作者：(日)伊贺泰代
出版社：中国商业出版社
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麦肯锡效率手册试读：
前言
1993年至2010年，笔者曾在美资管理咨询公司——麦肯锡公司日本分公司工作了17年，先是做营销顾问，后来又担任招聘和人才培训部门的经理。以笔者的经验来看，关于优秀人才所必需的素质，日美企业在认识上有两个很大的差别。
第一个差别是对于领导能力的认识。关于这一点，笔者在前一部书《麦肯锡用人标准：未来的人才标杆》中曾经提到过。美国的企业和大学都认为，即使是刚进公司的新职员，也应当拥有一定的领导能力。在他们眼里，领导能力是一种技能，通过后天的训练和学习，每个人都可以掌握这种技能。
而在日本，常见的观点却是这样的：“有些人天生就拥有领导能力，而剩下的绝大多数人是不适合担任领导者的。”或者是这样的：“团队中有一个优秀的领导者就足够了，其他的成员需要的不是领导能力，而是执行能力。如果每个人都发挥自己的领导能力，那么整个团队的和谐就会被打破。”这与美国的观念截然相反。
不仅如此，美资公司还要求职员在日常的工作中经常发挥其领导作用；相反地，日本公司只有在紧急情况下，或者企划的启动期这类特殊阶段，才需要职员发挥其领导能力。
这就解释了为什么从日本的企业中涌现出的领导者，无论在质量上还是在数量上都完全无法和美国的企业相比。这种认识上的差别所产生的后果，也体现在团队取得的成就上。日本团队只能依靠偶然出现的天才领袖，而不去思考如何提高团队整体的领导能力，这样就会导致越是庞大的团队越难以取得优秀的成果。
第二个巨大的差别，是关于生产效率的。
笔者刚刚入职麦肯锡公司时，时常对外国职员工作时表现出的高生产率感到惊讶，这种高生产率仅用“头脑聪明”“干活利索”这样简单的理由是绝对解释不通的。
这些外国职员在工作时，会首先明确各项工作的优先度。对于优先度较低的工作，他们则会果断而大胆地舍去。在表达意见时，他们会开门见山地摆出论点，免去了冗长的说明解释，也不会给对方留下任何产生误解的空间。无论是他们的工作方式还是沟通风格，都体现出一种对高生产率的执着追求，这给笔者留下了深刻的印象。
反观日本公司，上司不下班下属也没法回家的无奈，会议上一言不发地埋头记录领导发言的无聊，纠结于细枝末节而迟迟无法做出决策的无能，这样的现象已经是司空见惯。相对于这些弊病，美资公司的优势就体现得淋漓尽致。
除此之外，美资公司的高生产率还体现在敢于突破传统观念的限制而毫不犹豫地承担风险。这样做同样可以使生产率得到大幅提高。
实际工作中的风险并非洪水猛兽，一味地规避风险是不可取的。美资公司的经营理念认为，应当先对风险与利益进行评估，只要可能带来的利益足够丰厚，就应当勇于承担风险。换句话说，只要能够大幅提高生产率，就不必墨守成规，也不必害怕承担风险。生产率作为一个重要的判断依据，对各类决策产生着重要影响。
或许有人会问：虽然在领导力上日本企业确实不如外资企业，但在生产率方面，谁都知道日本企业才是世界最高水平。为什么一个原麦肯锡公司的人事经理要对日本企业的生产率说三道四呢？
事实上，单论生产现场的生产率，日本企业确实已经在很长一段时间里遥遥领先于世界。然而，这样的领先却使日本人有了一种错觉，认为生产率就只是生产现场的操作效率而已。
从世界上各个产业生产率调查比较的结果可以看到，在流水线以外的方面，日本企业对于生产率的关心程度相当低。日本的白领阶层与服务业从业者的工作效率之低有目共睹。这种情况虽然多年来饱受诟病，但至今仍然没有丝毫改善。
另外，由于对生产率这一概念的误解，导致很多人错将“提高生产率”和“削减成本”画上了等号。
生产率的正确定义，是总附加价值与投入资源成本的比值。从公式上来看，提高生产率的方法显然有两种：一种是削减成本，另一种是提高附加价值。而这两种方法之中，削减成本这种方法能取得的效果是有限的。因为无论如何削减，成本也不可能降至零。然而，如果将资源集中供应给市场评价较高的领域以提高附加价值，理论上可以实现生产率的无限提升。
大多数欧美企业在处理诸如资产组合的更换、对商品或服务的取舍等问题时，都倾向于尽快抛弃附加价值较低的项目，而将资金和人才等经营资源集中投入在预计附加价值较高的领域。正是因为采取了通过提高附加价值来提升生产率的策略，他们才能做出大胆的经营决策。
在人才培养方面，美资公司一贯坚持这样的理念：生产率的提高是判断人才成长的唯一标准。单纯地说自己学习了多少新知识、新技术或是学会了多少门外语是没有意义的，员工必须利用这些工具实现生产率的提高，才真正算得上有所成长。
如此理解生产率能帮助读者消除一些典型的误解，比如“提高生产率要以损失创造力为代价”“在效率低下的工作中寻找革新的灵感”“生产率高的团队都是死气沉沉的”，等。
硅谷式企业被认为是目前世界上最具创新性的企业类型。在绝大多数硅谷式企业中，无论是市场部门、开发部门或者人事部门，其对生产率的重视程度都远在日本企业之上。也正是因为重视提高整个团队、每个部门的生产率，这些新兴企业才能实现如此惊人的成长——他们在初创的几年内就在全世界范围建立根据地，并以令人惊讶的速度将业务渗透进各个国家的市场。
笔者认为，日本企业对于（生产现场以外的）生产率的忽视，已经成为其在与世界各国企业竞争中的极大阻碍。这也是促使笔者写这本书的动机。
劳动密集型的企业往往认为，想要赢得竞争就必须让员工保持更长的工作时间。这样的想法不但会造成人员和团队疲惫不堪，而且这样的企业也不可能在竞争中战胜依靠新生产技术、新企业结构不断提高生产率的企业。
另外，对于最近日本国内轰动一时的“工作方式改革”，笔者也感到一丝忧虑。为了提高经济增长速度，必须让女性、老人甚至外国人充当新的劳动力，这是劳动密集型企业时代的观点，已经不适用于当代的企业。至于要使长时间劳动合法化，在笔者看来这是政策制定者对“让员工进行长时间工作来盘剥血汗的企业”和“以长时间工作创造巨大价值，以极快的速度席卷全世界的企业”缺乏理解，没有认识到这两者之间的根本区别就在于生产率的高低之分。
