作者：读书堂
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通用电器公司复兴记试读：
内容提要
内容简介本书是一部真实生动的企业传记，讲述了通用电气公司董事长兼总经理杰克·韦尔奇上任以来，是如何对其公司进行大刀阔斧的改革，使公司起死回生的。60年代和70年代，美国商业受到日本产品的严峻威胁，然而，到了80年代，美国的商业领袖仍然不愿正视这种威胁，惟有韦尔奇严肃地认识到：像通用电气这样的公司，其鼎盛时期行将结束，如果回避现实，就会把70年代获得的利润消耗殆尽，他决定发动一次革命。韦尔奇以买卖企业、削减管理层次和解雇员工来革新整个管理结构，以倡导新的管理观念、新的思维模式和新的企业文化来改变公司的本质和面貌。韦尔奇以他超人的勇气、顽强的精神、有效的领导，以及先进的管理辟出一条成功之路，使通用电气公司度过最艰难的时期，在90年代初成为美国利润最大的一个企业，成为全世界竞争力最强的公司。
第一章 日本皇宫流光溢彩
托马斯·阿尔瓦·爱迪生帮助建立起来的公司并没有以他的名字命名，他为此耿耿于怀。爱迪生自有他的道理，因为他曾使通用电气公司起死回生。他还发明了留声机、电影和电灯泡。他是他那个时代最杰出的发明家，现代生活中的许多便利都要归功于他的天才。由于爱迪生发明了电灯泡，随即就建立了一个公司，这个公司后来发展成为通用电气公司。公司的经营范围全都集中在电气制造业上——这也是许多年来，事实上一直到第二次世界大战期间，通用电气公司的核心产业。二战以后，公司的经营范围扩大了。尽管电气制造仍然是公司的基本特色，但是在公司有些人看来，向许多其他领域扩展，似乎意味着脱离了它的历史。可以说通用电气公司已经变得比“电气”更加“通用”了。那些对公司过去数十年的历程横加指责的人忽略了一个重要的事实：通用电气公司近年来如此高的声誉，同它久远而丰富的历史是分不开的。因此，在我们面对公司后来的变化之前，有理由先回顾一下过去。
1878年10月15日是公司的成立日，当时叫做爱迪生电灯公司。爱迪生电灯的诞生是靠了一批发明家的帮助，他们凑集了在当时看来为数可观的五万美元，资助托马斯·阿尔瓦·爱迪生在新泽西州的门罗帕克研究试验他的白炽灯。爱迪生是美国最多产的发明家，曾获得100多项专利。他于1847年2月11日出生在俄亥俄州米兰市，父母在密执安州的休伦港有一所宽敞的大房子，就在这房子的地下室里，他建立了自己的第一个化学实验室，当时他才7岁。
21岁那年，他来到纽约，说实在的，浑身一文不名。不过，他给金股票电报公司修好了一台机器，还因此得到了一份工作，就在这个公司当技术监督，月薪300美元。
从此他一直埋头搞自己的发明。第二年，他就获得了电动投票记录器的发明专利，不过在当时，他还无法推销这项设计。到了29岁，爱迪生来到新泽西州门罗帕克，在那儿着手解决他所谓的“电灯问题”。
电灯。这可能吗？不用点火，不用煤油，不用蜡烛，就能亮起灯来吗？在1830年代，就能生产电了。到了1872年，第一台在商业上获得成功的发电机问世了，它能发出平稳可靠的电流。
1805年，曾有个名叫汉弗莱·戴维的科学家用两条导线通电，电流穿过两个线头之间的空气，形成放电。只要电流不中断，放电就会持续下去，产生电弧。1870年代，电很便宜，弧光灯就应运而生了。尽管这种灯发出闪烁刺眼的光芒，潜伏着火灾的危险，巴黎和别的城市仍然用它为街道照明。弧光灯倒是有不少好处，但它的缺点是光大强，不适于在小范围内使用。
当时有些研究人员一直想方设法把弧光灯缩小，小到可以在家里和办公室里使用。爱迪生也是这些人当中的一员。他在1877年已经发明了留声机，但是他这时正着手进行的白炽灯的试验才是他一生最重要的发明。这项发明对人们生活产生的影响是任何别的发明都无法比拟的。爱迪生和其他研究者们试图搞出来的东西叫做白炽，其基本原理是在一根某种材料做成的细丝上通电产生亮光，用这种办法来缩小弧光灯的亮度。关键是找到可以耐高温的材料来制造这种细丝。
纽约的一位律师格罗夫纳·P劳里是爱迪生的好朋友，也是西部联合电报公司的法律顾问，爱迪生通过与他敲定一桩交易，得到了自己所需要的经济支持。劳里拿出30万美元，于1878年10月和爱迪生共同创建了爱迪生电灯公司。作为对公司一半股份的报偿，爱迪生保证造出白炽灯。别人试验的是重材料，而爱迪生意识到必须使用头发那样的细丝。他在1879年10月19日星期天进行的试验是一次突破，试验的材料是根烧焦的棉线。电流接通了，大家的眼睛一齐转向灯泡，灯泡亮了。但是它会一直亮下去吗？时间过了一个钟头又一个钟头，灯泡连续亮了40个钟头——这会儿已经到了星期二下午——爱迪生十分满意地宣称：“它既然能亮这么久，我肯定会叫它亮上一百个钟头！”效能差、不实用的弧光灯终于被淘汰了。多亏了汤姆·爱迪生，白炽灯由梦想变成了现实。
足足过了两个月，新闻界才开始鼓吹爱迪生的成就。那些刻薄鬼们诬蔑爱迪生的发明是冒牌货。尽管这样，煤气公司的股票还是一落千丈，而爱迪生电灯公司的股票却扶摇直上（一直达到每股3500美元）。很显然，相信这个成就的还是大有人在。爱迪生一生最辉煌的时刻在除夕来到了，大年夜，他向3000名观众展示了自己的发明，他们翘首观看着门罗帕克的街道和楼房被电灯照得光辉灿烂。
1880年，爱迪生获得了这项新发明的专利（专利号223898），并建立了一个隶属于爱迪生电灯公司的子公司，进一步完善电灯。到了1882年秋天，他已经为覆盖一个城市大部分地区的供电系统的启甲做好了准备。他的计划是使纽约市的珍珠街电站成为美国第一个商业性中心发电系统，打算让这个系统为1.4万个白炽灯供电，为900座楼房提供照明，然而成功并非事先可以逆料的结局。爱迪生出于对结果的担心，禁止记者前来采访。他完全有理由这佯做，因为几周前，这个系统还在试验的时候，有个年轻人突然闯进发电机室吼道：“你的电串到了富尔顿街的路面上，过路的马都在乱跳。”
一个星期一上午大约9点，爱迪生走进珍珠街的发电机室，身穿长礼服，头戴圆礼帽。他发出合闸信号的时候，周围只站着20多个人。
600千瓦的电力即刻通过了14英里长的地下电缆。这一天只有59位用户接受了爱迪生的电灯照明，但他们是纽约名流中的重要人物，包括银行家德雷克塞尔，摩根和他的公司；还有两家报纸：《先驱报》和《纽约时报》；还有斯威特饭店。《纽约时报》说：“下午3时，巨大的发电机转动起来，据爱迪生先生说，这些发电机将永远转动下去，除非地震将它们停止。”
电气化是挡不住的。死刑电椅产生于1890年。电梯于1895年在芝加哥的一座摩天大楼里首次投入使用。美国各大城市开始使用电车。工厂纷纷转向，大量生产电动机。家庭也开始用电。
1889年，爱迪生电灯公司与汤姆·爱迪生的另外几个公司合并，组成了爱迪生通用电气公司。一年后，公司的销售额就升到1000万美元。像许多其他发明家一样，爱迪生可以做一个成功的科学家，但却不是一个成功的商人。这倒并不是因为他不愿意使自己的新技术商业化。其实他很精明，为自己的留声机和电灯泡这两项发明获取了牢固的专利保障。最初的照明技术投资者们曾经非常惊讶，认为他的确搞出了一项比弧光灯高级的新发明。
然而爱迪生认为自己的发明只适于直流电。直流电只朝一个方向流动，爱迪生在纽约的发电站就采用这种电流。但有人赞成使用交流电，也就是周期性转向的电流。爱迪生坚信交流电危险，因为他发现死刑电椅用的就是这种电流。关于这个问题的转折点发生在1893年，这一年，乔治·威斯汀豪斯在尼亚加拉瀑布建发电厂的投标中，以生产交流电力条件，赢得了这项合同。在接下来的年代里，通用电气公司的数学和电气工程奇才查尔斯·斯但梅茨，为交流电理论提供了一个坚实的数学基础。如今在供电系统中普遍使用交流电，几乎没有例外。
爱迪生发现自己坚持使用直流电使有些投资者感到不悦。于此同时，包括马萨诸塞州一位名叫查尔斯·A·科芬的商人在内的一伙投资者，买下了爱迪生的电灯专利权，把它和汤姆森一休斯顿的交流电专利权结合起来。科芬已在马萨诸塞州林恩市开办了一家制鞋公司。看到他于得挺成功，有人就请他加入美国电气公司，这家创立不久的企业正在苦苦支撑，地址挪到了林恩市。美国电气公司最大的资产就是发明家伊莱休·汤姆森。汤姆森的技术天才需要科芬的商业手腕加以补充。一个叫做汤姆森一休斯顿的新公司就这样建立起来，由科芬经营管理，很快就成了托马斯。爱迪生的公司旗鼓相当的对手。
科芬是个彻头彻尾的生意人，他叫自己过去做皮鞋生意时的一个主顾J.R。麦基主管汤姆森一休斯顿公司下设的一个部门。“可我甚至连电是什么东西都不知道，”麦基说。“这你不用担心，”科芬笑着回答说，“我们这儿知道或者自以为知道电是什么的人多的是。我们现在需要的是肯在销售方面动脑筋的人。也许你对电知道得越少才越好呢。”
爱迪生通用电气公司和汤姆森一体斯顿公司于1892年4月15日合并，这个新企业叫做通用电气公司。爱迪生通用电气公司贡献的资产非常重要：白炽灯基本技术的专利权，爱迪生输送电力系统，以及不断发展的电力牵引生意。汤姆森一体斯顿公司方面提供的是尚可盈利的弧光灯生意，以及在交流电系统中的一些重要发展：两个公司拥有一万名雇员，总销售额已达20万美元。汤姆·爱迪生留下来做了通用电气公司的顾问，并当了十年董事会成员。不过他始终保持着一种低姿态，1894年卖掉了自己所有的股份，在十年之内仅参加过一次董事会。最叫他失望的莫过于新公司的名称里没有自己的名字。
查尔斯·科芬被推选为通用电气公司的首任总裁。在公司那一长串具有特殊管理能力的领导人中，他名列第一。他从未下达过什么命令。他把自己的下属称作“同人”，鼓励他们发表自己的意见。他是个了不起的推销员，讲起故事来引人入胜，在工作人员会议上，他总要穿插一些趣闻逸事，消除大家的紧张心理。在接下来的30年里，他一直担任通用电气公司的领导人。
在最初的七个月——到1892年10月31日为止——通用电气公司赚了将近300万美元。一切都显示出良好的发展势头。一份1893年的通用电气公司出版物不无夸张地吹嘘道：“我们的白炽灯和弧光灯已经遍布全球，既在日本皇宫流光溢彩，也在巴黎歌剧院大放光芒。”
可是几个月后，美国突然出现了一次剧烈的经济衰退，持续了五年之久。公司纷纷倒闭。年轻的电气工业面临严重的危机，正是凭借科芬老练周全的生意技巧，才使通用电气公司活了下来。尽管缺少现金，科芬还是通过和J.P。摩根商定一项协议，卖掉了公司拥有的公用事业股票，从纽约银行拿到了所需的款额，从而争取了时间。
科芬感觉到国会的情绪越来越倾向于反垄断，就明智地决定通用电气公司放弃公共事业生意。如果说国会能控制铁路和电报这两项事业的话，那它同样也能控制电气公共事业。通用电气公司拥有在纽约、波士顿和底特律的各家“爱迪生”公共事业公司的股票，科芬深谋远虑，把这些股票全部抛出，使通用电气公司变成一个不在政府控制范围之内的电气公共事业的高利润供给公司。就这样，他脱离了电气工业的一个拥有者的位置，因而免除了随时可能受到政府控制的危险。
20世纪初，通用电气公司那些具有远见卓识的创建者们认识到，必须付出部分资源，用于研究和发展。他们创建了一个工业实验室，吸引了电气领域最优秀的人物，使他们的智慧与实验室结合起来。建立之初，实验室的核心人物包括：首任实验室主任威利斯·R。惠特尼，以及把托马斯·爱迪生的电灯发明推向更高水平的技术奇才威廉·D。库利奇和欧文·兰米尔。
通用电气实验室于1900年开始投入使用，当时惠特尼不过是麻省理工学院的一名32岁的化学助教，他在一座马厩里安装起了实验设备，马厩就在斯克内克塔迪市的查尔斯·普罗蒂厄斯·斯但梅茨家背后，这位斯但梅茨是个驼背的德国移民，后来得了个绰号叫“电气奇才”。
从一开始，威利斯·惠特尼就担心实验室到底能不能给公司带来利益。他在1901年曾写下这样的话：“我知道让我到这儿来不会没有目的，公司并不是专为穷化学家开办的慈善院，我决不能让它变成慈善院，哪怕有点儿这个味儿也不行。”
惠特尼决心证明科学对电气工业的价值，在1904年终于发明了“通用电气金属处理灯”。这种灯使用金属化碳丝，比一般碳丝灯的效率高出25%。从1905年到1918年这种灯一直在供应市场。
科学家们不屈不挠地搜寻更好的灯丝材料，终于把目光集中在了金属钨上面，因为它熔点高。惠特尼需要找一位研究领导人来主持通用电气实验室进行的钨研究。他碰到了麻省理工学院的威廉·D，库利奇，后者于1905年加入了通用电气公司的这项研究。此后两年之内，库利奇一直进行实验，打算用钨做成一种在商业上行得通的电灯丝。他把钨颠来倒去地敲打挤压，终于在1908年试验出一种在商业上可行的软钨。可是这项突破又过了两年才公开宣布。库利奇的新技术带来了一种防震灯丝，耐得住火车、街车和汽车的震动。现在可以生产出一种灯，其产量将是“金属处理灯”的两倍。“如今电灯便宜了，”一则广告这样说，“明天早上就向咱们的电灯公司打听这种电灯，看看它为什么这么经济，了解为什么只花过去的一半价钱就能用上电灯，你一旦了解到这些事实，立刻就计划用电灯。”
库利奇的软钨处理经受住了时间的考验，现在仍用它制造几乎所有白炽灯的灯丝。在1990年代，通用电气实验室的科研人员还在进行实验，试图提高这种材料的生产率。
库利奇在其他研究前沿也很活跃。1913年他生产出了第一只X射线管，在操作中探测精确度和一致性能都非常高。它把“纯放电”这一科学概念和用钨作X射线目标的方式结合起来。这个新装置比过去的好多了，能产生穿透力更强的X射线。它带来了一个使用X射线的新时期，使之不仅可以用于医疗诊断，也可以用于治疗和工业检查。
由于搞出了软钨和别的创新，通用电气实验室的声誉与日俱增。1909年夏天，在布鲁克林出生的化学家欧文·兰米尔成为这个实验室的一员。他在1912年和1913年从事的研究使照明又有了重大的发展：把电灯泡里充满惰性气体。这种灯泡的照明时间延长到原来的三倍，而且还减轻了灯泡变黑的问题。（“同是买一个，如今能顶仨”，这是当年通用电气公司的广告用语。）多年来，在电灯和其他照明设备方面，通用电气实验室还搞出过另外的进展：1930年，美国第一个照相机闪光灯；1934年，高压气体放电灯线路；1938年，荧光灯。荧光灯的寿命比白炽灯长一倍。兰米尔还改进了电子管，有了电子管，才有了收音机和现代电子学。由于他对表面化学所做出的贡献，他于1932年获得了诺贝尔化学奖。在证明工业研究对科学和工业的价值方面，兰米尔被公认是贡献最大的科学家。
但是通用电气实验室最初几十年的关键人物当推查尔斯·普罗蒂厄斯·斯坦梅茨。他本是德国人，后来离开自己的祖国，逃亡到瑞士，1889年移民美国。他身材矮小，身体有残疾，活橡个小诛儒。由于在电磁理论方面所作的讲演，斯但梅茨已在科学界博得了声誉；但是他并不愿意把电气工作当成自己的事业，于是就在约克尔斯找了份工作，给鲁道夫·艾克迈那工厂当电气绘图员，通用电气公司始终注视着这个工厂的发展。公司董事会的一位成员埃德温·赖斯访问这个工厂的时候，注意到斯坦梅茨有些与众不同的地方。他那“矮小瘦弱的身体扛着一颗大脑袋，长长的头发披在肩上，穿一件老式羊毛上衣，嘴里叼着雪茄，跷着二朗腿坐在实验室工作台上。”斯坦梅茨开口说话的时候，赖斯感到他“那双犀利而亲切的眼睛有一种奇特的力量”。
在斯坦悔茨的许多辉煌成就中，有一项发现特别突出，那就是电动机磁路损耗定律一一磁滞律，把数学运用于交变、周转和相位曾经是电气工程的一个主要障碍。以往的办法又慢又复杂。斯但梅茨对扩大电灯使用范围很有兴趣，正是这种不断增长的兴趣促成了磁滞律的发现。但是靠直流电是昂贵的，要求在铜线上投入大量资金，或者建造许多发电站。通过把数学运用于磁滞律和交流电，斯坦梅茨使价格不甚昂贵而且更为灵活的交流电投入使用，从而加快了美国的电气化进程。
汤姆·爱迪生曾经毫不谦虚但非常准确地宣布：电将是体现在人们日常生活中的“人类进步的最重要因素。”这句话用在厨房里可是再真实不过了。晚至1910年，美国人的厨房里还没有一台电冰箱，一个电炉子，一个电咖啡壶，或者是一台电洗碟机；在使用电以前的年代里，美国人厨房里最主要的一个角色就是那种黑色生铁炉子，烧的是木材、煤或者煤油。当时人人都熟悉的情景是马车挨家挨户送冰块。
通用电气公司几经周折才接受了美国厨房的挑战。在最初那些年，通用电气公司为新兴的电气工业生产出了大型设备，而它仅有的消费产品就是电灯和电扇。它打算生产的第一件家电产品是“尖熨斗”，这是加利福尼亚州安大略市的一位家庭主妇的主意。这位家庭主妇名叫玛丽·理查森，她丈夫是当地一家电力公司的雇员，搞过电熨斗试验。
1905年，玛丽给他提了一个建议：如果他打算赢得女主顾的话，那么最稳妥的赌注莫过于搞一种带个烫尖儿的熨斗，能烫到扣眼、衣褶和接缝之类的地方。于是厄尔·理查森搞出一个熨斗，发热的部分集中在顶端一一这就是个烫尖儿！他把这个新器具拿给几个熟人试用，大家的反应是肯定的。于是他建立了太平洋电热公司，很快就成为美国首屈一指的电熨斗制造商。与此同时，北达科他州法戈市的一位名叫乔治·亚历山大·休斯的企业家正在试验电炉。休斯已经建起了自己的电力公司。他坚信只有让厨子看见热源，用电做饭的观念才会被接受。他的第一个电炉子很原始：发热系统就是嵌进砖里的明线。只消几个钟头；线即被烧断。到了1910年，已在芝加哥的一座楼房顶层建立了休斯电热公司的休斯，准备把他的首批六只电炉运往蒙大拿州比林斯市。在火车站，一个管乐队奏乐迎接电炉的到来！如今火炉不必染成黑色以遮掩积在上面的油烟：休斯的电炉是白色的，使厨房变得光洁明亮。
通用电气公司虽于1894年生产出了电扇，于1905年生产出了电熨斗，于1908年生产出了电烤箱，但它朝厨房产品迈动的步履相当缓慢。在休斯和理查森建立了各自的企业之后，通用电气公司这才认为时机已经成熟。公司开始进行厨房电热器具和电冰箱实验，最后决定与太平洋电热公司和休斯电热公司合并。合并后的新公司叫做爱迪生电气设备公司，生产一系列电热设备和家用电器，包括电暖器、电炉、电咖啡壶、电暖脚器、电缝纫机，以及三种电熨斗。
1913年，查尔斯·科芬成为通用电气公司的董事长，埃德温·赖斯成为总裁。在赖斯掌权的年代里，公司电气设备生产量持续增长，供应着全国工业化的需要。进行电力生产的机器都换成了效率更高的发动机、发电机和汽轮机——这些机器同时也能为街道照明，为街车送电，并为美国海军的军舰提供电力。
1922年，欧文·D.杨成为通用电气公司的董事长，杰勒德·斯沃普成为总裁，截至当时，公司的年销售额已从1892年的1200万美元增长到2.43亿美元。那时，公司四分之三的生意都集中在用于公用事业、工厂和交通系统的资本货物上。其余大部分集中在白炽灯、电扇和几种小装置上。电冰箱和电炉仍然是富人才用得起的东西。
杨和斯沃普都相信，使家庭电气化是通用电气公司成功的关键。家用电气产品只要便宜耐用，需求量就会大幅度增长。这又反过来增加了电的需求量，从而导致更大的发电和配电设备的销售量。
第一次世界大战后电气化得到了大规模的发展。1919年，美国每四个家庭中只有一个接通了送电线路；五年后，每三个家庭中就有两个接通了送电线路。在1920年代，通用电气公司在销售厨房最重要的用具电冰箱上大有进展，在这以前，美国仅有几千个家庭拥有电冰箱，这种状况一直维持到20年代头几年，因为当时电冰箱的价格是1000美元，是汽车价格的两倍，而且几乎等于当时的平均年收入！在20年代头几年，差不多半数美国家庭连一个天然冰箱都没有。通用电气公司于1927年推出的圆顶冰箱对上述状况不啻是一种挑战，圆顶是第一批实用的家庭冰箱。这种冰箱和以前的类型不一样，它没有外接式马达和皮带传动装置。它那安装在顶部的圆形压缩机系统好像是从冷藏箱上长起来的一棵蘑菇“——这就是它的名称“圆顶”的由来。它有五立方英尺和七立方英尺两种规格。小的卖250美元，大的卖350美元。
截至1928年，美国家庭已经拥有125万台电冰箱，750万台收音机，而仅在十年前这两样东西还不存在。与此同时，接通电线的家庭总数从过去的700万增加到了1900万。耗电量也因此而猛增，由每年2500万千瓦小时上升到将近1亿千瓦小时。
