作者：(美)艾尔弗雷德·P. 斯隆
出版社：北方妇女儿童出版社
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我在通用汽车的岁月：斯隆自传（精装）试读：
彼得·F．德鲁克点评
《我在通用汽车的岁月》是一部必读佳作艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》在1964年一出版，就立即成为了畅销书——斯隆在两年之后，即1966年就去世了，享年90岁。自此以后，这部佳作一直是管理人员和管理专业学生们的最爱。25年来，我一直在向朋友、客户和学生们推荐本书，而他们也都发现，本书的确引人入胜，令人不忍释卷。《我在通用汽车的岁月》一书的主要经验教训是什么呢？
根据我对阿尔弗雷德·斯隆的想法的了解，我将它们总结如下：
● 首先，管理是一种职业，经理人是——或者应该是——专业人士。在20世纪90年代的今天，这可能听起来已经是老生常谈了，但是在30年前，却并非如此。不过坦白地说，虽然如今大多数经理人都是这么宣称的，但是真正践行的人并不多。
● 和其他专业人士（例如医生或律师）一样，职业经理人也有自己的“客户”：企业。他们必须让自己的兴趣服从于客户的意愿，对客户负责是“专业化”的特征。
● 专业人士既不依靠其个人观点，也不根据其偏好来做出决策，而是通过事实来说话。我认为，这就是《我在通用汽车的岁月》一书中，查尔斯·F．凯特灵研制铜冷发动机这一章存在的意义。很多读者（包括我自己）都觉得这一章所占的篇幅过多。斯隆对凯特林推崇备至，认为他是20世纪美国杰出的发明家。斯隆在这一章花了大量的笔墨来讲述，即便伟大如凯特灵，如果不顾事实，死抓着个人的偏好不放，最后也只能是害了他自己。
● 职业经理人的职责不是去喜欢别人，也不是去改变别人，而是要让他们全力工作。无论你是否对他们满意，是否赞成他们的工作方式，他们的业绩才是唯一重要的事情，实际上，这才是职业经理人唯一应该关注的事情。在我研究期间，杜兰特先生掌管着雪佛兰，利兰先生掌管着凯迪拉克。我曾经对斯隆说过，这两个人掌管着通用汽车利润最多的两个分部，但却是我见过的差异最大的两个人。“你完全错了，”他说，“他们非常像——他们的业绩都很好。”
● 但是业绩好仅仅是“最低要求”，职业经理人还得树立起榜样。他们必须正直。只要他们在经营业绩和树立榜样这两个方面表现好，我们就应该有绝对的宽容并允许最大程度的差异性。
● 分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解；没有理解，就只有错误的决策。对我来说，斯隆的这本书中最吸引我的部分就是那些备忘录。在备忘录中，他首先会列出不同的意见，然后再将不同的观点综合成一种理解，并最终达成共识和承诺。
领导力不是“个人魅力”，也不是“处理好公共关系”，更不是“表演”。它是业绩，是始终如一的行动，是信任。
● 最后，也许也是最重要的经验，职业经理人要有服务意识。领导的职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。
自序
担任了23年的通用汽车公司首席执行官，并且做了25年的董事会和委员会成员，在主要的政策制定和行政活动中，我都处于焦点的位置。因此本书中有很大一部分内容都是从我的视角来讲述通用汽车公司的故事，我相信这自有其合理之处。鉴于类似的原因，我同样相信，本书中使用了那些我以前写的或者负责过的材料，也是合乎情理的。这些材料要么直接用于制定某些政策，要么影响了某些政策，因此与通用汽车公司历史上的某些事件息息相关。本书使用的这种方法，需要做大量的调研，所以需要大量的合作也在情理之中。
首先，我要感谢《财富》杂志的约翰·麦克唐纳（John McDonald）。在本书构思以及帮助我将我所知道有关通用汽车公司的事情——我可能得说，还包括很多在几年前，在我们刚开始构思本书时，我还不知道的事情或者已经遗忘的事情——写成文字的过程中，我们都合作密切。我请求麦克唐纳先生跟我一起写这本书，《财富》杂志的编辑们就友善地批准了他的假期。我们的第一个想法，是参考通用汽车公司的具体情况，撰写一系列有关美国商业的文章。随着我们对事实研究的深入，这项工程变得远远超出了我们最初的设想。渐渐的，我们觉得我们必须坚持到底。指派麦克唐纳先生作为编辑，既是他自己的选择，大体上也是我的意愿。麦克唐纳先生的学识、技艺、想象力、职业标准以及他对商业战略的理解，使得本书最终得以付梓。
像感谢麦克唐纳先生一样，我也要感谢凯瑟琳·斯蒂文斯（Catharine Stevens），她从一开始就是我和麦克唐纳先生的亲密伙伴。十分幸运的是，她的精神、智慧以及她在组织和管理这个规模庞大且高度复杂的项目时显示出来的多方面的才能，都让我们受益良多。你也可以说，她也是我们的编辑。约翰、凯瑟琳和我自己是使这项工作得以运转并最终完成的驱动力。我们也从其他人士那里得到了帮助。
我要将我的赞赏和感谢献给我们的编辑及技术助理费利斯·福斯特（Felice Faust）、芭芭拉·玛伦（Barbara Mullen）和玛丽·罗斯（Mary Ross），感谢他们在为本项目长期服务过程中的忠诚和高效。我也想感谢多丽丝·福斯特（Doris Foster）、林妮·格里（Lynne Goree）和玛格丽特·布雷肯里奇（Margaret Breckenridge）的诸多贡献。
我也要感谢麻省理工大学历史副教授阿尔弗雷德·D．钱德勒（Alfred D．Chandler），感谢他作为我们的咨询历史学家和研究助理时所提供的帮助。我们研究通用汽车公司发展的一项主要成果就是大部分由他创造性地完成的，而且他还用心地审阅了我们大量的手稿、初稿。
有时我会在不同的地方拜访一些专业人士，他们的重要贡献都在本书中得到了体现。在这些人中，《财富》杂志的丹尼尔·赛里格曼（Daniel Seligman）凭借自己的编辑技巧和判断力帮助我们解决了许多棘手的问题；威廉·惠普尔（William Whipple）为整本书在编辑方面提供了很好的帮助。
