重塑IT价值(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：IT价值联盟

出版社：中国人民大学出版社

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重塑IT价值试读：

编辑手记 非利组织与人肉维基

这本书终于能够和读者见面，对我来说，最大的意义是证明了我对两件事情的坚信是有道理的。

第一个坚信就是项目操作越复杂，就越需要引入一些非营利性组织的运作理念，例如对使命感、服务质量和个人成就感的追求。就像1914年初的《泰晤士报》上刊登了这样一则著名的招聘启事：“赴南极探险，招聘即将参与这个极其危险旅程的人。薪酬微薄，需在极度苦寒、危机四伏而且数月不见天日的地段工作。不保证安全返航，如若成功唯一可获得的仅有荣誉。”作为招聘者的南极探险家沙克尔顿没有什么太多资金支持这次活动，但是在短短几天内，被招聘启事内容吸引的报名者竟高达5000多人。

这本关于企业IT运营与创新的书釆用开源的方式，参与者将近百人，他们大量的实战案例与工作思考，甚至管理文挡，布满了这本书的字里行间。很多CIO不仅提供自己的故事、思路，还推荐其他人参与进来。

美国强生集团制药部亚太区ERP系统首席信息官冯太川自幼在国外接受教育，用电脑输入中文非常困难，但他还是多次花数个小时逐字逐句地对维基内容进行修正和补充。神州数码的郑小维女士在做完手术后，还花了大量时间专门开会讨论，为我们整理案例。这只是本书创作过程中的两个例子，我想说的是，如果没有CIO们的全力配合和无私分享，这本书就没有机会在今天与广大读者见面。

本书所有的参与者都是身居要职的高级管理者，如果按市场上的价格来支付他们的报酬，这本书的制作成本将是一笔庞大的开销。但就是出于对职业的热爱、与他人分享思想的愉悦以及对个人成就感的追求，竟然不到4个月这本书就完成了。

第二个坚信就是我认为“熟人社区”会有更美好的未来。维基是一个基于社区网络的新模式，它存在的基础就是流量大以及注册用户多。但是直到今天，基于大众模式的社区网站都还没有找到适合的赢利点。

在我看来，这样的大众社区可能永远也找不到盈利的模式。因为社区的范围太大了，以至于大家只能去沟通一些最基本的娱乐信息，不可能进行深入的交流，大部分人之间只能维持着虚拟的关系。而很多价值的创造，是需要在密切的交流后建立信任，然后在此基础上进行线上线下互动的结果。毕竟，我们现在很多的财富都还是以线下方式存在的。

我曾经与中国电信企业集团公司信息化部门总监丁震吃饭，讨论认为现在的社区其实依然是现实生活在网络上的翻版。在一个个圏子中，依然是“物以类聚，人以群分”的原则在起作用。所以我一直有一个设想，那就是一个窄众、聚焦的社会性网络服务（SNS）将会具有非常强大的生命力，因为它是一个现实社区的延展，而且沟通的强度也比较适中，压迫感不强，让人愿意一有时间就上来看看，没时间的时候也不被其打扰，可以静下心来沟通一些深入的东西。不像短信或者即时通信，感觉总是有个人在等你回复。而电话沟通的强度就更大了，压迫感会更强。同时，因为话题或者兴趣聚焦，这样在社区上的沟通起点就可以很高，能够进行很多深入的交流，人和人的互动就能形成一个正反馈，使得社区的粘性越来越强。

2009年初的时候读到一个德勤关于今年科技行业的预测，里面也谈到企业社区网络的发展前景被看好，这其实也是一个“熟人社区”的概念。

我们的维基创作就是基于这样一个思路来展开的——网络传统维基的参与完全依靠个人的兴趣以及当时的情绪，所以参与度低，必须依靠大量的流量来支撑。但是对于一个窄众聚焦的SNS来说，因为围子小，所以里面的成员彼此熟识，很多的问题可以在线下沟通，例如打电话，拜访以及大家最喜闻乐见的聚餐形式。这样其实就可以极大地提升维基创作的参与程度，一样可以达到集思广益，收集大众智慧的效果。就像基于线下资源展开的“人肉搜索”一样，我把这种基于线下互动的维基创作方式称为“人肉维基”。