通用电气公司相应地拓宽了消费产品范围，在20年代末期，产品已包括食物搅拌器和吸尘器，到了30年代，更包括电动钟、洗衣机、洗碟机、空调机、收音机、垃圾粉碎机等。在经济萧条期，通用电气公司采用了这样一条宣传标语：“以更低的价格为更多的人提供更多的商品。”
查尔斯·威尔逊于1940年接替斯沃普担任通用电气公司总裁，任期直到1952年。二战期间，华盛顿借走了威尔逊，叫他担任战争动员委员会的负责人。退休闲居的斯沃普重返公司接替了威尔逊。二战爆发后，通用电气公司停止生产消费商品，改为生产军用品。它开发了许多战时的制造技术，包括飞机引擎，雷达，核能，以及宇航技术。随着产品的多样化，公司也经历了自己文化的变迁。从查尔斯·科芬掌权时期到30年代，公司一直避免沦为货物供应商。它的意识是“制造”而不是“购买”。“自己动手”是它的口号。随着战争爆发，通用电气公司感到不得不追求新技术，这就使公司不能像从前那样完全自给自足。
二战结束后，由于大量的物资需求，通用电气公司和美国其他许多公司一样大发横财。保障欧洲重建的马歇尔计划使人们对通用电气公司产品的需求量继续猛增。这时，公司用新的广告主题武装了自己：“通用电气信得过，”稳稳地抓住战后消费品剧增这一大好时机。1947年，公司推出自动洗衣机和冷藏冷冻双门电冰箱，接踵而来的是电视机。威尔逊任总裁期间，通用电气公司得到了巨大的发展：到1950年，公司已有18.3万名雇员，117座工厂，销售额高达19.6亿美元。
50年代来了一次爆炸式购买住宅高潮。美国人潮水般涌向商店为自己的新居添置各类用品。拉尔夫·科迪纳于1950年接任通用电气公司总裁，又于1958年任公司董事长兼总经理，在这种领导位置上，他意识到消费商品将是战后需求量增长规模最大的领域。利阑电视这一新媒介做广告载体的头一批公司里，就有通用电气公司。1953年4月，一位新上任的公司发言人一一名叫罗纳德·里根的演员一一出面主持一个叫做“通用电气剧院”的电视节目，这个节目在哥伦比亚广播公司120多个附属电视台与观众见面。（这位未来的总统每年还在这个节目的短剧中出现六次。）“我们最重要的产品是进步，”通用电气公司在当年的广告口号中自豪地宣称。到了50年代，通用电气公司已经在生产电烤箱、手提吹风机、桌面烤肉器、袖珍收音机等家电产品。到1956年，又率先推出了微波炉。
这时，公司生产设备都使用到了极限，于是科迪纳就在肯塔基州路易斯维尔市附近买下942英亩农田，用来建造设备厂，那是世界规模最大效率最高的设备厂。六个大型厂房和一个仓库，为公司提供了多达400万平方英尺的空间。
1956年，《读者文摘》曾对这个设备厂一作过这样的描述：“那是你所听说过的未来的工厂。”工厂大得惊人，厂内铺面道路总长度为20英里，建筑物占地面积为93英亩，其中一座建筑物特别大，足可容纳15个足球场。厂里有自己的警卫、消防部、出租车服务系统，有自己的铁路，还有一家厂报，专为厂里1.2万名雇员阅读而创办。有些看不惯的人对此颇个以为然：难道仅仅出于对设暑的需要。就有理由建立如此庞大的机构，他们给工厂起了个绰号叫做“科迫纳造的孽”。后来时间证明了建这个厂完全正确。
在50年代通用电气公司已经使人感到它的技术力量无处不在。它建造了核反应堆；为美国空军提供了M2型重返大气层航行器，从外层空间首次回收的有效载荷一一密闭数据舱一一就是从这个航行器上弹射出来的。通用电气公司对50年代所产生的影响，就像1BM公司对于60和70年代所产生的影响一样。除了统治电气设备领域而外，它又通过声响产品和半导体早早进入了电子领域。通用电气公司在电脑、半导体、机器人等后来将成为重要工业的领域内捷足先登，占据了主导地位，这是毫不奇怪的。然而，它最终却未能在其中任何一个领域立于不败之地。
就是在科迪纳领导下，通用电气公司才进行了权力下放。他理解公司在二战后发生了变化，有了很大发展，基本上已经不再是个电气制造公司了，而成了一个涉及多种领域、包罗广泛的公司。他感到在公司内部建立某种秩序很重要，他认为这就意味着把公司总部的权力转移到各企业领导人身上。于是他让120名部门总经理各自对公司事务的某个部分负起责任，这样做的理论是：许多明智的个人决定加在一起，比总部下达的决定更富有成效。把公司的经营分成小块，就给了各项业务的经理和他们的工作人员一个机会，去接近顾客。这样就能对市场的变化作出更炔的反应。但是，把责任推给产品经理，也会产生一种影响，这就是为那些希望不大的项目付出时间，任其发展。要不是因为权力下放的话，通用电气公司的塑料制品和飞机引擎这两个项目发生冲突的时间就会提前。
科迪纳实施权力下放，同时也留意着平衡和秩序。建筑物的高度保持一致，报酬整齐划一。不管企业单位的规模多大，也不管产品制造系统多么成熟，其组织结构、管理范围、政策和惯例，一律相同。
权力下放尽管有那么多好处，但也有一个严重的缺陷，那就是它滋生官僚主义。一开始，公司采取的措施似乎是个明智之举，即给各企业单位尽可能多的自主权，让它们自己拿主意。然而在实施中，各个企业的经理常常求助于高级管理机构，这是始料未及的现象。需要有越来越多的管理层在“权力下放”后的组织系统中下达命令。于是官僚主义滋长起来，有时候一些企业单位甚至要通过九道批示才能进行某项工作。
科迪纳带来一种令人恐惧的气氛，尽管是完全出于无意。这位身高五英尺二英寸的老板，浑身上下找不出一点儿特别讨人喜欢的地方。他坚持要每位总经理负责一个“利润中心”，要他们必须取得“达标率”：7%的销售利润，20%的投资利润。达到这一指标的经理可以留任；达不到指标的就叫他另谋高就。重点放在了短期利润上面，牺牲了长远规划。
经理们发现很难实现科迪纳的目标。他们提出的一个理由是，科迪纳似乎为把权力下放到各企业单位做好了准备，而实际上准备得并不充分。科迪纳迫使经理们从各自的企业单位里吐出大量的利润，给这些利润中心压上了过重的负担。有些单位大小，有些是孤立的单位，要达到这种指标是有困难的。所有这些因素使得经理们对科迪纳大为不满，而且他留给人的印象总是冷漠傲慢，对雇员毫不关心，他不想让通用电气公司组织工会，因为他相信只要管理部门履行自己的职责，就不需要工会。不少中高级经理熟悉了业务以后，纷纷离去，削弱了通用电气公司的一些企业单位。
尽管进行了大规模的改革、争取利润、对电脑业和核动力大量投资、培养消费领域等等，但是科迪纳仍未扭转通用电气公司的局面。年收入几乎处于停滞状态，1963年为49亿美元，仅比1962年增长了2亿美元，比1961年增长了5亿美元，增长率并不高。1959年，通用电气公司的三位经理在宾夕法尼亚州费城的一个地区法院被判有罪，罪名是非法定价，于是有入指控科迪纳，说他为了强调利润达标而制造了一种气氛，在这种气氛中，此类行为是不可避免的。
公司需要采取改正措施。1963年，董事会物色到了一个人选，请他出山。此人名叫弗雷德·博尔奇，他一直主管公司的照明业务，一向于得不错。在科迪纳掌权的那些动荡年代之后，博尔奇成了一个广受欢迎的入选，因为他和蔼友善，平易近人，广泛采纳建议，各种事务都要亲自过问。他于1963年12月出任公司总裁兼总经理（1968年任董事长）。
博尔奇在许多领域广泛投资，观察哪些有效，哪些无效。关于这项举措，杰克·韦尔奇有句话说得好，说他搞了一次“百花齐放”，推动了计算机和核动力的发展，涉及了模块建筑和便携式娱乐设备领域，提高了通用电气公司的声誉。飞机引擎和塑料制品也得到了发展的机会。不足之处在于博尔奇所取得的某些成就一例如在为个人提供服务的领域和教育领域的某些成就——代价太高，没有发展前途。
这样的一种感觉在持续着：通用电气公司的魔力已经消失了。当年通用电气公司一方面正处在1959年那桩电气产品定价反垄断诉讼案的阵痛之中，一方面却在博尔奇的领导下，向计算机、商用喷气机引擎和核能大举进军，几乎没什么时间顾及它那些历史悠久的行业。
1959年到1966年这段时间被叫做“无效益的繁荣时代”。资本货物的忽然看好帮助通用电气公司在60年代后半期顺利发展下去。然而，公司在很大程度上还和从前一样。在196S年，它的传统电气设备业——电力系统、消费产品、工业设备和电子设备——仍为公司提供80%的利润。
博尔奇上台的时候，公司有5个生产集团，25个处，110个部。为了适应60年代后半期的经济增长，博尔奇把生产集团的数目翻了一番，从原有的5个增加到10个，把25个处增加到50个，把110个部增加到170个。官僚机构也像雨后春笋一样迅速增长起来。
将近60年代末期，博尔奇认为自己在永久离任之前应该把公司的秩序整顿好。他感到公司的发展几乎处于停滞状态，因为各企业的经理们被迫把过多的精力放在使新的生产经营见效益上面了。这是可以理解的：因为在这些生产经营上投入了那么大的资金，重点自然就会落在它们上面。结果传统产品的经营就被忽视了。
博尔奇强烈地感觉到必须重新制订长远计划。数十年来，通用电气公司一直实施着五年和十年计划。当年，拉尔夫·科迪纳在公司实施权力下放的时候，每个企业单位都有责任制订各自的五年和十年计划。博尔奇审查了各单位的计划，发现这些计划很不充分，在质量上差距很大。有些非常好，有些糟糕之极。它们往往是些财政规划，其目的就是使单位的经理显得能干：按照规划的进度，在头一两年里——这是大量投资的时期——企业的效益不会很理想。在接下来的五年或十年里，企业的效益将十分显著，经理们预见到的长期效益是非常可观的。但问题是这些长远规划从来没有实现过，特别是通用电气公司的三项主要经营（核能、计算机和飞机引擎）的规划从来没有实现过。
需要有一种新方法，既不忽视老行业，也还能让公司作出强硬的决定，保留哪些经营项目，放弃哪些经营项目。博尔奇发明了一种方法，他称之为“战略计划”：这种计划需要使用美国公司能够进行的最严密的商业分析。在使用这种方法之前，博尔奇着手整顿170个经营单位，把它们纳入比现行的结构更合理的结构当中，精简为43个新命名的“战略经营单位”。这项改革是必需的，部分目的是为把权力集中在公司的最高层，使其远离那些散乱分离，笨拙不灵的经营单位。经过压缩后的单位，可望把同类企业联系起来，因为这些企业部有一个明确的竞争目标，而且也是有关产品、营销和设备的战略规划的天然同盟。有了这些精悍的单位，通用电气公司在它的许多市场上，面对那些规模虽小却更为专业化的竞争者，就不至于老吃败仗。
改造这些企业，规模的大小关系并不大。所以，宇航设备、飞机引擎、以及大型家电等生产厂家，就成为集团级战略经营单位。医疗系统、家电部件、化学和冶金企业，成为处级战略经营单位。碳化钨加工和工程塑料属于部级生产。从一个部里又滋生出一个生产炊具的战略经营单位，年销售额为2500万美元。它有自己的竞争付手，有自己的市场，有自己的销售系统，还有独立的生产线。
后来的结果表明，弗雷德·博尔奇在他仅有的时间里，只创造了战略计划的概念，而这一概念要留给他的继任者雷吉·琼斯去实施了。
第二章 照顾继子
雷吉·琼斯，是他选定了杰克·韦尔奇，是他成了韦尔奇的陪衬，是他坚信自己和韦尔奇如出一辙，志同道合。对他来说，世界上最自然不过的事就是挑选杰克做自己的接班人。但是表面看来，雷吉和杰克又是多么的不同。他俩一个出生在英国的斯托克昂特伦特，另一个出生在美国马萨诸塞州的皮博迪。要说他俩属于同一类型，这是多么令人难以置信。
雷吉的人生旅程是从1917年斯托克昂特伦特开始的。8岁那年他离开英国移居美国。虽然琼斯在自己的祖国呆的时间很短，但依旧保持着英国人的举止和口音。说实在的，他的外貌和举动与他美国商人的身份很不一致，他更像是个英国银行家或者美国教士。他说话有力，有板有眼，发音迅捷而短促。话说得沉重，但极富精神力量。他有一种贵族气派。有个好事者注意到他说自己名字的时候，把“g”说得很重，就像说“上帝”这个词的时候一样。尽管他是美国最令人羡慕的实业家，人们还是不太容易想象出他坐在公司会议桌旁的情景，而更容易把他与讲授哲学或者传经布道联系在一块儿。
尽管琼斯有一副贵族形象，可他却出身贫寒。他父亲是个钢铁厂的工头。他母亲的两个姨妈曾多年住在美国，有一年夏天回了英国，讲述了美国的生活如何如何好。于是雷吉的父亲带着全家来到了新泽西州特伦顿市。后来他成了个电气技师，办起了自己的公司。
雷吉记得自己在英国上学时老师们都很严格。当时的情景仍历历在目，那些监考教师站在教室后面，随时准备叱责犯错误的学生。“我们的纪律十分严格，要是谁敢捣蛋或者没有完成作业，还得挨尺子打，不是打手心就是打屁股。”
雷吉曾受到三位中学教师的鼓励，去阅读经典作品，尽管这些作品并不是要求必读的书。他不仅崇拜这些老师，而且自己也想从事这个职业，打算在一所中学教社会科学。
1934年，琼斯进了费城的宾夕法尼亚大学。这是当时美国唯一的一所开设五年师范专业的大学，这个专业的毕业生有资格在美国当时所有的48个州任教。琼斯在这个专业注了册。按照要求，他必须先在艺术与科学学院学习两年，后三年到教育学院学习。结果两个学院都让他感到失望，而他对沃顿商学院的好感与日俱增。他的几门社会科学课程，如：政治科学、经济学、社会学等就是这个学院开设的。“沃顿商学院给我留下了非常深刻的印象，因为每次一进教室，老师总要先给你来一个十分钟测验。每个月总要有一次考试。教授们清楚你是否熟悉所学的科目，可是在艺术与科学学院和教育学院，直到期末才考试，平时几乎没有什么测验。打开你的脑壳硬往里灌，真看不出这种办法能产生像沃顿商学院那样的学习动力。”
琼斯注意到了一个现象：教育学院的教授所做的，仅仅是讲授约翰·杜威的教育哲学，主张学生应该享有充分的自由。琼斯感到宾州大学的教授对学生的纵容超过了杜威的本意，因而曲解了杜威的理论。在三年级期间，琼斯申请转入商学院学习，院方很乐意接受一位成绩优秀的学生，但明确规定他必须修完全部必修课，这就是说他学满四年还毕不了业。没关系，琼斯反正已经计划好要在宾州大学呆五年。
琼斯很快就表现出了生意才能。他同时于着三份工作。给人补习功课成了他的摇钱树。几乎任何科目的课程他都讲得了。每次考试的前一天夜晚，他就到基督教协会租一间屋子，开办复习辅导，晚上6点开始，只要有顾客上门，就一直营业。他花钱雇人替他收费，每人收两块。有时候多达100名学生上门，琼斯一晚上就能挣200块。另外，他每周还在图书馆工作五个晚上。还在土木建筑系打点儿工。第五年的课程很重，但他挣到的钱是在通用电气公司头一年工作所挣到的两倍（在公司第一年每周挣26美元）。
琼斯1939年毕业后，就来到通用电气公司，参加了公司的业务培训。三年后，他做了一名巡回会计检查员，开始了他财政专家的生涯，虽然他在沃顿商学院只学了五个钟头的会计，并没有为这种工作做好准备。公司上上下下他都走了个遍，把公司运转的方方面面部了解清楚，找到了迅速解决问题的窍门。在接下来的八年里，他在公司博得了声誉，被认为是公司最称职的会计检查员之一。公司所有的会计检查员都被看作是些对数字着了迷的狂人，他们对数字的掌握就意味着对公司的控制。在后来的几十年里，特别是在50年代，财政专家们相继晋升，占据了通用电气公司的要害部门。雷吉·琼斯就是他们当中的最典型的代表人物。
1950年，琼斯当上了设在纽约州斯克内克塔迪市的设备部的经理助理。六年后，他当了设在新泽西州布卢姆菲尔德市的空调处的总经理。在这段时期，琼斯明显地表现出了解决问题的能力。本来空调处每年要亏损几百万美元，主要是因为一种错误的压缩机设计。出售的压缩机有五年保修期，可是在这个期限里，平均每套装置的压缩机必须更换多达四次。琼斯要求通用电气公司的工程师们设计一种新的压缩机，并在得克萨斯州泰勒市兴建一座现代化制造厂。空调处流血的伤口就这样被止住了。雷吉·琼斯开始成为人们目光注视的焦点。
在接下来的十年里，雷吉·琼斯扶摇直上。
1958年，他被提名担任通用电气公司供应分公司总经理，这个分公司经营设备器械和电气产品。六年后，他又兼任新组建的建筑分公司的总经理。此后，他一直在这两个分公司当家。
1967年，他被提名担任元件及建村局负责人。
1968年，他出任建筑局总经理，同一年的后半年，他又当了财政副总裁。雷吉起先有意推辞这份工作：他对实际业务更感兴趣。可是他终于接受了这个财政职位以后，竟迷上了这个工作，以至于后来一段时间，他对进一步提升一律推辞。琼斯和其他总经理不一样，他对公司的各个方面都熟悉，这给他带来许多方便。
1972年退休的通用电气公司的副董事长威廉·H.登勒曾经指出：“雷吉有时候提出的建议，你根本不会以为是个财政专家提出来的。他既能和人谈花钱的事，也能和人谈营销和技术上的事。于是他就被看作是个备用人物，随时可能在任何方面派上用场……但他是我所遇到过的最杰出的财政专家。”
弗雷德·博尔奇在任的最后一段时间里，他把通用电气公司的主要企业——就是那些效益不好的企业仔细认真地审视了一番。令博尔奇感到不安的是大量的精力和资金集中倾注在了三个企业上，而削弱了公司的其余部分。
1969年，他要求雷吉·琼斯主持一项研究，专门研究这三个企业——核能、商用飞机引擎、信息服务与系统（计算机）——因为多年来这三个企业一直在亏损。这是交给琼斯的最棘手的一项任务。在这以前，通用电气公司并不情愿卖掉它的任何组成部分。在人们看来，卖掉一个企业就等于是承认失败。然而，琼斯和投资策略工作组的另外两名成员奉命作出决定，是否应该把公司的一个企业卖悼。
琼斯和工作组决定保留核能和商用飞机引擎这两个经营项目。而计算机项日保留与否是琼斯面]临的一个严峻的决定。这项经营处于亏损状态已达14年之久，按照商业上的逻辑理应把它抛弃掉。然而，建议通用电气公司进入计算机领域的正是琼斯自己。为了保持竞争优势，通用电气公司必须发展包括大小计算机在内的这一产品种类，而这个时代计算机制造业的巨孽1BM公司已经建立了一套完整的计算机产品种类。持怀疑态度的人认为，即使投入10亿美元的资金，也不足以和1BM公司抗衡。
琼斯坚持认为要想和mM竞争，通用电气公司需要占领15%的计算机市场一一两倍于目前的数量。靠兼井来求得发展是行不通的：司法部已通知通用电气公司不得购买另一家计算机公司，否则就是违反反垄断条例。
于是琼斯和工作组建议卖掉计算机企业。对他来说这是一个痛苦的抉择。他听见了这样的责问：为什么一个已经成功地进入航天和核能领域的公司，竟然在计算机领域走不通。琼斯为此感到沮丧。但是弗雷德·博尔奇建议他给公司的计算机企业找个买主，又使他精神为之一振。
琼斯没有考虑1BM公司，因为它已经拥有完备的设施。霍尼韦尔公司表示感兴趣，于是进行了反复会晤和共同研究，谈判开始了。有关文件铺天盖地，琼斯后来说“简直能塞满一间屋子”。
1970年5月，终于成交了。条件对通用电气公司特别有利，四亿美元的投资大部分都收回来了，这使琼斯成了公司的一位英雄，的确，通用电气公司和霍尼韦尔公司这场交易进行得特别顺利，所以，包括哈佛商学院在内的许多商学院都把这次出色的大公司甩包袱当作一个研究实例。
与霍尼韦尔公司的交易使雷吉·琼斯一下子成了通用电气公司众人注目的中心。他忽然成了实际上的第一把手。作为战略计划这项新的领导艺术的热心实施者，雷吉·琼斯赢得了公司上下的尊敬。到了需要物色一个人选接替弗雷德。博尔奇的时候，琼斯就成了一名呼声很高的候选人。他既没有拉尔夫·科迪纳那种招人讨厌的性情，也没有博尔奇那种执拗的脾气。比较起来，他似乎显得宽厚一些。但是他也能斩钉截铁他讲话，也能说服人，也能显出顽强的意志，而且凭着他的会计知识，他还有一种解决商业问题的出色能力。尽管琼斯本人也怀疑自己能否做通用电气公司的代表人物，可他具有老练的政治头脑和开阔的战略思维，所以大家都认为他完全能够在华盛顿和其他地方代表通用电气公司。
其他几位候选人都有疑问，他们是：沃尔特·丹斯，杰克·帕克，赫尔曼·韦斯。这三位都是副董事长，可是要说在通用电气公司的经历，他们没有哪个能和琼斯相比。在公司工作的33年中，琼斯的经历几乎遍及各大领域：制造、营销、管理、财务等。另外，他还有个有利的条件：韦斯和博尔奇一样，过去一直在电灯处工作。丹斯过去是搞设备的。有人觉得搞灯具和搞家用电器的人管理整个通用电气公司的时间也太长了。琼斯掌权不啻是财政专家们的一次胜利。
