作者：海阔
出版社：广东经济出版社
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这才是 好中层试读：
自序
败在自我，成在忘我
如果在网上作一个问卷调查，选出中国现今最有影响的戏剧名家，我想得票最高的，一定是赵本山。
在戏剧百花园中，二人转一直是鲜为人知、上不了大台面的一个地方剧种，剧种曲目、艺术内涵、剧种影响面等都远远落后于京剧、评剧、越剧、昆曲等。这些剧种中，有的已然诞生了几百年，涌现了无数闻名于世的大艺术家。
可自从有了赵本山，二人转艺术就枯木逢春，不但红遍中国，而且还与小品、电影、电视剧、流行歌曲等艺术门类有机结合，越来越贴近百姓生活，还出现了“走向世界”的趋势。赵本山取得了巨大的成功。
如果总结赵本山的成功之道，很符合我提出的中层经理执行力提升谋略。
人格魅力非凡：能够以最佳的工作状态投入到事业中。每年春晚，无论发生什么事，赵本山都能以最饱满的热情投入到长达几个月的创作和排练当中。近几年，几乎年年带病坚持彩排，突发的脑病虽然差点让他永远离开舞台，可还没等完全康复，他又带病坚持拍电影、上春晚，不摆大腕的架子……真可谓人格魅力非凡。
提高部门凝聚力：能够让下属和员工飞速进步。除了带火同事范伟、黄晓娟外，如今赵本山已把一群徒弟带成了大腕，小沈阳、丫蛋、王小利等，其中小沈阳已进入中国一线明星行列。
任务完成质量高：得到部门上级赏识。赵本山连续20年荣获春节晚会“小品王”称号，每次演出都会得到文艺界和广大观众的支持和好评，成为春晚20年不倒的台柱子。
突破晋升瓶颈：让自己青云直上，前途无量。如今，本山传媒公司越来越火，刘老根大舞台全国开花。2010年5月29日，赵本山获得第三届华鼎之夜最具分量的“中国年度最杰出艺术家成就大奖”。他的徒弟们也坐自己公司的飞机全国演出，这在中国艺术界可谓首屈一指。
如果用一个词来总结赵本山的成功，那就是“忘我”。
此时的赵本山，内心所想的事，已不再是小我利益，而是整个公司以及二人传艺术的传承和发展，所以他才有这么大的动力，他的公司才有这么快的发展速度。
赵本山的发展之路，对许多陷在执行困境中的企业中层经理是很有启发意义的。
人格魅力差、部门凝聚力低、任务完成质量低、晋升瓶颈大，这四个问题在不少中层经理那里成了拦路虎：他们一直难以得到提升，整天忍受上挤下压的痛苦，到了月末和年终，还要为部门上级的绩效考核发愁。提起这些事，许多中层经理可能就会开始抱怨：企业高层不重视自己、中层经理之间窝里斗现象严重，下属、员工忘恩负义……可想想赵本山的艺术之路，这些苦，根本都是不值一提的小事，人家可是一个吃不饱、穿不暖、吃百家饭的孤儿，从偏僻山村一直走向美国旧金山的舞台……
话说白了，中层经理执行效果差的根本原因，还是缺乏忘我精神。这样就会陷在个人利益的泥潭中，越挣扎陷得越深。
如果一个中层经理时刻想着下属、员工、团队、客户的利益，而不是总想着自己个人的利害荣辱，那么人格魅力差、部门凝聚力低、任务完成质量低、晋升瓶颈大这四只拦路虎很快就变成了纸老虎，这些问题就会有成千上万个解决办法。中层经理也就会像赵本山那样，苦尽甘来。
第一篇 管好自己：保持最佳工作状态
中层经理大都是由普通员工提拔起来的。当然也有个别人当过项目经理或车间主任之类的基层管理者，但却很少涉及决策与管理，算不上真正意义的管理者。在原来的工作岗位上，他们所从事的工作大都看得见、摸得着，且比较容易进行业绩考核。
比如：如果从事的是销售业务，只要一门心思做好销售工作就可以了，每个月的考核内容也很简单，主要就是销售额；从事财务工作的，每天所做的大都是按部就班的例行性工作，考核其绩效时，主要看其出错率以及效率就可以了……
