作者：欧博企管
出版社：中华工商联合出版社
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工厂管理实战工具试读：
前言
不同的时代，有不同的使命。当今管理界，思想之多，工具之多，可以说是百花齐放，百家争鸣。这同古代的春秋战国时期很相似。当时，众多的思想家、谋士、智者为君王出主意，流派众多，包括纵横家、阴阳家、兵家、法家、道家、墨家，乃至后来成为主流的儒家，等等，核心命题是如何更好地治理一个国家，让它变得昌盛、强大。我们如今面临的问题是，如何治理好一个企业，如何让一个企业基业长青。在管理界，我们能看到许多管理思想、管理工具，如ISO、ERP、KPI、六西格玛、JIT、5S、阿米巴……
然而，我们很失望地发现，这些很流行的管理工具，很多企业根本就用不起来，如曾经流行一时的ISO现如今基本上成了企业的一套文本；上了ERP的企业，数据大多失真，成了摆设；KPI根本就考不起来，因为假数据成风；JIT零库存，根本做不到；阿米巴变成了承包制，日本人不奖罚，中国人却离不开奖罚。
为什么会这样？很简单，这些管理工具的背后是西方文化、西方思想，而中国本土企业的员工，都是土生土长的中国人，是在中国两千多年的传统文化熏陶下长大的。当这些外来的思想、工具进来后，大多水土不服，很多企业只学了一个形而已，收不到真正的管理效果。中国改革开放三十多年，本土企业管理一直在学西方的东西，一直就没能开发出一套本土的管理思想、管理工具。
所幸，欧博企管历经15年，做了五百多家企业的管理变革，总结出了一套以中国传统文化（特别是儒家思想及近代的阳明心学）为指导思想，以当今管理界流行的管理工具为手段的管理模式，这是一套适合中国本土企业的管理思想、管理工具。
在管理实操层面，我们总结了四大板块：
第一个板块是生产计划运作，主要的内容是企业从接订单开始一直到出货整个过程的计划管理。通过订单评审、交期分解、主生产计划、车间生产计划、日生产计划等动作，将整个生产过程进行计划管制。对于生产计划，我们强调生产之前的排查，比如物料排查，设备、模具等的产前排查，将很多过程中的异常提前消除。又比如出货排查，通过出货前的成品排查来拉动前工序的生产，来应对每天的变化。所以，我们的计划模式用十六个字来概括：前推后拉，滚动排查，频繁应对，快速反应。实施这一计划模式，可以明显改善订单的准交率和生产的效率，以及控制库存。
第二个板块是品质成本改善。这个板块我们强调的是现场攻关改善，通过各种激励手段来调动、开发员工潜力。通过五百多家企业的咨询实践，我们发现，企业产品品质总是出问题、效率总是被浪费的主要原因，不是技术问题，而是很多管理动作和工人操作动作没做到位。所以，在这个板块我们特别注重员工操作动作的管理和改善，以此来提升产品品质，降低浪费。
第三个板块是执行力的提升。企业的执行力之所以很低，首要原因是检查的缺失。很多企业只注重处罚，注重人情，并不注重过程中动作执行的检查，这是执行力低的最直接的原因。经过这么多年的变革，我们开发出了有效的执行力提升系统，即结合专项检查和岗位间的互相检查，可以把它称为稽核运作和横向控制。它能够很好地弥补传统检查工作的不足，通过对事情的检查来达到执行的目的，同时在检查的过程中达到改变人的目的。
第四个板块是员工激励系统。有别于常规的KPI考核，我们更注重的是在员工层面展开的激励活动。常规的KPI考核是直接在面上展开，奔着考核目标而去，但结果难如人意。我们的做法是先从点上切入，以天为单位展开，每天进步一点，每天激励一点，循序渐进，过程中强调的是管理层对被考核者的帮助，先帮后考，让员工知道自己有潜能。在这个基础上，形成企业自身的一套行之有效的考核系统。
第六章“管理心学概说”阐述了管理的理念层面，将中国传统文化与当下企业管理实际相结合，重点探讨了以“良知”为先导，以“心安”为方向的“知行合一”文化及其在企业管理中的运用。相关的系统阐述可见曾伟教授的《唤醒良知做管理》一书。
我们这一代人的使命，就是在中国的企业管理界，找到一套真正适合本土企业管理的思想、方法、工具。立足于中国的传统文化，用传统文化作为企业的指导思想，来解决企业的管理问题。我们相信，中国两千多年的传统文化一定能在我们的企业中绽放，让我们的企业更具生命力，让中国企业真正成为世界级的企业。第1章生产计划运作