我相信，未来互联网很多真正价值的释放，一定是基于线上线下互动的方式进行。

需要再多说一句的是，这本书的写作平台——www.itvalue.com.cn,其实也是基于这两个理念搭建起来的。这本书的成功出版，也证明了这个社区和网站还能够走得更远、更好。《商业价值》杂志出版人 刘湘明

推荐序1 《重塑IT价值》的价值

从理论上讲，信息技术的价值可以表现为直接价值和间接价值，无论是何种价值，都可以从财务价值和非财务价值两方面进行观察和分析。然而，《重塑IT价值》一书不是从理论上来讨论IT价值，而是从商业管理视角来分享和传播IT价值。在我看来，本书的最大特点之一，就是通过维基的方式将中国CIO群体看成企业进化的推动力量，客观上将《重塑IT价值》本身当成推进中国企业进化力量的载体，进而宣传、传播IT价值的理想。

尼古拉斯•卡尔（Nicholas Carx）在《IT不再重要》中提出，未来的IT仍然重要，但已如同水电一样成为一种基础性的资源，而不是核心竞争力的体现；同时，未来IT将从企业中剥离出来，像水电一样成为公共事业。但是，创作《重塑IT价值》的众首席信息官（CIO）及其团体似乎要与尼古拉斯•卡尔较劲，通过集中讨论“有效沟通，IT与战略业务一致，高绩效IT团队管理，优化流程，优化决策，新技术新机会，新挑战新系统，维基‘IT价值’”等8章内容，或明确或隐含地表明无论是今天还是未来，IT都将重要，因为这关系到作者们的生存空间，马虎不得。因此，本书的内容跌宕起伏，精彩连篇，视角独特且观点新颖。

概括来说，本书的价值具体有三：

一、主题鲜明，立意高远，充满管理智慧。本书立意于推进中国企业进化的理想，凝聚了一批中国优秀CIO的集体智慧和才华，通过分享中外企业、国有企业、民营企业的信息化管理经验和教训，尤其是CIO们毫无保留地分享自己在企业管理中的“独门暗器”，使本书成为一部CIO的精神套餐。例如，如何有效沟通，如何进行绩效管理等，均不乏神来之笔。美国强生集团制药部亚太区ERP系统首席信息官冯太川先生在描述其对IT部门的绩效管理时写道：“1～2分的员工立刻走人；3分员工抄底；4分员工恰好完成工作；5分员工偶尔会超额完成工作；6分员工为提拔候选人；7分员工超出想象；8分员工为接班人；9分员工几乎没有如此完美的人”。冯太川又写道：“我会让我的骨干努力做到6分或7分”。我细想了一下，为什么不让骨干努力做到8分或9分呢？后来，我才恍然大悟，因为如果手下做到8分或9分，冯总就要立即走人了。

二、基于维基方式，线下与线上互动进行创作，高效快捷，培育出了一种新的省钱的出书方式。正如《重塑IT价值》通过香皂包装生产线、美国太空笔两个事例阐述的观点——创新就是别出心裁，就是低成本、高收益。在创作体例和方式上，作者们充分利用他们熟悉的IT手段，在短期内完成了以往借助传统创作手段几乎难以完成的工作。在线上利用SNS社区、电子邮件、即时通信等方式激荡思想火花，在线下借助“吃”、“喝”等传统方式来演绎新纪元。马克思和恩格斯在《德意志意识形态》中写道：“历史不外乎是各个世代的依次交替。每一代都利用以前各代遗留下来的材料、资金和生产力。由于这个缘故，每一代一方面在完全改变了的条件下继续从事先辈的活动，另一方面又通过完全改变了的活动来改变旧的条件。然而，事情被思辨地颠倒成这样：好像后一个时期历史乃是前一个时期历史的目的”。可以说，当代中国CIO集体撰写的这部书，无论方式还是内容，都是对马克思和恩格斯上述论断的再次验证，马克思和恩格斯无法想象如今的CIO们用互联网的方式来改变旧的条件，但他们却思辨地预见到了中国CIO依然没有脱离面对面沟通的先辈环境。