我想向《财富》杂志的斯坦福·S．帕克（Stanford S．Parker）表示感谢，他提供了大量的帮助，他将自己对经济学分析和评论组织的能力应用于很多领域——尤其是汽车市场及其历史的研究之中。
我还很感激《财富》杂志的查尔斯·E．西尔伯曼（Charles E．Silberman），之前任职于美国管理协会，现在任职于门罗计算器公司（利顿公司）的弗兰克·M．里西亚迪（Franc M．Ricciardi）、社会学家内森·格雷泽（Nathan Glazer）、《财富》杂志的路易斯·班克斯（Louis Banks）、之前任职于《财富》杂志的鲁斯·米勒（Ruth Miller）、约翰·威利父子出版公司的弗朗西斯·威尔逊（Francis Wilson）以及麻省理工大学的西德尼·S．亚历山大（Sidney S．Alexander），感谢他们提供的特别帮助；我还要感谢詹森·爱泼斯坦（Jason Epstein）的参与。《财富》杂志的玛丽·格蕾丝（Mary Grace）用她的慧眼审阅了手稿。《世界跑车》的作者拉尔夫·斯坦恩（Ralph Stein）根据自己对早期汽车史的具体了解，友善地提出了自己的建议。著名的摄影师沃克·埃文斯（Walker Evans）是我们的图片编辑。
虽然本书仅代表我个人的观点，并非公司层面的事情，我还是要感谢通用汽车公司总部和各地分部的配合。因为其中包含的人数众多，所以在这里我只能将他们作为一个整体向他们致敬，并对他们每个人为本书所做出的宝贵努力表示衷心的感谢。我咨询了很多的老朋友和助理，其中包括唐纳森·布朗（Donaldson Brown）、已故的哈洛·H．柯蒂斯（Harlow H．Curtice）、哈利·J．厄尔（Harley J．Earl）、保罗·马雷特（Paul Marrett）、已故的理查德·H．格兰特（Richard H．Grant）、奥蒙德·E．亨特（Ormond E．Hunt）、查尔斯·斯图尔特·莫特（Charles Steward Mott）、已故的詹姆斯·D．穆尼（James D．Mooney）、约翰·L．普拉特（John L．Pratt）、迈耶·L．普伦蒂斯（Meyer L．Prentis）、小约翰·J．舒曼（John J．Schumann，Jr．）、已故的埃德加·W．史密斯（Edgar W．Smith）、已故的查尔斯·E．威尔逊（Charles E．Wilson）、小沃尔特·S．卡朋特（Walter S．Carpenter，Jr．）、已故的乔治·惠特尼（George Whitney）和亨利·C．亚历山大（Henry C．Alexander）。
有许多身处不同行业的人与我保持着通信或者前来拜访过，以帮助我解决写书过程中遇到的某个问题。我尤其想感谢温·墨菲（Win Murphy），W.C．杜兰特（W．C．Durant）以前的秘书，她帮忙回忆了1920年之前的许多事情；弗兰克·A．霍华德（Frank A．Howard），与他就调研的相关概念进行的交流让我受益良多；威廉·泽肯多夫（William Zeckendorf），与他的一次谈话让我对杜兰特先生有了新的认识；艾迪·里肯巴克（Eddie Rickenbacker），他帮忙回忆了将东方航空出售给他的情况；已故的詹姆斯·H．金德尔伯格（James H．Kindelberger），他友好地审阅了本书中关于通用汽车公司在北美航空公司的利益的那部分内容；阿诺德·J．泽克博士（Dr．Arnold J．Zurcher），他提供了有价值的评论；赫德利·多诺万（Hedley Donovan），他对我们最初的手稿做出了明智的评论；以及我的弟弟雷蒙德（Raymond），他通读并评论了全书。
虽然我们尽最大努力地进行了调研和检查各个方面，以确保准确地涵盖本书的主题，但是我们仍然认识到，就像所有调研和写作的人都应该认识到的一样，人的视野存在着局限性。我只能说，我们已经尽我们所能，为读者们呈现出了准确的情形。虽然协助我进行写作的人员数量众多，且他们的很多贡献都直接在本书中得到了体现，但是我对本书中表述的观点，得出的结论以及全书的内容都负有不可推卸的个人责任。艾尔弗雷德·斯隆纽约1963年10月
导论
我曾经答应过要在本书中记录下通用汽车公司的发展历程。对于这个全球最大的私营工业企业，可说的事情有很多。它的历史涵盖了从20世纪初到目前的所有时间，并覆盖了全球的许多地区——只要这个地方有路可达。它还与许多工程技术的现代发展息息相关。雪佛兰、庞帝亚克、奥尔兹、别克、凯迪拉克以及GMC卡车＆轿车等品牌，以及作为美国和加拿大当前约50％乘用车及卡车制造商的身份，都明确表明了通用汽车公司在汽车市场中的地位。我们的海外业务部包括英国的沃克斯豪、德国的亚当·欧宝、澳大利亚的通用汽车——海尔丁以及我们在阿根廷和巴西的制造厂。1962年，这些业务部的乘用车及卡车产量占到了美国和加拿大之外的世界乘用车及卡车总产量的1/10。通用汽车还在全球范围内生产了大量的机车、柴油机、燃气涡轮发动机以及家电产品。由于通用汽车的主营业务是汽车产品——大约占到了当前民用业务的90％——所以本书的大部分内容都是只与汽车产品有关。但是，我也用单独的章节来探讨了通用汽车公司在非汽车领域以及在战争和国防领域的角色。
我在汽车及相关领域工作了65年以上，其中有45年是在通用汽车公司，这些年的印象构成了这本书的基础。但是，本书的时间跨度之长，话题本身的范围之广，以及人类记忆的局限性，都使得我在基于我个人印象写作本书的同时，仍需以相关的记录为参考。我还经常得求助于我的同事们的回忆。为了让这些内容能够重点突出，我将我的思路集中于那些在我看来对通用汽车公司的发展影响最大的因素上——总的来说就是，通用汽车公司分权组织的起源及发展、财务控制以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车公司以自己的方式所表现出的对经营理念的理解。在我看来，这三个要素构成了通用汽车公司生产经营的基础。
