作者：余伟辉,曾伟
出版社：工商联合出版社
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工厂运营管理(套装共2册)试读：
前言
进入21世纪，招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的问题，与此同时，精益生产（Lean Production）在中国也如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存（Inventory）、缩短周期（Lead Time）、降低成本（Cost）的重要性与迫切性。然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。
在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失率能控制在6%以下是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%～15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，甚至在内地的很多企业，员工流失率的状况也好不了多少。这就意味着，对大部分企业而言，一年之内，生产线上的员工基本上需要全部更换！
这个数字对精益生产来说是极大的挑战，发展于20世纪五六十年代的日本丰田生产方式（TPS-Toyota Production System）的精益生产，其起源和发展都没有遇到过员工高流失的问题。在20世纪五六十年代的日本，当时，受文化、工会和劳资管理模式的影响，丰田的员工大都是终身制的。丰田认为员工是企业最重要的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为：“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要在人力的资源有效的40年内，得到最大的产出……”精益生产正是在这样的背景之下产生和发展的。
从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响，这些影响主要体现在：
一、影响产线平衡。精益生产要求生产线上的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。
二、培训困难。精益生产线往往对员工有更高的理论和技术要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，员工刚开始熟悉精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付，甚至失去耐心。
三、影响精益企业文化。员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参与度，无法很好地融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续。
……
所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。
在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，员工流失是中国当前的社会问题，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单地生搬硬套显然行不通。因此，一定要结合中国企业的实际状况，发展适合中国的精益生产理念和方法。
本书跳出员工流失仅仅是HR的职责的传统意识，结合笔者近20年在世界500强优秀外企的生产运营管理经验、近200家中外企业精益推行及咨询的实战应用及与大量专业同行交流的心得，总结出一些推行精益生产时如何应对高员工流失的精益理念、精益解决方案及实施方法。
本书的核心思想是：
一、面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题。
二、如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题。
三、既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。
然而，任何管理理念和方法，如果只是单一、孤立地使用，而不能系统地综合应用，它们都只是一些零散的工具而已，不能实现有目的的管理行为。如何把这些有效的理念方法整合成一套应对和解决员工流失的系统方法和可执行的套路，这势必是精益推行者和企业管理者真正关注的环节。
本书最大亮点之一，是结合精益西格玛D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）的项目改善思路，将精益的理念方法应用于生产管理体系，并融入HR-人力资源的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，将精益生产、现场管理、品质工艺、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整合成一个系统的套路和管理行为，为精益的实践者和企业的管理人士全面呈现一种行之有效地应对员工流失的项目改善模式。
在笔者多年的精益推行及咨询历程中，已成功地为众多企业导入了“员工流失精益西格玛改善项目”，并取得了明显的效果，有效地支持了精益生产应用和推广。这个套路和方法不仅适合精益推行管理人员，也适合生产管理人员和HR人力资源管理部门。
本书分四章，从精益理念与文化、精益工具方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。最后，通过综合应用精益西格玛的改善项目，展示如何系统地改善公司员工流失。
本书是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国国情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著，相信能对中国企业的管理转型和提升有很大的帮助。