虽然如此，笔者还是想在这里明确一点，那就是在日美企业的比较中，除去领导能力和生产率这两点差别以外，再没有其他影响人才和团队发挥能力的关键因素。勤勉和纪律性自不必说，在分析能力、逻辑思考能力，甚至技术能力和创造力上，日本的企业家们都处于一个很高的水平。只要企业家们能充分理解领导能力和生产率的重要性，踏实认真地提高团队领导能力和生产率，日本企业一定能达到一个前所未有的新高峰。
本书除了讲解革新（innovation）与生产率的关系、改良（improvement）与生产率的关系以外，还用了较多篇幅介绍为了提高团队的生产率应当如何培养人才。
通过阅读本书，读者对生产率的认识将会有一个质的飞跃，或许还能从本书中发现不少实用的经营方法。笔者衷心希望本书能够为那些奋斗在商业战场第一线的企业家和各级员工们提够助力。序章企业中最容易忽视效率的恰恰是管理部门高效率的招聘有哪些特点？
具有一定商业经验的人，对于生产率的重要性都应当有一个大致的了解。然而在实际工作中，生产率却屡屡被轻视，有时甚至完全被忽略。笔者在麦肯锡公司负责人才招聘方面的工作时，发现即使在这个领域也难免会有忽视生产率的情况发生。
准备进行人才招聘的企业，都会在招聘之前确定自己想要的究竟是什么样的人才。下面假设某公司某次招聘的目标是招收10名满足本公司录取标准的应届毕业生，那么怎样进行录用才能使这个过程中的生产率最高呢？一般情况下，招聘方会考虑到以下几点：
·尽可能吸引符合条件的毕业生来到本公司应聘
·在最短时间内筛选出符合录用要求的人才
·想办法让符合要求的优秀学生加入本公司，不要让他们被别的公司签走
只要能满足这些条件，这次招聘的效果就可以说是非常理想了。但是对企业来说，这个过程的生产率其实还可以更上一层楼。极致追求生产率的招聘过程，应该是前来应聘的毕业生只有10名，且全部符合本公司的录用要求。当然，这只是理想情况。或许有人会觉得这样的情况是不可能出现的，但笔者想要强调的是，这才是招聘工作中应当追求的目标。
试想，对于想要招收10名应届毕业生的企业，有多少人来应聘才是最理想的呢？一百人，一千人，还是一万人？
招聘过程中要消耗大量的人力物力，特别是面试和筛选这些环节，都需要负责招聘的优秀员工耗费大量的时间才能完成。在招聘活动集中的时期，还难免要让这些员工暂时放下手中的工作，来进行面试和实习指导这些与招聘相关的活动。
如果只有10个人来应聘，而且这些人都满足公司的录用条件，还能保证他们最终都能进入本公司工作的话，就不必再去处理其他人的应聘了。这样一来，原本每年都要耗费好几个月来进行的招聘工作就可以大幅缩短时间，面试、筛选等工作对优秀员工造成的负担也会因此降到最低。误区一：求职者数量越多越好吗？
然而在现实中，即使“招聘10人应聘10人”的理想情况能够实现，且应聘者的素质非常高、人数也足够，多数企业也会因应聘者太少而表示不满。在公司内部难免会出现一些消极的言论，例如“企业宣讲会上只来了10个学生，投简历的也只有10个人，我们公司是不是也变成夕阳产业了”“来几个就要几个，今年的新人肯定质量不高”，等等，公司的人事负责人多半也要被董事会狠狠地斥责一番。因此，多数企业都会耗费巨大的精力和巨额的金钱，争取吸引到录取人数数十倍、数百倍的应聘者参加企业宣讲会。
向招聘网站投放广告，在招聘会或者校园宣讲会上设置展位，企业宣讲会的宣传，发送猎头邮件（scout mail），这些都要花费资金。每一本宣传册的制作和印刷需要耗费数百日元，每鉴别一个应聘者是否符合公司要求的成本更是高达上千日元。随着应聘者数目的增加，这些成本也会成倍增长。
从生产率的观点来看，这种盲目增加应聘者的方法绝对是下下策。然而多数企业仍然采取这种方法，在笔者看来主要有两方面原因。
一方面是企业陷入了“想要增加录取人数，就必须吸引更多应聘者”这一思维定式，却没有想到通过提高生产率来达成同样的目的。招聘中介的主张是：“招揽50位应聘者，其中就会有一个符合录取要求。那么，想要录取10个人，就必须招揽500位应聘者才行。”按照这样的逻辑，想要录取的人数越多，需要招揽的应聘者就需要更多。同理，“完成某项工作需要50小时，则完成其10倍的工作量就需要500小时的工作时间”也是基于同样的逻辑。这类通过增加投入来提高产出的想法，正是极度缺乏生产率观念的表现。
招聘中介当然希望企业招聘时需要的应聘者越多越好。然而作为招聘方，企业可不能囫囵吞枣地接受这种理论。
从提高生产率的观点出发，企业真正应当研究的是，如何将从50人里挑一人的状况改善至从50人里挑2人，甚至3人、4人；如何在人数一定的应聘者中提高可被录用的人才的人数，最终向着“10人应聘10人录用”的方向努力。然而实际情况却是，企业为了提高生产率而付出的人力、物力和财力，远远少于为了吸引更多应聘者而投入的。“吸引到的应聘者越多，其中包含的优秀学生也就越多”，这种仅依靠数量的思维方式在大多数情况下都会导致招聘工作的生产率低下。利用各种手段强行拉来的应聘者规模到达一定程度之后，其质量和加入本公司的意愿都会迅速下降。并且，应聘者过多还会导致审查花费的时间过长，要过很久才能筛选出录用名单，这个过程很可能导致有能力的学生被别的公司抢先签下，从而使招聘过程的生产率再次下降。那些期待“从50人里挑1人”的企业，难免会陷入“500名应聘者中只能签到8个人”的尴尬处境。误区二：经营者盲目重视招聘中介发布的“人气排行榜”
导致招聘生产率低下的原因，除了过于重视数量的思维方式，还有经营者的虚荣心。
经常会有公司董事说：“竞争对手的企业宣讲会上来了1000名学生，为什么我们这边就只有300名？”而人事部门却因无法说服，或者根本懒得说服董事会，只得采取生产率低下的招聘方式。
很多企业的董事会都很重视招聘中介发布的“人气企业排名榜”，在这个榜单上排名靠前的企业，正是那些为了提高企业在学生群体中的知名度，而大范围召开企业宣讲会、在各式各样的招聘会上出展的企业。
企业中重视“人气企业排行榜”的董事越多，公司就越倾向于采用频繁召开企业宣讲会、大量散发宣传册来吸引众多应聘者的低生产率的招聘方式。董事们不在乎前来应聘的学生里有多少人根本就不符合招聘要求，或者根本不想和本公司签约，他们只注重“人气企业排行榜”上的排名，并以此来评判人事部门工作成绩的好坏。越是这样的公司，越倾向于盲目地招揽应聘者。