三、现实主题与未来主题相互结合，兼顾实践与理论的需求，形成较为严密的创作思路。首先，创作者们提出“为了帮助CEO和CIO共同精准把握CIO新角色的战略性要素”，引用美国CIO理事会提出的CIO战略角色指标，根据战略性IT领导力、战略性业务领导力、IT与业务的战略一致性、CIO的战略性知识和视角等四方面的能力要素，安排全书的总体内容；其次，在实践经验分享的基础上，通过具有理论色彩的“企业边界的移动”小节来集中讨论CIO面临的挑战，包括工作量的重新分配，新型雇佣关系的出现，开源合作模式的兴起等，较好地体现了实践与理论的结合特征。

最后，《重塑IT价值》给我的启示是，它是中国CIO的一部“省钱高手”型作品，这应该是《重塑IT价值》内隐含的最大IT价值。

推荐序2 IT重塑企业核心能力

经过近30年的高速成长，在国际金融危机爆发，中国经济结构调整和经济周期变动的三重因素驱动下，中国企业进人全面转型升级时期。

中国企业的转型升级，或从外销转向内销，内外销并举；或从代工到自主研发，自主品牌；或提升产品与服务的品质与价值，从产业链低端向高端升级；或从制造延伸到服务；或整合产业链上下游相关资源；或从粗放经营到精细管理，升级风险管控能力体系。这些都要求企业在创新、经营管理和人力绩效三个方面有显著的提升，重塑企业的核心能力。

重塑核心能力，建立新的竞争优势，实现卓越绩效和可持续发展。今天的企业必须依靠IT作为战略和商业支撑平台。IT不仅可以帮助企业降低成本，提高效率，加速产品与服务创新，快速响应市场，提高管理水平，控制经营风险，更可以支持业务模式创新，是企业转型升级的加速器。当IT、通信与互联网汇聚而成的技术平台催生出了更为有效、灵活的企业后，商业模式得以创新，商业环境得到优化。这种优化表现在企业运用技术资源重新架构商业模式，持续优化流程，重新配置资源，重组价值网络等方面。

在这个过程中，CIO群体发挥着越来越重要的作用。CIO阶层已经成为近年中国企业组织结构治理中发展最迅速的一个阶层，他们开始在企业构建核心竞争力的过程中发挥越来越重要的作用。特别是那些脱颖而出的优秀CIO们，他们的视野已经日益从技术本身转移到商业价值，其视野与思想开始影响企业的战略决策。这是一个让人兴奋的改变，当CIO用新思维配置IT资源之际,他们必将成为中国企业重塑核心能力过程中的一支主要力量。

从用友70万的客户群中，我们已经明显感受到了这样的趋势。从2008年11月开始，用友公司联合清华大学经济管理学院与计世资讯公司，走访了100多家各行各业的企业CEO和CIO。调查显示，中国企业的外部环境可以用两个词来形容：复杂、多变。复杂，即企业必须面对众多的、前所未有的问题和矛盾；多变，即这些问题和矛盾在短时间内集中爆发。而最突出的6个问题是：订单压力凸显，原材料价格大幅波动，资金紧张，人力资源成本持续上升，研发投入和产品创新不足以及缺乏风险管控能力。调查还表明，中国企业信息化的发展已经进人了一个全新的时期，CIO面临的挑战是企业信息化的应用深入和系统升级，即企业前端业务和中后台管理的一体化，集团应用一体化，行业应用一体化，以及利用IT来改变企业与客户、供应商和员工的互动方式，包括供应链协同和电子商务等。

问题与挑战其实就是机会。重塑企业核心能力，CIO们和信息化建设将发挥重要作用。在这场用IT重塑企业核心能力的技术与商业创新实践中，CIO们是当仁不让的主角。他们正在成长为企业运营的核心，也将更加具有商业洞察力并更加深刻地思考IT的价值。

