战略管理与组织行为学案例教程(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：蒋贵凰,骆彬,王辉,崔惠莉

出版社：清华大学出版社

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战略管理与组织行为学案例教程试读：

前言

每一个成功的企业都需要有好的战略，每一个好的战略都需要通过组织行为得以有效的实施，可见，企业战略管理和组织行为学是密切相关的。组织战略和组织行为管理一直都是管理学的核心所在。在现实中，企业面对外部环境的不断变化，必须不断对自己的企业战略和组织结构做出调整，确保组织能够适应变化，高效运行，从而在竞争中立于不败之地。

在实际教学中，为了让学生能够更好地理解理论，必须配合大量的案例，结合企业情境予以讲解。为了迎合教学需求，《战略管理与组织行为学案例教程》将理论知识与案例相结合，并将案例按照授课情况与学生自学情况进行了分类。其内容的安排与一般教材相似，但其理论部分精简，主要介绍理论的要点知识，而案例部分稍有加强，通过案例分析既能帮助教师讲授理论知识，又能帮助学生课下学习和思考，进一步深化理论知识的应用。

书中囊括了战略管理和组织行为学两门课程的核心内容，参编人员在对案例教学法做了深入研究的基础上才编写了此书。具体内容分为五篇、十八章，包括企业战略管理与组织行为概论篇（第一、二章）、企业战略分析篇（第三至五章）、企业战略类型与内容篇（第六至十章）、企业战略制定与实施篇（第十一、十二章）、企业组织行为篇（第十三至十八章）。

书中各章包含知识要点和精选案例两部分内容。在各章的知识要点部分，简要介绍核心知识点的概念和应用原理。精选案例部分则是对应于理论知识的经典案例，并将案例分为教学型、讨论型、思考型和综合分析型四类。教学型和讨论型案例后给出了对应的知识点和具体教学方法建议，在教学中应用这两类案例能够把抽象的原理知识转变为具体结合实际的问题，引导学生思考和讨论，并在总结学生观点的基础上以通俗易懂的形式讲解或总结出理论知识，体现了建构主义学习观，培养了学生的理解和分析能力。思考型案例和综合分析型案例属于实践型案例，体现了任务型的学习观及教学理念，可以要求学生在课堂或课外、独立或以小组形式完成案例后面要求的任务，学生通过完成任务获得对理论知识的感悟，同时也培养了自己的分析、应用和表达能力。案例的顺序，体现了与知识点的对应和分析难度的升级。该书适合于本科、硕士、专科、在职人员等多种层次的管理类学生，特别适合于课堂教学。《战略管理与组织行为学案例教程》力求做到适用性好、实用性好、实践性好。各类案例可在教学中产生不同的作用，其中教学型案例，适合教师的理论教学，案例短小，却能深刻地反映出知识点的含义，容易通过PPT展示，在课堂教学中易与学生产生共鸣，主要用于教学中引出知识点，或讲解知识点；讨论型案例，适合于课堂分组讨论，在教学中可对学生进行分组，在规定的时间内，学生分组讨论，每组选择一位代表最终发言阐述小组观点，老师对学生的阐述进行点评，并结合理论知识进行总结，这既锻炼了学生的快速分析和表达能力，还容易促使学生领悟原理性知识及其应用方法；综合分析型案例，需要学生以小组形式课下完成案例的分析任务，并制作PPT，在课堂上做案例分析汇报，此类案例分析需要搜集支撑材料，搭建分析框架，在事实和假设基础上给出问题的解决方案或问题的分析结论，整个过程能很好地锻炼学生信息搜集、信息分析、报告撰写和汇报的综合能力；思考型案例既可作为学生课后的自学阅读材料，也可作为课后的个人作业。

此书集中了参编老师多年在管理学、战略管理和组织行为学等课程中的教学经验，书中难免有纰漏之处，敬请读者批评指正。编者　蒋贵凰

第一篇 企业战略管理与组织行为概论篇

第一章 企业战略管理概论

第一节 知识要点

毛泽东的定义：研究战争全局性、规律性的东西。

李德·哈特：运用军事力量以达到政策所确定之目标的一种艺术。

克劳塞维茨：使用战役来作为达到战争目的的手段。

但从中国的角度来看，孙子在《孙子兵法·始计篇》中提到“夫为战而庙算胜者，得算多也；为战而庙算不胜者，得算少也”，这表示战略本身并不仅仅限定于军事上，在古代中国战略就已经涉入了政治层面，当然这也是因为古代的国君实际上就是武装集团的领导。

此外，战略的意义也会随着时代的发展而有所改变。现在习惯上将“战略”一词等同于军事战略，将军事战略包含政治层面后统称大战略（grand strategy），也有人称为国家战略、总体战略，这些都是一种习惯性的用法，常常根据不同的战略家、战史家，而有各自不同的定义。但“战略”一词的定义，各家学说的共通性就在其所代表的全面性意义。

在现代企业管理中，企业战略的思想是随着产业革命和现代工业的发展而逐渐形成的。在18世纪末和19世纪初，随着产业革命和现代工业的发展，欧洲产生了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等人为代表的管理思想，19世纪末20世纪初，美国出现了以泰罗为代表的科学管理学派，但当时这些学者和管理者所关注的重点在于如何改进企业内部的工作流程，以及如何提高组织效能等内部活动管理上。被誉为“管理过程之父”的亨利·法约尔对企业内部的管理活动进行归纳整合，提出了管理的五项职能，这被认为是最早的企业战略思想。《哈佛商业评论》在1996年的11月号上，发表了哈佛大学迈克尔·波特教授的一篇文章——《什么是战略》。后来，这篇文章被商业界誉为与杜拉克的《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。波特在这篇文章中为战略做了如下定义：“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。”

对战略的定义还有很多，例如从企业角度对战略的定义：在变化和对抗性的环境中确定目标，配置资源，选择手段，实现企业竞争的胜利。它的三个重要的因素是：目标、手段和资源。

不论如何定义，我们都可以看到，战略的重点在于目标指导下行动的一致性、集中性和连续性。一个美丽的目标可以依靠美丽的想象而产生，但却不能靠想象实现。

以加拿大麦吉尔大学明茨伯格为代表的一些学者，对按部就班的正式战略计划提出了异议，他们认为战略的定义应当具有更大的灵活性和包容性，并借鉴营销学的4P做法，提出战略的5P概念。从5个不同的侧面对战略的内涵进行了更为完整的阐释。（1）计划（Plan）：行动的预定方向，处理局势的指导方针。（2）计谋（Ploy）：战胜竞争对手的手段。（3）模式（Pattern）：无意中出现的随时间而形成的行动模式。（4）定位（Position）：企业与竞争环境联系的方式。（5）观念（Perspective）：企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式。二、企业战略管理的概念

战略管理是组织制定、实施和评价使其能够达成目标的战略的系统决策过程，一般包括战略决策、战略实施、战略评价三个阶段。其中决策又可以分为战略分析与战略选择。战略管理的目的是谋求相对优势。战略管理的含义比战略规划、战略决策等都要广泛。

战略管理具有一定的层次性，通常可以把战略管理划分为以下三个层次。1．公司层战略（又称为公司总体战略）

公司层战略是公司战略的最高层次，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略主要包括以下内容。（1）决定企业整体的业务组合和核心业务。（2）决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序。（3）建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。2．业务层战略（又称为经营战略）

业务层战略的主要任务是决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献、本业务的发展方向和发展远景、本业务活动与公司内其他业务活动的关系，主要包括以下内容。（1）决定本业务的涵盖范围。（2）本业务的核心活动、基本竞争战略种类以及获得并控制价值的方式。（3）本业务内各项职能活动对本业务取得竞争成功的作用。（4）本业务内对资源的分配和平衡的方式，建立对本业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。（5）制订实现本业务发展目标的计划，确定负责人员及本业务活动进程要求。（6）本业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。3．职能层战略（又称为职能支持战略）

职能层战略是指按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时）对职能活动发展方向进行策划和对职能活动进行管理的计划。职能战略的主要内容有以下几个方面。（1）业务战略成功实施对各职能的具体要求。（2）特定职能活动和相关职能活动的关系。（3）职能活动的组织安排。（4）职能的发展方向和资源分配。

通常职能战略可分为采购战略、生产战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略、技术战略等。三、企业战略管理的研究意义

随着经济全球化进程的加快，企业处于激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想谋求生存和长远发展，就必须站在更高的高度去把握未来。通过战略管理，企业可以强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，在激烈的市场竞争中获得相对的竞争优势。

企业战略管理的理论研究内容非常广泛，从公司雇员个人的行为与动机，到企业各个部门、工作团队、管理团队、组织结构与治理结构，再到产业结构与产业政策等，都是企业战略管理研究所要分析的对象，这些因素对企业业绩、发展和竞争都具有重要影响。因此，可以说企业战略管理是最高层次的管理理论。

研究战略管理可以提高企业的总体经济效益，主要有以下几点原因。（1）可以增强企业的适应能力，帮助企业在复杂多变的环境中得以生存。（2）可以增强企业战略的实践性和可操作性，使企业顺利实现战略目标。（3）有利于企业实现长期目标与短期目标、总体目标与局部目标的统一。（4）有利于增强企业的危机意识和创新意识，在市场竞争中保持长期竞争优势。四、企业战略管理的过程

战略管理是对企业的未来发展方向制定决策和实施决策的动态管理过程，是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。一般情况下，一个规范的、全面的战略管理过程可以划分为以下六个阶段。（1）现行愿景、使命和战略目标的识别阶段。战略管理的首要任务就是对企业现行战略的宗旨、目标和任务进行准确识别。（2）外部环境因素分析阶段。战略环境分析的目的是发现环境中的机会和威胁。企业是在市场中生存，不同的市场环境会产生不同的经营效果。因此，在进入一个新市场前，一定要对市场环境做深入的调查，根据不同的市场特点采取不同的策略，才能在激烈的商战中立于不败之地。（3）内部条件因素分析阶段。在我们要推出一个新产品、新项目之前一定要用发展的眼光看待问题，没有条件，或者说根本就不可能的情况下，可以创造条件，使得自己的产品、方案在公司的决策者那里通过。另外，在创造条件的同时，需要注意的是，要充分利用各种资源。企业中的资源是有限的，要靠我们实施有效的配置。因此，内部条件因素分析阶段的实质是根据企业自身的资源、能力，确定企业的战略地位，识别企业的优势和劣势。（4）战略选择与战略制定阶段。企业战略应当让自己能够有明确的定位，从众多企业中凸显出来。企业战略是由各个方面的战略组成的，一个企业有其总战略，也有其职能部门战略和工作领域的分战略，从而形成一个具有层次结构的战略体系。在战略选择与制定阶段，企业首先需要重估原有的企业目标、宗旨是否合适，是否需要更改，若需要修改，则需要分析出适合新的企业目标与宗旨的战略方案。（5）战略决策阶段。在任何情况下，企业都会拥有不止一个可行方案，而最终，我们只能从中选择一个方案来实施，这就是战略决策过程。我们在做决策的时候，一定要遵循一定的程序和方法，仔细识别问题，抓住问题的关键，制定标准，再作选择，而不要被众多的非关键因素扰乱思路。（6）战略实施与评估阶段。公司一旦作出了最终战略决策，战略管理活动的重点就转移到了战略实施阶段。这一阶段中，公司要执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸实际行动的过程。

在战略实施过程中，企业或组织中的每一个成员都要参与战略的实施，因此战略在实施过程中会涉及非常多的问题。为了及时发现和解决问题，必须对战略实施过程进行评估。五、企业战略管理的任务

根据战略管理的目的要求，战略制定和战略实施过程一般包括以下五项互相联系的管理任务。（1）提出公司的战略愿景。指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。（2）建立目标体系。将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。（3）制定战略，达到期望的结果。（4）高效地实施和执行选择的公司战略。（5）评价公司的经营业绩。采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司的战略执行。

战略管理是一个过程管理，五大任务之间的界限是一种概念上的界限，而不是一种一分为二式的分离。战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而每一次循环，都是对前一次战略的取舍，既没有起点也没有终点是战略管理与一个事件管理的根本区别。

五大战略管理任务的完成并不是同管理者的其他职责分离开来的。从整个公司管理的角度来看，战略管理是最重要、最高层的一项管理活动，管理者的其他职能活动都应服从并与之协调。六、战略领袖应具备的素质与能力

战略决策者应首先具备思维的开放性，能够灵活地运用经验，而不陷入经验来做决策的困境中。其次应具备思维的权变性，能够根据特定环境寻找特定的方法。此外，战略决策者能够对自己进行很好的角色定位，知道自己处于什么角色，应当解决什么问题，做什么事。

作为企业的战略领袖，还应当具有必要的素质和能力。可将其归为四个方面。1．前瞻意识与洞察能力

该能力要求战略领袖能够通过直觉、悟性、远见发现机会。具有此种能力的领导者，首先需要有明确的目标，并能根据外部环境的变化，自主、适宜地利用本企业的条件确定可能完成的任务或提出新的目标。其次要具有开拓精神，敢于创新和实践。再次要具有较强的分析决策能力，准确地判断出外部环境中出现的机遇。2．风险意识与决断能力

该能力要求战略领袖能够做到中度风险，通过果断、执著、耐心把握机会。决断能力离不开果断性和坚定性。果断性是领导很重要的意志素质，在复杂和困难的条件下，经常要求领导者做出及时的和独立的决定并执行这一决定。果断性和坚定性紧密相关，坚定性表现在克服困难，实现目标，并且准备承担风险。但战略领袖绝不是风险偏好者，他能够正确地评估风险和控制风险，具有良好的风险意识。3．领导意识与驾驭能力

该能力要求战略领袖能够通过自信、人际技能、应变、掌控局面、追求成功等控制和利用机会。领导意识和驾驭能力是战略领袖综合素质的集中体现，它不仅要求战略领袖有着较为全面的知识（领导才能和灵活地处理人际关系的能力），而且还要具备坚韧不拔的精神、克服长期困难的意志、沉着冷静的自制力、较强的纪律性和自信心。这些能够帮助领导者不畏困难和危险，在高度紧张时善于控制自己的感情，当企业生产经营受到挫折时，沉着冷静，相信个人和集体的力量，准确地利用时间和空间，积极克服一切困难。4．道德力量与感召能力