总之，作为普通员工或基层管理者，他们所从事的是执行工作，且大都比较简单，很少有“剪不断、理还乱”的工作。
可一旦提升为中层经理，他们所从事的工作中，就增添了决策，而且还要对决策的结果负责。这其中的风险与压力是不言而喻的。
正如管理大师德鲁克所说的那样：在没有被提升之前，中层管理者在自己的职位上大都是英雄人物，业绩骄人，可提升为中层经理后，他们就会失掉这些光环，马上要面临诸多的考验。
首先是他们大都无法自主支配自己的时间，因为他们的时间是属于部门所有人的。其次，他们对公司的贡献很难自己说了算，而是要通过团队或部门的整体协作才能体现出来。最后，他们无法经常待在生产或销售一线，许多事都是通过下属的报告间接了解到的，要想作出正确的决断，需要他们有很强的归纳、推理和想象能力。
所以，许多人当上中层经理后，如何“管好自己”是他们面临的第一难题，当然，这个“管”，不是说中层经理自律性不强，而是如何科学工作，把自己最好的工作状态表现出来。
第一章 找准自己的位置
在舞台上，最难演的角色是配角。
首先他们必须有超强的演技，要给主角增光添彩。不然，剧院领导、主角和观众都会不满意。他们不能像龙套演员那样，所有表演都是常规化的，无须任何创造发挥，更不用调整状态，即使不小心出了错，对整部戏的质量也没什么大的影响。有时，甚至临时裁掉几个龙套，观众也都不会觉得有什么不妥。
其次，配角要有很强的自控力。他们一上台就要把自己的表演状态调到一个比较适中的火候，绝不能太过，抢了主角的风头。否则，不但会影响全团演员的安定团结，整部戏的效果也会大打折扣。
此外，配角还要有较强的应变能力，时刻注意主角的表现。如果主角有了闪失，一定要随机应变，帮主角弥补。
由此可见，在很多时候，配角比主角更加难演，所以他们的功力，绝对不能比主角弱，一定要旗鼓相当。
在公司中，中层经理所扮演的就是配角的角色，上级自然是这出戏的主角。公司这台戏如果唱好了，功劳自然要归于主角；但如果戏出了问题，责任却大都要推给配角；如果不幸演砸了，第一个被“开刀问斩”的，自然也是配角。
所以，在进入角色前，中层经理不但要明确自己分内的工作，找准自己的位置，对“分外”的任务也要应对自如，确保不出现任何“意外”。
做好决策建议
部门上级对中层经理的决策建议作最终定夺时，不仅要考虑“是否可行”，还要考虑“如何效果更好”。如果中层经理没有这方面的考虑，就会让部门上级觉得他在工作中不爱动脑、没有主观能动性和创造力，自然会遭冷眼。
在公司中，当上了中层经理，也就意味着手中有了一定的权力，成了公司真正意义上的领导者，有了一定的决策权。
但在现实生活中，许多中层经理对决策权却有些忌讳，很少对下属和周围的人说他决策了某件事，而更愿意说：“这是老板或部门上级决定的，我们好好干吧！”
这其中，一方面是因为他们谦虚，怕得罪老板或部门上级，另一方面阐明了他们角色的一大特征：他们虽有一定的决策权，但能完全自主决策的情况并不多，多数情况下，还要向上级汇报、请示。而且，这些过程并不是走形式。如果中层经理不这样做，不但容易出问题，也会犯越权的错误。
所以，中层经理的权，大都是建议权，而非决策权，中层经理要注意作好决策建议。
不仅考虑“是否能完成”，还要考虑“如何做得更好”
一个员工成为中层经理后，他所从事的工作内容与老板和部门上级是极为相近的：要计划、组织、综合、调动积极性、测定工作成效。只不过，这些事要限定在他的职权范围内，而且他对这些工作拥有的是决策的建议权，而非决定权。