这是CIO群体重新定义自己的过程，也是企业重塑核心能力的过程。

推荐序3 企业信息化本土实践典范

中国企业信息化近10年的风云变幻，中国媒体及社会各界对信息化的各种关注和争论，无不围绕着两大话题展开，一是IT价值到底是什么？二是CIO的角色与作用到底是什么？2005年，《哈佛商业评论》前总编尼古拉斯•卡尔《IT不再重要》的书中更是引发了全球对IT价值的争论。对所有的问题可谓是仁者见仁，智者见智，虽然国外的很多信息理论和经验很值得借鉴，但毕竟各国企业所面临的历史文化、发展阶段、管理基础、经营理念等存在着很大不同，因此有很多经验是无法照搬的，需要我们自己去摸索，走出一条适合自己企业的信息化之路。

当我收到《商业价值》杂志出版人、IT价值联盟发起理事刘湘明先生发给我的《重塑IT价值》一书的电子版时，我花了几个晚上通读了一遍，发现该书把CIO角色所需要具备和掌握的最关键要点都做了深层次的归纳，对IT价值所涉及到的领域也做了客观、深刻的剖析。我觉得该书有五大特点：第一是真正来源于中国最优秀CIO们从实战中总结出来的经验；第二是由中国一批最优秀CIO们群体智慧碰撞的结晶；第三是来自于中国市场中的企业信息化应用的本土经验；第四是触及了企业信息化领域中最核心最关键的价值点；第五是中国首本采用维基方式产生的书籍，充分体现了开源的优势。

当前的商业环境，需求疲软，危机四伏，竞争惨烈，一方面各个企业价格不断下降，而促销折扣又不断上升，同时成本费用仍居高不下，导致企业盈利能力直接下滑。各个企业都面临着收入增长、盈利能力提高、刺激客户需求增长、成本控制的压力。IT价值联盟推出的《重塑IT价值》一书，为中国的CIO和CEO们提供了新思路、新角度去应对当前的商业环境，提出企业持续成长的变革所在。

导言

博时基金管理有限公司副总裁王德英做过一个有趣的比喻，他说“如果IT做到了保障业务的正常运行，可以打60分；如果IT做到了对业务模式和流程的整合与优化，可以打80分；如果IT做到了对业务创新的引领和创造，可以打90分”。

本书读者定位于在信息化工作中获得60分以上的IT管理者，因此文章内容从一个CIO必备的领导力，讲到IT对业务模式和流程的整合与优化，进而是IT对业务创新的引领和创造作用。

之所以会将与CIO领导力相关的内容放在最前面，是因为IT价值的重塑，归根结底是人在起作用，而这种人的培养，非常依赖于企业对IT人员的培养机制，依赖于CIO们的战略眼光和平衡能力。单纯的技术通才已经不能满足企业需要，他们更需要成为一个管理专家。因此CIO作为一个组织信息化的领军人物，他自身的领导力在很大程度上决定了信息化的成败。

百事中国IT副总监沈锋谈到，重塑IT价值的关键在于IT人员中的复合型人才。所谓复合型人才，就是指既具有传统IT技术的逻辑思维优势，又具有总结、销售IT价值能力的人；既能够了解业务的流程、需求，又能够管理项目，控制质量；既能做，又能“吹”。

本书第1、2、3章将主要回答读者：CIO面临的越来越多技术之外的问题——如何真正理解公司的业务，使IT战略与企业整体战略高度一致；如何建立与业务部门有效的协作机制；如何获得高层有效的支持和充足的预算；如何管理下属、吸引和留住优秀的人才，如何将有限的资源用在刀刃上并获得最大的投资回报，如何让IT的价值量化并让企业高层了解认识到……

第4、5章围绕IT的“常态化工作”——对业务模式和流程的整合与优化展开。

百度百科中这样定义“优化”——采取一定措施使变得优秀。

我国各类机构信息化的时间长短不尽相同，有的十几年，有的可能也就是一两年。无论IT建设的时间长短，信息化与优化是密不可分的，因为几乎所有机构都不希望在IT上的投入只是将非电子化的业务简单地电子化。

