性。
激励理论主要可分为三大类：内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。激励理论的具体内容在本章第二节中介绍。
3）领导特质理论
领导特质理论是现代西方人格构成的一种主要理论。领导特质理论主要是研究一名优秀而又成功的领导者，其所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。领导者的主要特质包括智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。2．领导方法与领导艺术
领导方法是领导艺术的载体，领导艺术是领导方法、领导哲学、领导风格、领导素质的综合体现。平常所谓的领导艺术，是指富有创造性的领导方式、方法，或领导活动过程中所表现出来的艺术性特征。讲领导艺术只能讲领导活动过程中，领导者本人在对人性、物性和规律性把握的基础上，领导活动所表现出的灵活性、创造性和权变性等。领导活动对象是人，管理活动的对象是事。
1）领导方法
所谓领导方法即领导工作方法，就是领导者在领导工作中，在科学理论的指导下和特定的环境中，为实现领导目标所采取的工作方式和手段。从理论上说，领导方法是对领导活动过程规律性的认识和运用，是一个涉及内容相当广泛的问题。
领导方法类型不拘一格、多种多样，既有调查研究，抓大事、抓全局，抓两头、促中间等传统领导方法；又有教育、服务、虚心、计划、信任、教练、率先垂范、对事不对人等现代领导方法。由此可见，领导方法非常灵活，领导者要因时、因地、因人选用适宜的领导方法才能达到预期的目的。
班组长常见的工作方法总结如下：思想教育，重在及时；制度约束，狠抓严管；经济考核，公正公平；团结互助，依靠骨干；树立典型，以点带面；突出重点，统筹兼顾；疏通关系，协调矛盾；运用激励，强化动力。班组长应根据班组人员、生产和环境等特点，采取与之相适应的方法进行管理。
2）领导艺术
所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导方法的才能。领导艺术从本质上看是领导者的行为艺术，是领导过程中心理状态和心理能量的呈现。
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富，归纳起来主要有以下几个方面：（1）提高领导工作效率的艺术。领导者应该做的是决策、用人、指挥、协调和激励等全局性的大事；工作中要坚持合理的次序，分清轻重缓急；注重总结经验教训；有效利用时间；提高会议效率；正确协调各级之间的关系；营造良好的氛围；精兵简政；注重新技术的推广和先进工具的使用。（2）领导者的人员管理艺术。领导者必须善于用人，知人善任。领导者只有正确了解员工，并善于将他们安排在适合的岗位上，使其才干得以充分发挥，工作得到组织和领导的认可，他们自然乐于在现任领导手下工作，上下级关系必然融洽。
领导者应掌握沟通交流的艺术，用来指导实际工作。领导者应该善于表达、真诚赞美、认真倾听，能控制自己的情绪，不感情用事，从而提高沟通的有效性。
领导者应争取众多组织成员的信任和合作。要达到组织目标，领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须做到尊重信任同事和下属，接受合理的建议，勇于承认和改正自己的缺点和错误，做事公平讲原则，谦虚、真诚待人。
领导者应正确运用激励艺术与批评教育。激励即激发和鼓励，其目的在于调动人的积极性、主动性和创造性。激励包括物质激励和精神激励两种方式。激励艺术的实质是领导者对激励方法、时机、数量、方式、对象等的选择。批评教育要把握好情感、方式、语言等要素，选择适当的时间和适宜的场合，且要做到对事不对人。
请大家思考下面两句话的结果相同吗？
▲小张，你这项工作干得不行。
▲小张，你看我们这项工作如何改进效果更好？（3）合理授权的领导艺术。授权，即给下级一定的决策权、决断权、决定权、选择权等权力。授权的原则为因人授权、适度授权、量才授权、意愿授权、留责授权。授权与控制的关系为“放权＋控制＝授权”，而“授权－控制＝弃权”。领导者必须清楚“权虽授、责仍留”，切实履行好分权后的职责。四、团队建设
进入21世纪，“团队”这个词被大众广泛地接受，而重视团队建设者亦从中尝到了甜头，原因在于团队将原本各自为战的个体和松散、毫无章法的集体整合在一起，成为分工协作、章法分明的紧密集体，从而朝气蓬勃、屡创佳绩。一个团队中的领导者在团队中起着举足轻重的作用，其角色扮演得好与坏，是团队成功与否的关键。1．团队概述