道德力量和感召能力体现一个人的品德、修养和激情。通常越要做大事，做长久之事，道德越重要。现代企业是处于法制化、制度化的社会大环境之下运行的，每一个企业都是社会经济的一个细胞。全社会经济的良性运行，有赖于每一个企业的守法经营。近年，也确有一些企业管理者为了一点眼前利益，置社会道德、商业道德和法制于不顾。制假、售假、破坏环境、商业诈骗、虚假广告、偷税漏税等行为是与企业领导者应具备的素质不相容的。这样的企业不可能做大、做强，也不可能长久地存在下去。相反，逐渐强大和发展迅猛的企业，一般都相当注重树立良好的企业形象，企业领导者往往也是遵守社会道德、规范的楷模。当然，道德素质不仅体现在社会责任、对社会公众的诚实守信等方面，也体现在企业领导者是对企业的忠诚和对企业员工的负责和关心上。

第二节 精选案例

企业发展战略是否正确，直接决定着企业的兴衰成败。战略管理的重要意义在于对外部环境作出充分准备，并能够明确企业的发展方向，及时做出战略调整，在此过程中企业的领导者即战略领袖也发挥着重要的作用，制定战略并指导战略实施。

此案例中，诺基亚经历了147年的发展历史，从一个木浆厂到手机巨头，再到今天面临的重大困境，每一步的发展都说明企业战略方向的制定和执行在其中起到了重要的作用，同时案例也反映出企业战略在制定的过程中必须随时关注市场环境和自身条件，只有做到知己知彼，才能百战不殆。【教学提示】

教学中，此案例可以用于引子，引出第一章企业战略管理概论的内容，借助同学们熟悉的例子，让学生们对于战略管理的含义、意义以及战略管理课程的基础知识有一个直观的印象。同时可以启发学生课后通过进一步了解诺基亚的发展历史，分析企业战略制定和实施过程中可能出现问题的原因。案例1-2 田忌赛马的战略含义【教学型案例】公元前4世纪的中国处在诸侯割据的状态，历史上称为战国时期。在魏国做官的孙膑，因为受到同僚庞涓的迫害，被齐国使臣救出后，到达齐国国都。齐国使臣将他引见给齐国的大将军田忌，田忌向孙膑请教兵法，孙膑讲了三天三夜，田忌特别佩服，将孙膑待为贵宾，孙膑对田忌也很感激，经常为他献计献策。赛马是当时最受齐国贵族欢迎的娱乐项目，上至齐王，下到大臣，常常以赛马取乐，并以重金赌输赢。田忌多次与齐王及其他大臣赌输赢，屡赌屡输。一天他赛马又输了，回家后闷闷不乐。孙膑安慰他说：“下次有机会带我到马场看看，也许我能帮你。”当又一次赛马时，孙膑随田忌来到赛马场，满朝文武官员和城里的平民也都来看热闹。孙膑了解到，大家的马按奔跑的速度分为上中下三等，等次不同，装饰不同，各家的马依等次比赛，比赛为三赛二胜制。孙膑仔细观察后发现，田忌的马和其他人的马相差并不远，只是策略运用不当，以致失败。孙膑告诉田忌：“大将军，请放心，我有办法让你获胜。”田忌听后非常高兴，随即以千金作赌注约请齐王与他赛马。齐王在赛马中从没输过，所以欣然答应了田忌的邀请。比赛前田忌按照孙膑的主意，用上等马鞍将下等马装饰起来，冒充上等马，与齐王的上等马比赛。比赛开始，只见齐王的好马飞快地冲在前面，而田忌的马远远落在后面，齐王得意地开怀大笑。第二场比赛，还是按照孙膑的安排，田忌用自己的上等马与齐王的中等马比赛，在一片喝彩中，只见田忌的马竟然冲到齐王的马前面，赢了第二场。关键的第三场，田忌的中等马和齐王的下等马比赛，田忌的马又一次冲到齐王的马前面，结果二比一，田忌赢了齐王，如图1-1所示。从未输过比赛的齐王目瞪口呆，他不知道田忌从哪里得到了这么好的赛马。这时田忌告诉齐王，他的胜利并不是因为找到了更好的马，而是用了计策。随后，他将孙膑的计策讲了出来，齐王恍然大悟，立刻把孙膑召入王宫。孙膑告诉齐王，在双方条件相当时，对策得当可以战胜对方，在双方条件相差很远时，对策得当也可将损失降到最低程度。后来，国王任命孙膑为军师，指挥全国的军队。从此，孙膑协助田忌，改善齐军的作战方法，齐军在与别国军队的战争中因此屡屡取胜。图1-1 田忌赛马示意图田忌赛马的故事说明了什么？该案例给我们带来了哪些战略启示？在现代市场经济激烈的竞争中，什么是企业战略，企业又应如何树立企业战略？资料来源：根据百度百科资料改编。【案例知识点】

战略是在变化和对抗性的环境中确定目标、配置资源、选择手段，以实现竞争中的胜利。战略具有长远性、全局性、竞争性和指导性的特征。战略具有三个核心概念，即目标、资源和手段，三者之间是不可分割的整体，共同体现战略的意义。

战略，首先，需要确定目标，对于一个企业，他们的目标可能是盈利，也可能是提高顾客满意度，可能是要击败竞争对手，也可能是提高产品市场占有率。其次，企业应明确自己所具备的资源，每个企业的内部和外部资源是一定的，在资源确定的情况下，需要合理地配置资源。再次，在资源一定的情况下，会有多种手段实现目标，战略应是选择最恰当、最有效的手段达成目标。【教学提示】

教学中，通过图形讲解大家非常熟悉的田忌赛马的故事，并通过启发式的提问，让学生们自己逐渐阐述出战略的概念和主要特征。

此案例可以帮助学生理解战略的三个核心概念的关系及战略的特征。主要把握住两点：一是在目标、资源确定的情况下，手段在战略中非常重要，因此，战略是目标、资源和手段的结合，战略的概念就是确定合理目标、配置资源和选择手段以实现竞争胜利的过程；二是在战略中，往往需要扬长避短，发挥优势，且需要从长远性、全局性的角度去思考，为了全局利益必要时应牺牲局部利益。案例1-3 珍珠港事件【教学型案例】日本从1941年就开始向东南亚扩张，引起了这个地区主要强国的不满，为了给日本一点颜色看看，美国冻结了对日本的经济贸易，其中重要的是高辛烷石油，没有石油，日本的飞机无法升天、舰艇无法在海中行驶，日本就无法继续对外扩张。加上日本的石油只能维持半年的时间，日本明白，要么从中国撤兵，停止对外扩张，外交上向美国靠拢；要么自组旗帜，南下夺取战略资源，继续加强对外侵略。南洋有美国、英国、荷兰的殖民地，进军南洋就等于向美英两国宣战。太平洋上的珍珠港是交通的主要枢纽，珍珠港位于太平洋东部的夏威夷群岛，夏威夷东距美国西海岸，西距日本，西南到诸岛群，北到阿拉斯加和白令海峡，都在2000～3000海里之间，跨越太平洋南来北往的飞机，都以夏威夷为中续站。日本认为先在太平洋上夺取制空制海权就意味着南下的道路畅通无阻，所以必须先摧毁珍珠港，于是日本策划了珍珠港突袭，如图1-2所示。图1-2 珍珠港事件日本联合舰队司令山本五十六策划了袭击珍珠港这一行动，提出了偷袭珍珠港的设想。此后就和几个参谋一起，秘密地制定“Z”作战方案。6月，正式方案提出后，曾在日本上层引起争论，一些人不相信庞大的舰队横渡3500海里而不被发现，对这一方案的可行性表示怀疑。山本固执己见，甚至以辞职相要挟。日本为了“南进”，于10月中旬批准了这个方案。于是，山本指挥联合舰队选择了与珍珠港相似的鹿儿岛湾，开始了充分的准备和严格的模拟训练。1941年12月7日凌晨，从6艘航空母舰上起飞的第一攻击波183架飞机，穿云破雾，扑向珍珠港。7时53分，发回“虎、虎、虎”的信号，表示袭击成功。此后，第二攻击波的168架飞机再次发动攻击。仓促应战的美军损失惨重：8艘战列舰中，4艘被击沉，1艘搁浅，其余都受重创；6艘巡洋舰和3艘驱逐舰被击损，188架飞机被击毁，数千官兵伤亡。日本只损失了29架飞机和55名飞行员以及几艘袖珍潜艇。珍珠港事件发生后，德国希特勒一听到这个消息，立刻感到战争大势已去，非常懊恼。他知道他要赢得胜利，前提是美国不参与，可这下美国一参与，他就抵挡不了了。而丘吉尔和斯大林就特别高兴，终于把一个沉睡的巨人唤醒了，让他也充满愤怒了。从二战的总体格局来看，珍珠港事件日本在战术上是赢了，但是在整个战略上却输了，因为珍珠港事件直接促成了反法西斯联盟。山本五十六也在珍珠港事件后不到两年的时间，即1943年4月18日，被美军袭击其座机身亡。资料来源：根据百度百科资料改编。【案例知识点】

战略和战术不同，战略是全局性的。对于一个企业来说，短暂的盈利并不意味着长远的生存、永久的竞争力。现在的行业竞争十分激烈，价格战也是越来越严重。企业战略选择是非常重要的。目前我国的企业过多地存在短视行为，在乎的是战术盈利，而非战略盈利，三鹿奶粉给我们一个很好的例子，只有质量好、品质好的产品才能长久发展。【教学提示】

教学中，通过添加一些背景内容和分析，讲解大家非常熟悉的珍珠港事件，引出学生对战略与战术区别的思考，结合书中战略与战术的理论含义，帮助学生掌握二者的区别与联系。案例1-4 《隆中对》与战略管理【思考型案例】战略起源于军事，在我国古代有很多经典的军事战略的论述，《隆中对》就是其中十分精彩的一段关于战略规划的论述，是诸葛亮辅佐刘备打江山的总纲领，是刘备三分天下的开始，堪称中国古代战略史上的经典之作。然而，刘备和诸葛亮在实施这一战略时，却存在着很多值得商榷的地方，从战略管理的角度又该如何看待呢？《隆中对》原文（节选）：（汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。）亮答曰：“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”纵观蜀汉前期征战，对《隆中对》的战略执行可称无懈可击。可是，正当诸葛亮“内修政理”之时，关羽败走麦城，丢失荆州，为执行《隆中对》的第一次失误。在荆州已经失去的情况下，应该主动对《隆中对》的战略进行修改，而刘备顾念“桃园结义”之情，置战略思想于不顾，移兵向东吴，导致了猇亭兵败。正是这一失败，让近乎完美的《隆中对》战略规划再也无法得到执行。案例来源：根据百度文库资料改编。【思考题】