在历史方面，我描述了通用汽车公司的整个历史，从工业天才W．C．杜兰特于1908年创立通用汽车公司一直到现在，甚至也包括更早之前的一些事情。但是，我主要集中于1920年以后的这段时间，我将其称之为通用汽车公司的现代阶段——尤其是从1923年到1946年，我担任首席执行官的这段时间。在这段时间内，我还先后兼任了公司的总裁和董事会主席。公司在此期间形成了一些保持至今的基本特色。我也对1921年以前的老通用汽车公司进行了描述，从这些描述中可以看出我们是在什么基础上建立起现代通用汽车公司的。
作为一本自传，我也在其中描述了我早年在汽车行业的一些经历，以及我于1918年偶然进入通用汽车公司的情况。通用汽车公司及海厄特滚珠轴承公司几乎一直都是我商业生涯中唯一的兴趣点。在海厄特滚珠轴承公司并入联合汽车公司并继而成为通用汽车公司的一部分之前，我都是那里的负责人和股东。自从加入通用汽车公司以来，我一直都是公司的大股东。很长一段时期内，我都是公司最大的个人股东之一，我大概持有通用汽车公司1％的普通股。这些股份所代表的财富都已投入或将要投入以我的名字命名的慈善基金，并通过该基金来支持医疗及其他领域的教育和科研工作。
因此很自然地，我是从股东的角度来考虑问题的。我通常总是坚定地站在股东的立场上，尤其是在诸如作为董事会及其委员会的代表以及讨论股息支付的时候。但是，我也将自己视为现在被称作“管理层”的成员。管理已经成为了我的技能。在我担任首席执行官时，我在很多场合下都要为提出的政策承担个人责任。但是，无论一项政策产生于何处，在由个人执行之前，都必须得到委员会的认可和批准，这已经成为了通用汽车公司的原则。换句话说，通用汽车公司采用的是团队管理模式，尽管该团队是由能够胜任的个人所组成的。所以，我经常说“我们”而不是“我”；有时候当我说“我”的时候，我可能指的是“我们”。
在分析通用汽车公司取得成就的原因时，有一些其他方面的因素必须作为背景加以说明。美国的人民非常具有主动性和创业精神；美国的资源，包括美国的科学技术以及它在商业和工业方面的专有技术；美国广阔的空间、道路以及巨大的市场；它的变革、灵活性以及大规模生产的特征；美国在20世纪大规模的工业扩张。适应美国汽车市场这些独有的特性，是通用汽车公司在发展历程中关键而又相对复杂的致胜因素之一。如果反过来我们也为美国汽车市场这种风格的形成做出了贡献的话，那么只能说这是双方相互作用的结果。
例如，要在美国汽车行业中生存，就得去迎合新车购买者每年的偏好。年度车型的竞争就是其中一个重要的部分，每个企业要么对其他企业的年度车型做出反应，要么就可能灭亡。满足新车购买者的这一需求使得通用汽车公司至今仍然保持着活力。很多与通用汽车公司及整个汽车行业发展相关的事情，都可以归为对年度车型的理解——年度车型的起源、演化以及车型升级的相关理念等。在车型升级的理念方面，通用汽车公司在其中扮演了重要的角色，而早期的福特汽车公司则无所作为。
我也不得不指出，汽车行业代表着当代最伟大的工业机遇之一。非常幸运的是，通用汽车公司较早地抓住了这一机遇。基于这一思路，本书前两章回顾了通用汽车公司早期的历史。而且，汽车的出现将通用汽车公司与内燃机的发展紧密联系在一起，从而能够理所当然地让我们参与到将这种发动机应用于其他一些需要动力装置的领域中，如飞机和火车等。我们的成长历程，基本上就是大规模生产以内燃机为驱动的交通工具的历程。正如你们所料，我对通用汽车公司及其业绩充满了热情。但是，通用汽车公司抓住了其面临的历史机遇，满足了企业内外（企业内部的股东和职员，以及企业外部的客户）的各种需求，我认为我的这一说法是非常客观的。
但是，作为最大的私营工业企业—1962年，通用汽车公司拥有超过100万名股东，大约60万名雇员，92亿美元的资产，146亿美元的销售收入以及14.6亿美元的利润——通用汽车公司树大招风，也会因此成为某些人的政治目标。我很高兴能够碰到关于公司规模的问题，因为在我看来，一家企业的规模庞大是该企业业绩优异、富有竞争力的结果；而且，只有规模庞大的企业，才能够为广阔的国内市场和世界市场大批量提供诸如汽车、机车等产品。我们还必须意识到，这些产品的价格相对较高，即使是一家“小”汽车生产商也能够跻身于美国工业百强企业。
我认为，成长，或者为了成长而努力，对于企业的健康发展至关重要。故意停止企业的成长会使企业窒息。美国工业界曾经发生过这样的事例。在汽车及其他一些行业中，行业成长的过程会导致许多大规模企业的涌现，这也是我们这个社会的特征。在美国，我们用“大”的方式来做事情。我一直相信要做“大”规划，但是我也总是在事后发现我们原先的规划还不够大。但是我没有预测过通用汽车公司的规模，也没有在脑海中为通用汽车公司制定一个规模上的目标。我只是认为我们应该积极地去工作，而不应受到条条框框的阻碍。我对公司的发展不设上限。
公司的成长和发展是相互联系的，因为在竞争的经济环境下，企业是无法停下来休息的。各种不同阻碍、冲突和新问题的不断出现，以及人们视野的不断开阔，激发了人们的想象力，并促进了行业的发展。但是，成功有时候也会导致自满。在这种情况下，在竞争中生存下来的渴望——它也是最强的经济动因——其作用就会降低。对变革的惰性会导致冒险精神的丧失。随着这一影响力的扩大，由于无法识别出科技的发展或者消费者需求的变动，抑或无法面对更加激烈和残酷的竞争，企业最终会陷入增长的停滞或者衰退。在任何一个行业中，想要永远保持非同寻常的成功或者想要维持远超其他企业的领导地位，有时比取得最初的成功或领导地位要难得多。这是每个行业的领导企业都必须面临的最大挑战，也是通用汽车公司未来必须面临的挑战。
我并没有将规模视为一种障碍，这一点必须明确。这对我来说只是一个管理问题。而对于这个管理问题，我的思路都是围绕着一个观念展开的，这一观念在理论上和实际中都非常复杂。用过于简化的方式来说，这一观念就是分权。通用汽车公司的组织形式——在政策方面相互协调，在管理方面彼此分权——不仅在公司内部效果很好，而且在美国大多数企业中也已经成为了一种标准惯例。这一观念与适度的财务激励政策相结合，共同构成了通用汽车公司企业组织政策的基石。