虽然如此，中层经理也不要觉得这个权力不重要，不能心里想：“反正最后有部门上级把关，我只出个草稿就可以了。”因为部门上级对中层经理的决策建议作最终定夺时，不仅要考虑“是否可行”，还要考虑“如何效果更好”。如果中层经理没有这方面的考虑，就会让部门上级觉得他在工作中不爱动脑、没有主观能动性和创造力，自然会遭冷眼。
所以，中层经理在作决策建议时，要在“如何效果更好”上多下工夫。
一定要分清所作的决策建议是有“老黄历”可参考的，还是需要自己创造性发挥的。如果事情本来是个特例，中层经理还按“老黄历”去作建议，报给部门上级后，不但会挨批，还会让部门上级怀疑你的能力。
当然，还有一种更惨的情况，那就是决策建议明显过时：对于中层经理所在的企业是个“新、奇、特”的事情，可在其他知名企业或行业内，早已是家常便饭了。
●••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••案例
一些直销或网购企业在与快递公司合作时，经常发生货品丢失现象，但多数企业都不给快递产品上保险，因为费用过高、占用企业资金过大。所以，企业销售部在作预算时，要提前计划出这方面开支的。这在直销行业内已不是什么特殊的问题，但有些企业的中层经理就不知道这一情况，把它当成“特例”向部门上级建议，造成部门上级对中层经理的不满。
遇到类似的事，中层经理还一味地按“特事特办”的方法作决策建议，就很容易作出离谱的决策建议。如果还为此白白耗费了很多人力物力，部门上级就更会对中层经理有看法。
是执行者，更是上级的“智囊”
许多中层经理在向上级作决策建议时，往往总是准备一条建议，在部门上级那里被“批斗”时，自己毫无准备，会因此耽误工作进度。
此外，还要特别注意一个问题，那就是在决策建议被“批斗”时，如果上级找不出能说服你的理由，不管部门上级是否会采用你的建议，中层经理一定要坚持自己的看法。
有些中层经理觉得，这样做是不会做人、情商差的表现。其实不然。商场如战场，做了中层经理，就要为公司创造更好的业绩。如果为了讨好部门上级，而不坚持自己的观点，一旦工作出了问题，后果自然要由中层经理自己承担。
中层经理还要明白这样一个“潜规则”：部门上级不仅希望你们有很强的管理能力，为公司多出业绩，更希望你们能成为公司的优秀智囊，不停地向部门上级汇报一些有价值的前瞻性建议。这样，公司的发展就少了许多风险，多了许多动力。
如果一个中层经理不具备这方面的素质，不但很难得到提升重用，甚至连现在的职位也难保住。
●••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••案例
李锋是一家培训公司的销售部经理。公司自成立以来，一直没有自己培养培训讲师，与所有讲师都保持兼职合作的关系。
这几年，随着培训业竞争的加剧，公司间开始争夺优秀教师资源，李锋所在的公司的许多课程都因找不到优秀教师而无法开课。有时开了课，也因教师水平不佳而让客户极为不满。
见此情形，李锋一直劝公司教务处招聘专职讲师，培养自己的师资人才。可分管教务处的副总刘征却不同意。他认为，培养自己的讲师一是费用过高，二是如果讲师有了名气，公司就会留不住。
李锋分析说：“我给您细算了一笔账，公司雇用自己的专职讲师，两个讲师最多两万元底薪。如果我们损失一个培训的单子，就相当于这个价格。讲师有了名气，如果走了，可以再招新的。而且他们走了以后，再与公司合作的话，也因为相互了解，合作起来会更顺手，价格上也不会要太高。”
刘征觉得李锋说得很有道理，便同意了他的建议，公司的培训业务因此迈上了新台阶。
戒除自己动手的“惯性心理”