1．通过阅读上述材料，你认为战略对于一个企业有哪些作用？

2．战略管理的基本过程包括哪些？

3．结合战略管理的基本过程，分析《隆中对》中提出的战略目标、内外部环境分析和战略决策。

4．收集资料，分析《隆中对》中战略规划的战略实施过程，谈谈战略规划和战略实施的关系。案例1-5 俞敏洪的战略领袖素质与能力【思考型案例】俞敏洪本科毕业于北京大学英语专业，1993年创立新东方学校，是新东方学校创始人，现任新东方教育科技集团董事长兼总裁。他被媒体评为最具升值潜力的十大企业新星之一，20世纪影响中国的25位企业家之一。社会兼职有第十一届全国政协委员、民盟中央常委、全国青联常委、北京大学企业家俱乐部理事长等。近年来，俞敏洪及其领导的新东方创业团队已在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。其成长经历如图1-3所示。图1-3 俞敏洪的成长之路从2006年集团上市之日起，俞敏洪就多了一个头衔——中国最富有教师。2008年，这个略显消瘦的中国男人成为华尔街投资者的新宠。新东方的股价从最初的发行价每股15美元一路扶摇直上，直至稳定到近期的每股70美元左右。据此公开数据测算，俞敏洪家族的财富总值将达到58.96亿元。财富激增的同时，新东方的版图也实现了飞速扩张。在全国拥有40多家分校，200多个教学点，7500多个正式员工。而在2001年前，它只拥有3所学校和23个教学点。回首新东方的创业之路，俞敏洪把它划分为四个阶段，同时这也被外界戏称为成为最富有教师的四个步骤。第一阶段，俞敏洪把它定义为“个体户+夫妻店”阶段。他至今忘不了在中关村刷电线杆广告的情景。1991年，俞敏洪从北大辞职，自己出来做英语培训班。前两年的冬天，北京中关村二小的门房里只有一张桌子，一把椅子，俞敏洪自己拎着糨糊桶在零下十几摄氏度的天气里贴广告，往往刚把糨糊刷在电线杆上，广告还没贴上，就成冰了。后来，因为市政建设，来人要拆新东方外面的两根电线杆，俞敏洪急了，死活不让拆，最后花了7万元保住新东方门口这两根吃饭的家伙。“有人说我对电线杆特别有感情，这话说的，跟小狗似的，哈哈!”谈起这段创业经历时俞敏洪多次这样自嘲，“后来自己觉得找到了人生奋斗的道路，干得还不错，我妻子就辞职来帮我，新东方就从个体户变成了夫妻店。”1996—2000年底，新东方进入了第二阶段，也就是朋友合伙，团队创业阶段。经常把《曾子》中的“用师者王，用友者霸，用徒者亡”挂在嘴边的俞敏洪深知伙伴和团队的重要性。俞敏洪想起了海外的兄弟徐小平、王强和包凡一。他不远万里，前去邀请他们回来一起建设新东方。他们怀着创业的激情和对自由的憧憬来到新东方。靠着这种梁山聚义的草寇方式，借着当时英语学习热和出国热，新东方开始如野草般疯狂生长。2001—2004年底，新东方迎来最痛苦的时刻，用俞敏洪自己的话说，就是打架阶段。这一阶段新东方要把合伙人变成股东，进行拆分改制，完成真正的股份改革。这其中最头疼的是利益问题，做大了，股份怎么分？新进入的市场怎么分？“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，大家开始了争执和吵闹。”王强、徐小平先后向俞敏洪递交辞职书，新东方三驾马车中的两驾要脱离组织。俞敏洪曾经的上铺兄弟包凡一也提出辞职，吵着要求退股。2004年，另外两大支柱胡敏、江博也相继出走。曾经的“盟友”纷纷“造反”，新东方快到土崩瓦解的边缘，俞敏洪到了创业最艰难的时刻。但新东方最终没有崩盘。“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”俞敏洪这样总结当时的危机。从2005年初开始，俞敏洪认为度过危机的新东方进入了第四个发展阶段——国际融资阶段。经过成功的机构改造，俞敏洪带领新生的新东方团队完成了凤凰涅槃。而这两年来，在纽约证券交易所和华尔街成功的表现，也使得他“最富有教师”的头衔更加稳固。俞敏洪能够成为最富有的教师，也得益于他的领导素质与能力，具体而言如图1-4所示。图1-4 俞敏洪的领导素质与能力1．强烈的愿望与充满理想色彩的使命感办一所非盈利性的私立大学，让农村孩子也能接受一流的大学教育，这是我今后最想做的事。这是俞敏洪给自己定的目标，也充分地说明了他想成为一个优秀领导人的愿望。2．坚定自信与果断而正确的决策1991年，俞敏洪看准了英语培训潜在的巨大市场，毅然从北大辞职，自己出来开起夫妻店，做英语培训班，新东方通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，把英语培训做成一个全国的品牌。俞敏洪做出的果断决策使他获得了巨大的商机，这就是他的智慧，也说明了他的坚定自信。3．共享报酬我们的工资、我们的奖金、我们的考勤制度永远要超过同行业的，或者永远处于领先的地位。新东方的高薪使其留住了好老师，说明了俞敏洪的共享策略是较为成功的，加上考勤制度的严格，使新东方的整体管理提升了一个档次。4．智慧与情绪的成熟带来的高效沟通创业初期，沟通很简单，没人把他当领导看，大家一起干活，大碗喝酒，大块吃肉，有钱分钱，没钱干活。随着团队层次和职位越分越细，除了一般的开会，他经常与大家一起喝酒吃饭沟通感情，一起去徒步越野，希望能够通过徒步来磨炼意志和增强团队的凝聚力。在大家意见不统一的时候，俞敏洪能够坦然接受团队其他成员的不满意见。经常在别人脾气发过以后再去沟通，确保沟通的效果。俞敏洪自称是“被欺负的人”，虽说这是开玩笑的，但是正是因为他的这种柔韧的性格，使他拥有了最佳的沟通方法。柔韧的个性为他与别人进行良好沟通提供了有利的条件。他的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。5．足够影响他人的能力（1）专业能力与专业知识。新东方当初能做下来很重要的一个原因是俞敏洪本身就是个“大厨师”，新东方当时开设的很多课程，俞敏洪自己都能教，因此新东方的老师在拿到他们觉得比较满意的工资时，就不会提出非分的要求，他们知道，一旦提出过分要求，俞敏洪自己就能把他们的课给上了，同时又不会对新东方造成太大伤害。俞敏洪说：“你必须是这个领域中的专家，是一个能控制住专业局面的人。”（2）个人魅力和自信。俞敏洪具有雄才大略，懂得用未来去激励跟随他一起打天下的人。新东方的员工们都很崇拜和敬佩俞敏洪，因为他这个人为人谦和、诚恳和实在，洞察力强，有很好的判断能力，最主要的是他的言行风趣幽默，富有喜感，这也感染着新东方的每一位员工，承袭了他的这种讲课风格。新东方三驾马车之一的王强这样评价：老俞的包容性是新东方能走到今天的重要保障。成功没有秘诀，但成功人士一般精力旺盛而且持久力强。俞敏洪用一句话来形容新东方的理念和精神：A man is born to overcome difficulty（人生来就是要克服困难的）。（3）用人的能力。新东方就是一只土鳖带着一群海龟在这儿干，那只土鳖就是他。你要能把他们统一在一起，既要运用利益的杠杆，又要动用感情的杠杆、事业的杠杆把他们完美地结合在一起。“新东方每个人都是一颗珍珠，但是在穿成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力、承受力和宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方这根珍珠项链还会再长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。要做好这根线，必须具有很强的忍耐力、承受力和宽容度。”创业初期，俞敏洪希望扩大规模，所以他请了大学里的同学和朋友共同创业，一开始大家都是合伙人，没有太多的矛盾，但到后来，因为要拆分股份制，有了利益的因素，所以以前的元老都要离开。而俞敏洪在这个时候分摊了自己的所有利益，并用实际行动感动着他们，使得新东方度过了一段艰难的时期。（4）领导能力与领导风格的把握。“独乐乐不如众乐乐，学会分享。”这是俞敏洪在演讲中经常说的一句话。俞敏洪说：“过去自己一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己也可以一言九鼎。但是当组织结构不断扩大，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，吸取他人的意见和建议成为管理成功的关键。”俞敏洪以理服人，以身作则，使组织中的每个人自觉做出有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。组织中的领导者鼓励群体讨论做出决策。在新东方，政策是领导者和其下级共同智慧的结晶。领导者分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也都渴望成功，让更多的优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。6．积极的态度在失败和挫折中，寻找更加辉煌的人生！俞敏洪高考经过三年的努力考到了北大——落榜了两次，最后一次很意外地考进了北大。俞敏洪刚进北大的时候普通话讲得不好，他用了整整一年的时间，拿着收音机在北大的树林中模仿广播台的播音。他自称进北大以前连《红楼梦》都没有读过，在北大看到同学们一本书一本书地读，于是拼命地追赶，结果在大学用了五年时间差不多读了八百多本书。这些事例都说明了俞敏洪不怕失败，始终具有积极的态度和勇于拼搏的精神。资料来源：根据百度百科、新浪教育资料改编。http://edu.sina.com.cn/bschool/2010-06-01/1752248872.shtml.【思考题】

1．通过阅读上述材料，你认为成功的战略领袖应当具有哪些素质和能力？

2．举一位你喜欢的企业战略领袖，阐述出他所具备的素质和能力。

第二章 企业组织行为概论

第一节 知识要点

管理学中的组织，通常指社会组织，是指人们为实现一定的目标，互相协作，结合而成的集体或团体。从动态观点来分析，组织是一个开放的社会技术系统，是管理者把分散的、没有联系的人力、财力、物力、时间、信息、知识、环境等因素在一定的空间和时间内联系和配置起来而创造的一个有机整体，是一个有机的“生长体”，是随着历史时代和社会环境的演变而不断适应和自动调整的群体。组织行为是指组织的内部要素的相互作用以及组织外部环境的相互作用过程中所形成的行动和作为。

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性，提高组织的适应性。组织行为学是管理学的一个重要分支，是人力资源管理的直接基础，是战略实施的重要基础。

组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。组织很像一座冰山，管理者很容易看到组织表象的或外在的事物，如组织战略、组织目标、组织制度、组织结构等，但往往会忽略组织潜在的、隐藏的内容，如员工的情绪、态度、知觉、群体间的冲突、非正式交往、群体规范等。正如同我们往往能看到海面上的冰山部分，却忽略了海面下的冰山部分。而这些隐藏的内容对一个组织来说却至关重要。组织行为学正是为了帮助管理者了解和解释组织行为、预测组织行为和控制组织行为的学科。它有助于提高管理者的人际技能；提高管理者的执行力；帮助管理者认识组织冰山潜层的问题，从而成为一个有效的管理者。

综上所述，组织行为学是综合运用行为科学的各种理论，研究一定组织中人的行为规律，从而提高管理人员对人的行为的预测。组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律；组织行为学的研究范围是一定组织中的行为；组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高、预测、引导控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。二、组织行为学的研究模型

对组织行为学的研究首先需要建立在对个体行为和群体行为研究的基础上，为此，可以将组织行为学的研究分为三种水平，即个体水平、群体水平和组织水平。正如一个建筑一样，每个水平必须建立在前一个水平之上。随着从个体水平到群体水平再到组织水平的研究和探讨，对组织行为的理解也会越来越系统。因此基本的组织行为学模型如图2-1所示。图2-1 基本的组织行为学模型

组织行为学主要研究哪些因素会影响人类在组织中表现出来的、与组织绩效相关的行动（action）、行为（behavior）和态度（attitude）。选择了三种行为、一个态度作为组织行为学的四个因变量，分别是生产率（productivity）、缺勤率（absenteeism）、流动率（turnover）和员工满意度（satisfaction）。（1）生产率。如果组织能实现它的目标，组织的生产率就高，因此生产率是衡量组织绩效的重要指标。通常要从效果和效率两方面进行衡量。（2）缺勤率。任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。从这一角度讲，组织行为学要关心缺勤率。但是并不是所有的缺勤都是坏事，疲劳状态的医生、飞行员缺勤比上班后不能正常工作对组织更为有利。（3）流动率。组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。这会增加组织的管理费用、损失。因此，要控制流动率。但是，并不是所有的流动都是不利的，一个组织应当有合理的流动率。（4）员工满意度。员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。满意的员工比不满意的员工有更高的生产率，且满意度与缺勤率、流动率负相关。

在个体水平，研究的自变量主要包括影响员工行为的传记特点，包括年龄、性别、婚姻状况、人格特征、价值观和态度、基本的能力水平等。在组织环境的影响和作用下，这些传记特点会最终影响组织的行为。研究模型如图2-2所示。图2-2 个体水平研究模型

在群体水平，考虑的自变量要复杂一些，因为人在群体中的行为远比个人单独活动的总和要复杂，群体中的个体会考虑别人如何期望他的表现、群体认可的行为标准、群体成员的相互作用力等。这些需要群体水平考虑群体决策、沟通模式、领导方式、权利和政治、群体间的关系和冲突水平、团队目标等因素对行为的影响。其研究模型如图2-3所示。图2-3 群体水平研究模型

在组织系统水平，需要把正式的结构加到有关个体和群体的知识中，正像群体比个体成员之和大一样，组织也比其构成群体之和大。正式组织的设计、工作设计和压力、组织的人力资源政策和实践、技术和工作流程、内部文化等都会对组织行为产生影响。其研究模型可以用图2-4来描述。图2-4 群体水平研究模型三、组织行为学的相关学科与研究方法

组织行为学属于应用科学，是在多门行为科学的基础上建立起来的。主要领域有心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学。心理学是寻求测量和解释能够影响和改变人和其他动物的行为的科学，它关心的是研究和理解个体的行为，其对学习、动机、人格、训练、个人决策、领导效能、工作满足、绩效评估、态度测量、工作设计、工作压力等方面的研究均对组织行为学研究有重要的贡献。社会学主要研究社会系统，其中对组织行为学贡献最大的是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织，具体包括对团体动力、规范、角色、沟通、地位、权利、冲突，组织理论、科学组织、组织变革、组织文化等方面的研究。社会心理学属于心理学领域，但它是心理学和社会学结合的产物，关注人与人之间的相互影响，对组织行为学贡献最大的是其在组织变革方面的研究，包括行为改变、态度改变、沟通、团体决策、团体互动过程以及如何实施变革和减少变革阻力等。人类学对文化和环境的研究使我们得以了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异，其对比较价值观、比较态度、泛文化分析、组织文化、组织环境等方面的研究对组织行为学有重要影响。政治学研究政治环境中个体和群体的行为，其对冲突、组织内政治行为、权力等方面的研究对组织行为学研究有重要贡献。

组织行为学的研究关注理论与实践的结合，其理论源于实践、应用于实践。具体研究方法多种多样，以应用广度为原则可分为理论性研究、应用性研究、服务性研究、行动性研究等；以研究目标为原则可分为描述性研究、预测性研究、因果性研究等；以可控性为原则可分为案例分析、现场调查、实验室实验、现场实验等。组织行为学研究中常采用的技术方法包括调查研究方法、实验方法和数量统计方法。这些研究方法体现了组织行为学的边缘性、综合性、两重性和实用性的学科性质与特点。第二节 精选案例案例2-1 行为的改变【教学型案例】乔治·强斯敦是一家营建公司的安全检查员，检查工地上的工人有没有戴安全帽是其职责之一。开始时每当有人在工作时不戴安全帽，他便会用职位上的权威要求工人改正。结果是受到指正的工人常显得不悦，而且等他一离开，就又把帽子拿掉。后来乔治·强斯敦改变方式，他看见工人不戴安全帽时，便关切地问帽子是否戴起来不舒服，帽子尺寸是否不合适，并且用愉快的声调提醒工人戴安全帽的重要性，然后要求他们在工作时最好戴上。这样效果果然比以前好得多，也没有工人显得不高兴了。资料来源：根据《卡耐基大全集（珍藏版）》资料改编。【案例知识点】

行为是指生命体由内在心理支配和外在目标驱使而形成的行动和作为。【教学提示】

教学中，此案例用于讲解行为的概念。案例2-2 克里斯·霍夫曼的烦恼【教学型案例】克里斯·霍夫曼（Chris Hoffman）从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——IBM的销售代表。最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事卡丽（Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的IBM文化和旧的有什么差别？它为什么总在不停地变化？资料来源：根据百度空间资料改编。http://hi.baidu.com/qexiniblaybabrq/item/fdd6a36423a6a30da1cf0f5a.【案例知识点】

组织行为学的研究对象包括个体行为、群体行为和组织行为对组织绩效的影响。关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。【教学提示】

通过提出“克里斯·霍夫曼为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？”这样的问题，让同学们讨论组织行为需要研究哪些内容，并引出组织行为学的重要性。

如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。案例2-3 海厄特的“蹲点日”【教学型案例】1989年，海厄特的总裁产生了一个“蹲点日”想法。每年的这一天，公司关闭总部的办公室，所有的高级管理人员分散到美国和加拿大数百家海厄特饭店里去，承担一份工作。为什么呢？因为总裁发现，以前尽管高级管理人员每年视察公司各饭店35次，但是从客人的角度观察饭店运作与从职工或服务员的角度观察是大不一样的。例如，培训部经理在一天时间的亲自感受后，发现她设计的培训手册存在诸多问题，手册是专门为长期培训设计的，但是由于餐厅不能没有厨师，长期培训是不可能的；而且手册不够简洁明了，培训材料不易于流传等。资料来源：根据百度文库资料改编。http://wenku.baidu.com/view/fb3a7dfa770bf78a6529541a.html.【案例知识点】