我们的管理思想在本质上，是基于事实来进行经营判断。当然，经营判断的最终环节仍然依赖于直觉。可能有一些规范的方法能够提高经营战略或政策制定的逻辑性。但是，经营判断是以发现并认清市场及各种科技都在不断发展这一事实、并在这一环境下预测其未来可能发展的方向为基础的，这是一项艰巨的工作。现代技术的飞速变革，使得对事实的搜集，必然会永远成为现代工业的一大特征。这似乎是显而易见的，但是，过去行业中几次大的竞争地位的变动都在一定程度上与某些人一成不变的思想有关。
但是，仅仅依靠组织结构的设计依然无法保证管理的有效性。负责组织管理及权力分配的人比组织结构本身更重要。即使是在一个分权的组织结构中，他们也可能将该组织转变为集权性质，甚至是独裁性质的组织。从精神到实际行动上都奉行了分权管理的原则，这是通用汽车公司长期存在的根本保障。
从这方面来看，将通用汽车公司称为机构应该是恰当的。在通用汽车公司内部，弥漫着客观、快乐的氛围。通用汽车公司最大的优势之一，是它从设计之初就将自己定位为一个客观的公司，这一点有别于那些迷失在个人主观至上的企业。
但是，我要说的是，就我个人的经验来看，在组织形式这个问题上并没有某种简单的准则。个人的角色同样非常重要，以至于有时有必要围绕某个或某几个人建立起一个组织或部门，而不是将这些人置于组织中已有的岗位上。在我讲述通用汽车公司早期工程师队伍的发展过程时，这一点将会表现得非常明显。但是，必须对公司为了适应某些人而将某些部门进行改造这种事情进行严格的控制，因为和其他操作过程一样，在这一过程中也会碰到很多的限制。正如我在上文中提到的，为了组织的健康，必须尽量减少从主观角度出发来办事情的频率。
如果我在本书中表达或者暗示过某种理念的话，那我想这种理念可能就是，我相信竞争是一种坚定的信仰、一种进步的手段，以及一种生活的方式。应该认识到，竞争的形式是多种多样的：例如，在组织模式上，通用汽车公司的分权模式一直与其他企业存在着竞争；在长期的运营模式上，通用汽车公司的产品升级战略一直与其他企业存在着竞争；当然，在日常经营活动上，也存在着大量的竞争。相反，老亨利·福特相信集权式的组织形式和长期不变的车型能够带来竞争优势。这种在基本政策层面上的竞争有时更具有决定性作用。我们也一直注重在这一思想的指导下前进，这在我们面向未来的投资计划方式中表现得非常明显。基于生活水平将不断提高这一假设，通用汽车公司不是为特定的少数人，而是为全体消费者生产汽车。在现代市场形成时期，在对生活水平将持续提高这一问题的重要性的理解上，我们和其他企业产生了重要的差异。
本书所揭示的关于通用汽车公司的事情，通常人们是无法知晓的。这些事情从董事会扩展到生产部门，包括日常管理、各位执行官、政策委员会、生产线和员工组织，以及生产部门之间的互动；换句话说，本书描述了局部对整体，以及整体对局部的贡献。因此，我的主题不是生产部门内部，而是被我们称为通用汽车公司的这一整体的内部。
本书分为两个部分。第一部分是对通用汽车公司发展主线完整、连续的描述，包括公司在组织、财务和产品等领域中基本管理理念的起源和发展。第二部分由若干个独立的章节组成，分别详细讲述了关于工程技术、分销、海外业务、战争及军工产品、奖金、公司部门结构及其他方面的一些内容。但是，我并不想做到面面俱到。对我来说，完整地讲述通用汽车公司这段超过半个世纪的故事将是一件无法完成的任务。正如所有写书的人一样，我主要是从个人经历的角度选择了一些故事，并且做好了接受人们评判的准备。
本书的写作方法是以逻辑为视角来讲述经营的故事，并在讲述的过程中将相关的想法和历史情形加入其中。本书的结构，尤其是第一部分中相关章节的顺序，是对汽车行业中所发生事件按照管理的逻辑而安排的。当然，还有其他的安排方法，如按照心理学、社会学或纯主观的方法，等等。之所以选择这种安排方法，是因为只有这种方法才能够在本书有限的篇幅内组织起如此繁多而复杂的材料。该方法还可以从经营的观点出发将业务清晰地描述出来。用这种方法来描述通用汽车公司之所以合适，是因为通用汽车公司经营战略的特点之一，就是在追求业务目标的时候尽量有意地保持客观性。
我强调了很多在过去完成的工作，这是有必要的，因为很多长期的基本政策都是在那时被首先确定下来的。但是在后来长年累月的公司运营中，我认识到，必须不断努力进行新的创造，从而对以往的政策进行完善和修正。而且，也必须制定出新的政策以适应新的环境。正如我经常所说的那样，变革意味着挑战，而应对变革的能力则是优质管理的标志。我们必须对在产品、需求及外部压力方面影响深远的变革做出回应，以维持通用汽车公司的成长和繁荣。实际上，通用汽车公司目前的管理工作就是迎接并处理好这个时代所特有的新问题。
第1部分
第1章重大的机遇（1）在汽车行业的发展史上，1908年，发生了两件影响深远的事情：威廉·C．杜兰特（William C．Durant）以他的别克汽车公司为基础，组建了通用汽车公司——通用汽车有限公司的前身；同年，亨利·福特也宣布了T型车的面世。这两件事的影响力，都超越了单个公司及其汽车产品的范围。它们代表着不同的经营理念和哲学。在以后的时期，这两种经营理念将相继在汽车行业的发展中处于支配地位。福特先生的经营理念首先占据了上风，其支配地位延续了19年——整个T型车时代。这给他带来了不朽的声誉。随后，杜兰特先生的开拓性工作才开始得到它应有的认可。杜兰特先生的经营理念萌芽于T型车时代，并在该时代之后才得以实现——并非由他本人，而是由包括我在内的其他人来实现的。
没有人比杜兰特先生和福特先生更明白汽车行业早期所面临的重大机遇了。在那个时代，尤其是在银行家的眼里，汽车只是一种运动。它的定价过高以至无人问津，它的机械故障率居高不下，而优质的公路又少之又少。然而，在1908年整个美国汽车行业仅仅制造了65000台“机器”的情况下，杜兰特先生却盼望着年产100万辆汽车的时代的到来——他也因此被认为是冒险观念的推动者——福特先生则早已经在T型车中发现了将这一预言变为现实的途径。1914年，美国汽车行业已经年产50万辆汽车了。1916年，仅福特先生就生产了超过50万辆T型车，而在20世纪20年代，处于巅峰的他年产超过了200万辆汽车。在完成了T型车的历史使命之后，T型车所经历的衰落成了这个故事的关键。