1）团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体科学合理地利用每一个成员的知识和技能，协同工作、解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素可总结概括为“5P”，分别为：（1）目标（Purpose）。没有目标，团队就没有存在的价值。因此，团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，使其明晰前进的方向。（2）人（People）。三个及以上的人就可以构成团队，人是构成团队的核心力量。目标是通过人来实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的事情。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，所以要综合各方因素选择团队人员。（3）定位（Place）。团队的定位有两层含义：一是团队的定位，团队在企业中处于什么位置？由谁选择和决定团队的成员？团队最终应对谁负责？团队采用什么方式激励下属？二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？承担团队的何种任务？（4）权限（Power）。领导者在团队中所拥有的权力大小与团队的成熟度基本成反比关系，即团队发展初期，领导权相对比较集中，团队越成熟，领导者拥有的权力越小。
团队权限关系包括两个方面：一方面是整个团队在组织中拥有什么样的决定权；另一方面是组织的基本特征，如组织的生存发展需要团队，组织的规模决定了其团队的数量，而组织的运行状态和管理结构决定了其对团队的授权范围。（5）计划（Plan）。计划有两层含义：一是，为了实现最终的目标，就需要制定具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体执行程序；二是，只有按计划进行才能保证团队顺利完成工作任务，从而最终实现组织与团队的目标。
2）团队的基本特征
团队的八个基本特征是：一致的目标、必备的技能、彼此的信任、共同的诺言、沟通的顺畅、谈判的技巧、合适的领导、内外部间的支持。
3）团队与群体的差异
团队与群体经常被混为一谈，但它们之间有根本的差异，见表1-1。关于群体和团队的不同，有很多实例可以解释，例如龙舟队、旅行团、篮球队、候车旅客这四个类型，其中龙舟队和篮球队是真正意义上的团队，而旅行团和候车旅客都是只是群体。表1-1 团队与群体的差异
4）团队的主要作用（1）团队能把互补的知识、技能和经验融为一体，这将超越于团队的任何个人的技能和经验，使得团队更具实力应对困难和迎接挑战。（2）团队成员间能良好的沟通与协调，更易获取有效的信息。同时，团队能更为快捷、有效地扩大大型组织的联系网，根据新的情况及时进行调整。（3）团队和谐的工作方式为管理水平的提高和业绩的取得创造了有利条件。（4）因团队成员之间可以畅所欲言，故团队中的工作更具乐趣，而这乐趣又与团队的业绩是一致的。（5）在团队之中，团队成员是一个完整的整体，每个人都要对集体负责，所以，人们对变化的出现也较有准备。2．高绩效团队
1）基本特征（1）目标明确。团队成员能描述共同的目标，并献身于这个目标；目标十分明确且具有挑战性；达到目标的策略非常明晰；个人的角色具体明确。（2）赋能授权。成员能感到个人及整个团队均拥有能力，团队在组织中的地位提升，自我决定权提高，支配权较大，同时团队成员也感觉到拥有了某些方面的支配权。（3）关系与沟通。成员间关系和谐，真诚地表达自己的想法；沟通顺畅，成员会表示温情，愿意了解和接受别人；会积极主动地聆听别人的意见，且重视不同的意见和观点。（4）弹性。成员会视需要去执行不同的角色和功能；成员分担团队领导者和团队发展的责任；成员能自我调节，满足变迁中的需求；成员会探讨各种观念和方法。（5）最佳的生产力。团队产出高，品质卓越，决策效率高，显然具有明确的问题解决程序。（6）认可与赞美。团队中个人的贡献及团队的成就均受到成员的认可和赞美；在这个过程中团队的贡献受到组织的重视，团队成员感受到尊重，会大大提高士气。（7）士气。团队中个人愿意成为团队的一员；个人有信心，而且士气高；成员对自己的工作引以为荣，而且很满足；向心力强，团队精神高昂。
相对于团队目标，团队的生产力和士气是衡量团队是否能达到高绩效的关键要素，然而要提升生产力和士气，就必须在赋能授权、关系与沟通、弹性和认可与赞美这四项上下功夫，这正是上述七个特征的内在联系。
2）领导者在团队中的角色
打造高绩效团队对于团队领导者提出了更高的要求，团队领导者要扮演更多的角色，包括协调者、问题解决者、资源提供者、问题处理的指导者、辅助计划实施者以及肯定者等。如果能扮演领导者这几个方面角色，你将有机会带来团队的高绩效；高绩效团队就像一支精诚协作的雁群，无往而不胜!