雷吉·琼斯于1972年6月23日当选为通用电气公司的总裁。同年12月15日，又被推选为董事长和总经理。多亏了60年代末期的经济增长，雷吉在日益增长的有利条件下接管了公司。1971年，通用电气公司的销售额为94亿美元，获纯利4.718亿美元。围绕计算机、核能和商用飞机引擎经营的令人困扰的问题也都得到了解决。计算机经营已经卖掉。销售利润率自1965年以来，第一次上升到了5%的水平。
在1970年代，超出通用电气公司控制之外的经济因素影响着它的资产负债表。虽然能源缺乏已可预见，剧烈的通货膨胀还没有露出端倪。为了保护通用电气公司不受通货膨胀的侵害，琼斯把公司引上了一条新的道路。公司在1976年搞了一次长期套头交易，花了23亿美元买下了富有煤田和矿产的尤塔国际公司，这个公司的大部分在澳大利亚。这一来，通用电气公司就有了自然资源经营，包括开采煤矿、铜矿、铀矿和铁矿，还生产天然气和石油。
这项买进颇令人意外，使许多人感到震惊。通用电气公司为什么要买下一个矿业公司？又为什么非买一个公司不可？这可不是通用电气公司的一贯作风。通用电气公司从来都是发展壮大自己的企业，而从未考虑过在公司外部获取资产。购买尤塔公司无论对琼斯还是对通用电气公司，都是一次重要的转折。这是一个信号，它表明无论琼斯多么保守，也总想让公司有点儿变化。他是想说：“我们行动得不够快，不够猛。我要做个样子给你们看看。所以我就要花公司大量的钱来买下这份产业。”琼斯倒没有打算把通用电气公司变成一个自然资源公司。他只不过想引导公司走上变革之路。
琼斯上任的时候，发誓说通用电气公司再也不能像从前那样仅仅集中在几种引人注目的产业，也应该注意那些一直被当作继子的产业。他举出了一些例子，如：工程塑料，医疗电子仪器，大规模交通工具，模块住房等。他还发誓说，家用电器，电动器械和工业产品一一通用电气公司的核心产品一一将不会遭到忽视。琼斯就是在和这些企业打交道的过程中，全力投入了实施博尔奇构想的战略计划之中。
战略计划带来的利益很快就明显地表现出来。分析家们“发现”原本是一个电机业环境，却逐渐变化成了一个电子业环境。通用电气公司成千上万名雇员原来只有机械或电气技术，现在必须接受电子业的工作培训。战略计划分析家们还帮助通用电气公司对全球市场产生了日益浓厚的兴趣，使它把过去长久认为与公司没有关系的海外竞争放在了重要位置。雷吉解释说：“我们的战略计划所产生的，正是这种对我们的市场、竞争和产品的理解。所作出的预测并非想当然的愿望，它的基础是对我们的力量和弱点的深刻理解。”
新的战略计划技术收到成效后，琼斯建议通用电气公司把资金集中在医疗系统、交通、塑料和发电厂上。不过他还是坚持公司所有的企业部改进财政状况。他特别注意消费产品，这可是老牌的摇钱树。核心企业受到了紧缩。某些高科技企业只得到了有限的资金分配。逃过琼斯手术刀的惟有飞机引擎和工程塑料。
尽管核心企业受到一些挫折，外加两项衰退，琼斯还是带领通用电气公司豪迈地走过了70年代。1971年，也就是他接管公司的前一年，公司的利润是每天100万美元——每年4.71亿美元。到了1979年9月，通用电气公司已经成了世界最大的电气设备制造商，而且在电子业、核能、消费商品和航天业等领域都处于世界前列。从1968年到1979年，通用电气公司的销售额不止翻了一番，达到了196亿美元，纯利润增加了两倍，达到了12.3亿美元。1979年，通用电气公司拥有40.1万名雇员，股东多达56.2万人。
通过为公司实验室研究高技术提供资金，琼斯以出售CT扫描机、工程塑料和硅脂产品收到了效益。他把通用电气公司咄咄逼人地推向了世界，所以到了1980年，公司利润的40%来自海外销售，而十年前只有30%。
琼斯在美国商业领袖中拥有一批享有声誉的追随者，他成了他们在华盛顿的代言人。面对卡特政府，雷吉·琼斯和商界人士需要克服大量的问题。商人们一一主要是共和党人——有一种反面的形象，自然被看作是政府的对头。琼斯记得有位老资格的政界人士曾告诉他说，劳动大军和消费大军要远比商人力量大得多，因为这两股势力各自都有一个共同的声音，一个共同的利益，“你们这些生意入轮流来找我们，一人一种腔调，人人为自己的利益，为白己的行业，哪管美国经济如何。要想叫人家听你们说，你们最好联合行动。”于是雷吉·琼斯当了商业协商会议副主席，这是个商界名流组成的团体，其宗旨是帮助商人们在当今重大问题上统一意见，协调一致。
他成了卡特执政期间白宫里的一个熟悉身影，深受卡特助手们的爱戴，他们发现他冷静而具有说服力，言语不多但很有力量，而且充满自信。琼斯代表了一种新型的商界人士，迎异于那些反对“高压统治的政府”并对华盛顿的意见充耳不闻的商人类型。他相信，大企业要想对国会施加影响，方法就是到那儿去，与政界人士会谈，尽可能有效他说服议员。这方面谁也没有雷吉·琼斯做得仔。卡特总统的内政顾问斯图尔特·艾森施塔特曾这样评论他：“在公共政策问题上，可以说他是我所遇到过的最聪明、最有智慧、最博学多闻的人才之一。他总掌握着数据，发言的时候思路和表达部极为清晰。他在政府中享有很高的声誉，连总统本人都对他深怀敬意。不管他什么时候拜访，白宫的大门都为他敞开。”
琼斯曾数次受到邀请加入卡特内阁。《纽约时报》报道过为他提供的两个内阁职位——管理及预算办公室主任和联邦储备委员会主席。
琼斯当时并未证实这个报道，不过退休后接受采访的时候，他承认卡特曾希望他加入内阁。给他提供的职位与《纽约时报》报道的“差不多”。琼斯说向他提供这些职位的时候，他已经决定了退休的日期。他相信在确定继任者之前自己“过早地”离任，“有可能出岔子”。政府的诱饵是否具有诱惑力？“当然有诱惑力，”琼斯承认。但是他也有他的难处，那就是要接受一个政府职位，必须有人代替他出任通用电气公司总裁——临时的也好，实际上的继任者也好。两种结果无论哪一种都会使他无法选择合适的继承人。
雷吉·琼斯退休的时候成了美国最受敬佩的商业领袖。《美国新闻与世界报道》在1979年和1980年的两篇述评中都说过这样的话：琼斯被认为是商界最有影响的人物。
1981年5月，《财富》杂志宣布他在他的同行中是最受欢迎的一位总经理。同一年，盖洛普民意测验又宣布他是这年最杰出的总经理。他大大提高了美国商业界在华盛顿的地位，他象征着一种新型的商业领袖，不是反对政府，而是在政治权力的走廊中游刃有余地施展本领。
这位即将离任的董事长也已经把通用电气公司的管理标准提升到一个很高的水平。《纽约时报》把通用电气公司叫做一个“现代管理技术的典范”。哈佛商学院为此搞出了90项可供借鉴的实例研究。对于商学院来说，通用电气公司已经成了公司管理的样板：琼斯亲自监督的长期战略计划，已经被商界广泛采用。通用电气公司的资产负债表非常稳固。
1980年，即琼斯掌权的最后一整年，公司的销售额达到249.6亿美元，比1979年高出11%，利润达到15亿美元，比前一年增加了7%。
琼斯喜欢谈论公司实际表现的记录，喜欢谈论利润的增长率，这个增长率比中等偏下的400种股票的增长率和美国国民总产值的增长率都大得多。
1981年1月，通用电气公司在佛罗里达州贝莱尔市贝尔维·比尔摩酒店召开了一次管理大会，500名高级经理出席了会议。会前，琼斯在作为董事长所讲的最后一番话里这样说：“我们已经愉快地突破了十亿美元的利润大关，我们所拥有的资产负债表足以使我们全体对我们未来的资源充满信心。”
第三章 从扑克到塑料
在1980年代初期接管通用电气公司的那个人从来没有梦想过从事大企业经营的生涯。杰克·韦尔奇小时候没怎么考虑过长大要干什么。起先他母亲觉得他当牧师好，所以她每天早上都要带他去教堂。后来她放弃了这个想法，一心想望子成龙，也就是说希望他找一份好工作。也许他父亲对此也有个人的看法，但他始终没有说出来过。这就像他的一贯做法，因为他这人向来寡言少语。
木克·韦尔奇的父母给他起的名字是小约翰·弗朗西斯，韦尔奇，可是人人都叫他杰克。他1935年11月19日在马萨诸塞州塞勒姆市对面的皮博迪出生，在塞勒姆市长大成人。他是个独生子，出生时父母亲约翰·弗朗西斯·韦尔奇和格雷斯·韦尔奇都已四十出头，结婚16年后才有了这个孩子。杰克的父母是爱尔兰移民的儿女，两人都没有读完中学。但这并没有阻上格雷斯·韦尔奇让她的儿子受教育。塞勒姆市的居民都这样：他们没有多少钱。但对上学很重视。格雷斯头脑敏锐，精于计算，曾为邻居们操办税款事务。小杰克度过了一个非常愉快的童年。后来他常以感激的心情回忆自己从父母那里得到了那么多的理解与支持。
他的父亲约翰是波士顿一缅因铁路线上的一名列车员，性格沉稳，言语不多，很少对儿子发号施令，他放手让妻子培养孩子。杰克曾描述过他的父亲，仅仅说他是个“好人，勤奋而与世无争”。不过约翰倒是给儿子培养起了一种对外部世界的兴趣。“我对时事一向感兴趣，因为父亲老从火车上把各种报纸带回家来。凡是家里有的报纸我都看，所以我从小就对新闻和体育上了瘾。”
杰克的父亲每天早上五点就去上班。杰克十岁那年，母亲立了一种规律，天天早晨六点把他叫醒，准时带他去教堂。这事做起来并不容易：“我总是哼哼唧唧，不肯起来，她就一个劲儿叫呀推呀，总要把我赶出被窝。然后我就坐进汽车和她一块儿出门。”到了教堂，杰克要穿上祭坛侍童的服装，格雷斯坐在前排座位上。40分钟后，她再开车带他回家，然后才是吃旱饭和上学。杰克说小时候天天上教堂，纯粹是为了服从母亲，而不是出于什么对神灵的感悟。“只能这么做，根本不是因为我虔诚。”对每天早上的这种必修课他是否情愿？他显然毫无热情。“我对这事向来不多考虑，就盼牧师利索点儿，弥撒快点儿做完。”做弥撤用的是拉丁语。多年以后，杰克还能背上几段拉丁语诗歌，但他承认：“我可弄不懂这是什么意思。”他奉行天主教的仪式，但并不特别认真。不过，他始终保持着对上帝的信仰。
他和母亲每天晚上开车去塞勒姆火车站接约翰。他的火车七点半到站，但常常晚点。杰克就坐在那里和母亲聊天，一聊就是几个钟头。她“既是我的母亲，又是我的伙伴和朋友”。约翰凭自己的收入，为家里买了一处度夏的住所和一辆新车。他儿子还记得父亲在铁路上下了一辈子也没有被解雇：当时那种限产超雇的作法对不称职和窝工之类的现象是能容忍的。这就是杰克·韦尔奇如何对企业不管理所上的第一课！
每当杰克干出点儿成绩（比如在中学当了高尔夫球队和曲棍球队的队长），格雷斯总感到自豪，可她对儿子的那种关心简直弄得他透不过气来，这是独生子女母亲的通病。“她总觉得我什么都能干。是我母亲训练了我，教给了我生活的现实。她把一切都看得很实际，向来不说什么多余的话。我只要一偏离既定的方向，她就一鞭子把我抽回来。她从来都是那么坚决，那么积极，那么豪迈。我对她总是心服口服。”
格雷斯不仅给杰克灌输了雄心大志，也叫他懂得了树立自信的必要性。“她要我独立自主，让我掌握自己的命运。”是她告诉杰克口吃并不可怕，尽管杰克到了成年还略带口吃，可她说这算不上什么缺陷，只不过是想的比说的快些罢了。她本来可能像一般做母亲的那样不够明智，让儿子为这个缺陷感到自卑，但她并没有那样做。这也许就是她所给予杰克的最大财富。否则杰克有可能成为一个腼腆而性格内向的人，缺乏在生意上出人头地所需要的自信。然而，略带口吃的毛病并没有阻碍他的发展，而实际上注意到这个弱点的人大都对他产生了一种敬意，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。全国广播公司新闻处总裁迈克尔·加特纳对韦尔奇克服了这一缺陷感到十分敬佩，他（也许带有玩笑的口吻）这样说：“他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。”
杰克·韦尔奇的母亲很早就把他当大人看待，甚至在他还只有六岁的时候，就和他在午饭后玩扑克或金罗美牌戏赢钱。格雷斯一赢总要大喊一声“金”，声音大得左邻右舍都能听见。差不多半个世纪后，杰克还能回忆起自己玩得那么小心，生怕露了牌而把牌贴近自己胸口。对一个六岁的孩子来说，几分钱就是大赌注。杰克12岁那年，来他家做客的姨妈姨父们打牌六缺一的时候，总叫他来玩。“我就像个大人一样坐在那儿玩扑克。”
格雷斯为什么把孩子当大人看待？韦尔奇认为她大概害怕自己早逝，就像她所有的兄弟姐妹一样，害怕自己死后儿子生活不能自理。别的孩子出远门父母都要陪着，可是格雷斯总是把杰克送上开往波士顿的火车，让他独自去参加球赛。杰克和伙伴们晚上在街头打曲棍球的时候，别的孩子都有人出来招呼他们回家，惟独杰克没有。格雷斯不出来找他。“我懂得自己回家。”杰克的母亲在66岁上去世，儿子时年二十六，完全可以自立。
小杰克和塞勒姆市其他蓝领家庭的子女一样，每天下午都要去一个叫做“石坑”的山岩附近玩棒球和篮球。那地方其实就是个操场，有个棒球场地，还有几个秋千。“一个破破烂烂的场地，”韦尔奇回忆说。他最早流露的强烈竞争性就是在这个石坑里表现出来的。有时杰克也会勃然发作，但他并不为此伤脑筋。“当时的生活就是那样，在那地方免不了和人打斗。在比赛的时候打斗，或者为了某人说了某人什么而打斗，什么样的原因都有。”杰克和他的伙伴们也常在街拐角的杂货店周围逛游，这样做倒也没有什么特别的原因——塞勒姆的小孩们就喜欢这么做。杰克和朋友们挡住店门的时候，店主往往很恼火。
杰克什么也不害怕。“他是个守规矩的好小伙子，但总是争强好胜，不屈不挠，爱和人争论，”一个小时候的朋友塞缨尔·E.佐尔这么说过，塞缨尔后来当上了马萨诸塞州地区法院的审判长。杰克曾在一次篮球比赛中痛斥佐尔，骂他拱手让一个大块头对手得了分。叫佐尔感到吃惊的是韦尔奇缺乏克制：“这话本应私下说，可他从来不这么想。”
杰克的中学生活过得很愉快。他有很多朋友，是毕业班最优秀的学生之一，还参加各种各样的课外活动：他负责全班的财务，并积极参加体育运动（除了高尔夫球和曲棍球以外，还打棒球）。他最喜欢的课程是数学和化学；他觉得语言——拉丁语和西班牙语——学起来很麻烦。上中学时他的身高达到五英尺八英寸，身体很结实。挣零花钱是很要紧的，所以他老去干活。他最初的工作是给人家捡球和送报。“为了挣几个小钱，我什么都肯干。”
杰克的母亲一直敦促他上大学。她的一个弟弟曾在大学学过电气工程，后来找了一份好工作，全家只有他受过高等教育，他的经历对杰克很有影响。“他是个工程师，所以我也决定当工程师。”事情就这么简单。
实际上并不这么简单。虽然杰克的中学成绩足可以保证他考虑进美国最好的大学，但他明白，即便被某所大学接受，他也不能依靠父母交学费，必须找到别的经济来源。
1953年，他上中学最后一年的时候，忽然交了好运，按照学习成绩被提名为海军后备军官训练课程奖学金获奖候选人。被提名的还有他的两名同学。获奖者（一位或几位，杰克不知道他们三个当中能有几个获奖）可以免费上大学，并且免费吃住。享受这项奖学金的条件是接受四年后备军官训练。大约翰·韦尔奇决定私下活动活动，保证让他儿子获奖。看着他颠来跑去找门路，感觉到他谁都不认识，杰克心里很难受。结果三个被提名者当中恰恰是杰克落选了。两名获奖者一个上了哥伦比亚大学，一个上了塔夫茨大学。杰克为落选感到十分“沮丧”，更叫他沮丧的是“我和他俩一样，甚至比他俩都强”。他的沮丧之中混杂着对父母的怜悯之情，父母为无法帮助自己的儿子而感到非常难过。“我母亲伤心极了，因为我们连一点儿关系也没有。我意识到事情是败在这上面了。然而失败已成现实。这是我第一次看见失败落在了自己头上。”
这位态度冷静但是意志坚定的年轻人向位于阿默斯特的马萨诸塞大学提出申请，希望在那里就读，他的申请得到了批准。他选择了化学工程专业，这在一定程度上是由于受到他舅舅的影响。后来，他谈起这事的口吻，仿佛他是在这个专业与医学专业之间作出了选择。他说：“我喜欢数学，也喜欢化学，但是我不想当大夫，因为我害怕看见血。我也不喜欢在动物身上做开刀之类的事情。”物理学和电子学对他来说似乎太抽象了。化工对他有吸引力，因为人们在这一行业做的事情既可以看到，也可以闻到，还可以触摸到。这个专业还有它的实用性。
杰克上大学时学业优秀，名字每年都上优等生排名榜，而且他还尽情地享受着学校的一切。在60名成员组成的优秀大学生荣誉组织中，他是惟——名理工科学生，其余均为文科生。他与同伴们相处得极好。韦尔奇在扑克牌戏和纯属玩乐的运动方面，在同学中享有根高的声誉。他常常与大家通宵打扑克，到了早晨，大家都累得起不了床，可是他却能一溜跑步到教室去上课。在杰克的四年学习期间，他的品行鉴定上从来就有与同学们友好博爱的词句。他毕业于1957年，获得了化工学位。
尽管韦尔奇没有上成州立大学感到极为伤心，但是后来他却认为，当时损失了奖学金不是祸而是福。他这话也许有几分道理。不过他还是向自己解释说，获得奖学金，会使大学生活紧张疲惫，苦不堪言。要是得到奖学金的话，他就不得不在高档次的学校上学，与其他十分聪明的学生在一起，那可就很难超过其他同学了。简而言之，他并不想过那种充满压力的生活。“假如我仅仅处在那群人的中间位置，我准会拼命追赶。马萨诸塞大学没有多少拔尖的学生。我学化学专业，很快就成了优等生。”
一个形象在他脑子里萦绕了许多年——他高中的一位密友，这人数学极好，毕业后上了马萨诸塞理工学院，可是上学刚一年却因为神经衰弱而退学。他在高中的时候学习比韦尔奇好得多。相比之下，“我却成了马萨诸塞大学出名的好学生。”回忆起这些往事，韦尔奇作出结论说，他在竞争不那么激烈的学校上学，却获得了自信心。他怀疑如果自己上了马萨诸塞理工学院，是不是有能力获得这样的成就。
韦尔奇接着攻读研究生课程。
1958年，他在伊利诺伊大学获得了工科硕士学位。
1959年，在参加大斋期弥撒的时候，他遇到了后来成为他第一任妻子的卡罗琳。他们不久便结了婚，结婚27年，有了四个子女之后，他们在1987年离了婚。（1989年韦尔奇再次结婚，新娘是简·比斯利，她是纽约谢尔曼一斯特灵律师事务所负责兼并的职员。）
1960年韦尔奇在伊利诺伊大学获得了化工博士学位。他的博士论文是关于核蒸汽供应系统中的浓缩作用。这篇论文给了他勇气，使他相信自己有能力掌握复杂的项目。“你闯了27000条死胡同，没有一条能走得通，便从头干起。你会觉得虽然提出了这些问题，逼着自己走下去，探索、努力，可是什么希望也没有。但是你必须解决它，否则你就会穷追到底，花毕生的精力去寻找最终的答案。”
韦尔奇早就知道自己会从商。起初，他考虑的是开创自己的公司，但是他感觉到，在一个规模极大的公司体系中，可以将自己的博士学问派上最大的用场。所以他在1960年到了通用电气公司。
面试场上，他遇上了丹尼尔·福克斯，福克斯是通用电气公司在马萨诸塞州皮茨菲尔德的化工研究员。通用电气公司当时在皮茨菲尔德有1.2万名雇员，其中包括300名奋斗于塑料业的雇员。那时候，塑料企业在很大程度上是为通用电气公司的其他企业服务的。该企业的科学家们不断地做着化学实验，希望能发现对通用电气公司有商业价值的产品，然而，该企业每年只能挣得十万美元。
1953年，福克斯偶然发明了一种称作聚碳酸胺脂的新塑料。通用电气公司研究与开发中心的科学家们，一直在努力开发一种供导线使用的改良绝缘膜，然而每一种似乎能胜任的材料一旦暴露在水中，品质便恶化了。福克斯想起了一种碳酸脂，他在俄克拉何马大学研究生院学习时，这种材料曾经让他大伤脑筋，因为它在沸腾的水中不会分解。他把这种材料与其他成分混合起来，希望能因此解决导线绝缘膜问题。结果他得到的却是一团硬得连搅拌棍也抽不出来的东西。导线绝缘膜的问题后来通过其他途径得到了解决。
不过，那团东西仍然放在实验室里，杰克·韦尔奇后来回忆说，那就“像一团没有生命的吉祥物。”有时候，人们把它从楼梯口扔下去，想把它摔碎。这种材料独特的性质首先能激起人们的好奇心，然后便比人产生激动情绪。通用电气公司材料部门希望为这种材料找到市场，因为它有几乎不会破碎的特性。
就在这个时刻，杰克·韦尔奇偶然来到通用电气公司求职。那是秋季的一天，他经受了整整一轮严格的面试。开始的时候，他见到了化工材料部门的研究人员，他们希望劝说他到他们蒸蒸日上的塑料厂一工作。化工材料部门的这些研究人员对这个年轻的博士印象很深刻，他们害怕消息传开，知道这地方来了个有前途的小伙子，化工开发所准会把他弄走，丹尼尔·福克斯就在那里工作。