杜兰特先生和福特先生都有着远超常人的愿景、勇气、想象力和远见。在汽车年产量比现在几天的产量还少的时候，他们都敢于将一切都押在汽车行业的未来上而豪赌一场。他们都建立了庞大而持久的产品线，而且这些产品的名称都已经融入了美国语言当中。他们都创建了庞大而持久的企业。他们那一代人，属于我称之为个人领导风格的企业家，也就是说，他们是将自己的个性、天分作为一种主观因素灌输至他们的运营之中，而不是从管理方法和客观因素等方面来遵循管理的规律。他们俩的组织方式截然相反，福特先生是一个极端的集权主义者，而杜兰特先生是一个极端的分权主义者。在产品生产和营销方式方面，他们也大相径庭。
福特先生的流水线汽车生产方式、极高的最低工资水平和低价汽车都极具革命性，不愧跻身于我们这个工业时代最伟大贡献的行列。他关于以不断降低的价格提供同一型号汽车的基本观念，迎合了当时市场（尤其是农村市场）的期望。然而，随着时间的流逝，杜兰特先生关于汽车多样性的直觉——尽管当时他没有明确阐述——与汽车工业发展的潮流靠得越来越近。现在，所有主要的美国汽车生产商都在提供多种型号的汽车。
杜兰特先生是一个伟大的人，却同样有着伟大的缺点——他善于创造，却不善于管理——在他倒下前的超过四分之一世纪的日子里，他先后在马车和汽车领域取得了辉煌的创新成果。他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞，也未能演好他自己的戏份——他在通用汽车的领导时期成为了美国工业历史上的悲剧之一。
可能很多人都不知道，在这个世纪之交的时候，白手起家的杜兰特先生，已经是当时美国领先的货车、马车生产商，他于1904年进入并重组了正在下滑的别克汽车公司，并于1908年成为美国领先的汽车供应商。1908年，杜兰特先生生产了8487辆别克车，相比较而言，福特当年的产量为6181辆，而凯迪拉克则是2380辆。
杜兰特先生于1908年9月16日组建了通用汽车公司。1908年10月1日，他首先将别克汽车并入通用汽车，随后奥尔兹也于11月12日被合并进来，接着，奥克兰德（Oakland）和凯迪拉克也在1909年加入了通用汽车家族。这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，而通用汽车则成为了控股公司——即由众多独立运营的卫星企业所环绕的中心机构。通过以股票交易为主的多种手段，在杜兰特先生的领导下，1908年至1910年间，通用汽车家族共合并了25家公司。其中的11家是汽车公司，2家是电灯公司，其他都是零部件制造公司。在这些汽车公司中，只有4家在公司的演变中得到了保留，它们是别克、奥尔兹（现在叫奥尔兹莫比尔）、奥克兰德（现在叫庞帝亚克）和凯迪拉克——它们最初都是独立的公司，现在变成了通用汽车的部门。其他7家早期的汽车公司都是影子公司，它们以工程设计为主，几乎没有工厂及生产能力。
在那个时期，将不同的企业合并在一起通常需要涉及股份“掺水”和其他操作，这种金融炼金术有时会将水变成金子。我怀疑在通用汽车公司的组建过程中，是否也发生了这种情形，因为别克在成为通用汽车的基石之前是一家盈利非常好的企业。1906年别克公司从200万美元的销售额中赚取了40万美元的利润；在1907年的经济大恐慌中，别克实现了420万美元的销售额，赚取的利润达110万美元；1908年，它的预计产量为750万美元，预计利润为170万美元——其成长性和盈利性都完美无缺。
然而，杜兰特先生感兴趣的是，通过产品线的延伸和整合来实现企业的兼并。在生产方式上面，他的行为已经超越了他所处的时代。杜兰特先生的做法不同于早期的大多数汽车生产厂商——它们主要依靠零部件制造商提供的零部件来组装汽车——杜兰特先生领导下的别克已经实现了很多零部件的内部制造，而且他预期能够从这种生产方式中获得更大的经济效应。在1908年未能实现的别克与麦克斯韦-布里斯寇（Maxwell-Briscoe）合并的计划书中就曾对采购、销售及集成生产所带来的预计经济效益进行了说明。计划书中曾提到别克公司位于弗林特的一家工厂——“地处10家独立工厂之间，这10家工厂分别制造车身、车轴、弹簧、轮子和铸件”，并指出可以在这10家工厂中选择兼并对象。因此，与通常大家印象中股票市场投机分子的形象不同，杜兰特先生在经济事务方面的表现其实称得上是老于世故。我不能说他在将他的经济哲学付诸实施上能够达到非常精确的程度，但是，在那个大量汽车公司起伏兴衰的年代，杜兰特先生显得是那么的卓尔不凡。
从杜兰特先生创建通用汽车的经验与教训中，我看到了三种共存的模式。第一种模式就是以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品位的需求。这在别克、奥尔兹、奥克兰德、凯迪拉克，以及后来的雪佛兰上面得到了充分体现。
第二种模式就是多元化，力图覆盖汽车设计的各种未来趋势，追求尽量高的平均收益，而不是在或者全面成功或者彻底失败的项目上押宝。通用汽车夭折的成员中，这样的例子有很多。比如，卡特卡汽车（Cartercar），它采用摩擦驱动，当时曾认为这种驱动方式会成为滑动齿轮传动方式的潜在竞争者；埃尔摩（Elmore）制造公司，它是由一家自行车制造公司发展起来的，由于当时认为可能存在相应的市场需求，它研制了由两辆自行车组成的机动车。还有很多其他的随机赌博，这里我仅仅列举它们的名字：马奎特（Marquette）汽车公司、厄文（Ewing）汽车公司、伦道夫汽车公司、韦尔奇汽车公司、迅疾（Rapid）汽车公司、可靠（Reliance）卡车公司。最后这两个公司后来合并为迅疾卡车公司，并于1911年7月22日被通用卡车吸纳。
杜兰特先生的行事中所展现的第三种模式，就是他在按照汽车解剖结构来提高零部件制造集中程度中进行的努力。杜兰特先生引入了一系列的零部件制造商：诺斯威（Northway）发动机制造公司，一家为客车和卡车提供发动机和其他零件的企业；位于密歇根州的弗林特尚普兰火花公司，该公司生产火花塞，后来改名为AC火花塞公司；杰克逊——邱吉——威尔考克斯（Jackson—Church—Wilcox）公司，别克汽车的零件提供商之一；尤蒂卡温斯顿——马特公司，后来改名为弗林特温斯顿——莫特公司，该公司生产车轮和车轴。他还兼并了加拿大的麦克罗林（McLaughlin）汽车股份有限公司，这家公司曾是高级马车制造商。这家公司购买别克的零部件在加拿大制造麦克罗林——别克汽车。这一行动促成了天才的塞缪尔·麦克罗林加盟通用汽车。通用汽车在加拿大的发展在很大程度上都应该归因于他的贡献。