很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部门接到订单就甩给生产部门，至于什么时候生产，怎么生产，甚至买物料、催物料都是生产部门自己的事。生产部门不知道仓库究竟有没有对应的物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这里；正在生产的东西究竟什么时候要出货；究竟是哪个订单的……这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。很多企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有发挥真正的管理作用。总之，大量的企业都是有“生产”，无“管理”。
我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。
我们一般会增加哪些管理动作呢？
增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门——计划部要做的动作。
这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招数。事实证明，这样出招，的确管用。
要提高生产效率，我们欧博没有太多地从增加工人的生产动作入手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和频率。管理动作没有一定的频率也是没有用的。
除了产前需要做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是由计划部牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。
生产完成后，我们还要通过增加考核、竞赛、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。这样，大量管理动作的增加才会带来生产的高效。
说我们的企业中没有管理是假话，说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是“救火式”的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把“救火式”的累，变成“消防式”的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。
所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。——摘自欧博企管曾伟教授《欧博心法：好工厂这样管》1．生产计划运作系统——动作流
生产计划运作系统——动作流如图1-1所示：图1-1 生产计划运作系统——动作流2．生产计划的应变模式——二三三模式
生产计划的应变模式——二三三模式如图1-2所示：图1-2 生产计划的应变模式——二三三模式3．订单评审动作控制（1）针对生产混乱、效率不高、订单不准交，快速进行评审，控制订单入口，对“乱”的源头进行控制。（2）快速了解生产现状、及时准确回复客户交期。（3）为后续生产排产打下基础，提升订单准交率。3.1 订单评审表《订单评审表如表》1-1所示：表1-1 订单评审表（模板）3.2 订单评审动作控制卡《订单评审动作控制卡》如表1-2所示：表1-2 订单评审动作控制卡（模板）4．订单交期分解动作控制（1）生产部门各自为政，生产工序前后不衔接，半成品堆积、整体效率不高，交期分解可以有效统一各部门的作业时间，以此来让生产活动有序进行。（2）主要将订单的任务在生产时间上进行细分，细分到各个生产环节，统一目标，为生产计划的有效下达做好铺垫。4.1 产能负荷分析表《产能负荷分析表》如表1-3所示：表1-3 产能负荷分析表（模板）4.2 订单交期分解表《订单交期分解表》如表1-4所示：表1-4 交期分解表（模板）4.3 订单交期分解动作控制卡《订单交期分解动作控制卡》如表1-5所示：表1-5 交期分解动作控制卡（模板）5．主生产计划动作撞制（1）订单的生产状态不明，问题不清，导致急单、插单随意，变更随意，是因为没有一个整体的生产计划来做指导。（2）主生产计划是交期分解的细分和完善，它让每一个生产环节都有明确的生产任务：什么时候做、做多少，什么时候完成。（3）主生产计划是一张作战地图，用于指导生产计划的准确下达，是生产计划及时准确下达的基础，也是老总、部门负责人快速了解订单状态的关键。