在中层经理这个位置，必须学会培养员工，把员工的优点发挥到最大。如果处处自己动手，下属成了部门的“闲人”，在公司遇到问题和挫折时，就极容易出现无兵可用或溃不成军的窘状。
作为中层经理，每天都要有一些例行的工作，比如分配工作任务、检查工作进度、解决工作中遇到的问题，等等。这些事情大都比较琐碎，也不容易看出成绩。但这些看上去并不重要的工作，却是维护公司正常运转不可或缺的环节。
可在当前，对这些常规性的工作，许多中层经理投入的力度不够，更是很少进行大胆的探索和创新。他们总愿意把精力用在那些自己喜欢且容易出彩的事情上，那些事情大都是他们原来做员工时最擅长的工作。
比如销售经理热衷于自己直接去发掘客户或在工厂监督生产流程，企划经理热衷于自己亲手撰写广告文案。如果问这些中层经理这样做的理由，他们会说：“这些事情太重要了，下边的人根本做不好，我怕误事，不得不亲自动手。”
这种做法是不对的。
自己擅长也不应该亲自做
作为中层经理，最重要的工作内容之一，就是培养下属，发挥团队的力量，为公司创造效益。经理个人再有才能，作出的贡献也是有限的。毕竟，一个人浑身是铁也打不了几根钉。
如今，许多中层经理之所以事事总愿意“自己大显身手”，还有一个真实的原因是：他们所做的那些事，是他们最喜欢的。同时，他们潜意识中还觉得，自己做了这些出彩的事，部门上级或下属才能看到自己的成绩与实力，从而树立自己的威望和形象。
之所以有这种想法，一是因为他们摆脱不了原来工作所养成的惯性心理，二是他们还缺少足够的自信。要想迅速进入自己的角色，这两个“马脚”不但不能露，而且还要根除。
●••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••案例《孙子兵法》中说，如果将领看待士兵如同看待婴儿一样，那就可以和他们共患难；如果看待士兵如同看待爱子一样，那就可以和他们同生死。但若一味厚养、宠爱而不能使用，那这些士兵就如同娇生惯养的孩子，不能用来打仗了。
而且更严重的后果是：将领强悍而士兵懦弱，一旦与敌交兵接战，将领必将亲自出马奋力抵抗，但不成气的兵卒会拖累他。所以，无论将领多么勇猛，也摆脱不了失败的命运，这就叫“陷”。
这个道理是很值得中层经理三思的。在中层经理这个位置，必须学会培养员工，把员工的优点发挥到最大化。如果处处自己动手，下属成了部门的“闲人”，在公司遇到问题和挫折时，就极容易出现无兵可用或溃不成军的窘状。
鼓励团队自动自发地工作
自从美国人阿尔伯特•哈伯德创作《自动自发》这本书后，“自动自发”的管理思想就在全世界流行开来。在如今的企业中，许多中层领导都不缺乏工作热情，也没有混日子的负面心态，但却很难调动团队成员自动自发地去工作，这就使他们的工作效果大打折扣。
之所以出现这种情况，是和中层经理事事自己动手的习惯有很大关系的。这样，下属就容易出现这样一种消极应对老板或部门上级的招数：在中层经理面前当“英雄”，中层经理走后做“狗熊”。因为中层经理事事自己动手助长了他们的懒惰。这种做法，是无法为企业带来高效益的，在更多的时候，中层经理只能是勉强应付。
一个中层经理，必须让下属拥有“自动自发”的工作精神。这样，许多事情才不需要中层经理自己动手，在工作中，中层经理才能超常发挥，才能让老板和部门上级“出乎意料”。
对于一个营销策划公司的策划经理来说，他如果能利用业余时间搞创作，在报刊网络上多写一些营销方法的文章，在文章中宣传公司的咨询理念以及公司的成功案例，就能给公司带来较好的品牌知名度和美誉度，还会直接带来客户。