笔者能够理解董事们不愿在人气榜单上败给竞争对手的心情，但是更应当引起重视的是为了维持人气榜单上的高排名而牺牲了多少成本（这其中包括了被指派去进行面试的优秀员工的宝贵时间）。而如何减少经营资源的浪费，正是经营管理学研究的课题。
自日本经济泡沫破裂以来，日本的企业一直把收支核算置之度外，一味追求销售额和市场占有率的提升。从经营角度来看，这种做法过于重视规模和数量。如今，外资企业的持股比例在不断增加，重视资本生产率和投资回报率（例如利润率、资本金净利润率）等指标的公司也逐渐多了起来，但是日本企业中重“量”不重“率”的心理仍然根深蒂固，影响着团队各个部门的运作。想要吸引尽量多的学生参加企业宣讲会的想法，显然也是其中之一。
事实上，董事会真正应当向人事部提出的问题是：“为什么招聘名额只有10个人，却要招揽1000人参加宣讲会？”“你们有没有采取办法，可以从500个人中筛选出10个佼佼者，而不是从1000个人里挑？”
还有人会认为，招揽更多的学生参加招聘活动，有助于提升公司和品牌的知名度，从而提升公司在业务上的效益。然而仔细想想，指望那些被拒绝录用的学生帮忙提升公司的效益，这绝对不是聪明人的做法。招聘方和那些被拒绝录用的应聘者不仅浪费了各自的时间，相互之间也很难会有什么良好印象，所以想方设法地减少这部分应聘者的数量（在理想化的情况下应当将其降为零），这才是效率最高的终极招聘方式。误区三：没有为应聘者提供自我筛选的标准
想要提高招聘的生产率，具体应该采取什么样的方法呢？
目前最常用的方法，比如限制应聘者只能在本公司的网站上报名应聘（即不接受在各种招聘会上的报名），布置较长的命题作文或者设置与众不同的研究课题，其目的都是为了淘汰那些抱着试一试的心态前来应聘的学生。
这样的方法常见于那些每天都能在电视广告上看到的名牌企业，以及受部分学生热烈追捧的风险企业。对于这样的企业，由于应聘人数比录用名额实在是多得离谱，对招聘过程生产率过低的问题也就相对重视得多。
还有一种方法也十分有效，就是提供一些方便应聘者进行自我筛选的信息。“筛选”原本是指公司根据学历和适应性，对前来应聘的学生进行选择和淘汰的过程。反之，让学生自己判断企业是否适合自己的过程，就是自我筛选。
想要利用自我筛选的方法提高招聘工作的生产率，就要在招聘网页或者宣传册的制作上做文章，剔除为了吸引尽量多的学生而设计的内容，添加能够只吸引公司需要的学生的内容。
举例来讲，比如宣传册和网页上刊载的“公司年轻职员介绍”部分，大多数企业为了吸引到尽可能多样化的学生，会将各种类型的职员不加挑选地全部写进去。例如：
·A职员曾加入过体育社团联合会，充分体验了四年体育锻炼生活
·B职员曾加入过志愿者组织，热心于参加帮扶留学生等课外活动
·C职员曾一心专注于理科研究
这样五花八门的介绍，会让学生们觉得，这家公司欢迎任何人前去应聘。这样一来，学生就完全不会进行自我筛选。这样的介绍方式，也是一味追求数量的典型表现。
同样是选择这三个人进行介绍，如果改成以下形式，效果则完全不同：
·A职员在体育社团联合会的活动中，表现出了优秀的领导能力
·B职员在帮扶留学生活动和志愿者活动中，表现出了优秀的领导能力
·C职员在研究室的工作和学会活动中，表现出了优秀的领导能力
学生看到这样的介绍就会觉得，想进入这家公司工作，必须有一定的领导能力和经验才行。也就是说，这样的介绍可以给应聘者一个自我筛选的标准。
在招聘工作中，宣传册和网页是招聘方与应聘者之间沟通的重要工具。因此，招聘方在制作这些资料时，一定要包含一些关键内容，这些内容应当为应聘者提供自我筛选的标准，让不适合本公司的学生自行放弃，让真正符合条件的学生感到自己和企业相互需要。也就是说，企业要以提高生产率为目标，来制作这些宣传资料。
录用具有多样性的学生，并不意味着要将他们所有人都纳入麾下。既然只能录用满足本公司要求的学生，何不将这些要求直接告知应聘者，以省去许多无谓的口舌和繁重的工作呢？实例：优衣库的母公司迅销集团是如何解决招聘困境的？
最近，劳动环境恶化和提前退休率居高不下的问题令企业头疼不已。再加上时不时还会被贴上“血汗工厂”的标签，企业不仅难以进行招聘，连实际业务也会受到不良影响。这个问题已经成为企业经营中的一大风险。而在几年前，被舆论指责为“劳动环境恶劣”的迅销集团（“优衣库”的母公司），却为我们展现了如何在招聘工作中取得极高生产率的实例。
该公司在面临招聘困难时，不仅由老板亲自出面承诺要改善劳动环境，还采取了更为冒险的策略——向应聘者公布了公司内部各个等级员工的薪金水平。公司向应聘者承诺：“在严酷环境下完成工作的员工会得到相应的额外报酬。”“即使是年轻人，只要能取得优良业绩，也会得到极大的赞许和承认。”通过这样的手段，企业顺利地渡过了难关。
在这一危机处理过程中的关键点是，公司并没有简单地向应聘者宣传“我们今后要致力于打造以人为本、能够轻松愉快工作的企业”。因为这一信息虽然听起来很美好，但无疑会给应聘者带去错误的自我筛选标准，吸引大量仅凭对“优衣库”品牌的好感就前来应聘的学生。企业在招聘时选择对这类信息闭口不谈，强调“虽然工作环境方面略有不足，但是只要拿出成果，即使是年轻人也能获得很高的评价”，显然这对于希望在这种环境下工作的学生具有很强的吸引力。
在这个案例中，迅销集团采取了向应聘者公布员工薪金水平这一破釜沉舟的手段，利用这一危机促使应聘者进行自我筛选，大幅提高了招聘的生产率，可谓置之死地而后生。
反过来讲，为应聘者提供不恰当的自我筛选标准且迟迟不做修正，企业招聘的生产率就会下降。假设学生之间传言“某公司招聘时，只要是东京大学毕业的学生就照单全收”，那么每年都会有越来越多东京大学的毕业生为了拿到保底的工作来到这家公司应聘。或许有些企业会觉得“有这么多东京大学的学生来应聘是求之不得的情况”，但这样一来，企业不仅会耗费大量时间，同时谢绝签约的情况也会增多，从提高生产率的角度来讲绝不是最好的方案。