福克斯一直在独自进行PPO（氧化聚苯酚）的研究，这种材料是艾伦·海于1956年发现的，这种材料在高温下有着极高的强度。由于聚碳酸胺脂吸引了化工材料部门的全部注意力，福克斯与他搞的PPO，以及整个化工开发所很少受到注意。韦尔奇根本不了解材料部门与开发集团之间的对抗，这天却给抛到这场对抗的核心阵地上了。
材料部门让韦尔奇一直呆到下午四点钟，最后，参加面试的一个人才不情愿地让福克斯会见了他，还预先告诉福克斯说，这个年轻的博士要在一个小时后赶一趟返回伊利诺伊州的火车。福克斯从韦尔奇身上发现了优秀的品质，便“极尽鼓动之能事”。最后，他劝说韦尔奇别赶那趟火车，在皮茨菲尔德住上一夜，第二天就来工作。“到了傍晚，”韦尔奇回忆逍，“我在他的热情影响下已经变得情不自禁了。他的想法让我感到着迷，我迫不及待地想为他工作。”
1960年10月17日，韦尔奇开始了在通用电气公司的职业生涯，担任化工工艺工程师。他的第一项任务是找到一个制造PPO的示范场地，把工厂建立起来，他在皮茨菲尔德找到一座破败的楼房，与同一天参加工作的另外一名化学专家化了一年时间建立起了这座工厂。福克斯的吸引力弥补了这种近乎原始的条件，也弥补了化工开发所较低的地位。韦尔奇把福克斯称作“一个疯狂的科学家，然而却是一个了不起的好人”。福克斯的谦虚尤其吸引人。“他在这里发明了聚碳酸胺脂，可他却并不以此为荣，他将它抛到脑后，接着又动手搞起了PPO这种新材料，想把它搞得更大更好。除了这种不平常的人，别人准不会这么于。大多数人们都坚持搞自己熟悉的东西。”
韦尔奇于了一年以后，险些辞职。
1961年10月，韦尔奇得到了第一次年度评语，对他的评价很高。然而，当他得知自己的工资仅仅按标准加了1000美元，年薪仅升到1.15万美元时，他感到十分沮丧。这个数目实在太可怜了。他把自己和丹尼尔·福克斯的老板称作“吝啬鬼”，他可不想再为这个家伙干活了。
韦尔奇感到不平的还不仅仅是这次升工资的幅度。前一年，韦尔奇和妻子到马萨诸塞州来寻找住处的时候，那位老板拒绝为他们两人报销汽车旅馆的住宿费。他不得不自己在一户人家中寄住，把妻子打发回娘家去。韦尔奇还抱怨说，那位老板没有将化工开发所当成一个研究开发机构来对待，他的态度仿佛自己是个精明的会计师。“我们只有一部电话。电话铃响的时候，我们只能用一根长线把电话饥拖来拖去。那个人非常非常小气，不过人倒是个好人。”
韦尔奇决定离去。他在《纽约时报》的广告上找到一份好工作，就到伊利诺伊州的斯科基去参加面试，在那里接受了国际矿产与化工公司的一份工作。他先把妻子送到斯科基，因为妻子已经怀孕了，他计划不久便去那里和她团聚。
这位通用电气公司未来的董事长兼总经理，在公司仅仅工作了一年，就因为升工资的数额“太可怜”，而打算辞去公司的工作。虽然听上去有些奇怪，不过韦尔奇的老板计划力他开一个欢送晚会。然而，在晚会之前的那个晚上，通用电气公司的总经理飞到了这个城市，向他提出了他无法拒绝的条件：假如他留在通用电气公司，公司将在经济上让他感到值得为它工作下去。公司还要向已经雇用了他的那家公司道歉，并赔偿他们因此造成的经济损失。最让他满意的是，他用不着再为那个吝啬鬼工作了。后来，韦尔奇回忆起当时的全部经过，说那是“一剂医治创伤的良药。”
回到工作岗位上后，他的职务成了PPO工艺开发项目领导人。韦尔奇在其后几年在那家示范工厂中，与他的五人小组一起努力，想要将PPO转变成具有商业价值的产品。那并不是件轻而易举的事情。这种化学材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成形。但是韦尔奇坚持搞下去。
1963年他被任命为负责聚合物生产的经理。
后来找到了突破口。韦尔奇和他的那组人想象出，假如他们将聚苯乙稀与PPO混合在一起，便可能获得一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种热塑树脂的商业名称叫做“诺利尔”。
1965年，韦尔奇劝说通用电气公司接受他的想法，由他在纽约州的塞尔扣克建造一座价值1000万美元的工厂，生产这种PPO混合产品。到了该指定一位经理的时候，没有几个人愿意接受这个工作。在化工材料企业搞聚碳酸胺脂的科学家们，都不准备拿自己上好的职业作赌注，为一种没有证明商业价值的产品去冒险。聚碳酸胺脂每年的销售额高达2500万美元。只有韦尔奇渴望得到这个工作，他是乞求他的上司让他于这份工作的。他们答应了。1966年，他被指定为负责聚合产品业务的经理。他有了一个官衔，有了一家工厂，但是却没有一件象样的产品。到了第二年，也就是1967年，塞尔扣克的工厂设施到位了。
此时，搞聚碳酸胺脂的人们与诺利尔的开创者之间的矛盾激化了。尽管韦尔奇知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是其他搞塑料的人们所缺乏的：销售一种产品的能力！其他人大多数是搞技术的（韦尔奇也是如此），他们都知道在实验室中该怎么干，但是在销售一种产品方面却不甚了了。韦尔奇在公司内部获得了广泛的活动范围，他感觉到，假如他能将诺利尔卖给通用电气公司的诸多企业，他或许也能将它销售给公司以外的客户。当时，所有的家用器具都是用金属制造的。人们都还没有想到过，假如用塑料代替金属，便可以使产品变得既廉价又轻便。韦尔奇到通用电气公司的器具企业去提出这个建议。他们最初的反应是小心翼翼的。
韦尔奇有一个想法：到斯克内克塔迪的研究与开发中心去，向科学家们提一个建议，告诉他们说他的工厂用诺利尔制造出了电动罐头起子，而不是用金属。他现在有了一种可以销售的产品了！他将罐头起子向人们展示之后，让通用电气公司的人们相信，诺利尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。
韦尔奇正在获得一种推销天才的名声。他的老板明白，他的这些技能不该仅仅用在可怜巴已的诺利尔上，也应当用在聚碳酸胺脂上。在塑料企业2600万美元的年销售额中，诺利尔仅仅占150万美元，而聚碳酸胺脂却要占到900万美元，1968年，韦尔奇被指定主管化工开发所的工作，这样他就要负责聚碳酸胺脂以及通用电气公司的所有聚合物的生产销售。
1969年他将化工开发所的名称改为塑料业务部。那一年，他预测说，通用电气公司塑料产品啊年销售额潜力大大超过了两亿美元。后来，事实证明他的预言过于温和了。
对于韦尔奇来说，主管化工开发所是一个重大的转折。他不再像从前那样仅仅搞诺利尔了，他这时可以销售最富有潜力的塑料制品——聚碳酸胺脂制品。
聚碳酸胺脂是一种透明的材料，它使人们真正实现了获得一种既透明又不会破碎的材料的愿望。除此之外，它的韧性好得可以在许多应用场合代替金属，它可以承受高冲击力和高压力。聚碳酸胺脂的使用引发了一场材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃轻、价格便宜、使用时优点更多的材料十分青睐。比方说吧，窗户上安装聚碳酸胺脂板，比玻璃的强度高250倍。因为聚碳酸胺脂几乎是不可破碎的，所以它特别值得推广。
由于有了聚碳酸胺脂，韦尔奇才有能力将通用电气公司的塑料企业推向更高的高度。人们为聚碳酸胺脂找到了一系列用途。这种材料成了世界上最为重要的塑料。它用在汽车保险杠上，用来制造婴儿奶瓶，用来制造橄榄球队员的头盔。1969年登月的宇航员戴的头盔面罩，就是用聚碳酸胺脂制造的。通向纽约扬基体育场的人行坡道，盖顶的透明材料就是聚碳酸胺脂。
韦尔奇深深感觉到通用电气公司的塑料产品有着巨大的潜力。他已经看到了这个企业的未来，他要将这个还处于胚胎状态的塑料工业转变成获利极高的大企业。通用电气公司的高科技官员们将精力和时间用在其他事务上，对他采取放手态度，这对他是个帮助。韦尔奇喜欢这种自由。“我们真是一群少有的宝贝。没什么人花费多少时间替我们担心。”这使韦尔奇得到了机会，可以像“骨干企业”那样作为，并且体验到了“主人翁”的感觉。他可以在很大程度上按自己的想法去做。可以按照惯例来做，也可以撇开惯例。他选择的是一条非正统的路线。
塑料业务一直由诸如杜邦这样的公司统治着。塑料推销商一般都是由搞技术出身的人担任，他们并不具有很丰富的想象力。他们的倾向是用非直接的方式和不与人直接打交道。韦尔奇从中看出一个缺口，他认为塑料企业没有什么理由不像其他为顾客服务的企业那样，在推销时一把扼住顾客的喉咙，即使不这么干，至少也得握住他们的手。如果是向公司推销原料，韦尔奇就不仅仅要找那个公司的采购经理，而且要找到为这家公司开发最终产品的研究人员。这往往是一位研究人员第一次见到一位总经理，韦尔奇要带他出去吃午饭，请他到皮茨菲尔德来做客，为他准备好各种问题。
这种紧密的接触，使韦尔奇有可能按照客户的需要和要求来定制自己的产品。韦尔奇采用了一种与后来在1980年代采用的类似方法，他邀请顾客来帮助设计产品。他使用了彩色印刷品和漂亮迷人的电影销售广告，甚至与喜剧演员鲍勃和雷签约，在无线电广播中做广告。他为了促进聚碳酸胺脂代替玻璃，他做的电视广告中有摆在一家瓷器店中一头劲牛的形象。自然，店中所有东西部打成了碎片，只剩下聚碳酸胺脂制造品完好无损。为了表现出聚碳酸胺脂多么结实，韦尔奇请来著名的棒球劲投手丹尼·麦克莱恩。韦尔奇和麦克莱恩分别站在一张聚碳酸胺脂板两侧，由麦克莱恩使劲而飞快地向他投出一颗颗球。然而聚碳酸胺脂保护了他，使他安然无恙。
1971年底，韦尔奇成了化工及冶金部门的总经理，1972年他被提升为副总裁。
1973年他成了副总裁兼零部件和材料集团的总经理。
由于韦尔奇的工作特别成功，除了塑料企业外，他还被指定负责其他企业，包括医药系统和钻石企业。这些是通用电气公司中较老的企业，韦尔奇和他周围的人们对其存在的庞大的官僚机构，颇有不赞成的看法。韦尔奇渴望动摇这一切，不过当时，这些企业简直是一动也不能动。他在行政管理方面作了许多改变。有些能够奏效，有的没有用处。他试图要人们就这些企业提出许多本质方面的问题。为什么他们要按照现在的方式销售产品？为什么在发货方面要消耗60天而不是30天就行？韦尔奇激发起了人们的很大的干劲，虽然遇到过不少挫折，但是他意识到，对企业的这种深刻的探索，是能创造出奇迹来的。“他把这一切当作一种风格来发展，”通用电气公司下属的全国广播公司电视网的总裁罗伯特·赖特这么说道，“他还认为，总有一条道路，即使不是通向成功，至少也能通向知识。这能让事情得到发展。当你提出一个问题时，你就得拿出解决的办法。你不可能仅仅坐在那里，空口谈出整个一场比赛来；最后你总得干点什么才成。他的方法是督促人们作出决定，而不是要一个委员会花费很长时间作出同样的事情。”赖特1973年开始就与韦尔奇一起在塑料企业工作，那一年，韦尔奇被任命力副总裁兼零部件和材料集团经理。也是在那一年，塑料企业升格成一个部级企业。
赖恃回忆起韦尔奇，说他属于那种“十分激进的经理”。韦尔奇比通用电气公司其他经理都年轻。塑料分公司在他的领导之下“就像一匹快马，就像他手下的一个一丁点儿小的灵活企业，但他的名声不好，他喜欢咋咋唬唬咄咄逼人。韦尔奇常常冒险，他相信这个企业会走向成功的，即使是在这个企业并不景气的时候，他也尽自己的全部力量去维护它。”
赖特觉得在韦尔奇的领导下工作是十分令人激动的事情。人人看上去都处于亢奋状态。人们拿出图表让他看，还预测说这个企业会发展成多么大。赖特不知道他是不是相信这些轻率的预言，但是他自忖道：“至少这些人的思想开始转变了。”另外，这些人也开始从事销售塑料的工作了。“突然之间，”鲍勃·赖恃评论说，“对这种产品的需求猛增，”原因就在于韦尔奇做的工作。“我简直无法描绘那个企业当时有多么迷人，它现在仍然是个好企业。”赖特说道，“假如它是个独立的企业，准比苹果电脑公司或自称是明星级的企业规模要大。我想不出1970年代有哪个企业像这个企业一样从无到有、地位稳固、利润丰厚。这在根本上就是由于有了韦尔奇的领导。许多人在那里搞砸了，但是他却理所应当享受那种光荣。”
在阿拉伯石油禁运的余彼中，也就是在1974年底，塑料业务随着美国经济的衰退垮了。定货枯竭，一切都停顿了下来，让人深感痛苦。当时谁都没有预料到那种局面，但是这种急转直下的局面一直持续了一年。赖特回忆道：“人们都在祈祷。杰克·韦尔奇的职业生涯也与之紧密相连。是他建立了所有这些工厂，而这时一切都停顿了挺长时间。”韦尔奇的反应是试图逼着雇员们更加拼命地干活。“他的神色非常严厉，”赖特回忆道，“我们实在不知道该怎么办。以前可从来没有遇到过这样的情况。”资本在不断地消耗，工厂停顿下来。“杰克的感觉是有道理的。他觉得，整个公司都在盯着他看，人们在说：‘多了不起的伙计呀，瞧瞧他那个企业吧，看来不太妙啦。也许这家伙根本就不是个什么天才’。”后来经济开始复苏了。到了70年代中期，这家企业的年增长达到30%。由于美国人对能源保护越来越关心，顾客的兴趣从金属转向了塑料，因为生产塑料消耗的能源少些。
问起韦尔奇在塑料企业的成功秘诀时，他开心地微笑着说，通用电气公司实际上并不是一个塑料公司，他仅仅组织了一小组人，想与杜邦和世界上其他从事塑料业的公司抗衡一下。结果证明，这样做是有益处的。”我们有能力迅速行动，我们有许多绳索供攀援。我们得到了支持，也有供攀援的绳索和资金。许多大化工公司的人以前常常在开会的时候嘲笑我。我真幸运，我的老板不看化工方面的那些杂志。然而，在社邦公司，他们的董事长、副董事长和集团经理们都阅读同一份化工杂志。所以他们知道从事每一个项目的每一个人。但是在我们这里，由于是多种经营，情况就大不相同了。我们的厂房不过是一个像车库一样的简陋建筑，人们都在热心地拼命干活。我们的每一名雇员都是我雇来的，所以我们都是一个脾气，日子过得紧张极了。”
他们的确是这样过的。韦尔奇肯定向每一个人灌输过集体主义精神。“我记得我们第一次拿到一个100磅定单时的情景。我们特意为‘100磅’举行了庆祝活动。人们乐得从大厅这一头跑到那一头，嘴里喊着，拿到定单啦。我也记得我们拿到一个5000磅定单时的情景。人们欢腾起来，简直要把屋顶都掀翻啦。我们买来了啤酒和比萨饼庆祝。”
1977年12月，韦尔奇被提升为高级副总裁、负责消费产品和服务部门的总经理，以及通用电气信贷公司副董事长。他从皮茨菲尔德搬迁到了费尔菲尔德。这时候，1968年销售额仅仅为4000万美元的那个塑料企业，已经达到了年销售额将近5亿美元。在那个时期，该企业销售额年平均增长率为50%。四年后，也就是1981年，它成了一个价值10亿美元的企业，是通用电气公司增长速度最快的企业部门之一，也成了杜邦公司和陶氏化学公司有威胁的竞争者。
1980年时，塑料部门再次恢复了塑料业务部的名称；三年之后，塑料企业成了一个集团；到1992年通用电气公司的塑料企业成了一个价值达50亿美元的大企业了。
第四章 绝妙的机舱面试
就像许多企业做决定一样，这个决定也是以画图表的形式开始的，随之出现的是铅笔和坐标纸，还有一盒香烟。雷吉·琼斯画了一个很大的长方形，然后在里面画了六条垂直的线条，在长方形的上面他依次写下了1974到1980六个代表年份的号码。在长方形左边，他将高度等分成五份。琼斯画完这35个小方框之后，开始认真考虑该选择哪一个区域。这个图表是他的私人秘密。还不到时候，时间还早着呢，没有必要让大家都知道，他的大夫已经将某个坏消息通知了他；也没有理由给大家留下一种印象，仿佛马上要发生重大的变故。琼斯选择了一个模糊的区域，上面写下诸如“公司管理机构框架”和“主要处理方式的改变”这样的字眼。这是些满不错的伪装，可以掩盖这种活动的真正目的。琼斯朝表格上方瞟了一眼，看到了上面写的标题：“总经理继任人路线图，”他觉得没有义务写出具体人名，现在写下这种东西还为时过早。三年以后，他才敲定最终的继任候选人名单，其中之一要当他的继任人。他们中的一个人要担负起许多人认为是美国企业中最艰难的工作——管理通用电气公司。
这一年是1974年，琼斯在这个职位上仅仅于了三年。
57岁，他还无意不久便迟位。通用电气公司的其他两位总经理都是在未满通常的退休年龄65岁，在62岁便提前退休了。然而并没有任何人逼他早早离开这个职位，那么他为什么这时候要搞这种活动呢，为什么要用这种秘密图表来选择？为什么要花费五分钟之久，而且是提前很多年搞这种本来没有必要的活动？
这些问题的答案与雷吉·琼斯的个性很有关系。他凡事都喜欢事先计划，讨厌匆匆赶着做事情。他坐得端正，一派堂皇气度。他说起话来深思熟虑，仿佛不情愿讲出口。我拿不准一个搞企业的人应该是什么样子，但是我心里有一个成熟的形象：他们都是些脾气狂躁、神经紧张、逼着自己拼命干活，直到垮下才罢休的人，但是雷吉·琼斯不是这样，在他看来，逼着自己和其他人朝一个无休止的终点拼命，简直是奇怪透顶，几乎是不正当的。他的整个举止和态度似乎都在说：“要事先做好计划。”他把手伸向铅笔和坐标纸时，就是在做计划。
雷吉·琼斯知道，有一天他必须让出这个位置，便要保证把这事做好。所以，这幅图表就成了他行动正确的路线图。这个图表会迫使他按照时间表来进行活动。雷吉·琼斯为这个图表感到自豪。多年来，他都把这份图表夹在自己的文件夹里。
1991年6月的一天，在康涅狄格州斯但福市的通用电气资金公司，他坐在自己的办公室里接受笔者的采访。他已经从通用电气公司总经理的职位上退休有整整10年了，他画下那幅图表也有17年了。公司为他准备了这间办公室，在需要向他请教时，请他到这里来。在谈话的过程中，我找了个机会问他，是什么时候作出决定，由杰克·韦尔奇来接替他的。他回答之前思考了一会儿，然后在几个文件夹中翻找起来。他迅速找到曾是秘密的那个图表，面部带着满意的表情盯着看了一会儿。他似乎在对自己说：“不错，我这一着棋走对了。我选杰克·韦尔奇，的确选对了人。”
人们常常问琼斯，为什么他要提前那么久选择继任人。他最重要的回答是有关通用电气公司的性质的：这个公司无疑是美国最复杂、最富有声誉的企业之一。仅仅由于这个原因，在选择继任总经理的问题上也必须多多思考才对。对于这样一个大公司来说，将接力棒交给下一任总经理，是个非常紧要的关头。公司的未来就押在这个赌注上。
所以琼斯感到自己需要些时间来考虑，需要大量的时间。毕竟，通用电气公司很少需要作出这样的决定。虽然公司自从1892道商学院的人们认为他让候选人们在继任人之争中悬得太久了些，似乎没有什么道理。但是，这种该死的办法还是起了作用，不是吗？看看结果就知道了。看看选出来的人吧。看看杰克·韦尔奇在过去十年中为通用电气公司作出的贡献吧。难道有哪个人能说，选择杰克·韦尔奇不是雷吉·琼斯的最明智决？
不过他当时那种活动实在让人费解，因为它是那样的严峻，那样的复杂，耗时又那样的长。对雷吉·琼斯来说，本来他应当喜欢一个与他极为相象的候选人，这既是自然的也是符合情理的。毕竟，他在70年代未接近董事长和总经理的退休年龄时，他的同事们将他推选为美国最受尊敬的企业领导人。传播媒介发表的调查结果证实了这一点。假如说雷吉·琼斯是美国企业界人士心目中的头号人物，他难道不应当选一个与他极为相似的继任人吗？但是事实井非如此，他当时是这样想的：“我那时觉得，现在仍然强烈地这样认为，哪个总经理也不该找一个与自己完全相同的人。我认为，重要的是，一个总经理继任人应当与他的前任不同，因为公司需要改变。假如继任人仅仅是前任的拷贝，公司就失去了活力。”
琼斯一口咬定说，最初，他脑子里并没有先入为主的人选。他在1974年开始画下那幅图表后，便要求总经理人事处为他准备一份候选入预选名单。人事处的人们婉言谢绝了他。他们断言说：“那是十年以后的事。”不过，琼斯还是坚持要他们照办。他要在年底拿到这份名单。总经理人事处为他列出一份长达96位候选人的名单。
在这些候选人中，有44位因为年龄达到或超过55岁，自然淘汰了。琼斯当时一定知道，他作出最后决定的时间不能超过五年。