有人说一个高绩效的团队，就像一个雁群一样：（1）当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以V字形的方式飞行，这样的飞行方式比孤雁单飞增加了72%的飞行距离。
启示：与拥有相同目标的人一起工作，能更快速、更容易地到达目的地，因为彼此能相互推动。（2）无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。
启示：如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。（3）雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。
启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。（4）在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。
启示：必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其他什么噪音。很多时候，在团队中总是有很多干扰的声音阻止前进，学一学雁群。（5）当有大雁生病或受伤时，其他两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。
启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？五、管理沟通概述
管理离不开沟通，沟通隐含在管理的各个职能之中，并贯穿于整个过程。沟通可以使人与人之间相互了解，可以使不同的见解达到统一，可以化解矛盾、理顺关系。1．管理沟通的含义
1）管理沟通的概念
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。
2）管理沟通的构成要素
一个完整的管理沟通过程至少包括信息源（信息发送者）、信息内容（沟通的内容）、信息接受者（接受信息的一方）、沟通的渠道（通道）四个基本要素。2．人际沟通在管理中的重要作用
领导者在管理过程中，每时每刻都要面对各种各样的问题，面对这些问题的关键手段之一就是有效的沟通。（1）沟通有利于协调成员间、成员与组织间、组织与组织间的关系，从而达成共识、形成合力，为完成组织任务而协同努力。（2）沟通有利于提升士气，增强凝聚力，从而提高工作绩效。（3）沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。（4）沟通有利于领导者提升自己的权威，这是领导者威望得到认可的基本途径。3．人际沟通的技巧
沟通重在“通”，不在“沟”；是通过“沟”来实现“通”。沟者，低姿态也。没有良好的沟通，人与人之间难以取得共识，就会产生屏障，所以掌握人际沟通的技巧在管理活动过程中尤为重要。人际沟通要掌握语言艺术、倾听艺术、面谈艺术等多方面的内容，并根据具体情况巧妙地加以综合运用。（1）拥有自信，让沟通变得更有成效；（2）学会换位思考，让沟通更有说服力；（3）建立双方的信任感是有效沟通的纽带；（4）只要彼此坦诚，沟通就能化难为易；（5）双方良好的态度是有效沟通的保障；（6）幽默是人际沟通的“最佳调料”；（7）真诚的微笑能够有效跨越沟通的屏障；（8）适度的赞美是有效沟通的“催化剂”；（9）有效的沟通需要反复、反复、再反复；（10）对方说得越多，沟通的效果就越好。六、案例分析
基层领导者在工作中既是领导者又是管理者，领导者“做出正确的事情”，管理者“找到事情做对的方法”。通过对上述理论的学习可知，员工的管理和激励是一个复杂的事情，要想做好基层的“兵头将尾”绝非是一件容易的事情。看看以下事例，也许你会领略到领导与管理的另一种意境。
1）案例一：领导者自身做出榜样
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙的状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司，在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬、团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万美元资产的跨国公司。
2）案例二：权力委让，重心下移
宝钢集团在生产一线实行“权力委让，重心下移”的管理措施，他们将工厂划分成若干作业区，每一个作业区委任一名作业长，作为生产一线的经营管理者。随后，车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩等权力下放给作业长，任何人都不得越级指挥。作业长一下子变得有职有权了，从而产生了成就感、荣誉感，并由此产生了高度责任感，所以全身心地投入到工作之中，公司的生产效率因此提高了很多。
3）案例三：沟通不可或缺
某企业的一名业务骨干，突然有一天找到他的主管提出辞职，其理由是自己在这里没有得到重视，其工作也没得到认可，看不到个人的发展希望和前景。该业务骨干的要求和举止让他的上司非常吃惊和遗憾，因为前几天上级刚刚开会讨论决定提拔此人，但为时已晚。他的这些想法正是平时缺少沟通造成的，如果他的主管平时工作中对他多一些鼓励，多一些沟通，也许就能把他留下了。
4）案例四：每天赞美一个人
王先生领导着一个不错的销售队伍，手下大概二三十个员工，这个团队的业绩一直不错，可是想要做到公司最佳销售团队，却总达不到，好像缺了点什么。一个偶然的机会，他带队伍参加了一个团队拓展训练，当时大家玩得非常开心，以前所未有的合作精神共同完成了很多高难度的项目。训练回来后，王先生辗转难眠，他意识到，团队缺少的就是一种信念、一种相互扶持、相互帮助的氛围。于是，王先生给员工下达命令，每天最少要夸一名同事，要努力帮助每一名需要帮助的同事。自己也以身作则，一改以前不苟言笑的作风，将赞美的话语挂在嘴边，甚至对于那些工作不理想的员工，也由以前的批评变成了鼓励。办公室的笑声渐渐多了，每个人的声音都开始充满了信心和力量，一股勃勃生气荡漾在每个员工的身边。第二节激 励一、激励概述
现代企业管理的核心是对人的管理，企业管理的首要任务就是引导和促使员工为实现组织目标作出最大的努力。在企业管理过程中，作为管理者，其领导职能是如何指挥和协调下属为实现组织目标而努力；对组织成员或下属来说，响应管理者领导行为的出发点，是他们内在的个体需求。因为员工加入组织的个人目标与组织目标往往不尽一致，工作的努力程度也经常与组织的预期有差距。如何才能使员工把组织的目标视为自己的任务目标？怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。成功的管理者知道用什么样的方式能有效地调动下属的工作积极性。1．激励的含义
所谓激励，是指利用某种有效手段和方法调动人的积极性的过程。人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力，当这种心理动力受到激励时，人就处在自觉主动的心理活动状态。这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面，从而直接导致行为效率的提高。
1）激励是一个过程
人的很多行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。
2）激励过程受内外因素的制约
激励从创造和设置满足需要的诱因开始，其最终结果是通过员工工作的积极性来实现的。制约员工工作行为的内外因素有很多，因此，管理者所采取的各种管理措施应与被激励者的各种需要相吻合，才能产生较强的合力，激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。
3）激励具有时效性
激励措施对员工增强工作动机有重要意义，但是，每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。同时，由于人的主导需要经常处于变化之中，同样的激励方式对同一个人在不同时期也会产生不同的激励效果。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。2．激励的作用