如何解决这个问题呢？这种时候，只要放出“简历上填写的求职动机太过大众化，即使是一流大学毕业生也会直接被毙掉”这类的消息就好。随着这个信息在学生之间迅速传开，企业几乎不用耗费任何成本，就能淘汰掉大量摇摆不定的应聘者，从而阻止生产率的进一步降低。
从提高生产率的观点出发，在数量与质量的岔路口上，企业应当毫不犹豫地选择后者。
综上所述，虽然多数企业家并非不明白生产率的重要性，但在企业经营的第一线却往往因重视数量、忽视质量而置生产率于不顾。牺牲生产率，意味着白白浪费了预算资金、优秀人才时间等贵重的经营资源，也意味着丢掉了将这些资源投入到真正需要的地方所能获取的利益。
然而，管理部门对生产率的忽视不仅仅在招聘这一环节，而是在各个环节都有体现。从下一章开始，笔者将对这一现象产生的背景以及其背后隐藏的原因，进行更加深入的分析。第1章正确理解企业的生产率，才是提升效率的关键提高生产率的两种思路
生产率，即“总产出”与“总投入”的比率，也可以表示为“output÷input”（见图1）。图1 生产率的定义
举个简单的例子，一个企业用10人获取了10亿日元的利润，那么平均每人获取的利润就是1亿日元。如果另一个企业仅用5人就获取了相同利润，那么平均每人获取的利润就变成了2亿日元，后者的劳动生产率就是前者的两倍。
在这个公式中，分子部分可以用销售额、附加价值填充，分母部分则可以填写资金、时间、劳动人数等数字。但无论如何改变填写的内容，生产率总是以“产出÷投入”来进行计算。因此，想要提高生产率，就有以下两种思路：一是增加产出（分子），二是减少投入（分母）。
在这里有一个常见的问题，就是企业为了提高产出，采取让员工加班、增加人手等增加投入的方式。从生产率的定义式可以看出，这几种增加投入的方式会导致生产率下降。即使延长加班时间的方式真的能够提高产出，由于加班费比正常工资高、加班导致员工焦急或疲劳等原因，生产率多半会比原先更低。况且，这些原因导致的生产率低下，不仅会影响当天的生产率，更会对第二天的工作造成不良影响。
一旦工作过于繁忙，有条件的企业或许会采取招募新员工（包括临时工）的方法缓解困难，然而大多数情况下，这样做也会造成团队的生产率下降。因为，临时招来的新员工，他们工作的生产率显然不如老员工；不仅如此，交到他们手上的工作，往往还是公司里那些处理不尽的低生产率的工作。这样一来，生产率就始终得不到改善。
既然增加投入的方法行不通，有的企业就想通过减少投入成本提升生产率。这涉及我们要讨论的第二个问题。多数企业采取的减少成本的方法，例如午休时关闭办公室的电灯、限制复印文件的数量等，这些都算不上良策。
节约资源自然是好事，但是对于那些已经将成本压得不能再低的企业来讲，这种节约难以带来实际效果。如果过度推行，不仅生产率不会提升，还会导致工作中构思和表达的灵活性受到限制。
总而言之，没有正确理解生产率的企业，常常会陷入以下两种窘境：
·为了提高产出，轻易加大资源投入，造成生产率低下
·除了节约投入以外不采取任何其他策略，导致生产率难以提升
前文已经说过，想要提高生产率，除了减少投入还可以采取另一种方式。那就是提高产出的价值。最典型的例子就是提高企业贩卖的商品或服务的附加价值与价格。然而，单纯的提高价格是不会被市场（消费者）接受的。这就要求企业做到以下三点：
·通过商品开发或者服务设计，提高商品或服务在顾客心目中的价值
·提高价格
·通过向顾客进行说明和解释，让顾客接受新的价格
第一条是商品开发或者服务设计，第二条是定价，第三条是客商交流。广义上来讲第二条和第三条都属于营销学的范畴。
日本企业之所以会产生广泛的误解，认为提高生产率就是削减成本，正是因为在企业的发展过程中，生产率的概念仅在生产部门受到重视，而营销学对这部分业务的影响力却微乎其微。然而，生产率的提高，要求企业必须在那些生产以外的流程上下足功夫。
理解提高生产率的两种思路之后，我们就可以得到两个结论：不要轻易增加投入资源；同时应用削减成本和提高附加价值这两种方法。提高生产率的四种方法
以提高生产率的两种思路——“提高产出”和“减少投入”为目标，可以采取两种手段，即“改良”与“革新”。这也就是说，提高生产率的方法一共有四种（见图2）。
关于这四类方法，可以分别通过一些实例来说明。第一种方法：通过改良削减投入成本
所谓“通过改良削减投入成本”，以生产部门为例，就是改变生产流程的前后顺序，去除徒劳的工序，改变部件或工具放置的位置等，通过整治工作环境来提高工作效率。
对于白领部门来讲，“通过改良削减投入成本”的方法包括：利用群组软件（groupware）提高沟通效率；通过文件的整理和资源共享来减少无谓、重复的劳动；对信息技术的灵活应用，比如用excel来编写宏程序（macro program），将具有一定规格的手写资料录入电脑处理等。这种方法已经被很多企业采用，也是大部分人最容易想到的提高生产率的方法。图2 提高生产率的四种方法第二种方法：通过革新削减投入成本
接下来是“通过革新削减投入成本”的方法。
生产制造第一线正在接连不断地得到革新，例如引进机器人等机械设备使组装流程自动化，或者从根本上改变产品的设计，大幅削减部件或减少设计图的数量。
将目光转向海外，一些非制造业领域的企业中也经常能看到这样的事例。比如美国的金融企业，提供消费贷款服务的企业，在劳工成本较低的印度开办语言学校，大规模培训印度人，培养他们说不带印度口音的纯正英语。待他们学成之后，企业再雇用他们，并把企业的呼叫中心（call center）转移到印度。住在美国的消费者们大概不会想到，贷款公司的催款电话居然是从印度打来的，电话那端传来的纯正英语发音则是专门矫正印度口音的学校教给他们的。
这个例子中，企业通过革新性的手法，成功削减了成本，大幅提高了呼叫中心的生产率。相较于减少每次索赔、申诉处理时间这类勤勤恳恳的改良手段（例如改良指导手册，培训工作人员等），革新的手段往往能对生产率带来极大的影响。
在空运货物或旅客过程中构建的中转站系统，是通过革新手段削减成本的另一个实例。