在引人技术工具的过程中，对任何环节的良性改变都会使其变得更优秀，我们可以称之为优化。所以就此而言，优化是包含在信息化之中的，也是IT建设的常态。优化可以是提升效率，加快速度，降低成本，可以是改善局部或整体的方法，也可以是业务流程、组织架构、组织战略等的调整。

正因为信息系统与优化息息相关，就优化这个维度而言，IT价值更多地体现在运营与决策上，运营背后其实是合理、透明、高绩效的流程，而在决策背后是从数据到信息再到科学决策的信息增值。

这几年，当越来越多企业的IT建设经历了从无到有，悄然无声的优化工作随之展开。既然是悄然无声的，就意味着优化工作不但是常态的，也意味着它需要持续进行，其价值也是缓慢释放的。优化的价值可能不像创新那样立竿见影，更不会轰轰烈烈，但优化更能考验CIO多年积累的功力，也更能体现IT的业务能力与商业价值。此外，更重要的是，没有优化，大部分创新会失去存在的基础，或者即使创新诞生之后，也无法持续释放其价值。

日立咨询中国IT战略与变革总监江玮曾用在中国沿用数千年的阴阳两极来体现优化与创新之间互相需要、互相促进、螺旋式上升的关系。优化更像跳高运动员起跳之前的助跑，起跳那一刹那就像是创新，助跑做得越到位，起跳得就越高。可见，没有优化就没有创新，就如同不经历优秀，就无法到达卓越。优化与信息化密不可分，它既是IT建设的具体工作，也是IT价值的最终体现。

本书第6、7章，是IT之于企业的“最高境界”——“IT做到了对业务创新的引领和创造作用”。

关于“创新”的学术化定义很多，例如2004年，美国国家竞争力委员会向政府提交的《创新美国》计划中提出的定义为：“创新是把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新产品、过程、方法和服务”。

关于创新的定义、意义和方法等，通过以下的小故事就可以简单地说明白。一家大公司引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有一个缺陷，常常会有没装进香皂的空盒子。于是他们请了一个自动化专业的博士后，设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后组建了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花几十万，成功地解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器就会检测到，并驱动一只机械手把空皂盒推走。中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现空皂盒的问题后很生气，找了个小工来处理这个问题。小工的见识自然不如博士后，也没那么多的经费可以用，但他费劲地想了一夜，终于想出了一个办法：在生产线旁边放了台大电风扇猛吹，空皂盒全被吹下生产线。在这个故事里，跨国公司的高科技分拣手段绝对不能算创新，而南方那位小工的思路就是创新。创新其实就是别出心裁，就是低成本、高收益。

另一个故事是关于太空笔的。我们知道，在太空中，因为没有重力，普通的圆珠笔不能使用。美国人花了几十年的时间，终于研制出可以在太空中使用的圆珠笔，这种笔可在没有重力的作用下利用压力出油，从而写出字来。当他们得意洋洋地向俄罗斯人炫耀时，却发现俄国人早就解决了这个问题，俄罗斯人在太空中一直是用铅笔的……

IT的创新思路很多，万科企业股份有限公司副总裁陈东锋认为，创新是指用不同的方式做事情，取得更好更快的效果。创新可以是产品的创新、服务的创新、商业模式的创新、业务流程的创新、管理的创新、技术的创新等。在信息时代，这些创新均可以通过信息化整合社会资源和内部资源、并行处理、加速、个性化来实现。CIO可以发挥很大作用，例如研发流程IPD、利用互联网征集新想法和解决方案等。第1章有效沟通有效沟通在IT价值实现中的重要作用

信息技术作为现代企业必不可少的管理工具，已经被绝大多数企业管理者认同。但这并不表明信息技术的内在价值就可以随之释放。在IT系统实施以及IT与战略、业务的深人融合过程中，其中任何一个环节的执行力不到位，都会严重削弱IT的价值。