这些公司并不完全是通过兼并得到的。比如，杜兰特出资创建了冠军火花公司，并为阿尔伯特·尚普兰的技术诀窍支付了25％的股份。直到1929年通用汽车向尚普兰先生购买剩余股权之前，这家公司一直是一家部分控股的子公司。
总的来说，从潜能整合的角度来看，杜兰特先生在通用汽车的初期就引入了一系列重要的成员企业。在另一方面，他也曾为黑尼电灯公司支付了过高的成本，这一成本甚至高于他为通用汽车与奥尔兹汽车联合所支付的成本，而且，他为黑尼电灯所付出的努力后来还打了水漂。他用价值700万美元的通用汽车股票购买了黑尼电灯的股份。黑尼电灯的价值来自于它正在申请的钨灯专利，而这项专利后来被专利局否决了。
杜兰特先生的做法尽管从长期意义上非常正确，但是在短期上却为他带来了失败。对于别克和凯迪拉克而言，尤其是产量和质量并重的别克，几乎是当时的通用汽车的灵魂。这两个公司的产量几乎是当时通用汽车总产量的全部。在1910年，他们的产量占美国当年汽车总产量的20％。其他公司汽车的产量实在是无足轻重。因此，通用汽车很快就因过度扩张而陷入了财务危机。1910年9月，杜兰特先生于创建通用汽车两年之后失去了对它的控制权。
由波斯顿李·西金森公司的詹姆士·斯托乐和纽约塞利格曼公元司的阿尔伯特·斯劳特为首的投资银行集团为通用汽车注入了资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。通用汽车取得了一笔5年期1500万美元的条款严格的现金借款，通用汽车实际到账的数额为1275万美元。这一现金借款还以普通股的形式为贷方提供了“红利”，这些红利最终的价值远远超过了借款本身。作为通用汽车的大股东之一，杜兰特仍然保留了副总裁和董事会的职务，但是他被迫从管理事务中脱离出来。
从1910年到1915年的五年中，银行集团以稳健的方式高效地管理着通用汽车。他们清算了那些不盈利的部门，注销了价值1250万美元的库存和其他资产，这在当时是一笔天文数字。他们于1911年6月19日组建了通用汽车出口公司来负责将通用汽车出产的汽车销往海外。这一时期，汽车工业整体上扩张得非常迅速，从1911年年产21万辆增至1916年的年产160万辆，这主要是福特的低价汽车战略取得了成功。通用汽车的销售量从1910年的4万辆增长至1915年的大约10万辆，但是市场地位有所下滑——按销量计算的市场份额从20％下跌到10％——这是福特上升的缘故。尽管那时通用汽车的产品仍然不走低价位路线，但是通用汽车仍然保持了良好的财务状况。当时通用汽车的运营效率大部分应归功于当时的总裁查尔斯·纳什。
纳什先生是这样来到通用汽车的。他最初跟随杜兰特先生在杜兰特——道特（Durant Dort）马车公司工作了大约20年，并且在杜兰特先生进入汽车领域之初作为经理负责了杜兰特——道特的业务。他的稳健扎实和小心谨慎正如杜兰特先生的才气四溢和勇敢无畏——或者你也可以将其称之为鲁莽行事。1910年的纳什先生对汽车行业了无经验，但是他很快就在制造和管理领域展现了自己的才华。据我了解，根据杜兰特先生的建议，银行家斯托乐先生任命纳什先生去负责别克的管理工作。无论如何，纳什先生于1910年成了别克子公司的总裁，并因业务优异而于1912年成为通用汽车的总裁。
别克成为通用汽车早年间的中流砥柱是非常自然的事情。它的管理团队群星荟萃。美国机车的董事斯托乐先生在他下属企业的车间里发现了沃尔特·克莱斯勒，并将他推荐给纳什先生。纳什先生于1911年聘用了克莱斯勒先生，据我了解，具体的职位应该是别克工厂的厂长，当纳什先生于1912年升迁至通用汽车总裁的时候，克莱斯勒先生继续留在别克，后来他成为了别克的总裁和总经理。在1910—1915年银行控制的时代，别克继续和凯迪拉克共同创造着通用汽车的绝大部分利润。
当时的通用汽车确实需要银行集团所带来的影响力。尽管5年期1500万美元的贷款为公司清算过期债务提供了保证，但是还需要一定的营运资金。这就需要向银行提出巨额借款，这笔借款曾经一度高达900万美元。无论如何，至1915年，通用汽车的财务状况是如此之好，以至于当年9月16日的一次会议上，公司董事会宣布对每股普通股现金派息50美元，这是自公司成立7年以来第一次的现金分红。这次行动为当时16.5万股的普通股派出了超过800万的现金红利，震惊了整个金融界，因为这是自纽约证券交易所成立以来每股派息额的最高纪录。董事会纪要表明，宣布这一派息计划的倡导者是纳什先生，并得到了杜兰特先生的支持。但是，股权委托的时代已经快要过去了。在试图恢复通用汽车控制权的过程中，杜兰特先生和银行集团及纳什管理团队发生了重大冲突。
自1910年被迫脱离通用汽车管理工作之后，杜兰特先生再次展示了他在汽车工业中的企业家精神。他支持路易斯·雪佛兰建造轻型轿车的尝试。1911年，杜兰特先生和雪佛兰先生共同创建了雪佛兰汽车公司。经历4年的努力，杜兰特先生将其打造成了一个全国性的企业，在国内及加拿大境内拥有多家装配厂和批发站。在此期间，他不断增发雪佛兰汽车公司的股票，并用它来交换通用汽车的股票。他希望能够通过雪佛兰来重新夺回通用汽车的控制权。
正是在这个时候，杜邦踏上了历史的画卷，并开始在通用汽车历史中扮演重要角色。
将杜邦引入通用汽车的主要功臣是约翰·拉斯科博（John Raskob），当时任杜邦公司的财务主管和皮埃尔·杜邦先生的私人财务顾问，后来成为了杜邦公司的总裁。杜邦先生于1953年政府攻击杜邦公司和通用汽车关系的诉讼中表明，他曾于1914年前后购买了2000股通用汽车的股票以作为个人投资。他说，1915年的一天，时任查塔姆·菲尼克斯国立银行——杜兰特先生是该公司的董事——总裁的路易斯·考夫曼（Kaufman）向他解释了通用汽车的内部情况。考夫曼先生向他讲述了通用汽车的历史及银行集团的股权委托即将到期，并将于1915年9月开会推选出一个执行小组来为当年11月的选举做准备。杜邦先生说他得知当时杜兰特先生和银行集团之间关系融洽。杜邦先生和拉斯科博先生接受了参会的邀请。这就是杜邦先生记忆中第一次接触杜兰特先生的情形。