最后，感谢在本书编写过程中做出大量贡献的博凯企业管理顾问有限公司全体同事、朋友、编辑和同仁！博凯企业管理顾问有限公司精益生产首席顾问财智菁英管理学院副院长余伟辉2013年11月30日第1章理念篇第1节 转变劳动力观念
在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当作企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出。 作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从根本上转变劳动力的观念。
现在很多企业，尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是员工流失率高。
中国企业现在或将来将面临怎样的用工形势呢？
我们先来看一组统计数据。这组数据统计了1965-2005年40年间中国的人口出生状况，如表1-1和图1-1所示。表1-1 全国人口出生率及适龄工人数量对照表图1-1 出生率走势图
我们把20岁的年轻人作为企业的适龄工人，从1985年开始，每年年轻工人供给企业和社会的数量如图1-2所示。图1-2 适龄工人数量走势图
综合以上数据分析，我们可以总结出三个结论。
第一，中国人口数量变动的整个过程大致可以分为四个阶段，如表1-2所示。表1-2 劳动力供给的四个阶段
第二，在人口数量变动的第三个阶段，出现很奇怪的转折点：适龄工人明显增加，但为何从2004年开始出现用工荒？
原因之一是新生代的适龄工人开始从制造业向其他产业分流。这个时期的适龄工人主要是80后和90后。伴随着第三产业的发展，80后、90后新一代员工的价值观和职业诉求开始转移，而此时制造业各方面的条件似乎还跟不上，或者滞后于80后、90后年轻工人的诉求，导致大量劳动力离开制造业。
第三，从2016年开始，可能是真正挑战企业的时候。这个时期，适龄工人数量将开始逐年减少，再加上独生子女的增加，适合制造业一线工人的数量将大幅减少，劳动力不再是可以随意挥霍的资源。企业将如何适应这种变化呢？
答案是非常明确的，即企业必须通过改善和创新，包括精益生产、自鮏化（自鮏化是精益生产中的一个专业术语，它赋予机器以人的智能，让它能够自动判断异常，当它需要人的帮助解决问题时，能自动停下来）、产业升级等途径，实现减员增效，减少对工人数量的依赖。
正是如此，近年来，越来越多的企业开始重视和实施精益生产，以提升管理效率，适应当前和未来的用工状况。而在推进精益生产的过程中，企业同样也面临一个现实的问题，即当前员工流失率高。
在降低员工流失率的时候，有一个误区就是，简单地用增加工资来降低流失率。事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪酬待遇差别已不是那么明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，况且直接加工资的做法一方面不能持久满足员工需求，另一方面从企业成本上来讲并不现实。
如果公司的薪资水平与周围企业相差不大（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、员工职业规划和发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。
从我们公司最近几年对员工流失原因的调查来看，工资低的因素所占比率并不突出，反而更多是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等方面。
从尊重人性的基本思想出发，企业推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性。特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当作企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出。
特别是中国当前社会，80后、90后跟传统的工人已经大不相同，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面从根本上转变劳动力的观念。第2节 精益基本思想：人性尊重
国内太多的企业经营者和负责人，把精益生产简单地看成是“提高生产效率的工具”而已，这是“盲人摸象”式的理解。再好的精益工具和方法，唯有辅之以正确的原则、理念或思维模式，才能发挥其最大的效果，而这个原则就是“充分尊重人性”。
谈到精益生产或丰田生产，人们就会想起JIT（Just In Time，实时生产系统），按照后工序需要生产的无间断的连续流生产，还有拉动生产模式、看板生产、快速换模、标准化作业、防呆、均衡生产等相关的工具和方法。
事实上，这些工具和方法并不是精益生产的关键所在，精益生产模式所包含的也不仅是准时化生产之类的工具。精益生产中常用的技术工具——JIT、Jidoka、均衡生产等，只占精益生产方式中的一小部分，而且这些技术工具唯有辅之以正确的管理和理念或思维模式，才能发挥最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化转型，这是很多推行精益生产的企业未能意识到的。
最大的误解是，有太多的经营者和负责人，简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具”而已，这是类似于盲人摸象的理解。推行精益生产能帮助企业大幅度提高效率、减少库存、节省空间，但精益生产绝不只是生产效率改善的工具，而是涉及对于企业形态和理念如何思考、如何构筑的经营哲学。精益生产方式背后真正的力量，是公司管理层承诺并致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。
精益生产的基本思想之一是“人性尊重”。
精益生产方式的核心是人员，丰田公司非常注重员工培育，帮助员工成长。丰田经营理念处处体现出尊重人性的本质：（1）有员工才有公司，有公司才有员工。（2）爱护员工如同爱护家人。（3）探索生命的价值、工作的意义。（4）以自己、职场、公司为荣。