中转站系统，就是不将货物或旅客直接从出发地运送到目的地，在运输途中设立中转站，将全部的货物或旅客运送至中转站后，再使其换乘前往最终目的地的航行系统。这样做的好处有两点：一是减少航线数量，二是显著提升飞机的利用率。这样一来，就能够大幅度地降低运输成本。图3 分别运送的情况图4 设置中转站进行运输的情况
如图3，若以每个城市为出发地，向其他每个城市各发送5个包裹的话，采取分别运送的方式，一共需要10条航线，且每架飞机上只装载了5个包裹。
相对地，如果采取图4的运输方式，将芝加哥设为中转站，就只需要4条航线，每架飞机上可以运载20件包裹，平均每个包裹所消耗的运输成本就会大幅下降（然而在客运过程中，考虑到换乘会增加旅客的不满情绪，这种方法还需要用其他手段加以完善）。
虽然中转站系统如今已经被广泛运用，但在这一系统刚刚被开发并采用的时候，其所带来的生产率提升远不是“改良”二字所能描述的；称其为“革新”，名副其实。
另外，在欧美的国际性企业中，越来越多的企业采取了将各个部门分散配置到最适合的地域（例如将经理部门安排在菲律宾，将IT部门安排在印度，将人事部门安排在新加坡）的做法，而在美国、欧洲、日本等高人力成本的地区则不设任何管理部门。这种做法也属于组织设计领域的革新手段。
在这些削减成本的手段里，也有一部分是在改良实践不断积累的过程中转变了传统思维，从而得以实现的。此外，在制造以外的领域，比如物流和商流、市场运营和经营体制等方面，也存在着诸多实例。第三种方法：通过改良提升附加价值
下一类方法是“通过改良提升附加价值”。
在制造工厂，通过对工作人员的培训，可以将熟练工人的技巧传授给新手，从而使产品的附加价值的提升。这是通过改良提升附加价值的一个实例。
白领部门则通常会费尽心思，通过改善商品的包装设计，彰显商品的高档；或者通过当红艺人来进行宣传，吸引那些从未买过自己商品的消费者，从而提升商品价值。这些都是大众司空见惯的手法。
但是这里应当提起注意的是，判断商品价值提升或降低的不是企业，而是消费者。即使供给方认为经过改良后商品的价值有了极大提升，但如果这样的感受无法传递给消费者，就无法使价格获得提高。
日本企业常有“提高附加价值＝增加新功能”或者“提高附加价值＝提高性能”的错误认识，其实在欧美的家电制造企业中，常用的提高附加价值的手段却是“减少功能”。
从企业角度来看，“减少功能、降低成本、提高附加价值”这样的现象似乎是不可能发生的，但从消费者角度来看，功能单一的产品由于其使用方便、外观简洁而提高了产品的附加价值，这并不是没有道理的事情。
同理，一些企业认为只要原材料涨价商品就可以提价，这种理由也不会被如今的消费者接受。因为原材料费用再高，也不会对提供给消费者的价值造成任何影响。除非是无法替代的商品，或者因原材料匮乏而导致供给量下降、稀缺度提升的商品，否则提高价格就难以被市场接受。
成本积累型的定价方式和遵循供需规律的市场型定价方式，两者虽然看上去区别不大，实质上却有天壤之别。在充满了竞争的市场，因原材料费用提高、成本上涨而提价的行为难以被消费者接受，许多企业应该已经在这一点上得到了教训。
总而言之，计算生产率时放在分子上的“产品价值”，并不是将分母（投入原材料的价值）与分子相加得出的结果，而是指“顾客认为它拥有的价值”。不能理解这一点，也就意味着不可能提出“减少功能提高价格”这样的创新。第四种方法：通过革新提升附加价值
最后一类方法是“通过革新提高附加价值”。
在日本，这类方法常见的应用是化工厂商和原料厂商通过开发具有新功能的新型材料，提升产品的附加价值。另外，在新型药品开发领域，由于基因解析或iPS细胞等革新技术的发展，产品的附加价值也开始急剧上涨。技术性的突破（包括网络技术和人工智能等）带来的革新，也可以使附加价值直接得到大幅提升。
当然，在技术领域以外的地方也存在着许多“通过革新提高附加价值”的事例。比如Facebook就将用户可以访问的群组限定在现实中与该用户有所接触的范围之内，创造出了一个无法通过谷歌等搜索引擎触及的相对封闭的网络世界。这样一来，就将网络世界由“世界上的任何人都可以看到的可怕的世界”转变为了“只有认识的人才能看到的安全的世界”。
通过这种方法，Facebook不必再用各种手段收集用户的个人信息，用户们会自觉自愿地将个人信息发布到网络上。作为收集个人信息的手段，这种方法可谓是一次伟大的突破，也是一次重大的革新。
特别是对那些认为“网络很可怕”而与网络保持距离的、社会地位更高的、保守的人来说，他们自愿提供的出生地、生日等个人信息，是具有极大价值的。这类人往往具有较强的经济实力，他们的个人信息也相对地具有更高的价值。
这种手段，与其说是技术性的革新，不如说是经营模式的革新。通过这种方法，Facebook大幅提高了收集个人信息的生产率，也就给该企业带来了极大的附加价值（广告费）。日本与世界的差距
总的来说，提高生产率的方法，就是分子的最大化和分母的最小化这两种方法。为了达到这两个目的，又分别有革新和改良两种手段。
提高生产率的四种方法：
·通过改良减少投入成本
·通过革新减少投入成本
·通过改良增加附加价值
·通过革新增加附加价值
然而在日本，由于在生产现场进行的广泛的改良活动，“提高生产率＝通过改良的手段降低生产成本”这一误解已经深入人心。
因此，企划部门和开发部门的工作人员常常（自负地）认为“自己从事的工作是需要自由发挥才能做好的工作”，却从来没有意识到，提高生产率对于自己的工作也是极为重要的。
提高产品的价值与削减成本同等重要，利用革新手段与利用改良手段也同等重要。通过这四类方法提高生产率，对任何一个部门的业务来讲，都是必不可少的。
无论是商品开发、服务开发、物流、仓库管理、接待顾客、研究开发，还是人事、会计、法律事务等管理部门，都需要不断地追求生产率的提高，不能认为“我们公司不是生产厂家所以就不用考虑生产率”，或者“只负责开发和企划，没有生产部门的企业就不需要提高生产率”。
当今世界，许多企业都在日常实践中不断寻找提高生产率的方法。除生产部门之外，企业还在探讨如何在研究、开发部门提高生产率，如何在经营、市场调研业务中提高生产率，以及如何在招聘、人才培养的环节提高生产率。要与这些企业竞争，如果还固执地秉持 “只有生产部门才需要努力提高生产率”、“提高生产率的手段只有削减成本一条”这样的陈旧观念，是行不通的（见图5）。图5 应当注重生产率的领域