杜邦先生还说：
会议并不像考夫曼所预计的那样和谐，双方争吵不休。波斯顿的银行家是一方，杜兰特是另一方。他们未能就新的管理层提名达成一致。
……经过多次对话，考夫曼先生把我拉到一边。当我们回到会场的时候，他们就宣布如果我能够为公司提名三位中立的董事，他们就会就管理层人员达成共识——双方各提名七个人，我任命三个。
与此同时，他们还委任我为会议主席……
就这样达成了最终的提名，并于1915年11月16日的年会上通过了股东选举。在同一天的董事会上，皮埃尔·杜邦先生被选举为通用汽车公司主席，纳什先生再次被推选为总裁。而波斯顿的银行家们和杜兰特先生再次陷入了关于公司控制权的僵局，并且一度广为传言杜兰特先生占据了上风。他曾发表过关于控制权的宣言，一场代理人之间的竞争隐约出现，但是最终没有公开爆发。银行家们最终选择了退出斗争并于1916年正式放弃了对通用汽车的控制。通过对雪佛兰的控制，杜兰特先生最终控制了通用汽车。
杜兰特先生胜利之后曾试图吸引纳什先生留在通用汽车。但是纳什先生于1916年4月18日辞掉了通用汽车总裁的职务，并在波斯顿银行集团的斯托乐先生的支持下创建了纳什汽车公司。1916年他收购了威斯康星州肯诺莎（Kernosha）的托马斯·杰弗里公司。这家公司原先是一家自行车制造商，后来生产一种叫作漫步者的汽车。那时我还曾购买过纳什汽车的股票，它的盈利非常可观。当纳什先生于前些年去世的时候，他已经获得了巨大的声望，留下了价值4000万至5000万美元的财富。对于一个保守的商人而言，这是一个令人印象深刻的记录。
在董事会正式接受纳什先生辞职的那天，即1916年6月1日，杜兰特先生接管了通用汽车总裁一职，于是，一场盛大的演出又开始了。他很快将通用汽车公司——一家新泽西州公司——更改为通用汽车有限公司——一家特拉华州公司，并将它的资本金从6000万美元增加到1亿美元。原来的汽车制造子公司，别克、凯迪拉克以及其他的公司，成为了运营性的事业部，而通用汽车有限公司也相应地成为了运营性的公司。与此形成对照的是，原来的通用汽车公司是一个控股公司。1917年，新公司以及它下属的事业部正式投入运营。
那时杜兰特先生正在寻求巨额资金支持，因此他最终求助于杜邦集团。现在的问题就变成了杜邦公司是否应该涉足其中了。杜邦先生简明扼要地记录了相关的事情的经过：
他（拉斯科博）相信它（通用汽车）对于杜邦公司来说是一个非常好的投资对象，并且说杜邦公司需要一项具有良好盈利能力和分红能力的投资来提高杜邦公司的分红能力。杜邦已经失去了军品业务，或者说，我们知道将很快失去军品业务，在失去军品业务的盈利能力与找到新的利润增长点之间的过渡时期，我们需要一些能够支持杜邦公司盈利能力的投资项目。
……通用汽车已经非常活跃了。他们已经构建了良好的汽车产品线，而且非常畅销。各种因素表明，他们的分红将继续维持在当时的高水平上，甚至可能会变得更高。这一点非常吸引拉斯科博，也让我觉得这是一项非常好的投资，就我们当时所知，这是一个独一无二的投资机会。
杜邦先生进一步指出：
通用汽车有限公司和汽车行业本身还没有达到得到被广泛认可的地步。人们认为它的风险过高，因此当时的股票只能以面值出售。和它的实际盈利能力相比，这显然是一个很好的投资机会，但是公众还是不相信这一点，因此这项可能的投资变得非常有趣。这个想法后来成为了呈交杜邦公司的投资建议书的开头。
我们在军品业务方面已经对杜邦公司有很多财务安排，杜兰特需要在他的公司内部改善财务管理状况。他承认他需要这些，而且他也非常乐意接受杜邦公司的投资，以进一步经营他的业务……
根据杜邦公司1917年12月19日财务委员会的备忘录记载，对汽车工业的未来见解深刻的拉斯科博先生强烈支持杜邦公司参股通用汽车。拉斯科博先生写道：
汽车业的成长，尤其是通用汽车的成长已经可以被它的净收益以及通用汽车——雪佛兰汽车（原文如此）的收入总额在下一年度高达3.5亿至4亿美元这一事实所不证自明。通用汽车如今在汽车业已经占据了特殊的地位，根据笔者的看法，配合适当的管理，通用汽车将在未来的美国工业界占据头把交椅。这一点杜兰特先生看得比谁都清楚，而且他也非常希望能够拥有一个尽量完美的组织来处理这项美妙的业务……杜兰特先生（与杜邦集团）的结盟将会实现这种效果，因此他充分表达了他的这种愿望，并希望我们能够对他非常感兴趣，从而使得我们能够帮助他，尤其是在执行和财务方面帮助他向这个巨大的业务领域前进。对这个问题的讨论加以拓展就可以得到这样的结论：一项有吸引力的投资项目应该就是在美国，这个在我看来近期比其他国家拥有更多发展机遇的国家里，对最有前途的行业进行投资。与其让我们这些圈内董事根据自己个人的方式来进行投资（这种方式无疑会分散他们处理我们自己事务的时间和精力——至少在一定程度上），不如由公司接受外部提供的机遇，这样我们的董事们就可以根据他们在杜邦公司占有的股份来收取红利了。
拉斯科博先生将他支持这项投资的原因归纳为五点：首先，杜邦公司可以和杜兰特先生形成联合控股；其次，杜邦的人将“继续他们在通用汽车的作用，并对财务运作负责”；再次，是对预期回报的预测；第四，这项投资所采取的方式比资产投资的方式要好；第五点，我引用他们的原话：“我们在通用汽车公司的收益将毫无疑问地为我们那些从事防水人造皮革、玻璃增强聚酰亚胺、油漆和清漆业务的公司提供保证，这是一个巨大的考虑因素。”
1917年12月21日，杜邦董事会根据皮埃尔·杜邦和拉斯科博先生的推荐，授权购买了2500万美元通用汽车和雪佛兰的普通股，因此，到了1918年初，杜邦公司通过从公开市场和个人手中收购了23.8％的股票而在通用汽车中占据了一席之地。到了1918年底，杜邦公司在通用汽车的投资达到了4300万美元，占总普通股的26.4％。