5.1 主生产计划表《主生产计划表》如表1-6所示：表1-6 模切主主产计划表（模板）5.2 主生产计划动作控制卡《主生产计划动作控制卡》如表1-7所示：表1-7 主生产计划动作控制卡（模板）6．车间生产计划动作撞制（1）很多工厂车间的生产计划大多是一份交货计划，具体的生产安排则由车间负责人去下达，而车间负责人又将这份工作交由班组长去安排，这样一层层地安排下去直接导致生产混乱，没有效率，不能准时出货。（2）车间生产主计划是在主生产计划的基础上，将生产任务明确到天，明确到班组，明确到机台，让车间生产有明确的计划执行，确保生产有序，确保效率，确保交期。6.1 车间主产计划表《模切部生产计划表》如表1-8所示：表1-8 模切部主产计划表（模板）6.2 车间主产计划动作控制卡《车间生产计划动作控制卡》如表1-9所示：表1-9 车间主产计划动作控制卡（模板）7．物料需求计划动作撞制（1）物料错订、漏订、少订，回料不及时、高库存、高物料成本，首先是因为物料需求计划的缺失所以，物料需求计划是物料控制的第一步。（2）物料需求计划就是让每一项物料都有明确的回料时间和回料数量，都能有计划地进行，在满足生产计划所需的同时，又合理地控制库存量，它是物料成本控制的一个重要环节。
7.1 物料霖求计划表《物料需求计划表》如表1-10所示：表1-10 模切部——包装物料霖求计划表（模板）7.2 物料霖求计划动作控制卡《物料需求动作控制卡》如表1-11所示：表1-11 物料霖求动作控制卡（模板）8．采购管制动作控制（1）采购不按计划回料，回来的物料不是生产所需，欠数频发，究其原因是物控对采购计划没有管制。（2）采购管制表是对物料需求计划的具体落实，是物控对物料计划的跟进，确保物料能够按计划回厂，在确保不欠料的同时，合理控制库存量。8.1 采购管制表《采购管制表》如表1-12所示：表1-12 模切部——包装村料采购管制表（模板）8.2 采购管制动作控制卡《采购管制动作控制卡》如表1-13所示：表1-13 采购管制动作控制卡（模板）9．采购日计划动作控制（1）采购任务没有明确到天，没有每天下达，导致物料回厂不及时，总是处在“救火状态，生产计划频繁调整，直接影响生产效率和出货。（2）采购日计划是将《采购管制表》中的计划细化到天，同时对仓库及车间反馈的欠料形成每天的跟催计划，每天下达，每天跟进，每天考核，确保物料计划的实现，达到既保证了不欠料，又控制了库存量的目的。9.1 采购日计划表《采购日计划表》如表1-14所示：表1-14 模切部——包装物料交货日计划（模板）《采购日计划下达动作控制卡》如表1-15所示：9.2 采购日计划动作控制卡表1-15 采购日计划下达动作控制卡（模板）
注：*控制要点：MC负责，规定采购日计划的下达依据、下达时间，每天公开的采购日计划达成数据统计、公布、检讨规定。10．滚动物料排查动作控制（1）总是在上线后才发现欠料，总是在组装时才发现不齐套，导致换线、交期延误、装配效率低，究其根本原因，是没有在生产之前进行物料排查。（2）滚动物料排查主要是依据生产计划提前进行物料排查，每天滚动进行，将物料的欠料问题在上线前解决，从而确保生产计划的实施，确保效率，确保订单准交。10.1 物料滚动排查表《物料滚动排查表》如表1-16所示：表1-16 模切部——包装物料滚动排查表（模板）10.2 滚动物料排查动作控制卡《滚动物料排查动作控制卡》如表1-17所示：表1-17 滚动物料排查动作控制卡（模板）11．备料计划排查动作控制（1）仓库不及时备料、仓库账物不准、仓库不及时反馈欠料信息，这些是导致生产欠料的要因，也是生产效率不高的要因，仓库的实物备料排查能有效解决这一问题，能提前解决上线前的物料异常，确保不欠料。（2）实物备料排查是依据生产计划提前进行备料，在备料的过程中发现的欠料以及账物的异常及时反馈、及时处理、及时追欠，也是形成每天采购日计划的一个动作，确保生产计划的有效实施。11.1 备料计划排查及报欠表《备料计划排查及报欠表》如表1-18所示：表1-18 模切部——包装备料计划排查及报欠表（模板）11.2 备料计划排查动作控制卡《备料计划排查动作控制卡》如表1-19所示：表1-19 备料计划排查动作控制卡（模板）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]