2001年，丰田公司编辑的《丰田之路2001》一书，把企业的行为规范明确分为“智慧与改善”和“尊重人性”两大支柱（如图1-3所示）。
在“尊重人性”里，强调团队协作，尊重他人，尊重员工，坦诚相待，相互信任，相互理解，完成社会责任。通过团队协作，尊重个人的人性，培养人才，发挥员工综合能力。
尊重人性这一思想是丰田公司人事政策的纲领，这个思想的核心就是人人皆生而有做人的资格，故而人人皆有人格并且不可侵犯，人格的这种不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊严或人格尊严。要想实现和推进精益生产，首先必须尊重员工的人格，尊重员工的需求，充分调动人的积极性，弄明白一线员工的想法，让他们参与到精益的事业中来，共同获得成就和尊重。图1-3 丰田行为规范的两大支柱
我们通常发现，当员工被赋予更多的责任和权力时，他们都会积极地支持建立一种精益环境，因为他们在这种环境中除了获得责任和权力之外，还可以学到更多的技能和知识，能获得更多的职业发展机会。鼓励员工勤于思考，员工有了更多的乐趣，满足感会更强烈。
尊重人性，理解起来并不难。但在精益推行的过程中，实施起来并不容易。在我们辅导过的很多中国企业中，短期利益诉求和长期经营建设的博弈始终难于协调。急于追求短期效益，过于关注推行精益的短期指标达成，比如成本降低、效率提高、库存降低等。如果在短期未见到明显的指标进步时，就开始动摇放弃，而往往一旦取得局部效果时，又急于看到财务表现，不能从长期战略和经营层面按照精益的基本原则来建设精益文化。
在员工管理方式上，企业管理者的意识没有从根本上转变过来，仅仅把员工当成是实现管理行为或经营目标的工具，大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式，更乐于让员工充当执行者或操作者，员工管理理念还停留在“招之即来，来之即用，用完即走”的传统思维，未能充分认知“人性尊重”的诉求。
广东某电工企业，导入精益生产后，车间效率两个月之内提高了30%，但该企业的老板不顾咨询老师和内部的意见，单纯地认为改善是因为请了顾问的结果，并不是员工努力的成效，不仅没有表达对员工的肯定和激励，并且在改善的次月就把员工的工时（即单价）下调了30%。结果可想而知，员工感觉到自己的努力和付出没有得到尊重和回报，调工时的次月，一半员工即辞工离去，而更严重的后果还在后面，员工的离去影响了精益改善成果的维持和进一步推广，精益推行团队亦受到打击，企业精益推进的氛围和力度急剧下滑，组织也出现变动，最终整个项目亦无果而终。这种由于管理者出于短期利益而忽略员工人性尊重的做法，令人叹惜。第3节 劳动力授权
劳动力授权是贯穿精益企业的基本工作模式之一，通过授权小组的运作，整个团队围绕共同的目标，消除部门、级别和职位之间的壁垒，使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为。他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，开始融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强。
在某一知名电机生产企业推行精益生产，在现场诊断时，我看到总装生产线上打螺丝工位的产品常常有堆积。每次堆积产生后，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待。
主管是一个雷厉风行的人，当我把这个现象反馈给主管时，他马上把生产线停下来开会。然而，我一看开会的状况，就知道不会有任何帮助。
工人站在主管面前，任主管讲话，神情木然；主管非常严厉地告诉员工今天的产量目标，要大家必须完成任务，否则会扣分；旁边就是品质、工艺和维修的现场办公区，但却无人关注。
结果很清楚，开完会后，情况依旧。
我告诉主管，让我试一试，但会影响工人当下的工作。
我们把旁边办公区的品质工程师、工艺工程师和维修技术员一起叫过来，尽管他们有点不太情愿。
对话一：我问打螺钉工位前面的工人A。
问：你知道打螺钉工位产品堆积影响大家效率吗？
答：知道啊。
问：你知道是什么原因吗？
答：大概因为打螺钉的工人B是新员工吧，这个工位的工人经常换，工人B大概来了一个月，算是比较长的了。
问：碰到这种情况，你应该怎么处理呢？
答：我的职责就是把本工位做好啊。
对话二：我问打螺钉工位的工人B。
问：你知道你这个工位产品堆积影响大家效率吗？
答：知道啊，压力很大的，我一天不停地打螺钉，连头都不敢抬，手酸得不行。
问：为什么你的效率比较低呢？
答：主要是很多产品的螺丝孔对得不正，我常常要校正一下才能打螺钉，如果前面工位能把螺钉孔对好，肯定会好很多。
问：你们有没有讨论过这个问题？
答：没有，我只是一个工人，也没谁关心自己啊。
对话三：我问工艺工程师。
问：这个工位效率低你知道吗？
答：不太了解。
问：为什么？
答：因为产线主要是由生产主管负责的，工人也没有提出来。
问：那你觉得这个工位的问题有机会解决吗？
答：不难，夹具改进下应该就OK了。
对话四：我问生产主管。
问：主管，你大概知道是什么原因了吗？
主管若有所思：应该是大家主动参与的积极性不够。
问：为什么呢？
主管：大家的意识吧……
我告诉主管：不对，意识不是自下而上建立的，关键是没有建立起劳动力授权管理模式。
精益生产的重要原则之一，就是将决定权交给那些最熟悉某种状况的人，即劳动力授权，这是精益企业的一个重要特点。
什么是劳动力授权？精益企业就是通过放权给各个小组来组织生产，这个小组由最熟悉某种状况的人组成，这些小组的成员一般来自各部门，包括工人，小组因为得到“授权”，可以做出分析和决策并予以执行。
以生产线为例，车间里的工人分成若干小组，每组有权做出决定或提出意见，范围从如何提高效率的办法，到谁需要加班或谁应轮流作业。一旦小组选定某人做某事的话，就会有一种微妙的压力来确保这项工作顺利完成。
对那些钟情于自上而下等级制度分明的人来说，这样的管理模式是不合适的。但在精益企业里，领导和主管起的作用是激励、指导、培训和总结那些可以产生增值效率的工作，而不是指挥工人们。而授权小组也必须转变观念，要从主管吩咐什么做什么，转化成小组决定做什么，包括需要由谁加班、谁顶替请病假的人，如何才能提高产品质量。要跳出圈外来考虑如何改进各个流程，应该做出何种改善和改革。通过授权小组的运作，可以起到帮助建立合作氛围和团队精神的作用。