CIO作为企业信息化的主要推动者，有必要通过自身领导力的修炼，让IT在实施以及与战略、业务的深人融合过程中真正落地，而能否与各层面人群进行有效沟通，将IT战略、目标、具体方法、观念等传导出去，得到大家的理解和支持，是CIO工作中不可或缺的一环。

在《CIO战略角色评价体系》（详见书中第26页）的4大类20个项目中，直接涉及“沟通”内容的就有7项，足见沟通能力在CIO领导力中的重要地位。现在，让我们共同自省一下，我们的沟通是否真的有效，是否达成了以下目标。

·我的观点和提问是否会引发业务部门主管们针对企业发展和变革的思考？

·在正式场合业务主管们会和我讨论业务战略，他们是否也会在非正式场合继续和我探讨？

·我是否有不少与CEO或总裁面对面讨论业务的机会（正式会议除外）？

·我是否能够使用被业务部门普遍认可的术语和方式来阐释关键业务应用系统的战略性价值？

·我是否已经通过一套IT治理流程和业务经理们定期对IT投资进行讨论和决策？

·我是否经常被咨询关于技术如何帮助实现某些正在酝酿之中的战略意图？

·我能否有效地把知识和愿景用业务语言和业务主管们沟通，他们因此可以熟知IT在业务转型中所发挥的重要作用并心存感激？

沟通以相互理解为基础和目的，我们一直说要学会站在他人的角度来考虑问题，但要真正做到这一点，尤其对于技术管理者来说是相当有难度的。

因为理解了对方并不意味着沟通的成功，沟通的漏斗原理告诉我们，从我所知道的→我想说的→我所说的→他想听的→他听到的→他理解的→他接受的→他记住的，最后只剩下10%～30%了。

因此我们强调，CIO需要有效沟通，不管是对上层的管理者、中层的业务部门还是下属，能否有效沟通不仅是个人领导力的集中体现，也是CIO做任何工作的前提条件和成功的基础。

维基分享 我看有效沟通的重要性

文永生 IBM公司全球企业咨询服务事业部咨询经理

给MBA学生上课时，我常问学员们同样的一个问题：“你们和自己的上司、同级或下属有例行沟通吗？”。虽然大多数学生都是企业的中层管理人员，甚至高层，但是从反馈来看，和下属保持例行沟通的人少于10%，其中70、以上的沟通都是问题导向的，超过50%的人认为作为管理者管好事情就可以了，例行沟通必要性不太大，但事实果真如此吗？

哈佛管理学者罗伯特•卡茨（RobertL.Katz）在其经典文章《高效管理者的三大技能》一文中认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。作者在该文再版的回顾性评论中对于人际性技能又进行了细分：处理部门内部关系的能力和处理跨部门关系的能力。对于中层和基层管理者，两者至关重要。

要处理好部门内外的关系靠什么？当然是沟通。如何才能确保处理得好呢？那自然是经常性的沟通。通过经常性沟通来了解重要工作的处理状态，传达对员ェ在技能、业绩表现等方面的期望，交换对当前ェ作状态和未来发展空间方面的看法，听取大家对本职工作的部署、部门管理等方面的意见。

这样做的好处在于不仅确保了部门内部重点项目、事项的可视性以及可控性，同时通过沟通，与员工坦诚地、面对面地交流，认真聆听员工的声音，会时常让员工有一种被理解、被认可、被重视的感觉，在很大程度上可以激励员ェ的士气，引导员工朝着期望的方向努力。这就是很多管理著作中说的“沟通本身就是一种激励”。

要想成为一个好的管理者，我们必须要求自己和下属、同事、上司之间建立有效的例行沟通机制，展开积极、坦诚、建设性的沟通，让沟通拉近彼此的距离，消除存在的隔阂和疑虑，形成团队发展所迫切需要的向心力和文化。如何与上级、平级、下级有效沟通