但做这些事，只靠策划经理自己的努力是成不了气候的，还要发动公司所有策划人员利用业余时间创作。同时要想坚持这种义务的宣传，在许多时候，就需要所有员工都拥有自动自发的精神，这样才能维护住部门的长远利益。
当然，让团队拥有“自动自发”的精神，并不是要他们“爱心大派送”。从实质上来说，还是要让员工对公司的文化有着很强的认同感，真正把自己当成公司的一份子，而不是那种“有奶就是娘”的消极打工论调，只顾眼前，“捞一把就走”。
做黏合高层与基层的双面胶
作为一个优秀的中层干部，在做上下沟通的时候，要把握的一个重要沟通标准就是：只传达客观事实，而不是主观情绪。
聪明的男人在娶了媳妇后，要像双面胶一样，周旋在母亲和媳妇之间，把双方的关系紧密联系在一起。在公司中，中层经理的角色也与此有点类似，要不停地协调高层与基层之间的关系，维护公司的和谐。
但要想真正起到“双面胶”的作用，不但要有一颗红心，还要讲究艺术。
传达要“滤”掉主观情绪
作为中层经理，上传下达是每天工作的重要内容。他要把老板及部门上级的决策建议传达给员工，同时把员工的意见反馈给老板及部门上级。
这个工作看似很简单，可真正要做得上下都满意，也不是件易事。在老板或高层与员工有冲突或大的利益纠纷的时候，尤其考验中层经理的传达水平。
作为一个优秀的中层经理，在做上下沟通的时候，要把握的一个重要沟通标准就是：只传达客观事实，而不是主观情绪。要想做到这一点，就需要有很强的分析综合能力，能在短时间内理解对方的核心思想，再用简洁平实的语言表达出来，而不能鹦鹉学舌。同时，如果对方在表达时，夹杂了个人主观的负面情绪，中层经理也一定要巧妙“过滤”掉，但一定要用合适的语言，表达出对方真实的意见。
●••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••案例
快到年底时，公司要取消年底双薪奖励，而改成评比制。中层经理在传达这个决定时，就要委婉。如果老板说了这样的话：“不评比，人人都能得到双薪，这不是吃大锅饭吗？这样，会把他们惯得越来越懒。”在传达的时候，就不能原话照搬，但也要表达出老板的真实想法。
此时，中层经理可以这样说：“公司想改革年底的奖励方式，由原来的人人双薪，改成奖金评选制，这样就可以做到多劳多得。这次，老板的态度是十分坚决的！”
员工对此项决定的反响会特别激烈，有些员工会提出一些意见。比如，有些人会说：“此项决定最好从明年1月开始实施，现在马上到年底了，不能损害大家的利益。”同时有的员工在说这些建议的时候，会夹杂个人的情绪，说：“我们来的时候，最看中的就是这个福利待遇，如今说没就没了，这分明就是在克扣大家的工资。”
对于员工的这些意见，中层经理要进行详细的分析，看哪些是无法实现的要求，或者纯属牢骚话，哪些是合理的、公司有实力或有可能考虑的，然后再向老板汇报。比如，是否对新来的及工作未满一年的员工实施考核评比制，而其他员工到明年1月再实施考核制。这样，问题就会得到很好的处理，不至于将矛盾激化。
当然，在向上级传达意见时，中层经理一定要注意“滤”的分寸，绝不能为了让老板面子上好看，就把员工意见的核心部分“阉割”掉，这样会影响老板和部门上级的决策，同时也有可能加深员工与老板及部门上级之间的矛盾。
传达要力争准确无误
在对员工传达老板及部门上级意见决策的过程中，准确性是第一重要的因素，不能因为怕员工“群情激奋”，而把其中的关键思想意图模糊化。这样，不但会影响决策的执行，也容易让员工产生不必要的误解，最终影响团队凝聚力。
另外，在观点准确的同时，火候分寸也十分重要，不能淡化老板或部门上级的意思，否则，会影响员工对意见决策的重视程度。当然，也不能将意见传达得过于绝对和夸张，让员工产生不必要的压力，否则，也会影响他们的正常工作。