组织的行为像一座冰山，有可见的因素，也有隐藏的因素。管理者很容易看到组织表象的或外在的事物，如组织战略、组织目标、组织制度、组织结构等，但往往会忽略组织潜在的、隐藏的内容，如员工的情绪、态度、知觉、群体间的冲突、非正式交往、群体规范等。正如同我们往往能看到海面上的冰山部分，却忽略了海面下的冰山部分。【教学提示】

教学中，此案例用于讲解组织行为的冰山理论。告诉学生这些隐藏的内容对一个组织来说至关重要。组织行为学正是为了帮助管理者了解、解释、预测和控制组织行为的学科，它有助于提高管理者的人际技能；提高管理者的执行力；帮助管理者认识组织冰山潜层的问题，从而成为一个有效的管理者。案例2-4 七人分粥的故事【教学型案例】有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不十分平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。资料来源：根据考研网资料改编。http://mba.kaoyan.com/11/mba_369080/.【案例知识点】

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。【教学提示】

教学中，此案例可以用于引子，引出学生对组织设计的重视。案例2-5 霍桑试验【讨论型案例】位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑（Hawthome）工厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的霍桑试验。1924—1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。第二个回合是1927—1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约（Elto Mayo）主持进行研究的。整个试验前后共分为四个部分。

一、照明试验这项试验在霍桑工厂共进行了两年半的时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“试验组”，一组是“参照组”。在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。但出乎研究者的意料之外，试验的结果是两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“试验组”的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。只有该公司的检查部主任朋诺克（C.Pennock）当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。后来，1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。梅约接受了邀请，并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。于是开始了第二回合的研究。

二、继电器装配试验为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅约选出了6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作，他们告诉女工可以保持平常的工作节奏，因为试验的目的不是为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。在这个期间，研究者在试验场所指定了一名观察者，他的任务主要是创造与工人的友好气氛，以确保她们合作。他还做一些管理工作，每天与女工们进行非正式的交谈，以消除她们对试验可能抱有的疑虑。这样与女工之间的谈话更加自由，彼此关系比过去更为亲近了。在试验过程中，不断地增加福利措施，例如，缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。随着生产效率的提高，研究者起初以为是这些福利措施刺激了工人生产的积极性。随后他们又撤销了这些措施，生产不但没有下降，反而继续上升。这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。经过对这些结果的可能原因的分析，研究者认定，管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。

三、大规模的访谈试验在两年多的时间里，梅约等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万次以上。在访问过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等，虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复。谈话总是陈腔客套，无关痛痒。后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这时职工在谈话中反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，收集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人，又取决于群体成员。人际关系是影响绩效的一个主要因素。同时，这次大规模的试验，还收到一个意想不到的效果，就是在这次谈话试验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。经研究者分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满，但无处发泄，这次试验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。

四、继电器绕线机组的工作室试验这项试验又称群体试验。试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响，从车间里挑选了14名男工（其中9名绕线工，3名焊接工，2名检验员），并让他们在一个专门的单独房间里工作。试验开始，研究者向工人说明：他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。研究者原以为，这套奖励办法会使工人努力工作，提高产量。但结果是产量只保持在中等水平，而且每个工人的日产量都差不多。根据“时间—动作”分析的理论，公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是：如果他们过分地努力，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会接着制定出更高的生产定额。与此同时，研究者为了了解他们之间的能力差别，还对试验组的每个人做了灵敏测验和智力测验。发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工，其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一，灵敏测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组“工资基金”总额的较大份额，而且也减少了失业的可能性。然而这些物质上的报酬却会导致群体的责难和惩罚。因此，每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。研究者通过观察发现，工人之间有时会相互交换自己的工作，彼此间相互帮忙，虽然这是有违公司规定的，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时却也促进了他们彼此间的怨恨，谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。诸如此类的事情，使研究人员发现他们中间有着两个派系，即小群体，一个称为A派，一个称为B派。研究者在对他们的观察中获得了以下几点结论。（1）他们之间的派系并不是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工，同时还有1名焊接工和1名检验员。（2）派系的形成多少受到工作位置的影响，例如A派的几位工人均在工作室的前端，而B派的几位工人均在工作室的后端。（3）试验组的成员中也有人不属于任何派系。例如，其中1名检验员一向受到其他成员的排斥。原因是他曾向检验科抱怨，说工作室的工人们都在偷懒，这件事后来被大家知道了，大家都与他保持一定距离，还有1名绕线工，老喜欢在B派中出风头，他虽然想加入B派，B派却因此没有完全接纳他。（4）每个派系都认为自己比另一派好，并有一套他们自己的行为规范。研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现，有的规范与限制产量有关，有的则涉及个人的品德，而就其规范对个人的影响来说，主要有以下几点。（1）谁也不能干得太多或太少，以免影响大家。（2）谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。（3）任何人都不得远离大家，孤芳自赏；也不得打官腔，找麻烦。（4）任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。如果有谁违反了这些规范，就会受到群体的制裁。小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守群体规范的人；而受厌恶的人，则是违背群体规范，私下向工长告密的人。研究者认为，这种自然形成的非正式群体，其职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预，这种非正式群体一般都存在着自然形成的领袖人物。霍桑试验的结果经梅约整理，于1933年正式发表，其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中，梅约首次提出“人际关系学说”，对管理学的发展产生了重大影响。资料来源：根据百度百科资料改编。【讨论题】

1．霍桑试验采用了哪几种组织行为学研究的具体方法？

2．在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？【要点提示】

1．霍桑试验采用了组织行为学研究的观察法、调查法、实验法、测验法和个案研究法等具体方法来进行科学实验。

2．霍桑试验的资料使梅约发展出了一种对人性的十分不同的观点，即提出了关于社会人的假设：（1）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。（2）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。（3）跟管理部门所采取的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对由同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。（4）职工们对管理部门的反应能达到什么程度，应视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。案例2-6 万科地震捐款事件【思考型案例】2008年5月12日，四川汶川发生8.0级大地震，其造成的生命财产损害震惊全国和世界。地震发生当天，万科集团总部向灾区人民捐款人民币200万元。不少网友认为这与年销售额500多亿元的万科形象不相称，一些帖子还举出捐款超过1000万元的企业名单，呼吁万科多捐点，并且还有不少的批评言论。地震3天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”王石还表示，他主要关注地震波及严重的成都万科小区的住宅耐震情况，还会协助有关部门对成都的建筑进行安全鉴定。王石这一回应又引起许多网友不满，网友juiy表示，如果超过200万对万科就是负担了，那万科内部高管们的工资也压得万科够戗了。网友“如果我是王石”表示，相对台湾企业家而言我们本土Boss是小气，还要不断提高品质，建议至少向郭台铭看齐。网友“又听又胡”认为，王石作为一个行业领袖和公众人物，说这番话是欠考虑和不恰当的，有实力者多作出点贡献是应该的，也是必要的。有的甚至呼吁不要买万科的股票，有的还进行了更多的指责。也有少量网友对此表示理解，网友“小林子”说，抗震救灾不是某个企业、某个人的责任，应该是全社会的责任、政府的责任，万科作为一个负责任的企业，能做的已经做到了，没有道理再苛求太多。还有网友认为，万科手上的土地储备太多，而由于中央政府对房地产行业的政策转向，导致万科要投入大量的资金开发大量的储备土地，因而其现金流很紧张，都已经在全国带头降价打折售房了，已拿不出那么多钱来捐了，还是保住企业要紧。记者联系上万科的新闻发言人刘小姐，她说，王石就代表着万科，“对于地震捐款这件事，我们集团上下意见一致。”万科的捐款数额实际上也令一些公司员工失望。尽管王石在博客里写道，职工捐款以10元为限，但灾难面前万科员工的捐款大大超出这个标准。截至5月19日中午，万科统计的员工募捐数据为115万余元，其中深圳分公司的200余名员工捐款19万元，达到人均捐款近千元。一名万科员工表示，听到王石的话，心里觉得很难过。据报道，这一事件发生后，从15日到20日，万科股价大跌12％。19日，王石在征求了董事会成员的意见后，决定再捐款1亿元，具体情况是：（1）批准公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点，该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发。（2）批准公司在净支出额度人民币1亿元以内参与上述工作。（3）上述费用将在未来3～5年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。王石在接受香港凤凰卫视记者采访时向网友道歉。但是，网友对此表示了许多质疑，并未因此放松了对王石和万科的批评。在此次事件中，王石和万科受到了空前的信任危机。资料来源：根据百度知道资料改编。http://zhidao.baidu.com/question/99739907.html.【思考题】

1．以王石和万科的这一“地震”事件，分析王石和万科在管理控制上的做法存在什么问题，对整个组织的行为会带来什么影响。

2．请你就这一事件为王石和万科提出组织管理控制上的正确建议。

第二篇 企业战略分析篇

第三章 企业愿景、使命与战略目标

第一节 知识要点

愿景（vision）是指愿望的景象，即希望把公司发展成什么样子。体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是最高管理者对企业未来的设想，是对“我们代表什么？”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。

企业愿景的意义主要体现在：重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的方向，使企业能认识到未来的机会；清晰的愿景对企业已经建立起来的竞争优势是十分重要的；愿景使企业成为团结的整体；指导企业的战略实施活动；为企业的客户、供应商等提供了可能的期望。

企业愿景在恰当的时候需要进行改变，主要包括以下几方面。（1）重申愿景。对基本方向不发生改变的企业，需每过一段时间就对愿景进行一次重申，使企业员工，特别是新员工和新管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中自己的努力。（2）调整愿景。使企业的远景与变化了的环境相一致。（3）根本改变愿景。过去设计企业愿景的背景发生了根本性变化，企业为此需要设计新的愿景，进入新的业务方向和业务领域的情况。2．企业使命

企业使命是指企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。企业使命应反映所有者的价值观和期望。确定企业的使命，并不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题，而是回答：我们的业务是什么？企业应该生产什么？企业的顾客是谁，他们需要什么？怎样才能满足顾客的需要？企业能够生产什么（核心资源与能力）？这些问题。

企业使命的内容包括以下几方面。（1）经营主线。描述了企业的业务活动，它包括对企业顾客、市场、技术的确认，阐

明了企业需要满足的对象、企业竞争的场所，以及企业能提供的产品或服务。（2）经营目的。企业未来一段时间内需要达到的活动结果，反映了企业生存、发展和获利能力，也反映了企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求，表明了企业的战略方向。（3）管理哲学。反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则和企业共享的信仰。（4）公共形象。反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，及企业对社会责任的认识。（5）自我评价。企业对自己的经营优势和劣势的客观分析，企业经过自我评价可以确定自己在竞争中的地位。（6）利益相关者。企业使命应平衡各利益的相关者，体现出利益相关者的收益。3．利益相关者与企业愿景、使命的确定

企业的利益相关者有很多，通常包括雇员、管理者、股东、董事会、用户、供应商、分销商、债权人、政府、工会、竞争者、环境保护组织及社会公众。每个利益相关者都会为企业的愿景或使命带来不同程度的影响，其主要内容包括以下几方面。（1）顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。（2）股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。（3）员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现为较高的离职流动率，影响企业实力。（4）社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业的发展前景。

不同的利益相关者对企业的愿景、使命、战略目标有不同的期望，因此，如果希望愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。从长期来看，各利益相关者之间并不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。

企业使命是企业存在的目的和理由，确定企业的使命，就是要确定企业为实现愿景目标必须承担的责任或义务。一般地，在确定使命、表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则包括：对等平衡，双向互动；高层确信，付诸实施。即企业愿景和使命的确定必须建立在了解和反映利益相关者需求的基础上，且高层自身确信愿景和使命，并将其作为企业的最终目标，不断地努力。二、企业战略目标体系

建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。目标体系的建立需要所有管理者的参与，在企业中，不同层次的管理人员有着不同的管理目标，这称为目标的层次体系，如图3-1所示：图3-1 企业目标层次体系

不同层次的管理人员制定的目标，都必须对完成公司的总体目标有实际的意义。目标体系的建立自上而下的程度应该比自下而上的程度要更强一些。目标越具体，下属的参与性应越强。1．公司层战略

公司层战略是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。通常有四种类型：发展型战略、维持型战略、退出型战略和衰退型战略。

公司层战略的内容主要包括：决定企业整体的业务组合和核心业务，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序，建立对重大、关键环境变化及时做出战略变革决策和行动的机制。2．业务层战略

业务层战略制定的主要工作包括：决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献、业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与公司内其他业务活动的关系；决定本业务的涵盖范围；业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控制价值的方式；业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用；业务内对资源的分配和平衡的方式，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制；制订实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务活动进程的要求；同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。3．职能层战略

职能层战略又称为职能支持战略，是指按照公司层战略或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。

职能战略内容包括业务战略成功实施对各职能的具体要求、特定职能活动和相关职能活动的关系、职能活动的组织安排、职能的发展方向和资源分配。

重要的职能战略包括采购战略、生产战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略及技术战略。三、企业的战略目标与战术目标1．战略目标（goaI）

战略目标是指与组织使命相一致的、关于组织发展方向和要在较长时期内达到的、水平的定性描述。

制定战略目标主要考虑以下三个最基本问题。（1）我们在哪里，处在行业中什么样的地位，我们拥有什么资源？（2）我们想去哪里，往什么样的方向发展？（3）我们怎样从这里到达你想去的目的地，我们的路径如何选择？这三个方面的问题要在设定的战略目标里体现出来。

制定战略目标的作用是保证企业经营目标的一致性。很多企业虽然有自己的战略目标，但是并未忠诚于自己的目标，如果不忠诚于自己的战略目标，公司很有可能会被业绩迅速增长的现象所迷惑，提出与企业自身实力不相称的更高的目标；当企业壮大后，会面临诸多的外部诱惑，如宽松的贷款条件、有潜力的投资项目等，如果没有一个清晰的战略目标，公司就会被诱惑所吸引而偏离自己的发展方向，面临越来越大的风险。还有一些企业没有自己的目标，这样的企业很可能会遇到发展方向上的问题。没有战略目标的企业即便是取得成功，可能更多的是靠运气。

战略目标的制定还能为企业的配置资源提供基础和标准；明晰企业的组织结构；帮助企业建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；从而有助于企业树立良好的外部形象。2．战术目标（objective）