CIO与上级、平级、下级的沟通方式经常因企业而异，因为每个企业的文化不同，管理风格不同，每个沟通个体的特点和兴趣取向也不尽相同，但是仍然有一些基本原则可供参考。

沟通的基本要求是主动和真诚。只要CIO能通过得当的方法主动进行沟通，会有明显的成效。

一位管理学家将有效沟通的问题概括为6个字ニ心态、关心、主动。他认为，解决有效沟通的基本问题是心态，人的劣根性决定了我们通常会自私、自我、自大，因此保持开放和平等待人的心态是沟通的前提条件。沟通的基本原则是关心，即要从对方的角度出发去思考问题。

现在不少管理者，往往是向上沟通没有胆（识〉，向下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑），因此沟通的效果不明显。

根据大多数管理者沟通经验，一位学者给出了这样的参考意见：

向上沟通↑

a.时间安排+任何地点b.准备对策（答案）：一个以上c.优劣对比+可能后果

向下沟通↓

a.了解状况（瓶颈）+要求反思b.提供方法+紧盯过程c.接受意见+共谋对策+给予尝试机会

水平沟通→

a.主动+体谅+谦让b.自己先提供协助+再要求对方配合

C.分析利弊+双赢结果

下面根据CIO们各自的实践经验，分别探讨与上级、平级、下级的沟通问题，告诉你如何才能让沟通更有成效。

与上级（老板）的沟通

CIO与上级沟通最直接的目的是获得决策投资或者职业提升，间接效果是获得老板的信任，以及让上级知道CIO的特殊工作角色决定了CIO具备跨组织、不带任何偏见的视角，他们的思路和眼光在于如何实现整体业务的利益最大化，而不是任何一个业务单元的利益最大化。

CIO与上级的沟通除了在正式的会议上会就事论事外，其他大量的沟通来源于感情和信任培养的非正式沟通，这一点在中国企业尤其明显。很多CIO把自己比喻为“传教士”、“宣传员”，他们认为，要做好这份工作’就需要利用非正式场合不厌其烦地将IT的管理理念、思路、价值向高管传播，这是非常必要的。

在很多CIO看来，采用什么语言与老板沟通要比沟通方式更重要。不少CIO推崇用“财务语言”与老板沟通，因为企业的决策层每天都在接受和处理各种用财务形式表达的关于企业经营状况的信息，这是他们最熟悉的也是最容易理解和接受的信息。

毫无疑问，企业是为利润而生的，决策层需要的就是公司过去、现在以及将来的经营状况信息，而这些信息又都需要通过财务的方式来表达。如果一个CIO能主动、准确、有效地从海量数据中找到关键数据，并以正确的方式提供给决策层，是非常容易打动老板的。

日立咨询公司中国IT战略与变革总监江玮早年在银行工作，因为刚刚开始自己的IT生涯，满脑子都是各种新技术。他对刚刚兴起的虚拟化技术很感兴趣，想把它运用到20多个来自央行、外管、税务的必须安装的汇报系统中去。这些应用软件要求的系统平台不尽相同，有些互相之间还有冲突，升级换代却十分频繁。他兴致勃勃地设计了一套基于VMware的体系来集中管理这些应用，给行长汇报过以后，行长对他说的关于易于管理，维护方便等毫无兴趣，第一句话就问江玮要花多少钱，能节省多少成本。

报告修改以后，他的这个项目还是顺利实施了，因为成本节约上的优势是显而易见的，这是他第一次意识到财务分析〈虽然只是最简单最基础的）对IT工作的重要性。1年后，他又主动提出一个报表数据仓库的项目，以减少各种报表的重复录入。他这次的报告中包含了清晰的投资回报分析，计算了减少的重复人ェ和缩短的工作流程后提高的效率，很快行长和总部IT就批准了这个项目，后来还推广到整个亚太地区。[1]