●••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••案例
于帆是一家杂志社的执行主编。有一年，为了提升杂志的质量，公司老板决定，每期都要找五个兼职的评审员，对杂志的稿子进行评分，评分低于200分的稿子不给稿费。
于帆在向编辑记者传达这一决定时，有个记者提出反对意见，说：“搞评审我不反对，但要保证评审的公正性。万一这五个评审都是老板的亲戚和朋友怎么办？”
于帆说：“找谁评有什么关系？老板的改革初衷就是，不能写个稿子就给钱，不好的稿子绝对是白写的，老板不会花冤枉钱。”
于帆这样一说，编辑记者就容易有这样一种错觉：老板是为了省钱，故意采取这种方式扣大家的稿费，而不是奖优罚劣。
在对下传达时，许多中层经理之所以有失误，并不是因为他们表达或理解能力不好，而是对公司的战略规划及企业文化了解不透彻，所以他们在表达时才会出现这样那样的偏差。
比如公司的企业文化是强调团队合作精神，那么在向员工传达公司的员工奖励政策时，就不要过于强调个人英雄主义，而要强调团队的荣誉感。这是需要中层经理虚心学习和领会的。
是“夹心饼”，更是中流砥柱
一个称职的中层在公司所发挥出的能量是很大的，只不过，在许多时候，中层大都站在幕后。高层能否在台上超常发挥，尽显明星光彩，与中层是否称职有着极大的关系。
如今，在许多公司，决策者们一直比较重视对公司高层管理者的培养，愿意花重金让猎头猎取人才，然后进行“包装”培养；有些公司为了留住人才，甚至愿意把自己的“家底”分给对方。
可对于中层干部，许多公司却重视不足。在它们看来，中层在公司中所起的作用是承上启下，不像高层那样“高瞻远瞩”，又不像基层那样“脚踏实地”，属于“鸡肋”角色。
这种想法是极其错误的。中层不只是高层和基层的“夹心饼”，更是公司的中流砥柱。公司的决策执行力的好坏，主要取决于中层。
有强大的中层，才会孕育“明星”高层
许多企业的决策者一直有这样的认识误区：只要高层有本事，就可以带领公司化腐朽为神奇，创造经营神话。这种想法是十分错误的，正像俗语所说，“浑身是铁，也打不了几根钉”。如果中层综合能力和素质都很低，执行就会受阻，高层的战略方针无法有效落实，员工也容易出现无效劳动或者“好心办坏事”的情况。
●••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••案例
周锋是一家咨询机构的项目经理。有一年，公司的副总何铁通过朋友关系，接到了一个较大的人力资源咨询项目。可周锋在运作这个项目时，却没有悟透何铁“风声大、雨点小”的咨询策略，在绩效考核及股权分配等咨询方案的实施过程中，得罪了公司的实权派人物。
结果，项目不但没有进行下去，公司品牌形象也因而受到很大影响。
由此我们可以看出，公司中层并不像过去许多管理专家所说的那样，只是公司高层的手与脚，是高层的“活工具”。在具体执行时，称职的中层要对高层的策略进行“二次加工”，提出可行性建议，使高层的策略更贴近公司实际情况。
从这个意义上我们可以看出，一个称职的中层在公司所发挥出的能量，是一点也不比高层小的，只不过，在许多时候，中层大都站在幕后，而高层是站在台前。高层能否在台上超常发挥，尽显明星光彩，与中层是否称职有着极大的关系。
中层称职，员工才能抱团打天下
在公司中，许多人一直认为，公司执行力不佳，问题出在龙头上，因为“火车要想跑得快，全靠车头带”。但在企业管理中实际情况却是，高层们觉得自己这个火车头已使尽了全身的力气，可执行就是不到位。