就拿本案例的电机生产公司来讲，各部门之间完全没有建立起互动的授权团队，工人也没能参与到改善的行动中来，相互之间独立、隔离。工程师不关注产线运作，他们的绩效跟生产线也无关。主管只知道下命令，工人只能埋头干，任务完成不好是主管的责任，主管扣工人的工资，工人收入低，工作压力大，又不能有效参与和决策，没有积极性和归属感，无法融入企业，员工流失率高就不难理解了。事实上，打螺钉工位的问题并不难，改进一下夹具就可以提高螺钉孔的对准度，提高打螺钉的效率，自然可以降低该工位的员工流失率。
按照精益的原则，围绕总装线建立一个劳动力授权小组，打破部门和职位的界限，小组成员由各个部门的相关人员组成，包括品质、工艺、维修、计划、生产等部门，工人纳入小组成员中去。小组定期会面、讨论和实施改善行动，组长、工程师、主管与工人一起在现场工作，小组中管理人员的办公桌搬到产线旁边，而不是躲到偏远的角落。整个团队都围绕着产线QCDSM（Q：品质、C：成本、D：交期、S：安全、M：士气）的绩效提升展开管理和改善工作。通过授权小组的现场团队运作，每个成员都自主参与到团队目标达成的工作中来，在参与的过程中，同步提升团队成员技能，员工的团队精神和企业归属感逐步得到提升。
授权小组的成长一般要经过四个阶段，充分理解每个阶段的特点及可能面临的挑战，有助于小组的顺利发展并取得最终成果。
第一阶段：形成阶段。标志是成员之间存在不确定性和距离感，这主要是因为成员之间还不太熟悉，可视为是“相互熟悉”阶段。
第二阶段：规范阶段。小组逐渐成形，成为一个初具效率的团队，团队运作模式和工作风格开始植入团队并形成常态。
第三阶段：风险阶段。在此阶段，一些薄弱环节或者顽固性的问题会充分暴露出来，导致部分成员动摇放弃，可能影响授权小组的运作。这个阶段最关键的就是要坚定信念，大家都要清楚此阶段的困难是正常现象，就像万米长跑运动过程中，在中间某个时间会出现一个短暂的极限反应一样，克服过去，后面就顺利了。
第四阶段：实施阶段。授权小组的运作进入一个成熟的阶段，成员的意识及问题解决能力得到极大地提高和统一，目标一致。一些突破性的改善开始体现，小组成员的成就感得到满足，企业文化与员工需求开始融合。
授权小组运作是贯穿精益企业的基本工作模式，在精益路上，通过授权小组的运作，消除部门、级别之间的壁垒，使工人能够与各部门、各级别的管理人员一起工作，他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，开始融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强。第4节 尊重员工，作业改善中尊重人格
要想实现和持续推进精益生产，首先必须得尊重员工，调动人的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的意见。赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工提出合理化建议。更为关键的是，在作业人员和管理人员之间建立信赖关系。
一个广东珠海的厨卫企业，其公司总经理参加了很多的培训，也参观了很多的标杆工厂，所以他决定一定要在公司里面推行提案改善制度。不管是提案改善制度、激励制度还是提案的目视化看板，都做得有模有样。
但是，当推行了一年多后，针对所有提案进行耗时耗力的总结和评价时，才发现一个无奈的事实：这些提案几乎全部是工艺技术部门提出和实施的，而这些所谓的改善提案，都是工程师要进行的正常工作，而其他的部门都采取了“事不关己，高高挂起”的态度。
不能说总经理的想法不好，不能说提案改善制度不完善，不能说公司的投入太少，但是从结果上来看，公司并没有得到想要的改善文化和相关的收益，这究竟是为什么呢？
通过沟通和诊断，我们注意到，该总经理在公司推行提案改善制度的时候，只关注了其外在的“形”，而忽略了内在的“神”。
我们谈起精益生产，它不是一种工具或者一种方法，更不是一种制度，它归根结底是人的系统。既然是人的系统，就离不开对人性的了解，需要满足人性的需求，所以在改善中我们需要尊重人格。赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工提出合理化建议，更为关键的是，在作业人员和管理人员之间建立信赖关系。笔者根据近10年推行改善的经验，归纳了以下改善要领：
一、改善，必须亲力亲为，身先士卒
很多公司的管理层认为，改善是员工的事情，是下属的事情，自己则是制定相关的规定和制度，然后投入资金奖励员工就可以了，相信重赏之下必有勇夫。其实，这样的想法是非常错误的，有句话说得好，“己所不欲，勿施于人”，连你自己都不会做改善，都没有做过改善，怎么指导下属的工作呢？
作为高层，不要每天做领导，要做改善的啦啦队；作为中层，不要每天做管理，要做改善的导演。
事实上，如果管理者想真正做好改善工作，首先需要自己能够真正致力于改善，并且不断督促下属进行改善，从而激发和提高下属的改善意愿和情绪。当然，管理者所进行的改善和一般员工的改善，主题是不一样的。一般员工的改善以作业流程和作业方法为主，而管理者需要站在一定高度，以组织、管理体系等变革为主。不管具体内容如何不同，只要管理者能以身作则亲身参与，下属在不断增强改善意识的同时，就会感受到人格的被尊重。
二、可以接受失败
管理者要有容忍和接受改善失败的气度，因为所有成功的改善都可能需要一些失败的教训和经验作为基础，我们常说“失败是成功之母”，而“总结是成功之父”。道理浅显，说起来也很容易，但是做起来却很难，因为往往在员工改善失败的时候，很多管理者就忘记了这句话，表现出对员工的责怪和抱怨，甚至失去改善的信心和信念。
笔者曾经在一个橡胶厂做咨询，在谈到防呆防错改善时，改善团队想到了一个很好的改善方案：他们有一种产品——在一块橡胶板上面有3个孔，在生产过程中这些孔上会有一层毛边覆盖，需要有员工将毛边撕掉。如图1-4所示。图1-4 原夹具照片
但是，有时候由于员工疏忽，会有部分毛边没有撕掉而造成堵孔，带来客户投诉和罚款。于是，改善团队就设计了防呆夹具（见图1-5），每次员工撕掉毛边后套在这个夹具上，防止堵孔的不良发生。