杜邦公司和杜兰特先生的合作在第一笔投资决定下来的时候就算是开始了。杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门，约翰·拉斯科博成为了财务委员会主席。杜兰特先生则只是该委员会的一名委员。另一方面，执行委员会管理财务问题之外的所有运营事务。它的主席是杜兰特，而杜邦方面的联络人海斯克尔（Haskell）则只是其中的委员之一。海斯克尔先生和杜兰特先生一样，都同时在财务委员会和执行委员会中任职。
到了1919年底，随着通用汽车的进一步扩张，杜邦公司将它的投资扩大到4900万美元，占据了普通股的28.7％。当时皮埃尔·杜邦曾说：“他们曾发表申明说那是他们融资的极限，他们将不再接受投资。”但是事情的发展却不尽如此。
1918年至1920年间，杜兰特先生带领着通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，拉斯科博先生和财务委员会积极地支持他，并为他筹到了足够的扩张资金。
1918年收购雪佛兰为通用汽车带来了一款有可能与福特在低端市场形成竞争的汽车，尽管当时这款汽车质量还赶不上福特，而且价格也稍高于福特。与雪佛兰携手加盟的是斯克里普斯——布思，这是一家由雪佛兰拥有的小型汽车公司。
和费雪车身公司的重要合并则是于1919年通过收购该公司60％的股份并达成一项车身制造合同完成的。
1920年收购了使用少量装备就可制造的谢里丹汽车，这使得通用汽车在同一时期拥有了七种汽车产品线。当时已经拥有了凯迪拉克、别克、奥尔兹、奥克兰德、雪佛兰以及通用汽车卡车等六种产品——尽管凯迪拉克和别克仍然是当时最值得做的产品。
两个特殊的项目——一个是拖拉机，一个是电冰箱——在杜兰特先生的个人努力下在公司中启动起来。有时，杜兰特先生会采用一些非正式的方式来启动一些事情，这有时会在管理层中造成紧张气氛。但是，最后他的直觉和冲动的行为总是会得到支持。
当时的情况是，1917年2月他使通用汽车购买了一家位于加利福尼亚州斯托克顿的叫作山姆森·瑟大·格利普（Samson Sieve Grip）拖拉机公司的小公司，这家公司推出了一种能够像赶马一样开拖拉机的发明——他们把它叫作“铁马”。后来他将位于威斯康星州詹尼斯维尔（Janesville）的詹尼斯维尔机器公司和位于宾夕法尼亚州道埃莱斯汤恩（Doylestown）的道埃莱斯汤恩农业公司与这家公司组合在一起，组成了通用汽车山姆森拖拉机事业部——后来被证明是一项回报率非常高的风险投资。另一方面，1918年6月，杜兰特先生用自己的支票以56366.5美元的价格购买了底特律的一家叫作监护者制冷公司的小公司，后来通用汽车在1919年5月31日将这笔钱偿还给了他。这个处于胚胎期的小公司后来成为了福瑞芝达事业部，在通用汽车中占据了重要地位。
1918年至1920年间，通用汽车组建或收购了很多公司：加拿大通用汽车股份有限公司；通用汽车承兑公司，组建它的目的是为通用汽车的轿车、卡车销售提供金融支持；查尔斯·凯特林感兴趣的代顿公司下属的几家公司；还组建了几个制造事业部用于为通用汽车汽车事业部提供车轴、齿轮、机轴和类似零部件，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。我曾担任联合汽车公司的总裁。
多亏了杜兰特先生的工作，通用汽车才踏上了打造一家大企业的征程。但是也出现了管理跟不上、集成度不高等弊病。新公司、工厂、设备及库存的支出简直令人咂舌——有些投资在很长一段时间内都未能带来回报——随着它们的增长，现金状况不断恶化。通用汽车正在向着自现代通用汽车有限公司成立之后的第一场大危机迈进。第2章重大的机遇（2）
谈起我加入通用汽车的经历，有必要从一些琐事谈起。我于1875年5月23日出生于康涅狄格州的纽黑文，那时美国的风格和现在截然不同。我的父亲开办了一家名为班尼特——斯隆公司的企业，从事茶、咖啡和雪茄的批发业务。1885年他将公司迁移到了纽约市西百老汇大街，从10岁之后我就一直生活在布鲁克林区。别人告诉我，我现在还带着布鲁克林口音。我的祖父是位学校教师，我的外祖父是卫理公会派牧师。我的父母一共有5个孩子，我是老大。我的妹妹凯瑟琳·斯隆·拉普蒂夫人（Katharine Sloan Pratt）现在是一位寡妇。我有3个弟弟——克利福德，现在从事广告业；哈罗德，现在是一位大学教授；最小的弟弟雷蒙德，现在是一位教授、作家，并且是医院管理方面的专家。我认为我们的共同点在于我们都拥有对自己感兴趣的领域热切奉献的品质。
我几乎是在美国汽车业正在形成的时期进入汽车这个行业的。1895年，长期致力于汽油机动车研究的德伊斯（Duryeas）创建了第一家汽车制造厂。同年我在麻省理工学院获得了电子工程学学士学位，并进入位于内瓦克（Newark）的海厄特滚珠轴承公司工作，这家公司后来迁移到了新泽西州的哈里森（Harrison）。海厄特减磨轴承后来成为了汽车上的零件，正是由于这种零件，我才与汽车业结缘。除了早期曾短暂地离开这个行业之外，我的一生几乎都是在汽车业中度过的。
海厄特当时是一家非常小的企业，大约有25名雇员，一台10马力的发动机就可以驱动它所有的设备。它的产品是由约翰·卫斯理·海厄特所发明的一种特殊减磨轴承。海厄特先生还发明过赛璐珞，当时他试图用它取代象牙来制造台球，但是这个想法从来都没能实现。当时减磨轴承还没有得到发展，也不为业内所了解。但是海厄特减磨轴承和当时那些粗制滥造的东西不同，我们制造的轴承已经在移动起重机、造纸厂设备、矿山车辆和其他设备上得到了应用。当我在海厄特的时候，公司每月业务收入不超过2000美元，而我则身兼数职——办公室人员、绘图员、销售员、总经理助理——每月工资在50美元左右。
当时我认为我在海厄特没有发展前景，因此很快就离开了海厄特，并加入了一家前景似乎稍好一些的电冰箱公司。这家公司为早期的公寓住户提供中央电冰箱。大约两年后，我逐渐认识到，由于机械装置复杂且成本高昂，这种特定的产品将不会得到发展。
与此同时，海厄特滚珠轴承的业务进展也不是非常顺利——公司从未突破过盈亏平衡点——现在，连当初支持它的约翰·E．希尔斯（John E．Searles）都不愿增资以补贴它的亏损了。1898年，公
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