许多白领阶层的人，总认为自己从事的工作比蓝领阶层的自由度更高，需要更高的创造力，具有更大的难度。这种毫无依据的优越感，使得在白领部门进行提高生产率的培训、推行提高生产率的新制度时，员工们往往会产生心理上的抵抗， 认为一味追求效率根本无法更好地工作。
然而，如何提高包括非生产部门在内的整个团队的生产率，已经成为决定企业（甚至整个产业、整个国家）能够产出多少附加价值、最终影响企业竞争力的重要经营课题。
在当今环境下，在不同部门工作的人，都应当理解“生产率”的重要性，以谦虚、真挚的态度，从一点一滴做起，脚踏实地地努力，实现生产率的提高。第2章高效管理意识：企业革新中不可缺少的效率意识革新与生产率的关系：手段和目的“革新与生产率的提高如鱼和熊掌不可兼得”这种误解，在向整个团队普及生产率的概念时是个极大的障碍。本章将对这一点加以说明。
如前文所述，革新与生产率的关系，应当是手段与目的的关系：通过革新的手段，可以使生产率得到飞跃性提升。这种观点已经获得了广泛的认可。但是同时还存在着另一种观点，认为虽然革新的确能够使生产率获得极大提升，但是要想激发一次革新，就不能在工作中一味地追求生产率（见图6）。在笔者看来，这种观点完全没有道理。笔者可以断言，如果一个企业在提高生产率方面不采取任何努力，就不可能凭空成为不断革新的企业。图6 生产率提升与革新的关系
只有有意识地提高整个团队的生产率，才能使团队更容易得到革新的灵感。因为只有当整个团队都专心致志地提高生产率时，他们才能接触到革新的两个要素，即“革新的时机”与“革新的动机”。提高日常工作效率，创造革新最佳时机
想要革新，团队首先要有充分的准备时间。在轻视生产率的团队中，员工们被强制要求进行长时间的加班以完成运营、杂务等工作，这让他们变得筋疲力尽，使他们失去了开发新思路的时间与资金，难以放松自己的心情。特别是在事业的上升期，这类繁杂的运营工作会迅速增多，如果不能有意识地提高生产率，就有可能丧失带来下一次跃进的投资时机。图7 由生产率的提升引发的革新时机
如图7，A公司的员工在规定的劳动时间内，有九成时间忙于附加价值低下的运营杂务，只有一成时间用于革新。
如果A公司提高工作的生产率，使繁杂的运营业务能够在更短的时间内完成的话，就可以像B公司一样，获得更多的时间投资革新。反之，生产率比A公司更加低下，在规定的劳动时间内无法完成简单重复工作的C公司，就只能要求员工加班，继续进行附加价值低下的工作。
比较A、B、C三家公司，我们很容易得出一个结论：在生产率最高的B公司工作的员工和在C公司工作的员工相比，革新的可能性更大。
员工工作时，总是倾向于先完成必须完成的工作。如果哪个员工将堆积如山的杂务丢在一边，花费一天的时间去思考革新的灵感，他多半会招致团队其他成员的不满。
如图7中的D公司所示，所谓“追求革新与提高生产率无法兼得”，实际上是指在革新的过程中不应在意生产率的问题，而不是说为了追求革新就要在工作中也放弃生产率。
图7还告诉我们，“太过于注重生产率会导致办公室内死气沉沉”“一味追求效率会使工作失去乐趣”，这类煞有介事的说法是绝对站不住脚的。
在长时间处理运营杂务的时候，员工最容易感到疲惫。这类工作不仅附加价值低，还会让员工怀疑工作的意义。如果办公室里坐满了目光呆滞、紧张兮兮、焦躁不安的员工，这时的气氛用死气沉沉来形容绝对再合适不过了。
只有去除掉没有意义的杂务或者使部分杂务实现自动化，不断提升处理杂务的效率（即提高生产率），才能让员工有空余时间改善工作生活的平衡，获取革新的灵感，最终让工作氛围更加明快，调动员工的干劲。图8 提升生产率的步骤
总而言之，为了能够实现“提高日常性工作的生产率→产生更多的空余时间→为革新投入空余时间→由革新实现生产率的大幅提升”的良性循环，首先要让整个团队采取重视生产率的工作方式（见图8）。技术性革新与非技术性革新的内在性差异
通过提高生产率创造出“革新的时机”之后，还需要制造出“革新的动机”，使员工对革新产生急切的需求。而在这个过程中，对生产率的重视也起到了较大的作用。
但在切入这个话题之前，笔者想先说明两个问题。第一个问题是革新可以分为技术性革新与非技术性革新。第二个问题是技术性革新与非技术性革新的内在区别。
技术性革新与非技术性革新，是根据引发革新的不同机制而加以区别的。大多数技术性的革新，起源于划时代的新技术的发明和应用。虽然我们可以想象这样的新技术究竟能多大程度地改变社会和生活，但我们也无法从一开始就看透其所有的潜力。
人工智能、iPS细胞、基因工程、宇宙开发、量子计算机——这其中的任何一个领域，未来都将给世界带来极大的变化。如果能将这些技术应用到日常生活当中，必定会使各类工作的生产率都获得巨大的提升。
然而，以目前的状况看，我们还无法完全确定这些技术究竟会对未来的社会造成怎样的具体影响。互联网刚刚问世时，也没有人会想到互联网居然会发展到如今的地步——人人都持有移动终端，人们每时每刻都能通过网络互相通信。
科学家们不断发现拥有新特性的新物质，以数万倍于过去的速度计算着各种数据。对于我们来说，即使无法知道这些划时代的发现和发明将如何改变未来的社会和生活，但能够确定的是，这些发现和发明一定会导致某种革新的产生。
非技术性革新却与之不同。举例来说，“货币制度的确立”与“证券交易所的创立”等经济方面的革新，“户籍和住民票（相当于日本的居住证明——译者注）制度”与“审判制度”等社会制度的革新，“有限责任公司制度”等法律与商业相结合的革新，都属于这一类型的革新。
非技术性革新与技术性革新的相同之处在于，它们都会给社会带来极大的变化，也会使有关领域的生产率大幅提升。但与技术性革新不同的是，非技术性革新并不是按照“先发现可能激发革新的新技术，再研究该技术在现实中的应用”这样的步骤来实现的。