但是在实际使用过程中，发现对效率有一些影响，总经理叫停了这个改善措施，并且把制造这个夹具的费用让改善团队成员共同承担。改善团队成员怨声载道，失去了继续优化这个夹具的动力和后续做改善的激情。如果不能接受尝试改善过程中的失败或失误，就很容易扼杀改善的动机，反而留下隐患。相反，如果管理者能够认真听取员工改善失败的总结，对失败的原因进行深层次的分析，找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。图1-5 防呆夹具照片
三、改善无大小之分“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”。改善没有大小之分，看似轻微的危险源，不起眼的不合理的工艺或者操作方法，如果得不到及时的改善，最后就会不断累加而形成大事故。所以，管理者一定要重视那些看起来微不足道的改善。因为精益改善，不仅是一些大的改变，还包括成千上万的小改善。
四、提高员工有价值的工作
精益生产关注消除浪费来加快流程速度。精益是一种提高效率的理念和方法，但是精益的理念和方法，绝不是通过简单地提高员工的劳动强度来获得改善的。精益改善更多地关注消除流程和作业中那些不增值的作业来提高效率，这些非增值活动即是精益生产所定义的七大浪费。第5节 让员工充分参与改善
在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善（Kai-zen）。通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感，营造全员参与的改善文化。
在展开本节论述之前，我们先来考虑以下几个问题：（1）你愿意只做流水线上一颗不会说话的螺丝钉吗？（2）你工作的最大乐趣仅仅是为了那一份工资吗？（3）如果工作只是听领导的话、做领导交代的事，你会不会觉得其实在哪里工作都是一样的？
如果你对以上三个问题的回答是“YES”的话，你还会继续这样地工作多久？
事实上，在和一线员工的交流中，我们了解到的信息是：80%以上的员工讨厌一成不变的工作，他们认为工作不仅是赚钱养家，更希望能在工作中通过自主改善获得展示自我的机会；而年龄在25岁以下的员工，98%的人认为自己需要从工作中获得提高和认可。可以证明这个信息的是，年龄在25岁以下的员工离职时，有60%以上填写的首要离职原因是：工作乏味，缺少学习机会和工作乐趣。
虽然，很多管理者认为，只要多发工资和奖金，员工就什么都愿意配合，主动去做，认为所有的管理工作都是金钱可以实现的。事实上，从人性的角度来看，物质欲望的达成能够带来一定时期内的满足；但人们的欲望是不会止步于此的，他们还有很多精神层面的需求；员工自我的责任感、积极性，以及无穷的智慧，不需要用金钱来发掘，本来在他们身上就有。
对于企业来说，能够持续性地发掘人才和永久性地留住人才的方法是：不仅在经济上令员工满意，还要使员工在精神层面上感到满足，这才是企业员工管理及精益深化的核心，也是最具挑战性的。因为难做到，所以一旦做到，竞争对手是难以模仿和超越的。我们进行了大量的调查、统计和分析，下面摘录了一些员工愿意主动参与改善的动机。（1）公司或上司关注我个人的成长，提供机会让我学习掌握更多的能力（注意，不是知识）。（2）企业需要我们参与日常工作范围的决策。例如，上司日常工作中经常与我讨论怎么减少浪费。（3）我有权限解决自己工作岗位的问题，上司也要求我主动发现问题，我不因为问题的暴露而受到责罚。（4）如果我为公司控制了大量浪费，我会得到公开表扬和激励。（5）如果我参与了，做得不好，上司不会责备我，他会帮我分析怎么提高，这样虽然做错了事，但我能学到东西。（6）如果我参与了，做得好，上司马上会发现，不用等我或工友去汇报，他也不会抢我的功劳，会及时给我肯定。有时候是物质奖励，有时候就是当众对我竖个拇指，我都很开心。（7）如果我不知道怎么参与，上司会耐心地帮助我、指导我、启发我，甚至帮我出主意或把他的好想法贡献给我。（8）上司和同事及我都能互相发现长处，相互认可。（9）我希望工作中上司平等地对待每个人，不要偏袒自己的关系户或亲信。（10）上司能够尊重我，不挖苦讽刺，不骂人，不当众让我难堪。
如果您的企业想要实现全员改善，从“要我做”转化为“我要做”，那么企业管理者最主要的工作就是：树立员工是企业主人的意识，搭建全员改善的平台，创造全员参与改善的氛围。具体需要注意以下几个方面。（1）有效宣传，切实转变思想观念，解决要不要精益的问题。
思想是行动的指南，也是行动的先导。要有一个好的行动结果，首先要有一个好的思想开端。为了使得精益生产管理更好地落地，积极组织员工认真开展每一期精益管理知识培训。在开展精益生产知识培训前，与员工充分讨论还存在哪些不足和改善的机会。通过启发的方式引导大家树立工作上精益求精的理念。（2）激发员工的兴奋点。
再没有什么比让员工亲身参与到改善决策中来更能激发他们的积极性了。哪怕是一个经常发牢骚的人，一旦让他参与改善决策并让他感受到自己受到尊重时，他也会振作起来，会很积极地参与到改善的工作中。否则，只让他重复地做那些简单的执行工作，他只会想，改善与我有什么关系，改好改不好也不关我的事。如果不仅让他实施改善计划，而且还让他参与制定改善决策，充分尊重每个人的意见，就能最大限度地激发员工工作热情，从而把改善工作做得更好。（3）及时反馈，迅速决策。
员工提出改善提案的最大心愿是希望上级领导采纳这些计策。上报改善提案后，他肯定期待着上级领导能尽快给予正面反馈。为了不让员工积极性受挫，要表示对员工建议的认可，在限定时间内给予答复。切实做到建议件件有交代、事事有落实。比如，每周针对员工提出的改善提案，规定在周五之前完成初步评估，评估结果出来后及时反馈给具体提案人。无论采纳与否，在反馈时，对提案人一律表示感谢。（4）不要轻易说不，学会善于倾听员工的意见。
在一次和维修人员谈心时，一位员工提出，如果每只尼龙柱销都做上尺寸标记，这样维修时肯定能提高速度。由于之前我们已经对尼龙柱销按尺寸分类存放备用，我当时认为每只做标记好像没多大必要，但他很坚定地说应该标记，是他的坚持打动了我。从后来的维修工作中看，这一项小小的改进对提高维修进度还真起到了不小的作用。之前，我们虽然把尼龙柱销分类存放，但在维修时，尼龙柱销非常容易混淆，在安装时需要重新测量尺寸，耽误了工作进程。