战术目标是指组织在某一时期所要达到的目标的定量、具体、准确的描述，也称为执行性目标。

战术目标应具备明晰、定量、可考核的特点，通常包含数量、质量、成本和时间等基本要素。如人力资源部门的战术目标描述为提升企业员工特别是中高层管理者的素质水平，产品部门的战术目标描述为保证并提升产品的质量等，这些都不是好的战术目标，因为它们不明晰、缺乏定量考核的标准，无法衡量各部门工作是否有效和卓有成绩。相应地，明确要求人力资源部在多长时间内、以多少预算、进行多少人次的培训和达到人员满意度多少，才是一个好的执行性目标；产品部门在多长时间里、以多少预算、达到什么样的合格率并以质检部门的数据为标准才是好的目标。

战术目标需要建立在合理的假设基础上，对竞争对手、行业趋势和自身实力有正确的认识。如果企业缺乏对自身和外部环境的清醒认识，就可能被企业的高速发展所迷惑，把有限的资金投入到分散的领域，在发展过程中遇到困难。企业成败往往不是命运和机会的问题，而是有没有将决策建立在合理的假设前提上的问题。

战术目标应该是能达到、可接受的，但又必须具有一定的挑战性。战术目标定得太高、太远，会使企业和员工产生挫折感，无法得以实现，并丢失了社会形象。但目标要高于现实的成就水平，这样的目标才具有挑战性，具有激励作用。

企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标，把企业的发展目标与员工尤其是重要员工的个人发展目标有机结合起来，让员工清楚地看到当企业发展到什么程度时员工的个人发展目标能达到什么程度，这要求企业一定要有制度上的保证来控制决定企业发展的核心资源。

由于公司里管理层次的不同，造成了对目标的理解程度和接受程度不同，所以目标要分解成每个都能实现的合理目标。另外，要在各个目标之间寻求平衡。四、企业的执行计划

计划就是为组织确定目标、实现目标的战略与手段、步骤、程序的过程。计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。企业应将各项经营活动纳入统一的计划中进行管理。

制订执行计划对战略的实施是非常重要的。通常执行计划是针对具体项目来制订的，但现实中许多技术工作者宁可直接做自己的工作也不想花时间规划一下工作方向。许多技术主管缺乏足够的技术训练并且不相信自己可以规划出改善项目的方式。由于两边都没人对项目好好规划，结果就是项目常常窘况百出，大量的时间花费在未经计划的重复工作上。

由于上下游效应，想在修正成本较低的上游阶段将问题解决掉，一套有效的计划是必要的。计划的目标不是消除错误，而是让所有错误变成一堆经过细心规划后的小错误。例如，研究四种设计方式后，最终放弃三种，最多不过是三个小错误而已，但因没有做好设计而将程序重写三遍，却可能造成三个大错误。

行动计划通常包括以下5个要素。（1）什么（what）：按顺序列出达到目标所需完成的工作。（2）何时（when）：完成工作所需要的时间。（3）做到的程度（how-well）：要完成的工作以何标准来度量。（4）资源（resources）：完成工作需要的人员\资金\物料等。（5）谁（who）：由谁负责完成任务。五、企业目标管理体系

目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励。

目标体系通常由四部分构成：战略目标与战术目标、衡量实现目标的指标、企业应该实现的指标和实现目标的时间表。

目标管理与绩效考评密切相关，但目标管理与传统的绩效考评又有着本质上的区别。

传统的绩效考评主要存在以下几个方面的问题。（1）传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽略了满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实。（2）传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，而牺牲了公司的整体目标。（3）绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，特别是企业面临的环境发生变化时，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价，这必然是形式化和表面化的，其结果缺乏公正性和客观性，将会导致挫折感和冲突。（4）仅仅把绩效评估当做绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来，其结果必然仅仅是一个摆设。

建立战略管理的目标管理体系是要将公司的愿景和发展方向转化为具体的业绩目标。目标管理体系使公司的管理者对获得具体的经营结果作出承诺。公司的目标管理体系必须以一种可以计算或者是以一种可以测量的方式表述出来，然后让公司的管理者担负起在具体时间内完成他们所承担的任务的责任。第二节 精选案例案例3-1 两个流浪汉的结局【教学型案例】两个流浪汉，他们已经好几天没进食了，一位好心人给了他们一根鱼竿和一篓鲜活的鱼，其中一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。这两个人的结局会有何不同呢？资料来源：根据道客巴巴资料改编。【案例知识点】

一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机地结合起来，才有可能成为一个成功之人。

对于一个企业也是一样，既要有长远的愿景，又要有近期目标，这需要搭建好企业的目标体系，从愿景、使命细化到战略目标，再细化到执行性目标。【教学提示】

教学中，此案例可先让学生思考回答两个流浪汉的结局。

得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火，烤起了鱼，狼吞虎咽，不用几个时辰，一篓鱼吃得干干净净，不久，便饿死在空空的鱼篓旁。

另一个提着鱼竿的人继续忍饥挨饿，他知道大海就在不远的地方，于是一步步艰难地走去，可是当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身一点力气也没有，只能眼巴巴地带着无尽地遗憾撒手人间。

如果两个流浪汉，得到好心人施舍的鱼竿和鱼后，共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过长途跋涉到达海边，开始捕鱼为生的日子，或许能过上幸福的生活。

可见长期目标一定要与短期目标相结合，目标既要具有挑战性，又要建立在合理的假设基础上，可达到，才能取得最终的成功，从而引出本讲内容。案例3-2 强生——我们的信条【教学型案例】在强生精心经营百年间保持不变的原则与理念中，尤为显著的是《我们的信条》。强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁的——《我们的信条》。它有目共睹，深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界地区。我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬必须公平合理，工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备称职的管理人员，他们的行为必须公正并符合道德。我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民，支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想。必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。资料来源：强生官网。【案例知识点】

企业使命是对企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任的阐释，是企业制定和实施战略的依据。企业在提出自己的企业使命时应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。

案例中描述了强生的《我们的信条》，体现了强生的企业使命——关注客户、关注员工、关注社会、关注股东利益。正是这样的企业使命，体现了不同的利益相关者的不同愿景、不同使命。企业在设立使命时必须对不同的因素加以协调，才能够让愿景和使命起到实际作用。【教学提示】

教学中，此案例可以用于介绍企业使命含义后，通过案例的分析和讲解帮助学生理解影响企业愿景、使命的因素，这样的因素很多，可以用启发式的方式，让学生回答企业使命在确定的时候需要考虑哪些因素、哪些利益群体，然后讲解企业愿景、使命的确定方法。案例3-3 可口可乐公司的使命【讨论型案例】可口可乐公司在创建的头100年中，始终全力关注两件事：保护公司获得专利的糖浆配方秘密和密集营销。对秘方保密使公司连带着对其他经营方面也采取了保密的态度。到1978年，公司已经在135个国家开展业务，拥有近40000名员工和80000名股东，但公司对企业使命和长期目标的陈述仍旧是非常简短和直接的。在1978年的公司文件中，对业务作了一个简短的说明，在其后的一份文件中，增加了一些非常笼统的目标，由此构成了当时的公司使命：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业。公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为这些国家中软饮料产品的领先者。公司的食品分部负责生产和销售Minute Maid牌和Snow Crop牌冰冻浓缩柠檬汁，公司还用Taylor的商标生产和销售无泡酒和汽酒。有一个子公司设计和制造水处理系统，还有一个子公司制造和销售塑料薄膜产品。公司的目标是继续加强财务上的发展趋势。”虽然可口可乐公司在20世纪80年代中期开始进入影视娱乐业，但其1986年的使命仍保持了简短和保密的特点：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造和分销者，美国桔子汁和果汁产品的领先者。公司管理部门的基本目标是要提高股东的价值。为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面的业务战略，包括：增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。公司在软饮料业、娱乐业、食品业三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。在每一业务领域，公司都集中于最大程度地提高销售量，进行有效的资产管理，提高分销系统的利用率。公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于产业的增长水平；娱乐业务部的关键目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产品的收藏量；食品业务部执行的是产品细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产品，从而提高销售量。”到20世纪80年代末，可口可乐公司经受了一些困难的考验。公司在20世纪最后10年中也取得了不少成功。“新可乐”受到消费者空前的抵制，娱乐业务部被卖给了索尼，公司挣了一大笔。新领导Roberto Goizueta领导风格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公开。20世纪90年代初，Goizueta以小册子方式公开了公司使命，这一小册子的标题是“迈向2000年的业务系统：可口可乐在90年代的使命”。主要内容如下：我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系统。我们一定要使这一机会得以实现。我们的目标：以可口可乐为核心，公司、专卖店以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司在90年代的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。我们遇到的挑战：90年代对我们的业务来说是一个充满矛盾的时期，现有的分销系统要进一步统一，同时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再表现在人数上，不那么发达的国家消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，我们需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了，这就大错特错了。90年代的挑战不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源，适应它们，用创新的方式使用它们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的关系。我们的资源：（1）品牌。信息业日益全球化意味着我们可以通过全球品牌来形成广告效应和各种公共形象。这将有助于维持我们“首席品牌广告”的地位。但是，必须时刻牢记，是我们遍布于全球的专卖店网络在宣传和推广我们的品牌。为了更恰当地利用我们的品牌，必须认识到我们和我们的专卖店共处于服务客户的业务之中，满足他们现实的和期望的需要。有关产品营销的操作性决策在符合全球战略和具备灵活性的前提下，应尽量接近消费者和客户，这也就是全球性着眼和当地化实施。为此，需要掌握每一位客户、每一个渠道，或每一个消费者群的知识，才能制订出能满足他们特定要求和价值的计划。可口可乐公司卖的不是大众化商品，我们也不会去卖大众化商品，我们不会自己去贬低与客户和消费者的关系。不管是哪种形式的可口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味的等，都是全球承认和尊敬的品牌。过去是这样，永远是这样！品牌是我们清凉系统的核心。雪碧和芬达也是全球性品牌，它们在我们的品牌战略中必须发挥作用。我们还将继续不断地开发新品牌。（2）系统。在组织结构上和决策上接近消费者，是90年代全球化和分散化市场的要求。从结构上讲，要使组织更加扁平。职能性活动必须围绕那些关注于市场机会的业务单位建立，而公司层应成为行动者，而不再是批评家或鼓气家。我们的专卖店也应理解这一新任务。只有在必要和能实现目标的情况下，我们才会提高可口可乐生产和销售网络上的资产参与程度，专卖系统参与程度的提高可能会要求对生产和销售能力进行更大的投资，以便于以最低的成本来满足客户的服务要求。这将保证整个系统的竞争优势。为了抓住新的销售机会和新市场，特别是美国以外的市场，需要建立全新的分销系统。与我们的专卖店或供应商建立各类形式的合资企业，将有利于我们的资本直接建立新企业，从而接近消费者。是否能成功地管理这些扁平的、市场导向的结构，在很大程度上将取决于我们的信息系统。为了实现目标，包括将组织连接在一起的流程、报告、采购和沟通在内的信息系统，必须领导市场开发，而不是只追踪市场开发。有效和及时的信息对有效和及时的资源分配是极为重要的。我们的业务是多地区性业务，从亚洲的软饮料新市场到北美的成熟市场，业务发展状态的变化很大。我们在103年的经营历史中，一直经历着业务的进化和业务周期性。过去，业务周期一般为10年，而在未来，这一周期将大大缩短。到2000年，我们在发展中国家的业务系统的功能将与那些在目前成熟市场上的相同。在那些缺乏硬通货和存在政治障碍的地方，我们会在接近客户上遇到障碍，所以，必须建立新的战略联盟，强化克服这些障碍的能力。（3）资本。强化接近客户的业务系统不仅需要对新资产投资，还要求改善对现有资产的管理。现有资产是实现目标的潜在资源。这些资产既包括实物性资产，还包括产权所有的地位、财务能力、信息系统和创造性管理业务关系的能力等在内的非实物性资产。资本管理不再仅仅是一个使回报率高于资本成本的过程，它更是一个创造性地发现对资本的更有效的利用和资产的新用途的过程，是利用和整合现有的资产，实现公司的目标并创造出新的战略联盟的过程。我们的组织在有效分配资源和利用财力建立价值上积累了丰富的经验，还将继续下去。随着在管理更大财务杠杆上的经验的积累，我们将定期评估更高的财务杠杆上限，首先是那些在业务系统或战略联盟上的投资，然后是我们的股份。（4）人员。长期以来，可口可乐公司始终拥有一支全球性的管理骨干队伍。为了抓住90年代全球软饮料市场的机会，我们不仅需要有力的品牌、系统和基础结构，我们还需要能直面21世纪的有力的人员。我们要发现那些能利用事实和知识进行创造的人员，能为客户的业务创造价值的人员。在每一个人在同一时刻能拥有同样的信息的时代，优势将来自于那些能迅速、有效、有盈利地运用信息的人员。这是一些拥有“战略家头脑”的人。他们能利用一般性知识创造出竞争优势。很少有人生来就具备这样的能力，但这种能力是可以开发的，是值得奖赏的。我们必须招收并培养更多的人来满足业务的需要。在90年代，多种语言和跨文化能力将成为“国际性人才”的标准。我们应该继续完善报酬体系，以反映企业文化，奖励增加价值的业绩。人员开发的责任不可能授权给人力资源领域的那些培训人员、学术指导人员，或专家们。这些人员是有作用的，但不能全靠他们。开发公司最优秀的人员是各层主管的责任，这要求每一位主管将教育和开发人员作为自己的首要责任。我们要求由最优秀的主管来招收和培训最优秀的人员。随着这些最优秀人员的成长，他们将成为下一代主管，具备开发新人员的能力和责任。我们的优势将永远持续下去。这一过程将使我们能意识到今天成功的不足之处。我们必须继续取得在承担风险和灵活决策方面的智慧。公司决不容忍自满和停滞不前。对我们的奖励：满足上述挑战，在迅速变化的环境中获得发展的成就是巨大的。它表现为：（1）消费者满意。他们会一再地接受我们的品牌，获得所需要的清凉。（2）客户能获利。他们依靠我们全球品牌和服务获取利润。（3）我们为业务所在地作出了经济贡献，成为受欢迎的客人。（4）业务伙伴获得成功。（5）通过可口可乐系统的力量使股东建立起价值观。共享的远景：可口可乐系统确实是一个特殊的业务。经过成百万人历时103年的奋斗，创造出了自有商业史以来最出色的商标业绩和经济价值。然而，任何已取得的优势都是脆弱的。迈向2000年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发展并进行调整，以适应我们的目标，实现我们的机会。迈向2000年，这是我们将为之作出贡献的诱人目标，也是我们集合在一起共同奋斗的目标。以上是20世纪70年代到90年代之间，可口可乐公司在使命描述上的变化，反映了公司对可口可乐业务的专注，也反映了从简短和神秘向更加重视价值、优先活动及“可口可乐系统”上的转变。关于20世纪90年代的使命陈述很长，但Goizueta认为，对公司使命及有关内涵的详细和完整的描述，将有利于像可口可乐公司这样一个拥有全球职工和“合作伙伴”、从事多种经营的企业集中关注21世纪获得全球成功的一些关键因素。明确和详细地陈述有关可口可乐系统是什么和将成为什么，能为未来决策和行动，为掌握成功的机会提供框架。资料来源：根据上海财经大学国际工商管理学院网站资料改编。http://gsgl.shufe.edu.cn/strategy/show.asp?id＝447.【讨论题】