非技术性革新是一部分人为了解决现实世界中的具体问题，先进行“革新性构想”，再以制度的形式加以推行，最终得以实现的。以货币制度为例，在现实社会中，以物易物的交易太过浪费时间，并且两个相距很远的地方无法实现价值的输送，也无法积攒价值。针对这样的具体问题，有人提出，应当制造统一货币，将所有商品的价值以货币为单位表示。通过这种划时代的解决方案，革新得到了实现。
这类经济方面的革新，并不是源于经济学家的突发奇想——“我想到了一个货币的概念，但是不知道有什么用”——这与技术性革新（例如“我发现了一种从未被观测到的宇宙射线，但是不知道有什么用”“我找到了一种方法能够使以往从未发生过的化学反应成功发生，但是具体有什么用还需要进一步研究”）有着本质的区别。
技术性革新，起源于人类对未知领域的好奇心，因此提出了“宇宙是由什么组成的”“物质是由什么构成的”“生命的本质是什么”等问题。虽然当初提出这些问题的时候，人们并不知道研究这些问题能够带来怎样的具体好处，但随着研究越来越深入、越来越细致，就会转变成某种可控的技术，而这种技术也必定会带来大规模的革新。
非技术性革新的动机则是现实中存在着不方便、不合适的地方，因此希望找出一种划时代的方法一举改善这些问题。这也就牵扯到了生产率与革新之间的另一种联系（见图9）。图9 技术性革新与非技术性革新在产生过程上的区别革新的两个动机：发现问题、解决问题
当革新没有在社会普遍开展，只在个别企业中得到实现时，也可以将其划分为“技术性革新”和“非技术性革新”。发生在企业内部的非技术性革新通常被称为事务性革新，其原理与上文所述一致。
就技术性革新而论，有时，为某种目的而开发的新材料会在意想不到的领域产生商机；有时，通过解析大数据，能在不经意间发现意料之外的价值。也就是说，大多数技术性革新在产生之初，并不能完全确定会带来哪些具体效果。
想要激发事务性革新，则需要两个必不可少的条件：一是“发现问题”，二是“寻找划时代解决方法的强烈愿望”。这两个条件缺一不可。也就是说，“灵光一闪想到了一个极好的主意”这种情况是不可能发生的。
因此，想要激发事务性革新，就必须要求员工拥有“发现问题的能力”（即设定课题的能力）和“一口气解决这个问题的强烈推动力”。要想产生这种“革新的动机”，就必须要求员工重视生产率的概念，并将其应用在日常性工作中。
在商业领域，如果不经过“发现问题”这一环节，直接要求员工提出划时代的构思，激发革新，那会怎样呢？笔者把这样的方式称为“一二三加油式的革新”，这个名字来源于在日本经常会看到的某些企业的员工们围在一起大喊“一二三加油”来鼓舞精神的情景。这类唯精神论的方式是不可能真正产生革新的。
但是，以“创意会议”“头脑风暴”等名义召开的，实质上则是“一二三加油式革新”的会议，这在企业中并不少见。这样的会议所能得出的结论，只能是“略微有点新颖的商品”“稍微有些离奇的想法”，而绝不会是什么革新。举个简单的例子，“草莓和葡萄味的糖果很常见，但蔬菜味道的糖果却从来没有过，那么下一个新商品就做番茄味的糖果吧”。虽然不能说这种建议完全没有作用，也许番茄味的糖果会大受欢迎，但不会有人认为这样的主意能够配得上“革新”这个名号。
通过思考，人类可以把种种限制条件转化为动力，创造出一个前所未闻的崭新次元。笔者的上司中，有一位是由建筑工程师转行做商务顾问的，他常说的一句话是：“如果给予一个建筑师广大的土地、无限的预算和时间，他将永远无法设计出最好的方案。现实中的建筑工程有着各种各样的限制条件，只有在这些条件的限制之下思考如何设计出最好的建筑，才能激发出崭新的灵感。”
在日本，有许多在30平方米左右空间内建造的、被称为极小型住宅的独栋房屋。房屋的建造经费有限，一家四口又各有各的需求，这种情况自然会给建筑师增加很大的难度。但这样的限制条件越多，就越容易激发建筑师的欲望，促使他们采取前无古人的、划时代的手法来突破这些限制。而这种欲望，正是设计新型房屋、开发新型建材等革新的源泉。
如果在新商品的开发会议上提出“新商品的生产率要提高至现有商品的四倍”这样的目标，就可以避免出现“番茄味糖果”式的建议。因为番茄味的糖果不可能以草莓味糖果价格的四倍出售，也不可能以草莓味糖果成本的四分之一来制作。
当听到“将生产率提高四倍”这样的要求时，我们首先要考虑的问题是“需要怎样的附加价值，才能将糖果卖出四倍的价格”，这样会议中就会涌现出高质量的建议。比如，将糖果保质期延长至现有的数倍，并作为灾害储备物资出售；赋予糖果预防蛀牙的功能；让人每天吃一粒糖果就可以预防营养失调，并作为国际救援物资出售，等等。
这些高质量的建议，与单凭“有没有什么好主意，能让我们开发出前所未有的商品，一二三加油”这样的方式得出的主意，完全不在一个档次上。
高质量的建议带来的不仅仅是前所未有的商品，也会给商品开发、销售手段、市场调研、配送方式等领域带来新的灵感。总而言之，想带来事务性革新，首先要考虑的问题就是：“为了大幅提高现有事务的生产率，应该采取怎样的方法？”
大多数情况下，采纳这些具有革新性的建议，往往需要考虑到各种各样的风险。而 “制作番茄味糖果作为草莓味糖果的补充”这样的小方案，即使效果不理想也不会有太大的麻烦。但是如果要制作出能防蛀牙的糖果，就必定需要巨大的设备投资。没人能保证从来没有人卖过的商品的未来销量，甚至它卖不卖得出去都要打个问号。在“一二三加油”式的讨论中，这类伴随着巨大风险的建议，往往会遭到反对。反对者害怕投入增大带来风险，从而使有价值的提议被埋没在讨论之中。
然而，如果从一开始就设定“将生产率提高四倍”的限制，这些风险就成了必然。参与讨论的人们会发现，如果不从根本上改变某些想法，就不可能实现如此高的生产率，他们也就理解了冒险的必要性——这也是普通的“出主意会议”与强调生产率的讨论之间的巨大差别。人才招聘领域的革新
笔者在担任麦肯锡公司的招聘经理时，被要求每年都必须不断提高招聘工作的生产率。如果只是一年的提高，还可以用一些细节上的改良来解决，比如将适应性审查评分自动化，或者改变审阅简历的方式。然而要想持续提升生产率，仅仅采用改良的手段及削减劳动成本的方式是无法达成目标的。
在这样的窘境之下，无论是谁都会考虑有没有能够大幅提高生产率的革新方法。当负责某项工作的员工用尽一切改良的手段，为了继续提高生产率不得不考虑划时代的方法时，事务性革新也就开始了。