事情虽然很小，但给我的启迪是，作为管理者，不能自以为是，不可轻易否定员工的意见，要学会开放式的倾听和思考。（5）要容忍改善活动的失败和失误。
事事成功是不现实的。每一个失败的事例都能为我们提供改善计划并防止再度发生。如果领导者一听到员工改善失败的消息就发脾气，那么员工就会自我暗示：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”或者告诉自己“还是尽量少参加改善活动吧，可以避免犯错的机会！”这实际上就扼杀了改善，抑制了改善氛围。相反，如果上司更多从欣赏的角度听取改善经过，共同分析失败的原因，鼓励员工寻找更好的改善方法，那么既可以保持员工改善的热情，又可以提高员工的改善能力。（6）与员工共享成功的快乐。
每当落实一项改善提案时，我们都会和参与改善的人员一起在现场品评一番，并亲身体验，享受改善工作带来的快乐，交流成功的经验，与员工共同庆祝成功。通过这样相互激励，不仅强化了大家同甘共苦的感受，而且有助于员工今后更加出色地开展工作，将成功的喜悦转化成新的动力。（7）定期评比，给予精神、物质双重奖励。
在员工提出改善提案后，给予一定的精神和物质上的奖励非常重要。现在我们每周在精益管理看板上公布一次员工详细提案情况。如果提案被采纳，在实施后取得良好效果，我们在全站大力宣扬的同时，在绩效考核上还会给予一定奖励。使员工真正享受到改善带来的精神上、物质上的奖励，获得满足感、成就感。
总之，当我们的员工感觉到自己受到尊重时，感受到自己的价值时，参与改善的积极性就会持续高涨，员工的归属感会进一步强化，精益管理工作也可以走得更远。第6节 精益文化的宣传和灌输
在全公司范围内广泛展开精益宣传活动，将精益生产的理念和方法、精益改善的成果，尤其是员工参与的培训、研讨、改善、成果与表彰等相关活动在全公司范围内充分宣传和展示，使员工充分体验精益改善的氛围和文化，更强地融入企业。
精益生产不是一个人的战斗！
精益生产的推行与持续改善氛围的营造，需要从高层倡导者到每一位员工的参与和支持！有效的宣传与分享是调动全员参与的有效手段之一！
一、精益宣传有必要吗
很多精益管理者容易忽略宣传与文化倡导，特别是在初始阶段，他们往往还存在一些传统的看法和顾虑。（1）企业是务实的，关键是要有效果，不需要宣传。（2）那是一种邀功的做法，不好意思做。（3）别人可能会觉得太张扬，不好。（4）宣传与分享需要花钱，没必要，有实效就行了。（5）做了宣传，员工也不看，没意义。
……
事实上，以上认识都不符合精益管理推动的需要，我们要重新认识宣传的意义和必要性：（1）宣传是一种分享技术。
将精益的理念、方法、精益实践的效果等，通过感性的方式表达出来，其实是一种分享的技术。试想一下，如果这些好的东西只是放在电脑里或者个别人的脑袋里，别人如何获得精益的信息？特别是基层员工，他们没有电脑，没有很多文件，也不会有机会参与各种各样的会议和培训，如果信息不公开透明，大家不能得到有效的分享，那么，精益如何推广呢？精益不是少数人的工具，改善不是一两个人的战斗，把精益分享给所有员工，是精益推进中非常重要的环节。（2）宣传是一种培训平台。
我们常常说要对全体员工进行精益的培训，但培训的方式不仅仅限于在培训室讲课，培训的形式可以是丰富多样的。把精益理念、工具、实践通过海报、宣传栏、晚会活动、标语口号、知识比赛、沙龙等不同形式进行宣传，其实就是对员工最简单、最快捷的一种培训。员工很容易接受这些多样性的、参与性的培训方式，其效果甚至远远好过单一的课堂式上课。（3）宣传是一种互动技巧。
通过丰富多彩的宣传活动，如晚会、活动、比赛、沙龙等，在精益生产与员工之间搭建起一个互动的渠道。员工不再仅仅是按部就班的执行者，他们可以通过这些活动参与到精益的事业中来，并在管理者和员工之间形成一种良性的沟通和互动，拉近员工和管理人员之间的距离，增强员工的企业归属感。（4）宣传是文化建设的载体。
我们常常谈精益文化建设，这个文化建设具体到行动上来说应该做些什么呢？答案很简单，就是持续地通过丰富的宣传活动，将精益的理念、方法和实践深入全体员工中，在潜移默化中形成精益思维，影响员工的言行举止。
在我们成功导入精益管理的一个企业里，该企业的总裁总结说：“要让精益成为我们的共同语言，大家交流三句话就会涉及精益思想。”当精益成为大家工作的共同语言时，精益文化就开始植根了。而这种植根的过程，宣传必不可少。特别是一些劳动密集型的企业，基层员工占了大部分，如果不通过大量的宣传活动，那些精益思想、工具和精益实践很难传导至员工。
二、精益宣传的三个阶段
精益宣传应该是循序渐进的，在精益推进的不同阶段，宣传的侧重点也会有所不同。（1）在启动阶段，以意识导向为主：企业面临的危机和问题是什么？为什么要推行精益生产改善？（2）在导入阶段，以精益推行策划为主：推行精益生产的长期愿景和使命是什么？为实现精益愿景和使命，整体规划和推行计划是什么？（3）在普及阶段，则以精益技术与成果的分享为主：精益生产理念和方法，改善的工具和技术，改善的过程及改善的结果如何？激励和分享的平台和活动有哪些？如图1-6所示。图1-6 精益推进不同阶段的宣传重点
三、精益文化宣传的主要方式
精益文化的倡导与宣传必须结合公司的战略和文化，以活性化、静态、趣味化和常态化的方式全方位展开。
1.活性化方式
结合公司的战略规划和企业文化，高层支持与参与，在企业的各项组织工作中渗透精益的思想和理念。如精益愿景、精益使命、精益规划、精益口号、LOGO，等等。这些信息在公司的各个场景中展示，将精益逐步深入到员工的思想中。
举例：（1）某企业典型的精益愿景和使命。
精益愿景：
××冰箱、全球共享、精益管理、传动价值。
精益使命：
使命一：建设系统的××精益管理体系和改善文化。
使命二：持续的精益价值观与人才培育。
使命三：打造卓越的精益现场管理。
使命四：供应链精益价值传递。
使命五：全方位的办公业务流程改善。
精益口号：
学精益，做精益，实实在在创效益。（2）精益LOGO，如图1-7所示。图1-7 某家电企业的精益Logo
2.静态化方式
以目视化为手段，将精益推行过程中的相关信息展示于生产及办公的各个场所，全体员工能够方便获知相关信息。