1．可口可乐公司20世纪90年代的使命显然不符合短小精悍的要求，而且很难被记住。你用多长时间才基本上能重述这一描述。你认为Goizueta设计这样一个描述的出发点是什么？

2．重新为20世纪90年代的可口可乐公司设计一个更容易被记住的使命。

3．为你自己所在的学校设计一个使命文件。【要点提示】

企业使命是企业存在的理由，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望，并回答“企业为什么存在”这一问题。案例3-4 鲁旺公司和耐克公司的企业战略目标【教学型案例】鲁旺公司2012年的战略目标

一、2012年将定位为鲁旺公司的专业年／发展年／服务年1．全员深入服务顾客，解决客户困惑之根源。2．帮助客户拿到证书。3．帮助客户将晨会、日志、VI（Visual Identity，视觉识别系统）落地实用。

二、2012年策略1．利用国家对知识产权强国的机会，引导企业争创知名、著名、驰名商标以及国际商标注册，一站式服务。2．传播最实效的鲁旺知识产权品牌资讯，打造中国企业知识产权品牌孵化器。3．健全全程无纸化办公，影响企业、帮助企业、铸就企业品牌。

三、引领服务品牌观念，走差异化道路1．宣传、引导、帮助企业高效成长，解决企业家发展知识产权品牌困惑。2．为企业家提供学习、创新、改善、推广的机会，实现合作共赢。3．用科技成果转化企业原动力，服务企业软实力，成就自己，成就别人。

四、公司纲领与民族企业共同成长，让我们一起实现梦想。资料来源：鲁旺公司网站。耐克公司的战略目标1．保持和提高在美国最佳运动品牌的地位。2．在日益增长的健身市场上建立强有力的格局。3．开发满足妇女需求的产品。4．探索为满足美国成年人需求的产品市场。5．指导与管理公司中继续发展的国际经营。6．通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利。资料来源：耐克公司网站。【案例知识点】

战略目标是与组织使命相一致的、关于组织发展方向和要在较长时期内达到的、水平的定性或定量的描述。【教学提示】

教学中结合此案例讲解战略目标与愿景使命的区别，理解战略目标的含义。案例3-5 航空公司维修部的绩效考核【教学型案例】某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万元，年维修费用少于80万元给予奖励，超过80万元，给予扣奖金的处罚。某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员在江西，经理有权命令江西的维修人员赶到武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在武汉一晚的费用是500元，加班费用500元（1000元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2万元（费用由航空公司支付），如果你是维修部的经理，你如何解决该问题？资料来源：根据百度文库资料改编。【案例知识点】

企业绩效考核的目的是要实现企业的目标，而目标管理是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励。不能为绩效考评而考评，考评应该建立在目标基础之上。

案例中明显存在部门的利益和公司的整体利益相冲突的情况，而企业考核标准的设定也与企业的目标相冲突，绩效考评不合理，必然会造成目标的难以实现。【教学提示】

教学中，此案例可以用于讲解目标管理和绩效考核的关系上，可以通过启发的方式，让学生对案例中的问题进行分析，引导学生分析出问题所在，并鼓励学生拓展思路，提出解决方案，可以不局限于绩效考核本身。案例3-6 2000万元销售额为何完不成【思考型案例】先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通信交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个科技成果已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断地保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标——100万元利润做了分解：销售部完成2000万元销售额（按销售利润率5％计算）；制造部完成500套设备的制造任务；开发部负责开发三个新产品；财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2％；人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50％的2000万元的销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊地发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。资料来源：根据百度知道资料改编。【思考题】

1．到底哪儿出了问题？为什么？

2．合理的目标应当满足哪些条件？如何能够制定出合理的目标？

3．假如你是总经理，你将如何使2000万元销售额的任务得以完成？

第四章 企业外部环境分析

第一节 知识要点

企业身处复杂多变的市场竞争环境中，要想在竞争中获得优势地位，必须要做到知己知彼。其中，“知彼”是首要任务，也就是说，要了解外部环境。

产业外部环境分析即宏观环境的分析，也被称为一般环境分析，是指对能够影响一切行业和企业的各种宏观力量进行分析。不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有所不同，但一般都会对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类主要的外部环境因素进行分析，并简称为PEST分析。1．政治或法律因素

政治或法律因素是指对组织经营活动具有实际或潜在影响的政治因素和法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生了变化，或政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之作出调整。

政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如环境保护法，税收政策，外贸政策，劳动法，政府管制与解除管制，税法的改变，特种关税，选民参选比率，国防开支水平，政府补贴水平，反垄断法规，国际关系，他国政治条件，地方性法律、法规，恐怖活动发生的地区和严重程度等。对于严重依赖政府合同或补贴的产业和公司来说，政治预测成为外部分析中最重要的组成部分。2．经济因素

经济因素是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之间经济上的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估除本国以外其他国家的经济状况。

构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率、汇率、税率、通货膨胀率、贷款的易得性、可支配收入水平、居民消费倾向、消费模式、失业趋势、股票市场趋势、进出口因素、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况、价格波动、不同地区和消费群体间的收入差别等。3．社会文化因素

社会文化因素是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性，这些价值观和文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍和社会教育而传播延续，因此具有相当的稳定性。每一种文化都是由许多亚文化组成的，它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成，不同的群体有不同的社会态度、爱好和行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。不同的国家和民族之间有着较大的人文差异，这种差异使企业在不同区域需要作出不同的战略调整。

构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、生育率、结婚离婚数、人口出生与死亡数、人口迁移、平均寿命、种族结构、人口流动性、社会保障计划、生活方式与购买习惯、交通堵塞情况、生活环境、对政府的态度、知识与态度、受教育水平、环境污染、教会情况等。4．技术因素

技术要素不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气、苹果等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。因此，企业应时刻关注技术因素，适时作出战略调整。

通常技术环境分析中主要关注政府研发投入、政府对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度、新技术的出现等。目前社会比较关注的先进技术领域包括计算机工程、智能计算机、电子商务、Internet、机器人、无人工厂、特效药品、太空制造、激光、卫星网络、光导纤维、生物技术等。对于受快速技术变化影响的产业的战略制定者，识别和评价技术机会与威胁是外部分析中最为重要的部分。二、产业环境分析

所谓产业或行业是指按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食业、服装业、机械业等。产业环境分析首先分析产业所处的发展阶段，产业在社会经济中的地位和作用及产业的基本特性等。其次分析产业的竞争驱动因素，判断自身竞争力的强弱，然后判断这个产业是否对你具有吸引力，确定成功的关键因素，以及存在的机会和威胁。

在环境分析中，并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素，相反，是要在众多因素中确认哪些是关键的、值得做出反应的变化因素。不同产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。这里关键影响因素是指对企业实现长期目标或年度目标至关重要的、可以度量的、数量相对较少的因素。对公司不同层次来说需要考虑不同的关键因素。

哈佛大学商学院的迈克尔·波特（Michael E．Porter）教授于1979年创立的用于产业分析和商业战略研究的理论模型，被称为波特五力分析模型（Five-Forces Model），也称波特竞争力模型。

波特认为一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓本质，分析每个竞争力量的来源。这五种竞争力量分别为潜在进入者威胁、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力和现有竞争者的竞争能力，如图4-1所示。图4-1 波特五力分析模型

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力。供应方决定了企业的投入成本，购买方决定了企业的卖出价格，潜在进入者会影响到企业现有利润空间的稳定性和行业发展的空间，而潜在替代品决定了企业的市场规模。

从战略制定的观点看，五种竞争力量共同决定了特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起到决定性的作用。1．潜在进入者威胁

潜在进入者威胁又称为新进入者威胁或进入威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度，决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面。（1）规模经济。规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。（2）产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。（3）资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。（4）转换成本。这里说的转换成本是指购买商变换供应商所支付的一次性成本。转换成本越高，新进入者的威胁越弱。（5）销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。（6）其他因素。决定进入障碍的因素除上述五方面外，还有专利权、资源的独占、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经营以及政府的某些限制政策等。2．替代品的威胁

替代品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。市场上可替代企业的产品和服务的存在意味着企业的产品和服务的价格将会受到限制。替代品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。替代品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产替代品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。3．购买商讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力

任何特定市场的购买商和供应商都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。如果买方拥有讨价还价的能力，他们一定会利用它降低价格，这会减少企业的利润，其结果是影响卖方收益率。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响企业的收益率。无论作为供应商还是购买商，其讨价还价均由以下因素决定。（1）特定市场的集中度。不论是购买商特定市场还是供应商特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不按自己的条件成交。（2）交易量的大小。若购买量占供应商供应量的比重大，购买商讨价还价的地位就高；若供应量占购买商购买量的比重大，供应商讨价还价的地位就高。（3）产品差异化情况。如果是标准化产品，购买商确信还可能找到对自己更有利的供应商，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应商知道购买商在别处买不到，供应商就会在交易中持强硬态度。（4）转换供货单位费用的大小。购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。（5）纵向一体化程度。若购买商已实现了后向一体化，就会使供应商处于不利地位。若供应商实现了前向一体化，就会使购买商处于不利地位。（6）信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。（7）其他因素。当供应商的产品对购买商的产品影响大时，供应商讨价还价的地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买商的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。4．现有竞争者的竞争能力

在波特五力分析模型中，竞争对手是最主要的竞争力量，对企业在产业中的竞争力影响最大。竞争者导致的市场竞争越激烈，就越会导致企业加大对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少企业的利润。市场竞争的激烈程度受到以下因素的影响。（1）众多的或势均力敌的竞争者。当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必会在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。（2）特定市场增长缓慢。在特定市场快速增长时，由于各企业可在与特定市场保持一致的情况下充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。（3）高固定成本和库存成本。当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。（4）产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买商必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买商所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买商选择自由，也会产生相同的作用。（5）规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场时，新的生产能力不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。（6）不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段也会不同。（7）退出障碍。退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：专业化的固定资产的清算价值低或转换成本高；退出的费用高；战略关系密切；感情上的障碍；政府和社会的限制。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，使现有竞争者的竞争激化。（8）进入障碍和退出障碍的组合状况。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。

在波特五力分析模型的基础上，企业应对特定市场结构进行分析，目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争相比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者、如何与替代品竞争、如何提高与供应商和购买商讨价还价的能力、如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。三、竞争对手分析

当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断进入，行业内整合不断加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就能在竞争中掌握主动。竞争对手分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定出自己的战略方向及战略措施。

在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对本企业战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里需要区别竞争参与者与竞争对手的概念。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。首先，只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者才能称为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。其次，需要认识到竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析等。

波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，如图4-2所示。

在图4-2中，通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里不仅要分析财务目标，同时要分析其他方面的目标，如对社会责任、环境保护、技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至各职能部门的相应的目标。图4-2 波特竞争对手分析模型

现行战略的分析是要了解竞争对手目前正在做什么，做到什么程度，与目标是否有差距，如果存在较大差距，通常竞争对手会采取新的战略行动。

竞争实力的分析是了解竞争对手的潜在能力，分析其潜在能力能够支持的战略行动，同时找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好地改进自身的工作。通常判断竞争对手潜在能力的强弱主要关注以下几个方面：（1）竞争对手的快速反应能力。是否能够快速感知外部环境的变化，并迅速采取应对措施。（2）竞争对手适应变化的能力。是否能够迅速适应和应对外部环境的变化，这受到竞争对手的分析判断能力、资源和现金储备状况、借贷能力、新产品的推出情况等方面的影响。（3）竞争对手持久竞争的能力。是否能够持久地与竞争对手进行竞争，特别是在价格战、品牌战等方面，这取决于竞争对手资源和现金储备状况、技术能力、管理层意见的一致性等。（4）竞争对手的增长潜力。是否具有良好的发展前景，这能够从竞争对手人力资本状况、资金储备能力、研发能力、战略能力等方面进行评估。

分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。

为了作出正确有效的分析，企业通常需要建立情报系统，但一定要保证情报系统反应的是基本事实，而不能是个人的主观判断。企业情报系统一般包括三个方面：竞争对手情报系统，建立竞争对手档案；供应商情报系统；客户情报系统等。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时的信息。同时竞争对手基础数据库的建设也非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，这样才可能落到实处。四、战略集团分析

战略集团是指采用类似的市场定位、具有类似战略的企业的集合，或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似能力的企业的集合。

产业内特定的战略集团分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面。（1）纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种、多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。（4）营销重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。

在一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在产业中地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。如图4-3所示为战略集团分析的一个示例图。

图4-3中不同的战略集团代表了不同类型的战略取向。其中A集团的特征：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。B集团的特征：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本，高质量，高技术水平。C集团的特征：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。D集团的特征：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。基于战略集团分析，企业可以清楚地判断自己所处的集团类型及集团的竞争地位。

战略集团分析的主要作用表现在以下三个方面。（1）有助于企业很好地了解战略集团间的竞争状况，了解某一战略集团与其他战略集团之间的区别，明晰战略集团内部企业的战略类型。图4-3 战略集团分析示例（2）有助于企业分析如何从一个战略集团移动到另一个战略集团，集团之间移动壁垒的大小和阻力的强弱。（3）有助于企业观察和分析整个行业的发展情况，预测市场变化和发现战略机会。五、外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix，EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具，可帮助战略制定者归纳和评价外部因素，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁进行汇总，刻画出企业的全部吸引力。