他也不想选择一个上任后干不了几年的人。他要的是一个年纪不超过60岁的人。这就剩下了52位候选人。其中有34人被认为不具有总经理的才干，人数减少到18人。最近刚刚任命的一位高级经理补充进这个名单，使人数达到19人。
琼斯查看这份名单的时候，突然为少了一个人的名字感到吃惊：杰克·韦尔奇。韦尔奇当时年仅39岁，还在皮茨菲尔德工作。不过，琼斯已经意识到韦尔奇在塑料企业的才干了。退休十年后，琼斯回忆起当时得知韦尔奇被遗忘的原因时，感到多么吃惊。他还记得人们告诉他的原因：“他们说，主要是因为他太年轻了。他似乎不符合通用电气公司的模式。他们还说，他与典型的中层经理大不相同。他有点儿好闹独立。”总经理人事处的人们认为，十年以后再考虑让韦尔奇作总经理候选人也不晚。毕竟通用电气公司向来是选择50岁左右的人担任总经理的。琼斯表示不同意，下令将韦尔奇的名字补充进来。这样，名单上就成了20位候选人。其中又有九位“资格不深”，于是，名单上的候选人减少到11位。
1977年初，琼斯准备将选出的这批候选人公布出来，好让人们观察、考验他们。琼斯原先的“路线图”，要求他在1978或1979年间指定一位总裁，在他去职时自然成为他的继任人。后来琼斯抛弃了这种想法，他要鼓励人们为得到最高职位而竞争，这样也能让董事会得到更多的时间来熟悉这些候选人。琼斯创造了部门总经理这个概念，这是一个新的管理层次。他指定了六位部门总经理，这些总经理们向公司执行机构汇报工作。杰克·韦尔奇就是这些总经理之中的一位。其他五位分别是：约翰·F.伯林盖姆，58岁；小爱德华·E.胡德，50岁；斯坦利·C.高尔特，53岁；托马斯·A.范德斯莱斯，47岁；以及亚历山大·M.威尔森，54岁，他是犹他国际公司的总裁兼总经理。除威尔森以外，其他部门总经理们都是竞争公司总经理职位的候选人。除了他们之外，还有两位候选人：负责财政的高级副总裁阿尔瓦·O.韦和负责公司计划与发展的高级副总裁罗伯特·弗雷德里克。威尔森作为犹他国际公司的领导人，成了一位部门总经理，但是，由于他缺乏在通用电气公司工作的经验，琼斯不考虑让他当候选人。后来，琼斯设法让人们产生这样的印象：他之所以增加这么一个领导层并不是为了促进继任人的竞争，而是为了加强战略计划进程。
不过，1992年担任通用电气公司副总裁的爱德华·胡德，回忆起当时与哈佛大学商学院的一位教授就这项策略进行的争论。那位教授争辩说，通用电气公司已经变得这么大，经营项目如此多样化，所以公司必须增加这么一个管理层。胡德说：“你把这事搞颠倒了。”“你这是什么意思？”那位教授问道。“它与控制完全不相干。与它相干的是继任人计划。”
那位教授望着胡德的眼神，仿佛有人在黑暗中打开一盏灯。
杰克·韦尔奇在通用电气公司变得出类拔革只有一个原因：他是公司少有的几个具有企业家气质的典型人物之一。塑料企业变成一个极为成功的企业，应当归功于他的骨干力量。
1977年搬迁到费尔菲尔德后，他再一次创造了奇迹，将通用电气公司奄奄一息的医疗系统转变成一个大赢家。是韦尔奇鼓励了在CT扫描仪技术上大笔投资，使通用电气公司的医疗系统在世界上树立起了领导者的形象。在建设通用电气信贷公司，使通用电气公司从利润很低的传统制造业，转向快速增长的金融服务领域的过程中，韦尔奇起了关键作用。
韦尔奇并不想从皮茨菲尔德搬到费尔菲尔德去，尽管这是一条走向领导岗位的道路。琼斯把他调到康涅狄格州来，让他担任负责家用产品生产的副总裁并兼任家用产品和维修服务的部门总经理。“我要更多地观察他，”琼斯评论说，“杰克不愿意来。他起初拒绝了，因为他喜欢那儿的自由。这一切我都理解，但是让这些人到这儿来更加重要。”韦尔奇对皮茨菲尔德感到满意，他的孩子们在那儿上高中。他担任副总裁和集团总经理，负责零部件和材料集团，管理着一系列让他着迷的企业：塑料企业、钻石企业、电子元件企业、电器零件企业，以及医疗系统。“我到那儿去，呆在总部办公室的一个角落，在这儿做的事到了那儿全都干不成，有什么用处啊？……官僚机构会让我面临巨大的困难。别忘了，我是在这儿的小片豌豆地里长大的。”
然而，通向通用电气公司最高职位的道路不在皮茨菲尔德这样的小豌豆地上，而是在费尔菲尔德。在韦尔奇看来，通用电气公司的总部缺乏一种集体凝聚精神。“一个公司的总部是个奇怪的地方。总部什么都制造不出来，什么也销售不掉，而且连个主要的目标都没有……那儿缺乏庆祝一下的能力。在那儿人们不能通宵工作，得不到一份定单，也不能出去举行吃比萨饼庆祝活动。”
后来韦尔奇对周围环境习惯了，开始过上这里的新生活。同事们很快便注意到了他的品质。韦尔奇对企业形式的领悟速度，使爱德华·胡德深感吃惊。“他不遗余力地鼓励人们取胜，从不满足于维持现状。”1992年负责财务的通用电气高级副总裁丹尼斯·达默曼，自从韦尔奇第一天开始在费尔菲尔德工作，就是韦尔奇与通用电气信贷公司之间的联络官员。最初，达默曼担心对通用电气信贷公司的功能解释恐怕太复杂费解了，但是韦尔奇立刻就理解了。
韦尔奇旺盛的精力立刻给保罗·范·奥登留下了深刻的印象。奥登是在1977年来到费尔菲尔德的，以前在锡拉丘兹负责管理音响企业，当音响企业与家用器具企业归属一个部门后，他就搬到总部来管理这两个企业。范·奥登在第一天与韦尔奇共事时，回家就对妻子说，韦尔奇具有“极其旺盛的精力。我记得在吃早饭的时候与杰克见面，我们都感到了变化。我觉得假如他坐在那儿，我把脑袋扭到一边去，当回过头来的时候，椅子上就仅仅留下烧剩的灰烬了。他精力旺盛，看上去热烈而激动。那是一副爱尔兰式的炽热而激动的面孔。”
韦尔奇的确十分易于激动。范·奥登回忆起韦尔奇在家用产品部担任领导人后，他参加一个职员会议时的情景说，他进去时，发现韦尔奇在气愤中激动得都白热化了。“他满面通红。我们绕过桌子去向他递交企业管理文件。第二个人走过去的时候，杰克已经开始把第一份文件撕成碎片。三分钟后，他停下手来说道：‘等一等，我抱歉，这与你的企业管理毫无关系。我刚刚接到一个电话，被搅得心神不宁，结果对你发泄了一番，我本来不该这么干的。我要坐下来休息一会儿。’他当时正在喝一杯软饮料，这时便走过去拿来一盒冰块，放在自己身旁的地板上，开始吃冰块，他多半是把冰块咬碎了吃的。最后，在半个小时中，他把整盒的冰块都吃光了。”
韦尔奇也犯错误。有一次出错是在1978年，他批准开发一种洗衣机，编码为1—7。这种机器采用谐波振动来节省能源（洗衣筒不旋转）。通用电气公司在洗衣机行业从来没有占领主导地位，于是对这种机器寄予极大的希望。结果耗费了四年时间，项目耗资3000万美元，生产出一种机器，照一位前雇员的话说像个“大力神火箭”，可是这机器就是不能用。通用电气公司的一位战略计划人员威廉·E.罗斯柴尔德评论说：“它什么都能干，就是不能洗衣服。”韦尔奇自始至终负责这个项目。罗斯柴尔德和其他人将这次大失败归咎于他。韦尔奇只能说：“我在这个业务方面还是个新手，这项目本来十分有说服力，而且材料也都十分合理，我便给予了支持。这并不是我唯一的一次失败。”
韦尔奇是个严峻的老板。通用电气公司的经理们常常将他不喜欢的雇员藏起来不让他看到。这些雇员还有个绰号，叫做“木乃伊”。韦尔奇对那些不能执行命令的下属很是不耐烦。有一次，他命令他的总经理们立刻把货物盘存量降下来。一个月以后，他召集他们开会，检查进展情况。当他得知谁也没有执行这条命令后，被激怒了。韦尔奇中止了会议，说他要的是行动。结果他得到的反应是迅速行动。
1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。这个主意是琼斯从他的前任弗雷德·博尔奇那里惜来的。每一位候选人都被单独召来与琼斯会见，谁也不知道是为了什么原因而召见，每一个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描绘了这种会见是如何进行的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：‘听我说，比尔，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。（停顿一下。）谁该继任通用电气公司的董事长呢？’有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：‘不，不行。你和我都遇难了。（停顿。）该由谁来做通用电气公司的董事长？’好家伙！这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑一会，转过身来。会谈一连持续两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情，主要是谁打算与什么人合作，谁不喜欢什么人。
韦尔奇应召去见雷吉·琼斯时，感到完全出乎意料。其他候选人被召去会见琼斯，回来都没有透露过。所以韦尔奇感到害怕，不知道会见是什么目的。琼斯问他，对于推进公司的工作，他有什么建议。韦尔奇的回答是给人们更多的职权，让人们敢想敢干。他用礼貌的词语告诉这位总经理，这个地方“管得太严，太正规，太讲究繁文缛节”。琼斯便问他，公司发展成这么大，是不是需要在总经理之外再任命一位总裁？韦尔奇回答说，不需要，因为那样会把总经理应有的权力剥夺掉一部分。公司应当将权力集中在一个人手中，另外有几位副董事长就行了。琼斯感觉到，韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。他对交谈不感兴趣，仅仅靠在椅背上倾听着，做着笔记。在第一次面试中，候选人们要回答这样的问题：除了他们自己之外，他们愿意选择的那三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要求韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门总经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格。“这还用问吗，当然是我啦，”韦尔奇回答道。他忘记了一条重要的规则：根据假设，他已经遇难了！
三个月后，琼斯将八个人召集来搞另一轮机舱内的面试。不过，这一次人们预先都得到了通知，人们便带来了大量的笔记材料。琼斯回忆第二轮面试时说：“我把一个人叫进来，问：‘还记得咱们在飞机里面的对话吗？’‘啊，记得，’然后他开始出汗了。‘听着，’我说道，‘这回咱们同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死啦，你活着。谁该来做通用电气公司的董事长？’琼斯特别要求候选人提出三个人的名字，作为通用电气公司童事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题：通用电气面临的主要挑战是什么，他准备怎样应付这些挑战？琼斯还要求候选人们就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。
韦尔奇这时脑子里可能已经有了买卖各种企业单位的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法——那是些关于如何作出有利的改变的想法。”琼斯回忆起第二次面试，韦尔奇没有提到大规模兼并的个人抱负，他对此并不感到奇怪。当时，通用电气公司想要兼并美国无线电公司那么大的公司，照琼斯的话说，就是：“完全超出了想象王国的边界。”华盛顿的反托拉斯情绪当时仍然十分强烈。
爱德华·胡德回忆说：在两次面试中，琼斯问起他通用电气公司领导的问题，他提的三个人选中的两个是韦尔奇和伯林盖姆。胡德后来得知，他、韦尔奇和伯林盖姆在各自提出的名单中都包括了这三个名字。韦尔奇不十分明确地回忆说，他选择的是胡德和伯林盖姆。
全国广播公司新闻处总裁罗伯特·赖特解释了为什么选择最后集中到韦尔奇一人身上：“爱德华·胡德被调到许多部门工作过，因为他被调来调去，所以没有机会展示自己足够的成就。胡德负责的飞机发动机企业当时还没有出产品，这对爱德华是件不幸的事。这个企业是在杰克担任总经理后才开始生产的……假如飞机发动机企业提前五年生产的话，也许坐上那把交椅的就是爱德华了。杰克的塑料企业是个明星，而爱德华的企业，却仍然是个需要数不清的投资才能开始生产的企业。”约翰·伯林盖姆不是个“显眼的候选人，”因为他的名字没有与一家成功的企业联系起来。托马斯·范德斯莱斯“也许把自己的名字宣扬得有点过分，他变得迫不及待，雷吉便认为他操之过急。”
那么准确地说，雷吉·琼斯什么时候决定韦尔奇应当是他的选择呢？那是在两次机舱面试之后，1978年春天才定的。选择韦尔奇作为通用电气公司的下一任总经理是需要胆量的。罗伯特·赖特评论说，雷吉·琼斯是在将一家有着丰富历史和许多老练稳重经理的大公司，交给一个“疯狂的人”。赖特补充说，韦尔奇“有着那样一种飘忽不定的历史……他年轻得多，除了自己原来的那个骨干企业之外，他还没有展示出多少才干来。我认为这是雷吉·琼斯相当大胆的一个举动。”
通用电气公司的有些人认为，韦尔奇不属于主流人物，不该做总经理。通用电气公司是一家名誉优良的传统公司，管理优秀，基础稳固，向来由美国最受人钦佩的总经理来管理。这家公司常常出现在《财富》杂志的封面上，它的传统就能使它获利。在通用电气公司内部，韦尔奇被人们认为过于粗鲁，要继任温文儒雅、具有外交风度的琼斯，他未免显得太缺乏耐心。韦尔奇的风格与这家“彬彬有礼”的公司显得格格不入。另外，他负责的企业大多数不是些传统企业——尤其是塑料和医疗企业。通用电气公司传统上将注意力集中在电气工业、大型蒸汽轮机、变压器、家用电器、照明设备上。通用电气公司的许多高级经理们意识到韦尔奇急于抛弃消费产品，他们恐怖地感到，韦尔奇比任何其他候选人都更有可能彻底改造公司。他们悲哀地问道，干嘛要让皮茨菲尔德来的这个喜欢闹独立性的人，来“收拾”一个本来并没有破碎的公司？
公司外部的人像公司内部的人一样，也认为韦尔奇不可能当上总经理。在1978年夏天，哈佛大学商学院的理查德·范西尔通过在通用电气公司的一位朋友见到了韦尔奇。韦尔奇那时担任部门总经理已经有一年了。他负责从哈佛商学硕士班中招聘毕业生。1978年秋天，在范西尔的请求下，韦尔奇与范西尔的学生谈起了大型机构中非正规化管理问题。学生们很喜欢他，认为他让人感到激动，激动的原因之一，是大家知道他正置身于为总经理职位而奋斗的激烈竞争中。范西尔问他的学生们，他能不能赢得竞争，“我的学生们作出结论说，韦尔奇不符合他们心目中通用电气公司总经理的类型，这个职位也许会留给一个更加富有传统观念的人。韦尔奇是个好闹独立性的人，他对学生们也这么讲，而他们便因此喜欢他，但是这只是因为他好闹独立性。我不了解其他候选人，但是我也与我的学生们有同感。”
一般人认为，雷吉·琼斯会选择一个与他同属一种类型的人，因此他会拒绝挑选杰克·韦尔奇，因为他与传统文化格格不入，满脑子异端思想，对于这个机构完整、秩序井然的通用电气公司，他的想法过于多变。然而，尽管公众很难接受”但是琼斯认为通用电气公司需要有一个敢闯敢于的人来掌舵。韦尔奇的其他所谓缺点在他看来都算不得什么。他相对比较年轻算不得什么（韦尔奇1978年初42岁）；他在管理通用电气公司的核心企业上缺乏经验也算不得什么。韦尔奇的一种资格是通用电气公司过去的总经理们所没有的，那就是他的技术知识背景，这一点让雷吉·琼斯大为感兴趣。“他是一位技术方面的博士，而且在通用电气公司最需要技术的部门工作过。在一个像通用电气公司这样复杂、涉及的诸多范围需要高技术的企业中，我们必须有一位讨论技术问题十分在行的总经理，而杰克正是这样一个人。从这个意义上讲，他与其他人确实不同。我认为这一点十分重要，那就是我们要有一个从不同角度看问题的人……企业已经发生了变化。再说他具有计划能力、对技术问题的理解、蓬勃的活力，以及他对新企业的迅速把握能力，他还是第一批理解国际竞争的重要性的高级经理。他对于国际领域的兴趣绝对是第一流的。”
雷吉·琼斯决定选择杰克·韦尔奇作自己的继任人后，他需要让董事会接受韦尔奇。他设计了一个聪明的顺序，先让董事会认识韦尔奇。
1979年8月，琼斯向董事会建议，应该任命三位副董事长——韦尔奇、伯林盖姆和胡德——并且允许这三位进入董事会。
董事会同意了。
同一个月，就在任命二位新的副董事长后，琼斯向一些董事透露说，他喜欢的是韦尔奇。他召集起董事会的负责管理开发与补偿委员会的五名成员，这个委员会也负责主要的人事变动。琼斯将自己选择韦尔奇、伯林盖姆和胡德作副董事长的理由告诉了这个委员会。他还讲了更多的内容：“从一开始，我就给他们打进先入为主的观念，免得他们认为杰克大年轻，也许与典型的通用电气公司总经理不同。我告诉他们说，我有强烈的感觉，那就是他具有这个职位所需要的各种能力。”
这个委员会的成员询问了琼斯，有人问他为什么没有选择其他人做副董事长，而选择了这三位。琼斯回忆起当时的情景说，讨论范围“相当广泛”。两位即将去职的副董事长沃尔特·D.丹斯和杰克·S.帕克，在选择这三个人的问题上与琼斯意见不一致。（丹斯和帕克于当年年底退休。）接下来的最后一个环节持续了15个月，琼斯确信董事会可以开会，对这三位作出判断了。为了保证每个人都能得到公平的机会，他告诉自己的秘书要将这三个人与董事会进行的接触细节都记录下来。琼斯向他们保证说，那儿将是一片“平整的比赛场地”，每个人在向董事会展示自己才华方面都有“同等的掷球机会”。
其他的候选人怎么样了？他们得知自己不能得到这份最高职位后，范德斯莱斯、韦、高尔特和弗雷德里克离开了通用电气公司。范德斯莱斯后来成了通用电话电子公司的总裁；韦接受了美国运通公司总裁的职务；高尔特担任了拉柏梅公司的总经理；弗雷德里克没有立刻离开，但是朝国际部门升迁了一点儿，后来于1982年离开公司，成了美国无线电公司的总经理。
1979年9月1日，杰克·韦尔奇成了公司副董事长。韦尔奇产生做总经理愿望的时候还不敢指望自己能成功，但是等他搬到总部不久之后，就知道这个愿望能够实现。他一开始在费尔菲尔德工作，就变得越来越自信了，认为自己有资格管理通用电气公司：“所有竞争的活力都激发了起来。我可以贴近观察我的同事，我对一切都有估计，这个职位我看得越来越清楚了。而且我想要得到它。我认为我能够成功。我想我能让一个大公司敏捷得像一家小公司。我当时的确有那种——不管你想把它叫做什么吧——梦想。”他认为在通用电气公司，最好尽量少讲自己的抱负。“我的目标是要使自己冷静下来。也许我不那么冷静。但是我生活中的目标是不该表现出来的。有些人在那个时期将自己的目标随意地表现了出来，结果被雷吉拒绝了，部分原因就是露得过早。”
虽然有些人把韦尔奇描绘成一匹黑马，有些人认为，就是仅仅考虑一下他也不对，但是他却对此充满了必胜的信心。有人问他，他是不是本来以为没有希望了，他有力地吼着回答道：不是。他还补充说，后来听到有些论调认为，他的机会微乎其微，他感到“极为惊讶”。他感觉到，对他进行批评的人们不喜欢他的风格胜于不喜欢他的年轻。很多年后，他还认为他们的态度是“令人无法忍受的”。他感到自己完全有资格。
1979年11月，琼斯召集了董事会的管理开发与补偿委员会，开年度会议。会后与整个董事会的成员共进晚餐。琼斯是唯一的“圈内主管人”，他如同每年要搞的那样，对通用电气公司的20多名高级经理作一番评价。他还要建议由什么人来接替什么人，灾难便突然降临在某个高级经理身上。他再次谈起了那三位副董事长，而且再次倾向于要杰克·韦尔奇作他的继任人。“我也要开始说：‘我要求你们了解他们中最年轻的这一位，也许该比你们已经了解的更多些才对，因为你们在另外两位身上花的时间更多些。’所以，我早在那个时候就明显地向他们表示出：‘你们最好认真考虑杰克·韦尔奇。”