举例：（1）各种横幅或锦旗分享精益的相关理念和方法，如图1-8、图1-9所示。图1-8 精益宣传横幅图1-9 精益流动红旗（2）通过精益宣传栏展示精益的知识、改善成果等相关精益信息，如图1-10所示。图1-10 精益宣传栏（3）将精益知识、理念及方法以海报的方式展示出来，如图1-11所示。图1-11 精益海报（4）手册及报刊，如图1-12所示。图1-12 精益手册
3.趣味化方式
以精益的名义和趣味的方式组织相关的活动，以活动带动全体员工参与和体验。
举例：（1）精益专题晚会或精益冠名活动，如图1-13、图1-14所示。图1-13 举办精益专题晚会图1-14 在公司的相关活动中以“精益”冠名（2）举办各种精益比赛活动，如精益知识竞赛、精益漫画比赛。如图1-15、图1-16所示。图1-15 举办精益生产知识竞赛图1-16 精益生产漫画比赛（3）各种颁奖与纪念活动，如图1-17所示。
我们大力倡导精益生产实践的企业，尽可能多地组织类似的趣味性精益活动。这些活动与传统的培训不同，它们是让员工真正参与到宣传活动中去，在组织和参与活动的过程中，员工直接得到了分享和培训。尤其是对80后、90后新一代员工，他们不喜欢机械式的讲话，被动接受，他们更愿意通过自己的创造力和主动性，在活动中体现自己的价值。
4.常态化方式
通过标准化，将精益生产的要素固化成各组织的日常化企业活动。例如每日例行精益早会、精益月会等。图1-17 精益产线颁奖
举例：（1）定期会议。定期组织相关的精益会议，总结和分享精益信息。以总结和汇报为主，尽可能与公司管理层的定期会议相结合，如在月度运营会议（Monthly OPS Meeting）或公司的周期性会议中必须安排精益相关内容。如果有多个工厂推行，可组织周期性区域精益大会，区域性会议可轮流在各个工厂召开。（2）改善报告会。定期或不定期组织改善报告会（见图1-18），使与会者分享改善成果，并尽量由改善者进行报告。最好选择高层来访、第三方人士来访的重要时间点举行。如果有多个工厂推行，可组织周期性区域精益改善成果报告会，与评奖和颁奖活动结合且最好有全程录像，制作成光盘用于后续宣传。
定期组织员工激励活动，如精益产线星级评价颁奖和激励活动。如图1-19所示。图1-18 精益改善成果分享大会图1-19 精益产线星级评价和激励
以上是一些精益文化宣传与灌输的指引。总之，在精益推行的过程中，精益宣传是必不可少的，很多企业精益改善搞了几年，却没能在公司范围内建立起精益改善的文化，员工也感受不到改善的氛围和动力，这和精益宣传不到位有很大关系。
因此，非常有必要在全公司范围内广泛展开丰富多彩的精益宣传活动，将精益生产的理念和方法、精益改善的成果，尤其是员工参与的培训、研讨、改善、成果与表彰等相关活动在全公司范围内宣传和展示，使员工充分体验精益改善的氛围和文化，更好地参与精益改善并融入企业。第7节 精益改善，如何安置多出来的员工
精益企业追求的卓越永续经营，最终要靠忠诚、有能力、践行公司核心价值观的人的创造性的活动来执行和实现。当企业面临精益改善带来的人员节省的时候，如何妥善安置富余的员工是非常关键的。精益改善的目的不是裁员，而是为员工创造一个更好的平台。
精益改善，给人最直接的印象就是提倡“少人化”，但精益提倡“少人化”绝不等于简单的裁员。随着精益推行的深入，一些方法和工具的应用产生效果，产线效率不断提高、公司运作流程得到优化，部分现有员工将暂时变得富余。
如何安置暂时多出来的员工，是推行精益的企业首先面对的最基本、最敏感的问题，也考验着管理者的企业管理思想与智慧。
精益宏伟大厦的“地基”是以人为本、尊重人性。其实从精益“尊重人性”的基本思想来看，“杜绝浪费”最终是通过优化和提高人均生产效率实现的。在这过程中富余出来的人员往往通过提升管理安排到其他岗位，让他们在新岗位为公司创造更多效益。
精益标杆日本丰田汽车公司，秉承“尊重人性和持续改善”的核心文化，培养人、成就人，而不是淘汰人。公司制定了不解雇员工的政策，无论是在内部还是在参与供应商的精益推行时，首先要求高层必须承诺这个首要条件。让员工感受到公司就是自己的家，以解决员工的后顾之忧，保障员工的积极性和工作热情。所以，丰田的员工才会以公司为家，全身心投入自己的精力和创造力，企业才能持续焕发出旺盛的生命力。丰田的这种核心文化，闪耀着人性的光芒，完整地诠释了马斯洛的需求层次理论。
2008年全球金融危机以后，一些深陷经营困境或被并购的公司实施强制裁员，急于追求短期成本降低和好看的财报，这并非精益的价值观所在。如果一个企业直接把精益改善后暂时多出来的员工直接解雇，会发生什么事情？（1）管理层将丧失员工的信任。这种行为势必造成被裁员工与管理者的对立，伤害到公司内部留下来的员工，担忧、焦虑、不信任等负面情绪往往令“幸存者”的工作士气受到明显的影响，有的甚至开始打算为自己寻找新的出路。（2）精益推行很快就会停滞，不再起作用。基层人员的士气决定了改善的推进，员工绝无动力去为淘汰自己和同事而继续努力参与任何改善。（3）精益文化乃至企业的文化就会成为无本之木、无源之水。一波波不恰当的裁员，甚至仅仅是谣言，就会令员工乃至执行者的心灵诉求从自我实现直接降低到职场安全，这样很难组建有效的、真诚合作的跨功能高效团队，积极主动甚至创造性地解决问题变得更困难了。
那么，中国企业到底应该如何处理精益改善多出来的员工呢？
我们推行精益辅导过的国内企业，大多情况下其产出是瓶颈，劳动力短缺，富余人员会马上通过转岗到别的生产线或管理岗位，只要做好新岗位培训就可以圆满解决问题；但如果企业想在策略上保持人力资源最大的弹性，则要针对不同情况综合考虑选择合适的一体化方案来处理。下面介绍几个常用工具供大家参考，如表1-3所示。表1-3 精益改善多出来的员工的处理方式
众所周知，中国本土企业自2008年全球金融危机以来，面临越来越严峻的劳动力短缺，自我意识强、难管理的80后、90后企业员工成为主力军，企业员工流失率高，旧的管理模式逐渐失效，因此推行精益、实现人性化管理转型已是大势所趋。