具体操作步骤如下。（1）列出外部分析过程中确认的外部因素，一般10～20个之间，因素包括对企业来说的各种机会和威胁，分别列置。（2）赋予每个因素权重，从0.0（不重要）到1.0（重要）。所有因素的权重总和必须等于1。（3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各因素进行1～4评分，1代表反应很差，2代表平均水平，3代表超过平均水平，4代表反应很好。（4）用因素的权重乘以评分，得到各因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数求和，得到总加权分数。

无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应，否则说明企业对外部影响因素的反应能力较差。表4-1为无烟烟草公司应用EFE矩阵进行分析的示例。表4-1 无烟烟草公司的EFE矩阵

类似的方法还有外部因素分析总结（External Factors Analysis Summary，EFAS），这种方法有时也被称为外部因素合成。

EFAS同样是在分析完重要的社会与任务环境并识别出有可能影响公司的外部因素后，对其进行进一步的分析和提炼。将外部因素分为机会与威胁两大类，并且按照这些因素的重要性为其赋予相应的权重，通过公司管理层对这些因素的相应情况进行评分。

EFAS的步骤如下。（1）列出公司面临的8～10个最重要的机会与威胁。（2）赋予每个因素权重，从0.0（不重要）到1.0（最重要）。所有因素权重的总和为1。（3）按照公司当前对该因素的应对方式为各因素进行评分，每一次评分都是判断公司当前处理一个外部因素的优劣。评分在1～5分之间，1代表很差，2代表低于平均水平，3代表平均水平，4代表超过平均水平，5代表很好。（4）用因素的权重乘以评分，得到各因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数求和，得到总加权分数。

最终得到的加权分数，最高为5，最低为1，平均值为3。六、竞争态势矩阵

竞争态势矩阵（competitive profile matrix，CPM矩阵）用于确认企业主要竞争者的优势、劣势及相对该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与劣势。

竞争态势矩阵的分析步骤与外部因素评价矩阵方法类似，只是其最终加权得分反映了竞争者的强弱。其中4表示竞争对手很强，1表示竞争对手很弱。如表4-2所示为某护肤品企业在确定其主要竞争对手为雅芳、欧莱雅和宝洁后，分析构建的CPM矩阵。表4-2 某护肤品企业构建的CPM矩阵

竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争者相对于该企业的战略地位，以及这些主要竞争者的特定优势和劣势。CPM和EFE的权重和总加权分数的含义相同，但是CPM中的因素包括内部因素和外部因素两大类。

EFE与CPM中间存在着如下区别。（1）CPM中的关键因素更为笼统。（2）CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两大类。（3）在CPM中，竞争公司的评分与总加权分数可以与分析公司的相应指标进行比较，通过这一比较分析，企业可以得到重要的内部战略信息。第二节 精选案例案例4-1 宝洁公司尿布的问题何在【教学型案例】美国宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，全球拥有的雇员近11万人，在80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。其中，宝洁公司生产的婴儿尿布堪称历史悠久，很多美国人都是屁股上包着宝洁生产的尿布长大的。20世纪80年代，宝洁公司决定把婴儿尿布引出国界，打入中国香港和德国市场。在一般情况下，公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现存在的问题。但这一次宝洁公司认为，不管是中国香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都需要尿布，不会有什么问题，因此直接将在美国销售多年的尿布直接打入中国香港和德国市场。然而问题恰恰出来了，宝洁公司的尿布在中国香港和德国市场均出现了滞销的现象。经调查发现，中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄呢？再经过仔细调查后发现，尽管中国香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但问题不是出在婴儿身上，而是出在婴儿母亲身上。原来中国香港的母亲把婴儿的舒适度当成头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜好几泡尿，自然就显得太厚。相反，德国的母亲比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次，宝洁公司的尿布又兜不了那么多，自然就显得太薄了。资料来源：根据价值中国网站资料改编。http://www.chinavalue.net/Management/Blog/2008-3-28/51419.aspx.【案例知识点】

战略环境分析中的外部环境分析是至关重要的。外部环境分析包括了多个方面，未做到详尽的外部环境分析，就难以制定出正确的、可执行性强的战略方案。

此案例中，说明了同样的商品在不同的国度，销售会有不同的反映。企业是在市场中生存，不同的市场环境会产生不同的经营效果。因此，在进入一个新市场前，一定要对市场环境做深入的调查，根据不同的市场特点采取不同的策略，才能在激烈的商战中立于不败之地。【教学提示】

教学中，此案例可以用于引子，引出学生对外部环境分析或市场环境分析的重视。在外部环境中包含多个方面，可以用启发式的方式，让学生回答还存在哪些需要分析的外部环境的内容，然后再展开战略外部环境分析一讲的内容。案例4-2 IBM公司的多次转型【教学型案例】IBM公司最初是一个制表机公司，第一代电脑出来后，它面临丧失制表业务的重大危机，于是成功地转型为计算机企业。到20世纪70年代末，个人电脑开始流行，IBM落后于苹果公司，就确定PC标准。经过几年，别的PC厂商崛起，IBM又失去了优势，它又用5～6年时间先于其他企业转型为服务型企业，在21世纪初的经济寒冬中一枝独秀。资料来源：根据搜狐网资料改编。http://it.sohu.com/20110408/n280182935.shtml.【案例知识点】

在外部环境不断变化的情况下，企业必须不断关注关键的外部环境的变化，及时作出调整。一般外部环境主要包含政治、经济、社会和技术四个方面，对于IBM公司而言主要是技术环境要素。【教学提示】

教学中，此案例可以用于讲解PEST分析中的技术环境。从IBM的成功经验我们可以看出对外部环境分析的重要性，只有不断分析与企业最相关的外部环境要素，然后再根据环境变化灵活地开展管理工作，这样才能永保不败之地。案例4-3 替代品袭来时的“田忌赛马术”【思考型案例】S公司和N公司都是国内知名的调味品企业。S公司已经有着五十余年的历史，主推味精产品，其生产的味精产品屡获国家殊荣，特别是它的G系列产品更是经久不衰，最令S公司骄傲的是：当前国家的味精行业标准就是以G系列产品为参照制定的；N公司则是成立于20世纪90年代初，主推鸡精产品。公司成立时间虽然不长，但其卓越的营销手段、准确的产品定位令它的L鸡精很快深入人心，在中国消费者心中掀起了一个调味品革命的浪潮。N公司以鸡精起家，从起家的那天起便开始“倡导”：鸡精比味精更健康，鸡精是味精的升级换代产品，是味精的替代品。接下来其铺天盖地的软、硬性宣传让中国的老百姓对L鸡精深信不疑，十多年来L鸡精在中国培养了一批忠实的消费者。这种干扰对S公司无疑是一个致命的打击。因为这种竞争不是一个简单的市场份额的抢占，而是一种完全的替代。如果消费者完全认可了L鸡精，那无异于G味精很快就会走向穷途末路。于是，S公司对N公司的论调很快提出了非常权威的反驳：世界卫生组织和联合国粮农组织在官方会议上已经正式宣布：“食用味精有益无害，取消限量”。并且一针见血地指出：味精是原味的味精，鸡精是鸡味的味精。鸡精只是味精的一种特殊口味而已，根本不是味精的替代品。可是，中国老百姓不是什么生化学上的专家，他们分不清哪家的论调更科学。两家都是大公司，都有权威的论证，到底谁对谁错，老百姓判断不出，只有凭借自己的直觉和忠诚度来选择。接下来，N公司的实力更为强劲，投入巨资进行推广，各种宣传深入人心，老百姓开始更加坚信鸡精就是味精的替代品。S公司没有在资金上同N公司硬拼，那样只会加速灭亡，可是也不能坐以待毙，公司上下陷入了前所未有的困境。就在这时，一个戏剧性的事件发生了：一直倡导鸡精是味精替代品的N公司在积累了足够的知名度和消费者后，继鸡精产品之后推出了味精产品。自己一直排斥的概念，现在却要推广，仿佛历史的车轮要倒转。其实N公司的目的非常明确，当年鸡精上市时，N公司期待五年内让中国的味精产品彻底消失。可是事与愿违，中国的味精大企业一个也没有倒下。于是，N公司决定自己生产味精，主动出击，扰乱以G味精为代表的味精市场的价格体系。N公司一方面想借助自己的味精抢占G味精市场份额，另一方面想用自己的L鸡精彻底替代G味精。招招制胜！而S公司的G系列味精是该公司的主打品种，市场价位全行业最高，由于市场推广准确加上品牌维护到位，G系列味精一直是S公司销量最大的品种，使S公司能够一直保持一个高销量、高利润的丰产又丰收的销售势头。自然，G系列味精也承载着S公司盈利指标的重任，闪失不得。而N公司推出味精产品，就是想通过促销大战扰乱G系列味精的价格体系，破坏S公司高端产品的良好态势。所以，S公司的当务之急是保护好G系列味精产品，防止核心产品被竞品攻击。可喜的是，市场毕竟不是哪一个企业独自的舞台，N公司能够想到的，S公司同样能够想到。S公司发现：既然N公司逼得S公司要在夹缝中生存，何不以其人之道还治其人之身，来个“田忌赛马”的博弈战术。战术布局：第一局：S公司鸡精VS N公司L鸡精N公司出台味精产品后，S公司迅速出台了鸡精产品。S公司清楚：鸡精绝不是自己的优势，但是越是跟随产品就越不用担心，因为跟随品本身就是一匹下等马。S公司的下等马对N公司的上等马，S公司这一局本来就没想赢。所以，S公司制定了鸡精产品的营销策略：低价为主、暂不盈利；扰乱为主、贴身营销。只要贴着N公司的L鸡精销售：价位比它便宜，促销比它频繁，力度比它大，L鸡精兵临城下，哪里还会有时间去侵犯S公司的G系列味精呢。况且，N公司已经为鸡精产品做了大力度的宣传，S公司从生产味精到生产鸡精很正常；而N公司从鸡精掉头回来再生产味精，就难免不能自圆其说了。所以，S公司料定N公司不敢大力度促销味精，否则会搬起石头砸自己的脚。同时，即便是自己的下等马对抗对手的上等马，S公司也不甘心坐以待毙。所以，鸡精生产之初就坚持走差异化的道路，寻找差异化的优势，找出自己的区隔空间。一仗下来，S公司的鸡精虽然难敌N公司L鸡精的强劲态势，无法盈利，但是却分散了N公司出击味精的精力，并有效培养了自己鸡精产品的一部分消费者。结果：S公司鸡精失败第二局：S公司G系列味精VS N公司味精N公司的L鸡精受到S公司的干扰后，非常难受，因为鸡精毕竟是N公司的命脉，来不得半点闪失。S公司有意把鸡精价格卖穿，N公司的利润难免会相应摊薄。自然，N公司按照预先设想的反向开展了味精的促销。但是，促销一开展，马上引起消费者的不解甚至反感：N公司不是说鸡精是味精的替代品吗，怎么自己还反向卖起了味精？到底鸡精好还是味精好，为何自己都前后矛盾？于是，为了不引起消费者太大的波动，N公司味精的促销只能是羞答答地进行，可是小打小闹，业绩难免会波澜不惊。原先食用味精的消费者还在食用G味精，原先食用鸡精的消费者反倒对L鸡精开始怀疑。第二局S公司派出一匹上等马对N公司的下等马，而且这匹下等马曾被N公司宣称退役，却又回头参赛。结果：S公司味精胜出第三局：S公司高汤VS N公司蔬菜精高汤无疑是S公司的一匹黑马，所谓黑马是因为中国市场当前没有此类产品，S公司首推该产品又没有强势的推广跟进，所以此产品难免不被看好但又实力难测。而结果，S公司的高汤产品大受欢迎，真正替代了味精、鸡精以呈鲜为主的调味功能，朝营养、健康、方便的调味领域发展。高汤产品是S公司刚刚研发出的一个全新概念的产品，因为没有强势费用进行推广，上市之初不被看好。可是，S公司成功地走了专业化路线，找到了自己的区隔优势。高汤产品应用了品类管理的理念，悉心研究了消费者的消费心理和需求，一改以往味精、鸡精全能的调味呈鲜功能，专做调味品领域的营养和方便概念，直接奉上了消费者费工费时才可换来的美味。因为专业，所以成功。而蔬菜精是N公司派出的一匹中等马，在产品特征上和鸡精没有太大的区别。也就是说，一个是鸡味的味精，一个是蔬菜味的味精。只是因为没有额外费用再进行推广，所以消费者认可度一般。结果：S公司高汤胜出资料来源：根据百度文库资料改编。【思考题】

1．通过阅读上述材料，你认为替代品威胁的分析在外部环境分析中的意义如何？

2．案例中涉及哪些产品之间的替代问题？

3．面对替代品的威胁，S公司采取了怎样的办法？你认为这些方法效果如何？案例4-4 错失机遇的柯达【讨论型案例】在世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，以更加咄咄逼人的态势，决心与柯达争夺世界上的每一个顾客。柯达的霸主地位受到严重的挑战，而在20世纪70年代，柯达曾垄断了90％的彩色胶片市场，柯达何以落得这样的境地？直到20世纪80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销售，占日本市场销售量的80％。柯达很快发现，日本人对商品普遍存在重价不重质的倾向。于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士一半的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工实验室和开发研究所，推出胶片彩色结构更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。经过五年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。1984年洛杉矶奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级员工曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。因而，他们面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委员降低赞助费。这样，一晃半年就过去了。富士公司趁虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶印的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆均设服务中心，一天可冲洗13000个胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。富士公司的负责人表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。富士公司强大的宣传攻势给柯达带来了巨大的冲击，销售量的锐减、利润的大幅度下降也引起了整个柯达公司的震惊，于是公司立即召开董事会研究决策。会上，一些董事指责营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光，贻误战机，致使柯达陷入被动，广告部主任为此而被撤职。董事会还采取紧急措施，拨款1000万美元大做广告，并在美国各地公路边竖起了巨幅广告牌，以图亡羊补牢，挽回损失。该公司还聘请世界著名运动员大做广告，并主动资助美国奥委员和运动员，赠给300名美国运动员每人一架特别“柯达”照相机。这些举措，对挽回柯达经济和名誉上的损失起到了一定的补救作用。但毕竟良机已失，为时已晚。至此，世界胶卷市场上柯达独步江湖的昔日风采已不可能重现，世界胶卷市场开始了柯达、富士两雄争霸的新时代。资料来源：根据百度文库资料改编。【讨论题】