1）有利于激发员工的积极性
积极性是员工在工作时一种能动的、自觉的心理和行为状态。这种状态可以促使员工智力和体力的能量得到释放，并导致一系列的行为，如提高劳动效率、超额完成任务、良好的服务态度等。
2）有助于个人目标与组织目标的统一
个人的目标及利益是员工行为的基本动力，它们与组织的目标有时是一致的，有时是不一致的。个人目标往往会干扰组织目标的实现。激励的作用就是以个人利益为前提，诱导员工把个人目标统一于组织目标内，激发员工为完成任务作出贡献，从而促进个人目标与组织目标共同实现。
3）有助于组织内部各组成部分的协调统一
任何组织都是由个体、工作群体及各种非正式群体组成的有机结构。为保证组织整体能够有效、协调地运转，除了良好的组织结构和严格的规章制度外，还需要运用激励的方法分别满足他们物质、精神、尊重、社交等方面的需要，以鼓舞员工士气、协调人际关系，进而增强组织的凝聚力和向心力。3．激励过程
激励过程就是一个从需要开始，到需要得到满足为止的过程。依据对人的心理和行为关系的基本研究结果，可以用图1-1表示激励的过程。图1-1 激励过程示意图
图1-1表明，激励过程由需要开始，需要引起动机，动机激发行为，行为又指向一定的目标，目标的实现反过来又作为结果反馈而使人产生新的需要，继而产生新的动机与行为。
在这个过程中，动机的激发是关键。所以，激励的目的在于使人产生动机，而要想使人产生动机，则应当让他出现需要，即让他对某种重要事物产生缺乏的主观体验。当一个人无论在生理上还是心理上有了某种需要时，对大脑就会产生一种刺激，其心理就会进入紧张不安的失衡状态。为了改变不平衡状态，便产生一种力求实现需要的满足、消除紧张感的内在的驱动力，也就是动机。可见，动机是将需要和目标连接起来的关键环节。当达到目标后，需要得到满足，紧张感得以消除，新的需要继而产生。激励过程就是这样周而复始、循环进行的。二、内容型激励理论
需要和动机是推动人们行为的原因，内容型激励理论着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有需要层次理论、双因素理论、成就需要理论等。这里仅以需要层次理论展开论述。
需要层次理论是美国心理学家马斯洛于1943年提出来的。他认为，人类价值体系存在两类不同的需要：一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。1．马斯洛需要层次论的基本假设
马斯洛这一理论的构成根据三个基本假设：（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。（2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。（3）当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。2．马斯洛需要层次论的基本内容
常见的马斯洛需要层次是五层次论，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，后来又拓展为更加完全的七层次论，这七个层次为：（1）生理需要，包括衣、食、住、行、婚姻、疾病治疗等人类最原始、最基本的维持个体生存的物质性需要。（2）安全需要，保护自己免受生理和心理伤害的需要。（3）社交需要，包括爱、归属、接纳和友谊。（4）尊重需要，内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。（5）求知需要，即好奇心、求知欲、探索心理和对事物的认知和理解。（6）审美需要，即追求匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽的事物而引起的心理上的满足。（7）自我实现需要，即希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括成长、发挥自觉的潜能和自我实现。
上述七个需要层次，构成一个由宽到窄的塔形结构（图1-2）。马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，更高一层次的需要就会产生，而已经得到满足的某种需要也就不再成为行为的诱因。所有的基本需要仅仅是部分得到满足。图1-2 马斯洛的需要层次图
3．马斯洛需要层次理论的基本观点（1）需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（3）几种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全的需要和社会需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失，各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减少。（4）马斯洛认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较少；而在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。4．对需要层次理论的评价和应用
马斯洛的需要层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索对人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要的发展规律。
马斯洛的需要层次理论有局限性和不足之处。其一，他把需要层次看成是一种机械上升的固定程序，忽视了人的主观能动性，忽视了高级需要对低层次需要的影响；其二，他把自我实现看成是一个自然成熟的过程，完全否认人的社会存在对人的成长的决定性影响，否认社会化进程在人的自我实现中的作用。
了解员工的需要是应用需要层次理论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中，不同时期的员工以及组织中不同的员工其需要充满差异性，而且经常变化，因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。三、综合型激励理论
激励是一个非常复杂的问题，涉及人类行为的诸多方面。前面所述的需要层次理论以及后来一些美国心理学家、行为科学家提出的过程型激励理论都是从某一个方面论述了激励的原理和方法，对于现实中复杂的激励问题，应该从各个方面综合加以考虑。下面仅以期望型激励理论展开论述。
期望型激励理论是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年提出的一种综合激励理论，模型如图1-3所示。图1-3 波特-劳勒综合激励模型1．期望型激励理论的特点（1）期望型激励理论认为努力来自于报酬的价值。（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报酬是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。2．期望型激励理论的具体内容
一个人在做出了成绩后，可得到两类报酬。
一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等，按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难以精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以工作成绩与报酬并非直接的、必然的因果关系。
另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。