董事与韦尔奇见面机会越多，大家就越喜欢他。韦尔奇、胡德和伯林盖姆在每一次董事会议上都出现在大家面前，也出现在每一次晚餐会、每一个社交场合，以及每一次引见介绍中。董事会成员格特鲁德·米切尔森回忆起有一次韦尔奇向董事会表达自己的看法，当时的题目是广播，“人们马上就看出他聪明过人，非常富有竞争性，并且十分迷人。杰克讲到这个公司的长处，谈到他对公司价值的看法。他对公司的评估相当高。我对他印象最深刻的是，他有能力轻而易举地处于领先地位。这种感觉是不由自主地产生的。由于他那么富有竞争性，不必多用心计也很容易就处于领先地位了。但是他不那么做，他使自己在董事会面前处于危险境地：他告诉我们说，他有可能干好这份工作。当时，要是说‘我认为我们应当轻而易举获胜，’那可不是有些人喜欢听的。说这话的必须是个强壮、自信的人。他比任何处于那个地位的人都更加自然，更加表现出了自己的本色。他并不想故意做作，但是他想要人们了解他。这就是领导人的素质中十分迷人之处，既自信，又诚实。”
琼斯感觉到董事会已经转而倾向于他的选择，便感到十分高兴。董事会成员跟琼斯咬耳朵谈论韦尔奇：“那个人可真敏锐呀！”有的说：“你知道他在董事会上回答这个问题反应有多快吗？”有的说：“看看他在这次答辩中的表现吧。”在董事会看来，韦尔奇的最大优点就是，在通用电气公司的高层领导中，只有他展示出“培养”企业的能力。首先是在塑料企业，然后是在医疗系统，最后是在通用电气信贷公司。
1980年11月，琼斯再次召集董事会，进行年度人事评估。这次例会不是在费尔菲尔德开，而是在位于纽约的通用电气公司总部。琼斯想要在评论高级经理问题的时候，避免耳目。这一次，董事会显然想要杰克·韦尔奇继任总经理，并且要伯林盖姆和胡德担任副董事长。一个月后这项重大决定公开宣布了。杰克·韦尔奇要接替雷吉·琼斯担任通用电气公司的首脑。琼斯承担了向三位先生通报董事会决定的任务。他对韦尔奇简单地说：“你是新选出来的董事长。我4月1日离职。你到时候接管。”韦尔奇回答道：“谢谢。我一定尽全力。”
韦尔奇应当得到一个什么称呼？琼斯上任的时候，得到的称呼是总裁，他用这个称呼达六个月之久。有几位董事会成员认为，琼斯第二年四月份正式离职前的三四个月中，称韦尔奇总裁没什么意思。董事会那天没有表决，这不是一次正式会议。琼斯想要这些正式程序在一个月之内完成，董事会要开会正式选举韦尔奇，然后才能通知新闻界。
12月19日，雷吉·琼斯选择了通用电气公司纽约办公大楼47层上的董事会议室，把董事会的决定公诸于众。这天早些时候，通用电气公司的20名董事会成员，已经正式推选韦尔奇为通用电气公司下一任董事长和总经理。琼斯宣读了一份打印好的书面声明，宣布说韦尔奇第二年四月份将要接替他的职务。韦尔奇宣布说：“今天，我是全美国最幸福的人了。”《纽约时报》解释说，韦尔奇之所以被选中，是因为他将自己“塑造成规模极大的通用电气公司中快速增长的企业中富有挑战性的经理。”韦尔奇时年45岁，是通用电气公司历史上一位最年轻的董事长。前一年，他作为副董事长的年收入是57.2万美元。作为总经理的薪水总额将是90.4万美元。这可不是以前韦尔奇因加薪不足而打算辞职的情况了！（韦尔奇的薪水总额1982年增加到97.5万美元，1989年增加到260万美元，1990年增加到290万美元，1991年增加到320万美元。）
关于50岁的爱德华·胡德和58岁的约翰·伯林盖姆担任副董事长的决定，韦尔奇声明说：“我们都是来自同一个集团的好朋友。我的目标将是创造一种同甘苦的气氛，在这种气氛下，他们和我都能一起生长，我们可以继续很好地相处。”
人们在那天问起韦尔奇对通用电气公司1981年的前景展望时，他用了乐观的说法：“我们已经通过计划和资金分配，使企业得到了安排，我们在这一年会有一个好的结果。”他承认说，通用电气公司可能面临着日本家用电器制造商越来越强烈的竞争威胁。“但是，如果你看看我们在大型家电方面的战略，就会发现，我们已经明显地强于以前。如果我们要面临国际竞争，我们有能力应付。如果我们下面临国际竞争，那么，与大多数国内竞争者相比，我们将绰绰有余。”
人们对指定韦尔奇任董事长，反应强烈。“这绝对是个超一流的选择，”注意观察通用电气变化的基德尔—皮博迪公司副总裁罗伯特·麦科伊欢呼道，“他像琼斯一样，也是一位个性独一无二的人物。他懂得如何提高生产，人们喜欢为他工作。他善于辨别市场环境，也能将大批富有朝气的年轻人投入企业管理，向他们提供资金，并且放手让他们干。”
1981年1月，韦尔奇在佛罗里达州的贝拉艾尔，对通用电气公司的一批官员讲话时说，在那项宣布过去已经两个星期后，他仍然感到兴高采烈，然后他平静地补充说：“在这种十分真实的感情之外，我理解它带来的职责。我对自己的力量充满信心，更重要的是，我每天都对自己的局限性有越来越清楚的了解。”
琼斯退休之后，回顾那段大权交接过程，想要让人们产生一种印象，即，他从来就想要韦尔奇继任，而且在选择韦尔奇时，只有他发挥了促进作用。然而，有证据显示，在韦尔奇之前他还有过其他选择，只是在董事会否决了他先前的选择后，他才退而找到韦尔奇。《总经理》杂志搞的回顾讨论，对琼斯的机舱面试作了评论，认为那个方法颇为有效。参加这场回顾讨论的通用电气公司董事会成员沃尔特·里斯顿说：“那是个了不起的故事，然而却不是按所说的那种方式进行的。”
里斯顿暗示说，琼斯在挑选继任人的整个过程中，并不是对韦尔奇情有独钟，他首先推荐了好几个其他人选，在董事会一一否决后，最后才转而提出韦尔奇。笔者采访里斯顿时，他评论说，有些董事会成员认为，约翰·伯林盖姆担任总经理比韦尔奇更合适。“平心而论，董事会的人都认为，让杰克来干有些太早……有一种想法认为，约翰·伯林盖姆已经59岁或者60岁了，可以先担任这个职务，然后过渡给杰克，让杰克先有两年的时间打磨一下他的棱角；然后我们再让他接替。那是一种安全的方式。我当时争辩说，那是一种错误的方式，因为这等于是在三四年时间内付出大量的损失，要想挽回损失，比保持前进难得多——当然啦，我对伯林盖姆极为尊敬。不幸的是，他的年纪太大了……董事会的其他人（支持韦尔奇的人）说，这个世界在以人们无法想象的速度变化着，我们需要有个人来应付这种变化——这并不是说我们过去20年都做错了，因为我们本来没有错，我们是说：‘我们需要作出改变，以便在这个世界上求得生存。’这个人就是杰克……这个继任过程中既有官僚主义，也有不可思议的魔力，也有偶然的运气，还有其他因素。那天就要结束的时候，那个‘公司’委员会和董事会都热烈地支持杰克候选人们对这个程序有什么看？爱德华·胡德认为它是毁灭性的。“坦白地讲，虽然它产生的结果是好的，但是到了结束的时候，却使人感到疲弱不堪。人们不可避免地变得极端分化，并且极端富有竞争性了。有些人——并不是所有人——的实际行为是出风头，即使牺牲同事也不在乎。在那种情景下这种现象是很自然的，”候选人们寻求以行动而出名，有时候获得有利的结果，有时候得不到结果。胡德认为，最大的问题是，这个过程持续得太久，牵涉到的候选人太多，他认为将竞争缩小到两三个人的范围里就行，七个人实在太多了。韦尔奇对这种长时间竞争继任人的过程也表示反对吗？不。“我认为这个过程相当快……我认为这样做有利也有弊。这个结果显然让我感到高兴。我们三个人能在一起合作，也让我感到十分高兴。我十分尊敬伯林盖姆和胡德。我发现，它的一项重要副产品就是神秘的变化过程。”
第五章 暴风雨前的征兆
生意场上，温顺懦弱的人无法生存，意志坚强者才能取胜。幸亏，杰克·韦尔奇属于好斗类型的人。生意的角斗场变得越来越大，越来越富有竞争性，一系列瞄准国际市场的新企业将整个世界包围了起来。以前，竞争仅仅局限于国内，人们只考虑国内市场，世界上其他地区的市场似乎并不重要，通用电气公司这样的大公司当时就远比在1981年时容易取得成功。然而，70年代发生了变化，人们不能再认为“世界其他地区”是无足轻重、莫不相干的了。
韦尔奇的伟大成就在于他比别人先认识到了这些变化。他顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气公司像其他美国大公司一样，需要一种新的观念、一种新的策略。通用电气公司及其他地方的许多企业家都嘲笑这种说法，不听这类警告，他们还争辩说，天边的那种征兆纯属幻觉。他们坚持说，杰克·韦尔奇担心的那种暴风雨只不过是海市蜃楼而已。
这些企业家们争辩说，他们的企业并没有弊病。有时候他们的这些说法是对的，这样评说通用电气公司也是对的。但是，由于韦尔奇比其他人理解得更透彻，他们的说法就显得不得要领。在为数不多的国内重要竞争者形成的环境中，通用电气公司在70年代干得出色是可能的。然而，当这种环境发生了变化，增加了外国竞争者时，出现的问题将像笼罩的乌云一样。可是，通用电气公司的大多数人都真心地相信，80年代不过是60年代和70年代的重复而已。只要稍加努力，在经济方面交上点好运，通用电气公司就会像多年以来那样，取得胜利。到那时，公司会将其不甚成功的企业带动起来，一切都会顺利的。他们没有像杰克·韦尔奇那样仔细辨认那些变化前的先兆。
最强烈的先兆来自海外。在世界经济中具有最重要地位的市场曾经是由美国占主导地位的——钢铁、纺织、造船、电视、计算器、汽车等。那个缓慢的过程，起初并没有引起人们的注意，一些国家开始夺走客户，以高质量的廉价商品吸引顾客，其中最引人注目的是日本。美国这根工业烟囱开始崩溃，最可怕的一个征兆是钢铁工业的悲惨处境——1982年亏损达32亿美元。与此形成对比的是，日本人夺走了美国市场的20%。美国汽车工业也像钢铁工业一样受到了强烈的影响。
到了70年代，日本制造的达特桑牌、本田牌、丰田牌和马自达牌汽车，以每天6000辆的速度，浪潮般地涌进美国各港口。
1981年春天，日本人控制了23%的美国汽车市场。曾经是汽车市场之王的底特律汽车制造商开始发生动摇。仅1980年一年，他们就损失了40亿美元。汽车工业出现问题是因为没有正确地辨认出那些征兆，没有意识到那些体积小巧玲珑、比较节省燃料的日本汽车对自己构成了威胁。美国的家用电子工业也没有辨认出来自太平洋彼岸的威胁的征兆。等到他们终于明白过来，发现美国人对电视录相机有着难以满足的胃口时，已经为时太晚了。
1985年，25%的美国家庭拥有盒式磁带录相机；六年以后，这个数字达到了70%。日本人从一开始便垄断了市场。
汽车城底恃律走了下坡路，整个国家也走了下坡路。因为美国工人中每五个人就有一个是直接或间接地从事制造、维修或销售汽车的职业的。诸如钢铁、玻璃、橡胶等工业，都紧紧地依赖着一个繁荣的底特律。
1980年到来的时候，美国经济显得越来越不景气。1971年通货膨胀率仅仅为3.4%，可是到1980年3月已经扶摇直上，达到18%了。由于通货膨胀，降低成本变得十分困难，人们不禁要问，为什么他们要在新产品上投资，即使新产品最终制造了出来，也不如日本人或其他外国人的产品价廉物美。
其他令人沮丧的征兆也十分明显。1971年，石油的价格仅仅是每桶1.70美元；1980年，已经达到每桶39美元的高峰。汽车和卡车生产在1971年达到800万辆，然而时至1980年，却滑到仅仅640万辆。虽然1979年美国的生产率还能超过西德和日本，保持在世界最高水平，但是自从60年代以来，它一直在滑坡。
1979年美国的年国民人均收入，在经济合作与发展组织中退居第十位，仅为10662美元，而工业大国瑞士则名列第一，年国民人均收入为14967美元。其他经济大国丹麦、瑞典、卢森堡在年国民人均收入方面也超过了美国。美国在1981年初开始的衰退方面排名处于领先地位这一点并不令人吃惊。（最优惠贷款利率在8月份高达20.5%。）
振兴美国经济的根本措施在于降低成本，提高产品质量和可靠性。然而，50年代和60年代年增长近3%的美国生产率，此时降低到不足1%。经济学家断言，假如美利坚合众国的生产率能保持70年代的增长水平，通货膨胀就能降低一半，每一个美国家庭的年收入也可以实际上提高25%，而不是以膨胀后的货币数字计算上的提高。
美利坚合众国不仅需要在生产方面更有能力，而且需要在世界范围的竞争中更富有进取心。
1981年，世界贸易额为20000亿美元左右，在这一年代中预计会迅猛增长。然而，成千上万的美国公司却不搞出口贸易，只占美国公司总数1%的公司，进行了全国80%的出口贸易；美国公司中十家有九家根本不搞出口。
所有这些因素对通用电气公司都产生了重要的影响，大多数是不良影响。那些在70年代曾经领导过公司工作的人们，痛苦地认识到，尽管雷吉·琼斯报出了漂亮的资产负债表，但是通用电气公司这条巨轮却是在朝浅滩驶去。在1991年秋天，琼斯毫不犹豫地声明，他所以挑选杰克·韦尔奇，主要是因为商业环境越来越具有竞争性。然而，他仍然不愿承认，通用电气公司在70年代末需要一次彻底的大检查。在他准备离任的时候，他承认感到有些焦虑，但他仍强调：“从整个企业角度上看，没有造成亏损的因素”。与他的前任弗雷德·博尔奇不同的是，他没有遇到“毁灭性的严重问题”。另外，通用电气公司已经拥有足够的现金以及可出售的债券，完全可以偿付其债务，因而，公司“此时的金融地位十分坚固”。
雷吉·琼斯沉浸在光荣之中。只有不多几位美国的“船长”们能享受这样的光荣，因而，他这几句感情洋溢的话也还说得过去。没有任何其他公司受到过报界如此的好评，这是因为整个国家的人们对这个公司掌舵的人不无厚爱。难道这样的公司还会驶向危险吗？仅仅这样想一想也显得荒谬可笑。
但是，人们可以透过传媒，对雷吉·琼斯的热情看到一些迹象，人们会发现，爱迪生先生的这家公司现在并没有销售什么货物，到1970年，通用电气公司80%的利润，完全靠传统电器和电子制造业。随着制造业的滑坡，就连琼斯也明白，通用电气公司应该转向多种经营了。他给这种方向开了个头，但是速度缓慢。
1980年，在琼斯任职的最后一年，通用电气公司的传统企业仍然在公司利润额中占据一半。
另外，通用电气公司的大多数企业都显然受到了困扰，赢利比预计的少。有些企业显然富有竞争性，家用电子企业和半导体企业便是这样。发电企业一直受挫，因为整个国家所消耗的电能在下降。通用电气公司的两家跨国企业——塑料企业和飞机发动机企业，在生产率方面远远低于日本的竞争者。在公司的国际化方面，该公司有过几次失败的尝试。总的来讲，通用电气公司是一个呆板乏力、没有活力的机构。可以用一句不客气的话归纳出该公司的平淡无奇：“无非是一家计算国民生产总值时可包括在内的公司而已。”
通用电气公司1980年的年度报告中渗透着这种平淡无奇。雷吉·琼斯写道：通用电气公司在1980年“表现极佳”。尽管面临着美国和海外市场上的经济逆境，尽管工业方面的利润处于下降的总趋势，但是总体上，公司的销售额和利润均达到了新的高度。然而，从通用电气公司各企业在利润方面的停滞上，已经可以看出暴风雨前的征兆了。照公司前执行副总裁保罗·范·奥登的话说，这些利润“相当体面”，但是却没有以人们预料的高速度增长。
1976年到1980年间，家用产品和服务业的总利润从2.61亿美元增长到仅仅4.07亿美元，工业产品及零配件制造业的利润从1.60亿美元仅仅增长到3.15亿美元，发电企业的利润由6100万美元仅仅增长到1.41亿美元，系统及材料部门的利润由2.02亿美元仅仅增长到3.73亿美元。以尤塔国际公司为骨干的通用电气公司自然资源企业部门，1976年利润为1.81亿美元，到了1980年也仅仅为2.24亿美元。
批评家们对通用电气公司70年代的工作进行评论时批评说，通用电气公司在自己的综合企业中增加进了金融服务业和工业服务项目，是因为它缺少新产品；公司在核反应堆、飞机发动机，以及家用产品方面花费过多；另外，公司没有采取积极行动，拯救自己的计算机和集成电路生产企业。他们说，假如拯救了那些企业的话，或许能将通用电气公司及早并迅速纳入技术轨道。批评家还抨击通用电气公司说，它在将机电零件向电子零件转化的过程中，走的步子不够快。总的来说，他们指责通用电气公司过于害怕冒风险。哈佛大学商学院的企业管理学教授罗伯特·H.海斯，在韦尔奇接任的前两个星期评论说：“美国的许多公司都发现，没有技术知识的人，在理解技术投入的风险性质方面不能胜任工作。他们表现出的是一定程度的警惕，并且试图避免危险，因为他们不能忍受这种危险。然而人们并不能确定，也无法降低技术方面的所有危险。需要的是兽类般的顽强精神，具有这种精神的人才能生存下来，才能统治工业界。通用电气公司这时正在进行充分的反省，希望弄明白，该公司是不是已经变得过于僵化。这个巨人正发出轻微的蠕动，试图进行变革。”
雷吉·琼斯卸任时，没有人想用尖刻的话评论他，他已经让通用电气公司得到了那么多的荣耀。只是在他离开岗位之后，通用电气公司的一些执行经理们才提出，那位“伟人”其实并不那么伟大——杰克·韦尔奇有时候将琼斯称作“伟人”。保罗·范·奥登自1977年起到1990年12月退休止，一直在费尔菲尔德工作，他谈起琼斯在任期间的事丝毫不踌躇：“坦率说，雷吉开创了一种作法，将自己很大一部分时间投入公众政治事务之中，可对商业界发生的事情有点不那么专心。他在很大程度上依赖一个有能力、团结合作的职员系统。因而谁也没有注意到出了什么大错。”
90年代初期，通用电气公司获得的丰厚利润远远超过琼斯创造的水平，生机勃勃的经营成为美国企业界最成功的成果之一，通用电气的经理们这才回顾起70年代，感到那时的优点实在并非优点，当时自我吹嘘的公司内部结构似乎在令行禁止方面有独到的长处，其实，不过是束缚人的禁锢。在70年代，谁也没有对雷吉·琼斯的决策计划系统提出过异议。据通用电气公司的管理开发处经理兼克劳顿维尔的管理开发学院主任詹姆土·P.鲍曼说，那个系统是“15年来开出的最美的花朵”。
企业界对这朵“最美的花朵”一直进行赞扬，但是通用电气公司90年代的经理们却蔑视这种决策计划技术，说它不灵活，不利于提高速度，不能帮助经理们尽快找到问题的根源，这些经理们回忆起当时计划者们写下的备忘录仅仅是供其他计划者们看的。对官方俗套的侧重及对战略计划与控制的重视扼杀了像通用电气这样的大公司所需要的骨干企业精神，而对企业精神的扼杀比任何其他成分都更使杰克·韦尔奇感到难受。
原来的决策计划程序以及随之而来的官僚主义，看上去当然是顺理成章的。当时，人们并不认为“官僚主义”是个肮脏的字眼。格特鲁德·米切尔森说：“实际上，它在某种程度上代表着组织和秩序。你有个老板，他有个老板，别人也有个老板，你通过这个渠道写报告——有秩序的企业就是这样管理的。”
然而，通用电气公司成长壮大为如此宏伟的规模，所跨行业如此广泛，几乎每个人都可以算是某种经理。在通用电气公司的40万名雇员中，有2.5万名具有“经理”这个头衔。这些经理中有500名是高级经理，130名是副总裁或者处于更高的地位。在“管理”方面，这帮管理人员除了审查下级的活动之外，几乎什么也不做。理论上讲，为了保证企业沿着正确的道路前进，这种审查是必不可少的。然而，在实际上，经理们要耗费过多的时间填写日常表格，将自己的计划汇报给上级经理，而不是自己动手实施。
当弗雷德·博尔奇和雷吉·琼斯将众多企业重新划分为43个战略企业单位后，令行禁止的功能本来应该大大加强才对。但是，由于增加了一层财经与计划人员，结果造成了管理人员相互指挥，相互控制的局面，使人们没时间去决定企业该怎么经营了。杰克·韦尔奇评论说，这个计划系统“最初建立时，相当富有生气”。但是这个形式却是个累赘，“我们雇用了一个计划负责人，他又雇用了两位副总裁，接着，他又雇用一位计划员。这样，书本越来越厚，印刷越来越讲究，封面变得越来越结实，插图质量也越来越高级。会议规模越来越大。只有16到18个人在场时，谁也不想说什么。”
文件越堆越高。负责财经的高级副总裁丹尼斯·达默曼记得曾下令通用电气公司的一台计算机停机，因为这台计算机每日要打印出许多文件，可文件却没有明确的意义。这台计算机打印出的文件一共厚达12英尺，达默曼必须使劲仰起脖子，才能看到这堆纸的顶端。这些报告中包含有每宗销售的记录，一直精确到一分钱。这样的记录有千百万条。经理人员们认为不得不就这些报告作出分析，与其他人谈论这些情况。结果，他们剩不下多少研究宏观方面问题的时间了。