1．错失机遇的柯达在此次决策中有哪些失误？

2．一个企业应当如何做好竞争对手分析，增强自身的竞争能力？

3．根据案例，讨论战略思维及分析方法在公司决策中的重要性，及应当如何得以应用。【要点提示】

柯达公司错失良机的主要问题在于：（1）营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光，贻误战机，致使柯达陷入被动。（2）没有对企业外部环境进行系统的分析。（3）没有对竞争对手进行分析，也没有注意竞争者的潜在能力，而富士公司的快速反应能力、适应变化能力、持久竞争的能力、增长潜力都在柯达公司的忽视中发展强大。案例4-5 泛美航空公司【讨论型案例】泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。20世纪30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府合作密切，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80，波音公司的波音757、波音B767等。相比之下，L1101-500型飞机的单位飞行成本就明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不已。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。资料来源：根据百度知道资料改编。【讨论题】

1．泛美公司的陨落原因是什么？

2．对你有何启示？【要点提示】

泛美公司陨落的原因主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

企业必须对市场变动趋势敏感，且能做出迅速的反应，慎重地选择战略方案，当战略执行发生偏差时，必须进行果断的战略调整，这样才能健康成长。案例4-6 福特汽车公司的外部环境分析【综合分析型案例】

一、行业竞争的主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客讨价还价的能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。1．在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱斯勒公司（Chrysler）和三家主要的日本公司——本田（Honda）、丰田（Toyota）、日产（Nissan），销售额如表4-3所示。（1）在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。（2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。表4-3 几大汽车公司的销售额（3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车。（4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。（5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。2．新加入者的威胁（1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。（2）汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。（3）政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里/加仑。3．供应商的讨价还价能力在单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。（1）日本、美国和欧洲主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。（2）与供应商订立长期合同变得越来越普遍。（3）通用汽车公司和它的两个主要的资本设备供应商签订了无限期的长期协议。（4）克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。4．客户的讨价还价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平。（1）为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。（2）客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。（3）公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。5．替代产品或服务的威胁（1）主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。（2）大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等纷纷转向使用公共交通工具。近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价它们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。在美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。

二、竞争反应总况根据表4-3中的数据，表4-4汇总了福特、通用、克莱斯勒、丰田、本田和日产等六大汽车公司的竞争反应情况。表4-4 六大汽车制造商的竞争反应总览

三、环境监测与预测1．经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽车价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中作因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5％的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3％，但此后将逐年增长，直到1994年。2．政治环境对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。一些分析家预言，到2000年油耗标准将达到40～50英里/加仑。然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布两大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在20世纪90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。福特公司还拥有日本马自达汽车公司25％的股份。随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少硬通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及苏联的官员谈判，意图分享市场份额。在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。3．社会环境20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买商，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。老年购买商倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。4．技术环境未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势。并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。

四、福特汽车公司的SWOT矩阵分析在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析。1．优势（1）福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。（2）1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。（3）福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。（4）福特公司的业务组合平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。（5）福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。（6）福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新了技术并提高了产品质量。（7）通过与马自达和日产公司的合作，福特公司降低了成本并提高了产品质量。（8）多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）。2．劣势（1）与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。（2）福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。（3）福特不得不出口产品以达到政府的规定，技术上还没有能达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化率低于75％，被认为是进口产品。3．机会（1）在日本有一生产厂。（2）在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。（3）为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。（4）在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。（5）借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。（6）欧洲经济统一使全球市场潜力增大。4．威胁（1）进口车占有了很大的市场份额。（2）汽车行业销售缓慢。（3）日元与美元的汇率。（4）日本的厂商打入豪华车市场。（5）日益增加的政府限制。（6）美国经济的下滑或可能的衰退。资料来源：根据百度文库资料改编。http://wenku.baidu.com/view/0492fbeb81c758f5f61f674c.html.【分析题】

1．分析福特公司的现状及应采取的战略。

2．谈谈你对PEST分析的体会与认识。

3．凭借你对Five-Forces Model的认识，你认为该如何应用？

4．你能否用PEST和Five-Forces Model两种技术分析其他行业企业的状况，建立EFE矩阵？【分析思路提示】

通过案例资料中对福特公司外部环境所做的PEST分析、五力模型分析和SWOT分析，总结出福特公司所面临的关键外部因素，并分析关键因素的影响程度，建立EFE矩阵。

第五章 企业内部条件分析

第一节 知识要点

企业内部条件（也称企业内部条件），是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素。在战略研究中，人们发现一些企业即使在缺乏吸引力的行业中依然能够取得非常好的经营业绩，这说明企业的经营绩效不仅与企业所处的外部环境有关，还与企业内部所拥有的资源和能力有着密切的联系。

企业内部条件分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等，企业内部条件分析的方法也是多种多样。其重点是分析企业现有的资源与能力，确定内部战略要素，评价内部战略要素，总结企业优势与劣势，明确企业战略地位，识别战略问题。一、企业资源与核心能力分析

企业资源包括企业的有形资产、无形资产和人力资源。拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操胜券，只有将资源运用到有效的战略之中，才能为公司创造利润。此外，公司必须以最优的方式去分配公司资源，正确地安排公司活动以实现预期的竞争优势。1．企业核心资源

核心资源具有以下特性。（1）独特性：资源或能力是否能够被模仿？物质的唯一性。（2）路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需要长期的积累。（3）因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资源如何培育或生成。（4）经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。（5）持久性：这种资源维持多长时间会贬值。（6）专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值。（7）不可替代性：这种独特的资源或能力是否可能为其他资源胜出。

公司资源的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用中。因此可从需求性、稀缺性和可获利性来判断资源的价值。（1）需求性分析：该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买的产品？该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资源？（2）稀缺性分析：该资源是独有的吗？该资源难以复制吗？（3）获利性分析：谁能够享有该资源生产的价值？2．人力资源与人力资产

研究人员发现，在伦敦股票市场中，市值前200名的企业中，其实际固定资产的价值只占市值的三分之一。而在高科技企业中，实际固定资产的价值还不到企业市值的二十分之一。这说明相对于有形资产，企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以归之于技术、品牌、经验等，但最终都要归结到人的因素。

当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约必须转变方式，此时信任需要互惠互利的意识和制度。例如，依赖信息、创意和智力而发展起来的高科技企业中一个能够留住关键核心成员的方案，可以将员工从雇员转变为企业成员。3．企业核心能力

企业能力是指在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。

企业核心能力（core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识，是一种有价值的企业资源。是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和盈利能力起关键性作用。

当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力和盈利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力。企业核心能力应具备难以复制性、可持续性、难以替代性和竞争性等特征。二、企业功能分析法

企业功能分析法是一种比较传统的内部因素分析法，其操作方法是首先要按管理功能对企业的活动进行分类；其次再按功能类别对各个功能的因素进行逐个分析。一般企业具有的主要功能有高层综合管理功能、采购功能、制造功能、营销功能、财务功能、人力资源功能、信息技术功能、控制系统功能、研究与开发功能等。每项分析都应包含一系列的问题。1．高层综合管理功能分析

公司是否使用战略管理理论？公司的目标是否可度量，是否很好地进行了宣传？各层级管理者是否都有效地制订计划？管理者是否很好地进行了授权？企业的结构是否适当？工作岗位任务是否被清楚地规定和说明？雇员士气是否高昂？雇员调动和缺勤率是否很高？企业奖励和控制机制是否有效？2．采购功能分析

企业是否能获得材料及各类零部件？零部件是自制还是外购？采购质量保证系统是否有效？除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这些来源的有效性是什么样的？本企业在采购谈判上的能力如何？企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段？企业是否制订防止供应过程出现意外中断的计划？3．制造功能分析

企业的地域分布和现有设备的满意程度如何？对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度如何？企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度如何？企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织效率如何？生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技术协调的程度如何？生产质量保证体系的运作效果如何？目前的存货水平和理想存货水平之间的差距是怎样的？企业制造成本的构成和竞争力是怎样的？4．营销功能分析

企业的分销手段和分销渠道；企业市场情报和信息系统的完备程度；企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程度；本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势和劣势；企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别；广告及其他促销活动的效果；企业对用户特殊要求的处理效果；企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家、销售组织结构是否恰当、销售队伍的地区分布情况以及销售预算等；企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。5．财务功能分析

企业的财务业绩；企业的财务结构；企业管理财务资源的效果；企业在公众中享有的财务信誉；企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；财务报告程序是否正常、有效。6．人力资源功能分析

企业决策结构的有效程度；企业人员结构；培训系统的作用；对管理梯队的建设效果；人员流动性、人员满意程度、管理方与职工间的关系；人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下岗情况等；在具体劳动方面存在的问题；劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。7．信息技术功能分析

企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术，对信息技术的能力是否满意；企业是用哪些方法来获得信息技术手段的；企业是否制定了整体的信息战略；企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；是否制定了信息安全制度和政策；企业信息设施的年龄和陈旧程度；信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度；信息技术质量保证系统的适用性；信息技术能力扩大的可能性；对信息技术成本的满意程度。8．控制系统功能分析

安全控制系统；存货控制系统；质量控制系统；财务上的流动资本控制、资本性投资控制及对商业信用控制系统；生产控制系统；维修控制系统；预算控制系统；内部审计控制系统。9．研究与开发功能分析

公司是否拥有充足的研究与开发设施？利用外部研究与开发公司是否经济？企业的研究开发人员是否胜任？研究与开发资源是否得到有效配置？是否有足够的管理信息和计算机系统？研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？当前的产品在技术上是否有竞争力？三、企业价值链分析

为了评价企业的能力，需要对组织活动进行分类分析，常用的方法是价值链分析法。其中价值链是企业对产品进行设计、生产、营销、交货等基本活动以及相关辅助活动的集合。通常企业间价值链上的差异正是竞争优势的来源。因此，通过对价值链进行分析，改进价值链结构，就可以获得或保持企业的竞争优势。这也是价值链分析广泛应用于战略管理以及社会、行业、企业和竞争对手分析的原因。

价值链中的价值是指客户对企业提供给他们的产品愿意支付的价格，价值可以通过总收入来度量。企业之所以采用价值分析而不是成本分析，是由于企业为了获得经营歧异性所带来的价格溢价常常有意抬高成本。现在的市场早已变成了买方市场，企业必须充分考虑买方的需求，所创造的竞争优势必须得到买方的认可，因此不能一味地考虑成本，而要考虑提高成本是否能够带来更高的价值。

价值链分析将一个企业的活动分为在技术上和物质上界限分明的许多活动，这些活动被称为价值活动。价值链是创造价值的活动的总和，这些价值活动均具有边际价值，它们的边际价值之和为产品的总价值。波特教授将价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。价值链基本活动是指在物质形态上制造产品、销售产品、发送产品和售后服务所包含的各种活动。价值链辅助活动是指提供采购、技术、人力资源和各种企业范围内的职能来辅助、支持基本活动的活动。如图5-1所示为一个基本价值链，如果将企业的各种价值活动按照属性填入相应类别的模块中，就可以得到一个企业的价值链。图5-1 基本价值链

波特指出，价值链并不是一些独立活动的集合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，而这种内部联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。由于价值链内部联系的存在，使企业在实施其战略的过程中必须在一些价值活动之间进行取舍。例如，一个企业为了提高产品质量，不可避免地会提高产品的生产成本，但这样做也有可能减少产品售出后的服务成本，这就是联系的最优化问题。

另外，企业通过这种联系还能反映出各种活动进行相互协调的必要性。例如，如果企业想降低库存量，就需要生产经营、外部后勤、市场销售及服务等活动相互配合。通过这种协调与配合，企业通常可以减少成本或增加经营的歧异性，而成本领先和标新立异正是现代企业最基本的两个竞争优势。

可见，波特教授的价值链理论概括起来说就是通过将企业的活动分解成各种价值活动并对这些价值活动之间的联系进行考察，识别出企业的竞争优势，从而进一步提高企业产品的价值。

在价值链分析中不仅要分析企业的价值链，更要注意对企业所处的价值系统的分析。某个企业的价值链并不是孤立的，而是存在于一个价值系统中。如图5-2所示是一个较为传统的企业所处的价值系统，可以看出这个价值系统各价值链呈一种线性的关系，其他价值链对企业的价值链有着多种多样的影响。而对于信息时代的企业来说，其他价值链与企业价值链之间的关系更为复杂，已不能用线性关系来表示，而是构成了一个网状结构。

图5-2告诉我们不仅企业价值链内部存在着复杂的联系，一个企业的价值链与处于企业上下游的供应商和销售商的价值链之间也存在着千丝万缕的联系。供应商与销售商的各种价值活动进行的方式将影响企业价值活动或效益。例如，一个发货及时的供应商将会使企业的各种活动有效地进行，而如果供应商供货不及时，企业就不得不保留较为充足的原料库存。否则就可能导致企业的生产经营受阻或者中断。但是，由于识别纵向联系需要对供应商及销售商的价值链有较为深刻的认识，企业往往忽视或者不能全面地认识纵向联系。图5-2 价值系统

此外，还要注意企业的价值链不是一成不变的。同一企业在不同发展时期会有不同的价值链，某种价值活动对企业竞争优势的贡献也会发生变化。表现尤为明显的是，由于不断地学习，各项价值活动的成本一般会随着时间的推移而降低。因此，价值链分析的结果反映的只是一个企业某一时期的竞争优势，与战略分析是一个周而复始的过程一样，价值链分析也是周期性的，要定期关注企业价值链和价值系统的变化。四、资源使用和控制能力分析

企业所拥有的资源总是有限的，因此企业战略管理的任务就是帮助企业通过有效地配置和使用资源，取得相应的竞争优势。企业资源使用和控制能力分析一般包括以下内容。1．成本效率分析

成本效率分析通常关注企业是否可以通过规模生产和分销来大幅

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