是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”即“公平感”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较，如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更加努力工作；如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。3．期望型激励理论给管理者的启示
波特—劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成“激励→努力→绩效→奖励→满足→努力”这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。可见，激励是科学更是艺术!四、激励的一般原则
每个公司由于实际情况不同，都会有不同的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会很大的提高激励的效果。1．目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节，目标设置必须同时体现组织目标和员工需求的要求。2．物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。3．引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。4．合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：第一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；第二，奖惩要公平。5．明确性原则
激励的明确性包括三层含义：第一，明确，激励的目的是需要被激励者做什么和必须怎么做。第二，公开，特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，公开更为重要。第三，直观，实施物质奖励和精神奖励时都需要直观的表达指标，总结和授予奖励和惩罚的方式，直观性与激励影响的心理效应成正比。6．时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效的发挥出来。7．正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。8．按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此领导者必须深入调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施才能收到实效。五、激励艺术
相对于传统组织的员工，现代组织的员工文化水平更高、专业技能更强，渴望拥有一个公正平等的工作环境，更注重自我价值的实现和生活水平的提高。面对这些新特点，作为一个管理者，不仅要掌握激励行为的理论，还应学会运用适当、高超的激励艺术去激励下属员工，充分发挥员工的工作积极性。
下面介绍几种激励方法。1．成就激励
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感，所以成就激励是员工激励中一个非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
1）组织激励
在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来，在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权，这些都可以达到激励的目的。
2）榜样激励
群体中的每位成员都有学习性，公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强，就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
3）荣誉激励
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
4）绩效激励
在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
5）目标激励
为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。
6）理想激励
每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。2．能力激励
为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
1）培训激励
培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。
2）工作内容激励
用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式，如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥员工各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。3．环境激励
1）政策环境激励
公司良好的制度、规章等都可以对员工产生激励，这些政策可以保证公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。
2）客观环境激励
公司的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在良好的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。4．物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。物质激励是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。休假能给员工以很大的激励，特别是对那些有更多时间参加业余活动的年轻人，这种方法还足以让人们改变浪费时间的坏毛病。六、激励理论的应用1．案例一：做到了对员工的尊重，你就得到了全部
1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会，与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何“CEO”。就像希腊的民主遗产一样，其以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本——至今这都是惠普的核心价值——的思想和精神，缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。惠普中国公司总裁陈翼良对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国的最高官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人，在这样一个环境下，每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，往往使人情愿一辈子都为它做事。2．案例二：木桶原理
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的，说的是由多快木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是最长的板块，而是最短的板块。这就是说，任何一个组织可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
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