路易斯维尔大型家电制造企业的副总裁理查德·伯克，回忆起70年代在决策计划中的那些失误时说：“我当时在汽轮机企业工作。我还是第一次搞那些大规模的决策计划，我们手头有那么厚的计划书。那是一大帮职员受命搞出来的，然后被送到斯克内克塔迪去，然后又被送到部门经理那里，再然后又被送交副总裁，最后才到雷吉·琼斯手中。那都是些三年计划、五年计划，甚至是十年计划。还有工作总结，我记得有一天晚上，我出席了一个总经理会议，会上有人就企业未来向我提问，我用了十分钟把企业的决策计划讲得头头是道。有个人说，‘我看你说的是决策计划吧。’我心里不由咒骂了自己一句：‘真该死，我说的真是那个计划。’那是因为我整天都在编写那个该死的官僚文件的缘故。”
整个系统都变得官僚气十足了。在纽约哈得孙河畔，通用电气公司在克劳顿维尔的管理开发中心，吉姆·鲍曼坐在自己的办公室里，用一些事例谈起这种令人窒息的官僚主义：“我们有九个汽轮机部门走向市场，而不是以一个为代表，我们有燃气轮机、蒸汽汽轮机，以及混合周期汽轮机。每一种里又有小型的、中型的、大型的。这样就有了小燃气轮机、中燃气轮机、大燃气轮机；小蒸汽汽轮机、中蒸汽汽轮机、大蒸汽汽轮机——他们都与同一家客户单独打交道。我们向汽车工业销售几十亿磅塑料，几十亿只灯泡，数百万只电动机，然而，那些销售人员到汽车行业推销产品的时候仿佛互相并不认识似的。我们失去了联合起来赢得胜利的机会。“极端的分散制造出许多小型的盈亏结算单位，这些结算单位在我们的市场上并不能形成决定性的力量，却创造出许多许多审批层次和职能界限。一个工程师搞出一个设计，把它抛出，制造者就会说：‘该死，这是谁设计的？’他们只得绞尽脑汁制造出产品，然后抛出，销售者会说：‘该死，这是打哪儿来的？我们可卖不出去。’售后服务人员会说：‘该死，我们怎么修这鬼东西啊？’相互之间根本就没有横向交流。我们的等级界限降低了作出决定的速度。我们的企业之间有壁垒，办事花费的时间太长。本来我们应该以一个队伍走向市场，可我们不但各自力政，而且还有排外因素。假如我们不仔细考虑，它就会被掩盖了起来。另外我们有着非常强的内销倾向，所有这些都是征兆：作决定速度缓慢，计划多于行动，内部摩擦斗争，在需要配合的时候发现缺乏配合——这一切都是能看得到的征兆。”
实际上，决策计划系统已经变成公司中一个不健康的力量，因为它对形式和组织机构的重视胜过了对实质的重视。它最主要的特征便是公函和文件。拟文件成了一种生活方式，经理们以那么高的频率互相发文件，总经理们会误以为自己的主要任务仅仅是阅读文件！尽管该系统有缺陷，但它还是保证了没出大错。小错却多了。保罗·范·奥登评论说，交往已经落入俗套，冗长沉闷，十分费力，没有多少交流。“我还记得有人来监督款项申请，有些职员以为他们是些核查人员。他们在企业中游来逛去，为副董事长和董事长提供核查时可以提的问题。这个措施并没有什么大错，但是它并不能发现一个企业的弊病，并真正做些实事来消除弊病。”
虽然通用电气公司内部的人员不时讲出这样的看法，但是很少有人将这些吹毛求疵的谈话记录下来。后来，当通甲电气公司转变方向，当许多问题被提出来讨论时，通用电气公司的人员公开谈论70年代阻碍公司前进的因素才一时蔚然成风，这几乎成了他们的一种义务。公司当时的文化展示出的是紧张、怀疑和焦虑，人们担心，除非雇员们开始认识通用电气公司外部发生的事件，否则，公司在80年代便不能保持一个强大机构的地位。负责商业通讯的经理比尔·莱恩，在通用电气公司的内部职工刊物《司徽》上撰文写道：问题就摆在面前待人们去发现，可是几乎没有人愿意看，“在能源危机的重压下，增长发出痛苦的嘶嘶声，市场受到外国新竞争者的入侵，他们建立起源源流向他们国内财政的管道，却剥夺了迫切需要获取利润者的生存权利。然而，这种冲突并不是一夜之间形成的。多年来，它就已经在地平线上成形了，但是堆积起来的定货单像麻醉剂一样蒙蔽了人们的目光。我们在泰但尼克号上拥有的股份位居第一，而且还坐在最舒适的帆布躺椅上。”
1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为通用电气公司第八任董事长兼总经理时，他觉得自己仿佛就躺在泰但尼克号最舒适的帆市躺椅上。假如他像其他总经理一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好别去修补。也许是由于他相对来讲比较年轻，也许是他那“获胜高于一切”的心态，无论是什么原因，韦尔奇就是不能坐视不顾。那个月，他在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“十年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业……成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
尽管韦尔奇脑子里装着自己彻底改造公司的策略，但是他对雷吉·琼斯说了许多热情洋溢的话语，并且在公开场合对通用电气公司表达了自己乐观的看法。“琼斯先生留给我们一个健康的公司，”韦尔奇在1981年的年度报告中写道，“这个公司有着强健的资产负债表和持续的利润增长。”
不过，十年之后，韦尔奇表达了对他的前任不无批评的看法：“我当时看出，许多企业处于浑浑噩噩状态，家用电子企业就是这样。美国企业内部的核心是官僚主义。那种东西当时是对的，但是时代在迅速变化着，变化的速度比企业反应的速度还要快。”
杰克·韦尔奇与其他企业的领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行一番较量，他热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是一个对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，赢得比赛的人是因为选手就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
1980年初，出现了许多新事物：高科技工业与国际竞争者如雨后春笋般蓬勃涌现；质量越来越高的产品和新的生产率水平层出不穷。这一切都是以特别快的节奏发生的。在美国的主要公司中，杰克·韦尔奇是第一位意识到自己的公司会受到冲击的领导人，他也是第一个精心制订出应付这种局面的计划的人。
当其他人还在说，通用电气公司的经营状况不错时，韦尔奇已经先于其他企业的领导人对自己的公司有了明确的认识：为了生存，为了繁荣，通用电气公司需要变革。当时，变革还是个新鲜想法，“变革”这个字眼还不流行。
变革并不仅仅是稍稍剥去一点官僚主义的外皮，也不仅仅是裁减掉一些企业，而是要进行彻底的重新塑造。彻底到使新的通用电气公司仅仅保留下原来那个旧公司的名称的程度。这将是美国企业生活中最伟大的变革，要想搞这样的变革，杰克·韦尔奇既要有想象力，也要有魄力。他为自己的大胆付出了代价。通用电气公司许许多多前雇员和现在仍然在职的雇员，指责韦尔奇残酷无情、麻木不仁、蛮不讲理。
资格老的人们对那些将通用电气公司的经营性质导向其他方面的努力都嗤之以鼻。公司从托马斯·爱迪生到查尔斯·科芬，从杰拉尔德·斯沃普到雷吉·琼斯，经历了103年，在这漫长的历史中创造了一种公司文化，它对变革的努力发出呼喊：“别碰我！”这个机构是由一系列的工厂、办公室，还有许多人组成的。它是美国的一段成功的企业史。为什么要对成功下手？
杰克·韦尔奇明白其中的原因。假如其他人对他敢于修正历史的产物表示恼火，对那些人以为公司的过去应当决定韦尔奇现在和将来的行为，他也感到恼火。由于这样的原因，通用电气公司的传统对书尔奇没有什么用处，这种传统对他来说是绊脚石。负责公关事务的副总裁乔伊斯·赫根汉提议说，应当写一个正式的公司史。韦尔奇立即表示否决。
通用电气公司并不是一成不变的。公司与米开朗奇罗的雕像大卫不同，公司不仅仅是供人崇拜的。挥动凿子修改公司并不亵渎神圣，在环境需要的情况下，公司可以而且也应当有所变化。
韦尔奇开始动手的前提是，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用电气公司所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但是他也要保证在作出决定前，对这些企业的情况有可靠的把握。“开始的时候，我的步子迈得不大，”他说，那口吻就像是刚开始下一盘象棋。他知道，第一年是至关重要的。“我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
韦尔奇知道，他想象中的变化不可能靠速度缓慢的官僚主义机构来实现。无论如何，他要重新塑造通用电气公司引为自豪的管理机构，这样，它才能对环境的变化产生更快的反应。简而言之，官僚机构必须变成体制简化、行动敏捷的组织。
15年来，通用电气公司在美国企业思想方面一直处于领导地位。韦尔奇接任董事长后，最初采取的行动之一，便是对策略计划部门进行大幅度改组。他并没有废除策略思想这一概念，他是要这种计划在实施现场进行，而不是在费尔菲尔德的公司总部。所以，他改变了策略审查部门的工作地点，当人们问韦尔奇，他打算采取什么步骤来削弱通用电气公司的官僚作风，他说：“那是个难以回答的问题。在《财富》杂志的投票评选中，通用电气公司被评为美国管理最优秀的公司，所以人们不该希望看到这里发生重大变化。有些事我们可以做得更好些，诸如缩短决策周期等，但是我们不能取消审核步骤，因为有了它，我们公司才变得如此强壮。我们不能让这个系统发生短路。”韦尔奇没有让这个系统短路，但是他知道，他必须改变通用电气公司臃肿庞大的机构，这个机构拥有29个工资级别、12个管理层次、600个盈亏计算单位；在费尔菲尔德还有个30人的计划部。
杰克·韦尔奇从一开始就想为通用电气公司树立一个高科技的形象。他想要公司摆脱过去，不再依赖电气制造企业。他想把通用电气公司推进高利润潜在产品的竞技场。就在韦尔奇成为总经理之前，通用电气公司朝高科技的路上迈出了重要的步伐。公司已经指定，将5亿美元用于“未来工厂”项目；公司花费2.35亿美元兼并了一家名为英特斯尔的金属氧化物半导体生产商，又付出1.5亿美元兼井了一家名为卡尔玛的公司，该公司在计算机辅助设计和制造技术方面占主导地位。
韦尔奇想要加速这种进程。他希望创造出由工厂自动化产生的激动情绪，并且让自己置身于通用电气公司的高科技企业之中，仅仅在接任24小时后，韦尔奇便详细描绘了通用电气公司的未来工厂计划。在未来的工厂中，要尽可能多地利用计算机向机器发指令，指挥机器工作——范围从设计零件，到组装产品，到最终检测。这将会提高工厂的生产效率和产品质量。
1981年4月2日，通用电气公司宣布，公司新建立的工厂自动化企业的第一个生产计划，将是制造和销售工业机器人。该机器人将由二无微处理器控制，具有触觉，可以探测出缺少的零件或不合标准的零件，而且可以一再重复同一组动作，误差只有千分之一英寸，这种机器人是由一家名叫DEA的意大利公司开发的。这种DEA机器人是为装配汽车零件之类的小项目设计的。通用电气公司将这种机器人定名为阿莱格罗。
通用电气公司的抱负，是取代在世界工业机器人和机床操纵装置方面占统治地位的一家名为法钮克的日本公司，成为工厂自动化产品的主要供应商。通用电气公司想成为这类产品的一种超级市场，客户到这里来，一次便可得到所需的任何电脑化设备和自动化方面的咨询。
根据预测，工厂自动化市场规模，可望达到每年250亿美元。通用电气公司希望在这十年之内至少占据这个市场20%的份额。通用电气公司自然应该是这场比赛的参赛者：公司多年来一直销售工厂自动化产品，其中有交流电动机的可调速驱动器，有能够打开机器光源的可编程控制器，有可以指挥机器进行切削、钻孔、加工精确零件的数字控制器等。实际上，没有哪家公司像通用电气公司那样生产了那么多未来工厂所需的设备。
通用电气公司开始振作起来。负责技术系统部门的领导人詹姆士·A.贝克说：“贯彻‘未来工厂’概念，是这家公司的法宝。”由于在这一概念上投入的精力超过了任何美国公司，通用电气公司显然有了自己的优势：它有世界上最大的工业用品销售网以及售后服务网。
通用电气公司的变革在出发时迈出的步伐很小，韦尔奇一直等到夏末才开始进行变革。韦尔奇担任总经理后，在1981年的第一次年度报告中，将这个步伐称作公司重新组合方面的“重大”举措。其中的要点是改变雷吉·琼斯列出的部门组合表，这是自从1977年雷吉·琼斯最初排出这样的表以来，第一次进行修改。韦尔奇在1981年8月4日宣布说，他要开设两个新的部门，为的是强调高增长、高科技企业在通用电气公司中的重要性。他密密麻麻写下一份长达六页的文件，下发给通用电气公司的所有官员，解释这样做的理由。后来，韦尔奇将这个过长的文件，看作自己当时还比较年轻的表现。
第一个新部门是技术系统，它囊括了通用电气公司的所有电子业务。在这个大机构下，有工业电子企业这样的高科技企业，设计并生产集成电路的元件企业，包含移动通讯、航空航天和医疗系统在内的微电子企业等。第二个新部门是服务与材料部门，它的职责是为通用电气高增长企业提供服务，划分到这个部门的有通用电气信贷公司、通用电气信息服务系统，以及工程材料集团。
也是在同一个8月份，华盛顿的政治家们为了加强日渐衰退的经济，正在寻找刺激投资的方法，作为解决问题的途径之一。他们尤其希望帮助资本集中的公司，为的是使这些公司提高生产率，进而创造更多的就业机会。结果，他们搞出的1981课税法案使杰克·韦尔奇和他的通用电气公司陷入80年代最令人苦恼的争议之中。这项法案的条款看上去相当宽厚：法案允许通过投资免税优惠，勾销资本投资税。“你们清楚这项立法的含义吗？”通用电气的院外活动团掩盖住内心的狂喜，面带迷惑，向国会议员们提问。那些政治家们说，清楚，而他们其实并不清楚。那些院外活动团成员试图警告国会说，一旦公众了解到，政治家们实际上是在为通用电气这样的公司服务，这条立法说不定会产生适得其反的结果，成为毁灭性的政治事件。这是因为，这项法案通过后，通用电气公司只要将资金腾出来用于投资，便可以逃避缴纳联邦所得税。
虽然通用电气在公共关系上面临着危险，公司还是全速冲向前方。公司在自己的工厂中投资数十亿美元，还通过通用电气信贷公司向其他公司租赁了数十亿美元的设备。结果，通用电气公司在遵守1981课税法案的前提下，逃避了大部分联邦公司税。
1981年公司享受了1.04亿美元的课税优惠，1982年享受到1.76亿美元，1983年享受3500万美元，1984年公司仅仅缴纳了1.85亿美元的联邦公司税，1985年仅仅缴纳了2.85亿美元。后来，从通用电气公司的角度讲完全合法的免税问题真的发生了意外。
有些公司的总经理是在快到60或60岁以后才上任的，他们或许会把得到这种高级职务看成是对自己长期服务的一种奖赏，也就是退休前的一次短暂的休息。仅仅出于这样的原因，那些上了年纪、比较传统的总经理们就没有多少寻求改革的热情。但是杰克·韦尔奇丝毫也没有他们那种保守主义倾向。他距离退休至少还有20年，在那个时间到来之前，他还有许多事情要做。他领导的革命的第一枪是在12月打响的——也就是在他担任总经理的八个月以后。1981年12月8日，他在纽约市的皮埃尔饭店发表的一个讲话中，他本来应该向金融领域的一组代表通报通用电气公司的经营情况，并介绍下一步计划如何。然而，他感到有必要超越那个话题，更详细地解释自己为什么认为有必要采取对通用电气公司具有深远意义的步骤。
为了解释通用电气公司的策略，韦尔奇引用了一封登在最近一期《财富》杂志上，被他偶然看到的读者来信。写信的人名叫凯文·佩帕德，是位于俄亥俄州伊利里亚市的本蒂克斯重型车辆系统企业发展处主任。佩帕德了解到韦尔奇对通用电气这样的大公司所作的战略考虑，便进行了评论。信中说，19世纪普鲁士将军、军事史学家卡尔·冯·克劳塞维茨在1833年出版的《论战争》中写道，策略不能简化成一道公式，因为偶然事件、执行计划不能尽善尽美、对手不受控制的意图等因素，自然会对具体计划构成决定性的影响。佩帕德认为，在老赫尔穆斯·冯·毛奇率领下的普鲁士将军们，从1860年代到1870年代初期，在征服丹麦、奥地利和法国的战争中，以自己的实践使克劳塞维茨的概念臻于完美。“他们并不指望任何作战计划能保证自己在第一次与敌人对阵时不遭到灭顶之灾。他们仅仅设定一个泛泛的目标，强调要在没有预料到的机遇出现时捕捉住它们……策略不是一项长期的行动计划。它是按照一个主要意图，随着不断变化的环境逐渐进行演变的。”韦尔奇说，在管理通用电气公司中，他计划采用这种观念，也就是说，策略必须经过演变，而不能像镌刻在岩石上那样一成不变。
韦尔奇认为，他最基本的任务是大大提高通用电气公司的股票价格。
1980年12月19日，杰克·韦尔奇被推选为董事长兼总经理，那天的股票价格是14.5美元，到了年底升为15.31美元。1981年股票价格继续上升，在二十四五美元到三十四五美元之间浮动。为了提高股票价格，韦尔奇不得不改变通用电气公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同，发展方向各异的企业构成的，这样的形象就无法取得华尔街的信任。韦尔奇感到，通用电气公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。
他在皮埃尔饭店概述了自己的观念，这个观念成了他担任通用电气公司总经理期间的特征。这个观念被称作“第一名、第二名”。讲演开始时，韦尔奇预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀。他说，通货膨胀会导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。他们必须是在机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位。“当我们并不是第一名或第二名，而且并不具备技术优势，也看不出以什么途径来获得技术优势时，我们就得用（管理哲学家）彼得·德鲁克的一个十分严酷的问题向自己提问：‘如果你还没有涉足这项业务，你愿意今天就着手搞吗？’假如你回答说不，那就得面对第二个难以回答的问题：‘你打算怎么应付它？’80年代的管理人员和公司如果不这样思考，由于传统、感情，或者由于自己的管理弱点等原因继续处在失败者的地位，那他们就无法打进90年代。想一想1945年到1970年这个高增长期的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500大公司排名表之中的公司，却有一半不是被兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个十年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”
韦尔奇坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用电气公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、庄重质量、追求杰出，以及发挥人的因素”。
面对现实的意思是，通用电气公司的人必须“客观地观察世界现状，而不是带着自己的愿望和希望去观察它。”注重质量和追求杰出的意思是“尽量超越我们自己的限制，在某些情况下，要做得比我们自己想象的还要好”。发挥人的因素的意思是，让人们勇于“探索新事物”。韦尔奇评论说，坚持这些价值观，将会创造出一个朝气蓬勃、适应能力强的公司，创造出一个比通用电气公司规模小多的公司所具有的灵活性。他还谈论了向名列第一或第二的企业经理下放自主权，让他们拥有“自由度和灵活性”，以便赢得80年代。