之所以出现这种情况，主要原因一定是企业的中层出现了问题，企业基层出现了各种小圈子、小帮派，大家心不能往一处想，劲不能往一处使，企业自然容易混乱。
所以，要想让员工抱团，中层的作用是至关重要的。
比如中层经理在传达高层与基层之间的意见时，如果他是一个不称职的中层，就会在情感上下意识地偏向一方。这样做不仅与公司制度相悖，还极容易出现帮派现象和办公室政治。
如果是一个称职的中层，在这种情况下，就一定要三思，摆正自己的心理天平，选择一种最恰当的沟通方法。
在一般情况下，遇到这种事情时，最常用的方法是客观分析高层和基层两方面的意见，在分析时不要夹杂个人主观情绪，让高层或基层自己作出理性选择。
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孙飞是一个网络公司的销售经理。有一年，他部门的员工向公司提出增加底薪的要求。
如果从个人感情上来说，孙飞是特别支持员工这一要求的。
但他理性地分析一下大家的意见后，就发现了其中的问题：公司销售部员工的底薪在当地属于中档，并不是很低，员工销售的提成比例也在合理范围内。
员工之所以提出加底薪，有一个关键点是：公司网站成立时间不长，知名度不高，网站点击率在同类网站中也不靠前，员工的人均成单率较低。
孙飞知道，遇到这种问题时，许多老板或部门高层最忌讳的就是：中层经理直接站在员工的立场上想问题，而不考虑公司的运营费用，以及投入产出比。
为此，在向老板汇报时，孙飞如实地把客观情况描述了一遍。同时，对于网站知名度低、员工成单率较少的情况，他还进行了重点详细的汇报，同时附带了一份书面调研资料。
老板了解了详细情况后，很快作出了调整薪资的决定。
因为中层经理和员工天天待在一起，工作之外也有很深的私交，在情感上大都要超过与老板或部门上级的关系。 但从另一方面讲，中层经理的升迁大权掌握在公司老板或高层手中，在进行沟通协调的过程中，稍微把握不好火候，就会断送自己的升迁机会。
在这种情况下，能否摆正心中的天平，把公司和集体的利益放在第一位，迅速激发员工的士气和凝聚力，是衡量一个中层经理是否称职的重要标准。
第二章 成功从修炼心态开始
在戏剧表演中，如果从表演功底上来讲，许多配角与主角的差距是不大的，之所以许多配角迟迟不能胜任主角，原因有很多。
最重要的是，配角对人物的理解达不到形神兼备的高度，表演的时候，虽然也能完整流畅地演下来，但缺乏成熟主角所具有的风采和韵味。最重要的是，万一在场上出了一点意外情况，比如观众喝了倒彩或对手演员出了差错，主角可以完美地进行应对，轻松救场，而许多配角演员是无法做到这一点的。
配角要熬成主角，需要长时间的、耐心的修炼。这样，当有一天他们真正当上主角时，无论是艺术修养，还是心态修养等方方面面都已接近完美。正所谓“台上一分钟，台下十年功”。
在许多公司中，从贡献上来看，公司的中层可谓是公司的中流砥柱。但他们所获得的待遇及荣誉多数还是没法与公司的“主角”相比拟的。此时，有些中层经理便容易心理不平衡。之所以发生这种情况，不排除存在着个别公司人力资源管理混乱、奖罚制度不合理的现象，但更重要的原因在于：这些中层经理缺少“绿叶心态”。
这里所说的“绿叶心态”，不是说中层经理要甘愿一辈子做绿叶，而是说他要把心态放平，静下心，潜心修炼自己的本领，争取成为最健康、最丰硕、最有营养的绿叶，能游刃有余地应对公司出现的各种突发事件，比如核心员工突然离职，核心客户突然减少，运营成本突然增加，公司扩张后人员、物流、奖金管理突然混乱……这时，便是
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