举例来说，一般的招聘事务流程是，收到应聘信息之后，通过“简历审查→适应性审查→面试”这样的顺序来筛选应聘者。众所周知，在这些环节中，能够对应聘者做出最准确评价的就是面试了。估计不会有任何一个人事负责人，会认为书面文件的审查比面试更能准确考察应聘者吧。
经常会有这样一些应聘者，见过他们的人无不对他们交口称赞，但他们却因为简历上的缺陷吃闭门羹，或者因为在笔试中发挥得不好而没能进入面试环节。事实上，有一个在麦肯锡公司一路升到了合伙人（partner）职位的人，当初在应聘其他咨询公司时甚至连简历审查都没有通过。
既然如此，为何还要将面试留到最后进行呢？这是因为比起简历审查和适应性审查，面试的财务和时间成本都比较高。就算进入面试环节，也多是由资历尚浅的年轻员工先主持第一轮面试，最后再由公司董事亲自主持面试。之所以采取这样的顺序，也是因为越往后的流程劳务开销越大。
然而这样的顺序，可能会导致一些才华横溢却无法被初级面试官理解的人，在见到公司董事之前就被淘汰了。在这样的情况下仍然不采取让上层管理人员直接进行面试的方法，说白了就是因为成本太高（老板太忙）。这也就是说，当今企业所普遍采用的招聘方式，其设计的目的并非为了提高企业招聘的效果，而是为了降低招聘成本。
如果能够创造出生产率极高的面试方法，就是另外一回事了。看一份求职简历需要花费3分钟的企业，如果能找到3分钟完成一个学生面试的方法，采取先面试后进行书面文件审查的招聘模式就能成为可能。
总而言之，要激发在招聘这种非技术领域的事务性革新，必须认识到现有的招聘方式中存在的问题，必须思考如何能在预算和人力资源的限制下招聘到最优秀的人才。这两点都要求员工必须拥有极强的生产率意识。
如果不限制资金和劳动力的投入，只求招聘到最好的人才，这种置生产率于不顾的做法带来的结果只能是人海战术（大量扩增应聘者人数）或者条件竞争（以高薪吸引应聘者），而绝不会是革新。日本在事务性革新上与美国的差距
常有人感叹，日本企业已经很久没有制造出革新性的商品了。笔者认为，从技术层面讲，日本与过去的差别不是很大。直到今天，在新材料开发等许多领域，日本企业都在不断地进行革新性的研究与开发。况且，过去日本经济处于高速增长期的时候，日本企业在世界上也并不以革新见长，而是靠着高超的生产技术和极高的加工精确度立于世界企业之林。
如今日本企业的问题，在于事务性革新的缺失。具体来说，在经营管理手段和组织运营手段等经营领域，品牌打造和定价等市场营销领域，企划和人才培养等较为依靠个人能力的领域，日本企业的革新已经跟不上世界的脚步了。
举个比较陈旧的例子，半导体制造商英特尔（Intel）公司的广告语“内有英特尔”（Intel inside）就很有冲击性。英特尔公司依靠这个广告，成功地向消费者传达了这样的信息：“只要个人电脑里有英特尔制造的CPU，性能就有了保证。”这也导致从此以后消费者不再青睐IBM或者NEC的个人电脑，因为他们觉得只要CPU是英特尔产的，那些价格高昂的电脑品牌和中国台湾制造的廉价电脑也没什么区别。
依靠这个广告，英特尔公司从一个“电脑配件生产公司”，升格成了事实上的“个人电脑制造公司”。反观IBM和NEC公司，他们给人的印象是把组装电脑的业务当成了期货生意来做，因此这两个公司的个人电脑业务最终还是逃不过被收购的命运。
英特尔公司的确是拥有超一流技术的企业，有着“只有偏执狂才能在那里干下去”的传说，以压倒性的高性能产品甩开了竞争对手。然而，如果没有这个划时代的广告战略，他们也不可能完成从零件制造商到电脑制造商的地位转变。英特尔公司的成功依靠的不仅是自己卓越的技术，更是非技术领域中的事务性革新。
从iTunes到iPhone，苹果公司的成功故事里也少不了各种各样的事务性革新。
将iTunes上提供的下载付费音乐的服务与播放音乐的硬件设备iPod同步销售，这是商业模式的革新。为了满足全世界范围内庞大的需求量，苹果公司委托中国的EMS（Electronics Manufacturing Service）企业进行制造，采取了水平型的国际分工模式，这是生产体系上的革新。
另外，比起微软、安卓等竞争对手，苹果的门店设计风格显得极为简练，包装也十分高雅考究。通过对客户交流这一环节的大力投资，苹果公司成功地培养了一批对苹果产品情有独钟的用户，这是市场营销领域的革新。
现如今，人们对大街上许许多多的苹果门店已经见怪不怪了。但是对我们来说，苹果公司出现之前，能在如此简洁干练的门店里买到信息设备，这种事情是我们想都没有想过的。
最近，苹果门店店名中的“Store”一词正在逐渐消失。比如在东京涩谷表参道的苹果门店的店名，就由原来的“Apple Store 表参道”变为了“Apple 表参道”。笔者认为这其中的含义是，苹果门店不再仅仅是销售产品的“商店”，通过改名，预示着苹果门店将会拥有更多的功能。
如上文所述，革新不仅会在技术领域发生，还有可能在商业事务的各个领域发生。然而，与技术性革新相比，日本企业内发生的事务性革新实在是少之又少。
笔者认为，这种情况产生的原因，一部分是因为非技术部门中生产率意识薄弱的现象十分普遍。如前文所述，技术领域的革新来源于纯粹的求知欲，有时也源于研究中的某些偶然，但是想要激发事务性革新，就必须有通过大幅度提高生产率，从根本上解决眼前困难的强烈意愿。所以，如果团队缺少提高生产率的执着精神，也就与革新无缘了。
在日本，制造产业的技术研究领域是最注重生产率的领域，也是创造革新最多的领域。最注重生产率的领域同时也是发生最多革新的领域，这一定不是一个巧合，两者之间存在某种内在联系。
经营、财务、市场营销、人才培养，世界上的企业在任何一个领域都在追求着革新。如果日本企业仍然只依靠技术领域的革新来与之对抗的话，今后的路一定会越走越难。
只有整个团队都将生产率的概念铭记于心，每个年度都孜孜不倦地追求各个环节生产率的提高，才能获得“革新的时机”与“革新的动机”——这也正是当今经营环境下企业必须做到的事情。
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