杰克·韦尔奇为80年代和90年代描绘的蓝图，仅仅是要人们在自己从事的行业中争夺领先地位，变得更加灵敏，要尽力搞好自己的企业。他没有谈论细节，也不愿意提到将他的蓝图付诸实现的过程中，他的雇员们将遭受多大的磨难。他担任这项职务仅仅八个月，现在谈论通用电气公司将要发生的大动荡未免为时过早。
韦尔奇对自己的新策略十分热心，对这个策略的优点也很有把握，他认为会立刻激起听众的兴趣。然而他们并不感兴趣。当韦尔奇听到他们的提问时，才感到焦头烂额。他们并不理解他的意思。他们转而问他，通用电气公司下个季度打算怎么办。人们要了解的是数字，而不是哲学。他们想要在离开的时候，心里明白通用电气公司的资产负债表是不是有所改善，而不是在耳畔鸣响着面对现实和自主权之类的词藻。韦尔奇被击败了。“我知道我没有打动他们的心弦。我与他们的行为准则格格不入。”为了发泄自己的沮丧心绪，他朝他们喊叫起来。但是怎么也不奏效。照他自己回忆说，那个演讲“的确是以失败告终的”。起初，他责备自己。可是后来，他作出了结论：问题出在他的听众身上。他不会让他们的蔑视阻止自己的行动。他发誓不能让他们影响自己的思想。“见他们的鬼，”他喃喃地咒骂道。（十年后的今天，他发现皮埃尔饭店的那些听众的冷漠态度十分具有讽刺意味。他说道，在那以后，发生了多大的变化啊。在其后的几年中，他在皮埃尔饭店的观点得到了证实，韦尔奇的企业管理为他赢得了人们极大的尊敬，听众们消化了他那套哲学的每一个字眼，现在又回到他们自己的办公室去，试图将他的哲学付诸实践。）
企业界很少有人重视韦尔奇的思想，传统主义者们说，那不是个搞革命的时代。这话一点儿也不奇怪。杰克·韦尔奇试图搞的事业规模之大，在企业界实在前所未有。从来没有人试图彻底改造这样一个历史悠久、多种经营的美国大企业。当韦尔奇准备将通用电气公司与它过去的历史脱钩的时候，他的有利条件是董事会坚定地站在他这一边。当时美国企业界最有影响的人物之一沃尔特·里斯顿，自1962年以来一直是通用电气公司董事会的一位成员。他在对熟人讲话的时候道出了自己的观点：“公司出了一个最了不起的新总经理。”里斯顿的支持很快传到了韦尔奇那里，韦尔奇感到欢欣鼓舞。人们问现已从公用事业公司董事长职位退休的里斯顿，当时董事会的反应如何，里斯顿说：“我们都起立欢呼。”里斯顿证明自己是韦尔奇最坚定的支持者：“《圣经》上有一句话说，‘任何事物的存在都有自己的道理。’杰克正是顺应了当今世界的现实。”
通用电气公司董事会的另一名成员也坚决支持韦尔奇，他就是可口可乐公司董事长小保罗·奥斯汀。董事会参观通用电气公司在西部的一家工厂时，一天晚上，他在晚餐会上与韦尔奇走到屋子一角，韦尔奇自豪地回忆起当时的情形：“我当时穿着我最好的蓝套服和白衬衫，戴着我妻子为我准备的新领带。我的模样十分富有公司形象。保罗·奥斯汀朝我走来，说道：‘杰克，有句话想告诉你，你的比赛计划就是你本人，别在比赛中输掉你自己。绝对不要输掉比赛。’”
第六章 第一名、第二名
尽管杰克·韦尔奇当时还不受人欢迎，尽管他的说法受到人们的怀疑，尽管雇员们都感到有些畏惧，但是他仍然贯彻着自己的方针。有些人私下讪笑，说他这个人发了疯，说他这是冒进，说他根本就不需要在公司进行改革。另外一些人对他表示蔑视，因为他态度坦率，喜欢使用亵读的语言，对通用电气公司往日的成就表示不虔敬。假如韦尔奇了解这些非难的话，他可不会容忍他们挡他的道。
他决定向华尔街发出一个新的信息：通用电气公司并不是一堆乱糟糟毫无联系的企业组合；公司有自己的主要目标和发展重点；如果他能迅速将自己的想法付诸实现，通用电气公司将会在实现自己的目标上取得重大进展，将来成为世界上最富有竞争力的企业。他知道人们就通用电气公司提出的问题：这家公司保证会在高科技方面大量投资吗？假如遇到短期利润下降，公司还会继续奉行未来工厂计划吗？公司打算怎么调整自己那28万劳动力大军，使美国最大的劳动大军之一适应自动化工厂的生产？口头上说说在市场上赢得第一名或第二名，倒是能给人留下深刻印象，但是，通用电气公司难道真的打算淘汰掉那些经营已经不佳，然而却是公司的成熟的老牌企业？韦尔奇要赋予这家公司第一流企业的气质，他到底是怎么想的呢，他怎么去推动这头大象，才能让他克服历史和传统造成的惯性呢？
韦尔奇必须对所有问题作出回答。但是他必须让华尔街相信，他正在改革这个规模巨大，体态笨重的通用电气公司。这家公司看上去并没有自己集中的目标，它的产品门类跨度很大，从核反应堆，到微波炉，从机器人到硅片，它的业务范围还涉及自动化方面的分时系统，以及澳大利亚的炼焦煤开采。业务范围如此分散，从一个角度讲，使得企业在任何一个范围夺魁都似乎成为不可能，但是从另一个角度讲，在遇到经济滑坡的趋势时，却能在利润方面互补。在过去几次衰退期间，通用电气公司保持了26个利润增长季度的好纪录。然而，投资者对于通用电气公司到底生产些什么感到十分费解，而且，也不理解它未来将要怎么做。
1982年初，通用电气公司在债券评估中得到三个A，公司拥有15亿美元现金和可兑现证券。
1981年，公司产值为272.4亿美元，获利16.5亿美元，这使该公司成为美国最大的多种经营公司。然而公司的股票价格却出现了暴跌。
70年代初，公司发售的股票每股为红利的22倍；1982年初，价格仅仅为1981年估计红利的八倍。
1981年的最低价为红利的25.5倍，最高为35倍。
韦尔奇希望，华尔街能够注意到该公司的利润增长，并且能“理解”公司利润增长的幅度是引人瞩目的。大幅度提高通用电气公司的利润额虽然值得人们为之奋斗，但是并不容易，而且有赖于不受公司控制的许多因素。看来，要想获得更高的利润，比较明智的做法是，抛出通用电气公司疲软的企业、节省不必要的支出，另外，还要裁减雇员。
韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一位和第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时说过的，这些企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位”。为了变得精悍——照韦尔奇喜欢用的另一个说法就是“反应灵敏”——通用电气公司的企业就必须精简机构，不但要消除官僚主义，而且还要裁减许多雇员。通用电气下属的350个企业中，有整整70%的企业在市场上下是名列第一就是名列第二，虽然进入市场的前两名很能说明问题，但是这还不够。韦尔奇坚持要求，企业必须要有高增长额，在80年代，这意味着企业不是从事高技术产业，就是从事服务业，而不是传统的制造业。
韦尔奇知道，为了对通用电气公司彻底地施行必不可少的手术，他需要一位高级计划人员。
1982年秋季的一天，他给波士顿顾问团的迈克尔·卡彭特打电话，卡彭特在那里担任顾问已经有九年了，卡彭特出生在英国，在哈佛大学商学院接受教育，过去几年中他曾两次受雇于通用电气公司。该顾问团中凡是到通用电气公司来工作的人，都对他极力赞扬，这一次，通用电气公司的首脑人物可不能让他对自己的邀请表示拒绝，卡彭特回忆起通用电气公司的总经理想跟他谈话时自己的惊讶：“我拿起电话听筒——直到现在我还记得他的话——他说：‘迈一迈一迈克，现在该一该一该为通用电气考——考一考虑了。’他当时口吃得厉害。现在他根本不口吃，但是当时，他却口吃得厉害。”
虽然通用电气公司的战略计划程序有着一流的声誉，但是卡彭特并不想与这个程序打交道——或者说，不想监督它。他回答韦尔奇说：“你想要我去管理那个计划程序，可我不愿意去。因为我从来没有为一家大公司工作过，也从来没有看到哪个战略计划程序奏效过。这种东西纯粹是浪费时间。”卡彭特说这话，其实是对美国在70年代的计划形式作出否定评价。韦尔奇并没有感到不快，接着便开始解释他想请卡彭特做什么工作：“我们需要的是改变资产一览表。我们有50亿美元现金，我们必须买进一些企业。我需要一个在这方面能经受挑战的人。”他聘请卡彭特任负责企业开发与计划的副总裁，卡彭特接受了。
长彭特加入通用电气公司后，第一次以新上任的计划官员身份与韦尔奇坐下来讨论兼并事宜，便大放厥词：“你知道吗，杰克，95%的兼并是没有益处的。”然而，韦尔奇一心想叫自己的策略奏效，便鼓励卡彭特说下去。他们采用的一个策略，便是收买那种能够加强通用电气公司本已十分强壮的企业的企业。举例来说，为了加强自己的金融服务业，通用电气公司在1984年买下了就业保险公司。另一项策略是购买贬值或经营个善，然而却能创造价值的企业。
由于面临的企业环境既没有余地，又充满竞争，通用电气公司便不得不把自己拥有和支持的企业局限在韦尔奇喜欢说的“优胜”企业上。优胜的意思是能产生高额利润。通用电气公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些有时能盈利，有时却不能盈利的企业。第二次世界大战后，五六十年代的繁荣期使通用电气公司这样的大企业可以一帆风顺地度过暴风雨，这些暴风雨对有些企业产生影响，但是对另外一些企业却没有什么影响。由于国外的竞争日益激烈，30年代和90年代面对的不是暴风雨，而是毁灭性的飓风，它发出威胁，要将所有企业统统毁掉。
韦尔奇给通用电气公司定的策略是非同寻常的：他要通用电气公司的所有企业部在市场上占领统治地位。然而他所管理的这个大公司，有着经营问类广泛的350个企业，它们组合成43个企业单位。很少有其他美国公司可以吹嘘自己拥有这么大的企业集团，即使有的公司可以这样自诩，也比不上通用电气公司所涉及的范围之广。韦尔奇说：“我们应该仅仅保留那些有机会获胜的企业来搞竞争。”
对韦尔奇仅仅保持最佳企业的想法，通用电气公司老资格的人员自然表示蔑视。他们相信昔日的荣耀或许会再次降临，相信公司巨大的规模和实力会使它度过艰难的时光，还相信通用电气公司是国家的基石，即使是社会动荡的力量，也不会将它掀翻。
杰克·韦尔奇了解得更清楚，他审视了整个公司，感觉到现在该将这个无与伦比的巨人重新铸造成一个更加协调一致的整体。克劳顿维尔的吉姆·鲍曼回忆起韦尔奇成为董事长后，与他的第一次会面，韦尔奇告诉他说：“我要在通用电气公司搞一场革命。咱们动手吧。”
这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。
韦尔奇认为，他没有其他选择。他知道他的决定是令人痛心的。但是他必须将这头笨重的大象变成灵巧的瞪羚，累赘的肥肉必须去除，通用电气公司必须变得健壮而富有战斗性。韦尔奇明白，只有靠重新塑造公司，并且让它进行一次大规模的节食，才能实现这样的目标。在非危机时期，他是唯一对一家公司进行精简的企业领导人。一般人的看法是，解雇人员是公司已经遭到严重财务问题时的最后手段。由于这样的理由，裁员便与失败具有同等的坏名声，就好比在拳击比赛中扔毛巾认输一样。鉴于裁员意味着公司财富的严重下降，并且意味着公司想要逃避自己的社会责任，所以不到万不得已，各公司总是避免裁员。
在60年代和70年代，要想解雇人是不容易的。工人受到各种各样的保护。工会在20世纪美国灵魂中打下的深深烙印就是，每个人都有就业权。它的推理是，除非一个人连续干坏事，否则就有权保留自己的职位。华盛顿的政治家们认为，一个人的工作，远比一家公司的利润额重要得多。所以他们就加强院外政治活动，坚持要让工人回到自己的工厂去工作。公司经理们的主要看法是：职业稳定感会激发工人的生产力。
然而，韦尔奇相信，向工人们提供固定的工作是一种失败的策略。通用电气公司的主要竞争对手来自外国公司，它们的工人们劳动效率要高得多。为了与之匹敌，进而超越它们，通用电气公司就需要靠提高设备档次和裁员来使自己的企业合理化。
这样做的结果将导致通用电气公司成千上万的雇员失业。也许杰克·韦尔奇对此感到不安，但是他并没有表现出来。他认定，这个大规模的手术对通用电气公司是有益处的。他没有问：这场给人们带来痛苦的革命值得搞吗？他也没有问，他剥夺了这些人继续工作的权利是不是欠了他们的情。无疑，假如有可能的话，被解雇的那些人大多数都宁愿保留自己的工作，而不管公司只获得多么小的利润。这可不是杰克·韦尔奇情愿的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
所以，通用电气的人员只得付出高昂的代价。但是，由于那些得到通知必须离开公司的人都是平静地离开的，并未进行大规模的罢工和抗议，他们遭受的痛苦似乎是短暂的。如果韦尔奇和高级阶层感到过负疚或羞愧，那也是很短暂的。
这将是一场革命。为了搞这场革命，韦尔奇不得不改变通用电气公司的每一个人多年来形成的行为规范。在杰克·韦尔奇接任之前，公司的每一个人和每一件事都是土生上长的。从公司建立到第二次世界大战时，通用电气公司都是靠自身的发展壮大自己的企业的。“我们在纵向发展上，一直到最高层次都是一个整体。我们几乎完全依靠自己的财务资源、自己的技术资源、自己的人力资源，”吉姆·鲍曼回忆道。这一点从来就被看作通用电气公司巨大力量的象征。
100多年来的成就带给人们极大的自豪感。然而，这种自豪感是由自给自足的文化培养起来的。公司中几乎所有的人都是在年轻的时候来到公司，一级一级地提升上来的。通用电气公司的雇员只愿意与通用电气公司的雇员交谈。要是他们听到什么东西“不是这儿发明的”，就会感到恼火。
杰克·韦尔奇的革命是建立在这样一个新的原则之上的：没有任何东西是神圣的。公司必须改变仅仅向内部看的眼光，它必须走出去，走进这个新的世界，这意味着要将没有生产能力的企业、经理和雇员统统淘汰掉；意味着要引进有生产能力的新企业，聘请能产生生产力的新经理人员和雇员。这就是改革的主旨，这是一个大胆的新策略。通用电气公司以前也淘汰过一些企业，但是当时的目的与这次不同。这一次是为了重新塑造整个公司而剔除一些企业，公司采用的是一种完全不同的新措施：从头干起。起先，杰克·韦尔奇谨慎地躲避公众的注意，他的年度报告中提到了买卖企业的内容，但是，通用电气公司不论是在传播媒介中，还是在企业内部都很少夸耀自己。改革结构是一个新鲜事物，与大公司搞业务的传统方式大相径庭，也许最重要的是，它对自己的受害者造成的痛苦太多了。
彻底执行整个计划有着充分的理由。负责财经的高级副总裁丹尼斯·达默曼回忆道：“当时，假如一家公司声称：‘我们不要做排名前350家公司中的一员，我们要进入排行榜前13名（说这话的公司有的在圈子里，有的在圈子外），’那就准会引起争议。”前任执行副总裁保罗·范·奥登回忆说：起先人们“就是不相信”。范·奥登偶然在克劳顿维尔发表演讲，人们便纷纷向他提问，要他解释所谓第一名、第二名的策略。有什么心要争做第一名或第二名？好端端的保持第三或第四名有什么不好，这最后一个问题往往是由第三四流企业的人员提出来的。”这些企业的人员可以为公司挣大钱，投资回报好极了，”那些人争辩道，“这样的地位有他妈的什么不好，难道企业不稳定了？这是他妈的什么鬼论调？”
韦尔奇则辩论说，在周期性的业务中，受到周期性急转直下影响的正是处在第三、第四、第五或者第六位的企业。处在第一二位的企业就不会损失市场份额，因为它们处于领先地位，它们可以主动地利用价格策略，由于具有这样的地位，它们便有能力开发新产品。他评论道，那些自以为自己处于第三四位的企业，往往是与国内竞争对手进行排名，其实它们在国际市场上只不过是第七、第八名而已。
保罗·范·奥登记得，当时有些人面对这项新政策，感到何等困难，因为它“建立了一个僵硬的尺度，让人们自己去衡量自己。我们通用电气公司有些传统企业，并不能满足这些条件。他们已经感到，自己不再属于这个大家庭了。这就为一场讨论拉开了序幕，讨论的内容是关于忠诚问题、是否属于这个大家庭的问题以及建立一套新的标准来评价企业的问题。许多人说：‘我们不是第一名或者第二名，但是，难道我们没有创造利润？’在旧的系统下，没有多少企业被淘汰。有些企业的确在增长，的确在创造利润。对于许多人来说这的确是文化上的撞击，人们怨声载道。”
存入感到，使用第一名、第二名的尺度，韦尔奇可能会将下一个十年内的大赢家都给甩掉。这个想法是通用电气公司在斯克内克塔迪的一名工程师马克·马科维茨提出来的。他在写给《财富》杂志的一封读者来信中写道：“杰克·韦尔奇的前任们——拉尔夫·科迪纳、弗雷德·博尔奇和雷吉纳德·琼斯——扶持了飞机发动机企业、燃气汽轮机企业，还有塑料企业，但是这些企业不是很小，就是在亏损的情况下经营。要是将它们置于韦尔奇先生的第一名或第二名的考验下，它们有什么生存的机会啊？”
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1982年初，韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈。然后用强有力的声调对吉姆·鲍曼说：“听我说，这是我们真正想要扶持的企业。这些企业能让我们进入21世纪，它们属于圈子内部。圈子外面的企业，我们就不再想继续搞下去了。”第一个圆圈里包含着通用电气公司的核心企业，第二个圆圈里的是高科技企业，第三个圈子里的是服务业。公司将给这三个圈子里的企业提供财力资助，而不给圈子外面的。
韦尔奇的想法变得越来越具体，越来越明朗了。现在，任何人想要了解通用电气公司的打算，只要看看这些圈子，只要看看哪些企业在圈子里，哪些不在里面就行了。
圈子里面的企业有15个，这是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域中成为赢家的企业。处于圈子外面的企业并非从此永远进了炼狱。实际上，通用电气公司采用了一个座右铭作为对圈外企业的策略：“调整，关闭或出售。”吉姆·鲍曼解释说：“假如可能对一个企业进行调整，然后将它拉进圈子里面来，那当然好。但是最大的可能性是，我们会将这个企业出售给比我们更喜欢这个行业的公司。”
这三个圈子的概念就是韦尔奇航行在80年代初期时用的指南针。他将这个概念作为一个框架，让公司清楚自己的地位。后来，韦尔奇和他的同事们轻描淡写地谈起他画的圆圈，说：“啊，那不过是个结构原则，为的是让大家理解得清楚一些。”他说这话的口吻，仿佛那是随意画下的东西，并不会让通用电气公司感到其震动波。然而，韦尔奇的那三个圆圈着实使整个公司上下都感到不寒而栗。圈子里的企业为自己的安全保障感到欣喜。被划到圈子外面那种炼狱般的地方的，企业便感到实在不舒服。它们可绝对不喜欢韦尔奇的这幅简笔画，因为那东西似乎在向他们清清楚楚地发出这样的信息：“我把你们划在圈子外面不是为了鼓励你们努力奋斗，好打进圈子里面来，而是因为我要把你们踢出去！”
划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。
我问韦尔奇，是直觉还是具体的企业标准使他将企业或置于圈内，或划在圈外。他回答说：“我一直盯在竞争的角斗场上。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角斗场范围是明确的。这样，你就可以问问：过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步？你的竞争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕的是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋对你比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步也不可能了，那么你就必须退出那场比赛。”
在1981年期间韦尔奇一直努力快速动作，为的是推动通用电气公司朝正确的方向运动。他在1981年的年度报告中写给股东的信上，不能明言公司面临着潜在的麻烦，美国的企业领导人对股东是很少有那么坦诚的。然而，韦尔奇却暗示了这样的问题。他写道：通用电气公司将要“强化我们的核心企业，并且开发新型企业和高速增长企业。我们正在使核心企业恢复创造利润的活力。”
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