这就要求企业管理者与时俱进，践行尊重人性的精益理念，静下心来投资建设企业文化和人才培养机制，爱护员工如同爱护家人，提高员工的忠诚度，增强企业的归属感、凝聚力，稳定企业精益运营的企业文化基石，为最终成功完成精益转型、成为可持续发展的卓越运营企业打下良好的基础。第8节 培养善于观察和思考的员工“精益生产首先是育人”，导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。要关注和培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
关于人才培养，目前国内存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
丰田公司采取的正是第二种方式，而精益生产也正是建立在这育人方式之上的。有句话叫“精益生产就是育人”，当一个公司导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。
那么如何培养出精益的员工呢？
公司在导入精益生产方式时，不仅是把一些精益的工具和方法应用就够了，更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系，这样才能真正地实现精益生产。田中正知在《丰田现场的人才培育》一书中讲过“精益生产导入有三个层次”。
第一个层次是构筑起精益生产的体系。从咨询师团队中派出专家，与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法，当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次，当产品发生变化或换人时，效果就会消失。
第二个层次是可以留下精益生产的体系和维持体系的人员。也就是我们常讲的专门的精益改善团队：客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现场让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。如果运行得不好，就让他们自己思考原因，并让他们自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支持，就会很快在全公司范围内推广开来。否则，只要负责的干部发生变化，精益生产的体系就会随之消失。
第三个层次是将精益生产作为企业文化固定下来。一是将精益生产定为公司的基本方针；二是一把手亲自带头进行推进；三是构筑起强大的推进组织系统。当这些做好以后，让高层领导以及管理干部等人实际去观测现场，并成立改善项目，由他们真正成为精益生产的推进人。精益生产是有生命的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。就像做器官移植手术一样。如果要导入的岗位没有自己的主体性，不认真做好准备工作，仓促导入，就会引起排异反应而受到重创。
总之，由自己公司的员工来构建属于自己公司的精益生产体系，这才是成功的关键。“精益生产是对现场的观察方法、思考方法”。所谓的导入精益生产，其实就是要在每一个人的“心”中，都植入“精益的思想和现场的观察方法和思考方式”。所以导入精益生产必须要在事前进行“育人”，直到培养成可以进行导入的水平。这个水平同时也是作为生产现场成员所应达到的水平。
一般说“育人”，很多人的第一反应可能就是培训、听课或是外出精修学习之类的。但光靠这些是无法进行“育人”的。重要的不是在一个集中的时间和地点进行教育和培训，而是要将教育和培训渗透到日常的工作当中。
给大家分享一下原来公司在推行精益的时候做的案例。像丰田一样，公司特别重视人员的培训和培养，特别是对一线人员的培训非常多，例如，精益现场管理、如何消除七大浪费、工作经济原则、IE七大手法、5S及目视化，等等。除了在培训室讲解以外，大部分是以OJT的方式进行。例如，班组的早会除了例行的会议内容外会增加一个精益分享的发言。每天都由1～2名员工上台分享自己在近段时间的工作中碰到了什么样的问题，然后怎么应用所学的精益工具和方法完成改善，以及改善后的效果和收获。这样，员工每天都会积极地参与改善并通过分享得到大家的认可和肯定。
通过工作，在实践中让员工掌握公司“现场的观察方法和思考方法”，要点是与上司的交往方法。先从上司的作用来看育人的关键所在，一个公司里只有拥有各种各样的人才，企业才能健全。只有大家有不同的思路，才能进行危机管理。因此必须在这种前提下去雇用和教育员工。同时积极培育员工的现场观察方法和思考方法，使其能快速融入公司，并真正成为公司的重要组成部分。
最终，在精益人才的培育中，必须培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。第9节 构筑起良好的人际关系
打破部门和级别的壁垒，构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织。公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作上几乎没有交点的员工和高层干部之间，通过精益活动或相关俱乐部相识和交流。这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营建良好的工作氛围，让员工在企业中感到舒畅和安全。
在很多时候，人们提起“精益”，第一反应是精益生产和精益工具或方法，事实上精益更是一种思想，不仅是生产方式上的精益，也包括了精益供应链、精益办公流程、精益人才管理、精益组织，等等。在精益的发源地丰田公司有一句名言“造车之前先造人”，而丰田的前辈田中正知也有这样的总结：“如果说今天的丰田还算成功的话，那么也正是因为通过丰田生产方式的实践在育人上取得了成功，才能取得这样的成绩。”
然而，在国内很多企业导入精益的时候往往忽略了这最重要的一点，特别是在目前中国人力成本大幅上升，招工难而企业本身人员的流失严重的情况下，更应该好好考虑如何留住我们的宝贵资源——员工。常见的招数都是人力资源的传统招数，如加薪、增加福利、改善伙食、改善住宿条件、改善工作环境，等等。大部分都是大幅度增加企业的投入。这些措施都很不错，也确实可以在一定程度上缓解员工流失，但这里要和大家分享一种不同的精益留人方法。
我们知道，大部分公司都是金字塔式的组织架构，如图1-20所示。
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