之后他在某公司担任IT总监时，需要推行一个大型的ERP整合项目，因为涉及的业务环节非常多，项目组的IT技术人员和业务部门的沟通十分困难，整个项目进展缓慢。仔细思考以后，他和公司CEO商量，为全公司的IT人员开了一门叫“Accounting for Non-accountant”的课，通过4个周末的学习，大部分IT人员明白了最基本的财务知识，理解了最通用的财务概念，掌握了一些最实用的财务语言，项目沟通的效率一下子提高了很多。业务部门的同事也说IT不再是什么技术名词，能用他们理解的方式来沟通，这对他们需求的把握更准确了。江玮总结说：“运用好财务这种通用的公司语言，绝对能让你的沟通更有效。”

推崇“财务语言”的还有冯太川——美国强生集团制药部亚太区ERP系统首席信息官，他读MBA时的主攻方向就是财务管理。当时有人问他作为CIO为什么不选修信息管理、企业战略等专业方向，而要选择财务管理。他的解释是，老板们的工作思路就是围绕财务开展的，职业经理人只有具备财务管理的思想和知识，才更容易与老板沟通，更容易获得老板的支持。

冯太川清晰记得2005年在深圳跟老板争取预算的场景：他在若干个大老板面前15分钟内用四五张PPT成功完成预算申请。当时公司各区域的业务老总都在，冯太川提出要利用SAP构架在最新Netweaver上的CET 6.0产品替换现有的ERP系统。他从西安杨森2000年上的SAP R3讲起，说到2005年西安杨森ERP系统已经运行5年了。在这5年中，公司的业务量翻了1倍多，IT系统在其中起到了非常关键的支撑作用，而之后公司是不是希望有这样成倍的增长呢？大家的答案当然是肯定的。

冯太川进而又讲到：“现在强生在台湾地区、韩国、澳大利亚的SAP ERP系统都和中国大陆的情况相似，面临着更新换代，每个业务区域单独上系统需要100万～200万美元的预算。如果你们能够给我1000万美元，我可以完成整个亚太区的ERP系统，东南亚其他国家也都可以同时享受，直接省了好几百万。”

当时老板们相视一笑，都认为冯太川提出的是一个既省钱、又高效、还优秀的系统建设方案，有什么理由反对呢？就这样15分钟不到，预算申请成功完成。

当然，冯太川也给老板们交了一张满意的答卷，2006年，他用4个月整合统一了强生大陆地区、香港地区、台湾地区的统一平台；2008年前半年，将强生在澳大利亚和新西兰的公司整合到统一平台中；2008年后半年，他又完成强生整个东南亚的业务整合。当初批他预算的老板，每听到他用那么短的时间就完成了一个业务区域、甚至多个业务区域的系统上线，都吃惊地说不出话来。

总的来说，精通财务对CIO的向上沟通相当重要，因为CIO需要完全读懂并理解企业的总体预算以及把握企业的经营活动，这都是影响企业利润的关键，而这些经营活动又是由那些已经存在或正在建设中的IT系统支持的，这样才能最有效地分配有限的IT资源。同时，CIO还必须保证这些资源的利用是能够控制并追踪的，那就至少要理解现金流量表和损益表的作用，理解费用和折旧的区别。IT项目涉及的项目范围控制、项目成本控制和项目风险控制等与财务关系甚多的内容，也是CIO的必修课。维基分享 看他们怎样与领导沟通

许明 厦门建发集团有限公司信息化应用管理部总经理

普通话、傻瓜话、任何人都听得懂的话。

马绍秋 世茂房地产控股有限公司资讯科技部助理资讯科技总监

用老板听得懂的话与老板沟通，谈老板关心的话题和需求，画一张老板愿意相信的饼（愿景），定一个老板认为值得的成本预算，做一个老板接受的进度计划……

朱明生 金陵饭店集团首席信息官

对症下药，例如，有些老板喜欢忐忑不安的下属，那就忐忑不安地跟他沟通好了。

文永生 IBM公司全球企业咨询服务事业部咨询经理

要讨论和老板沟通的有效性，我觉得首先要摸清楚老板的习性。[2]有的老板是一言堂，有的老板是大民主主义，有的老板是随性多变……招儿都各有不同。

冯太川 美国强生集团制药部亚太区ERP系统首席信息官

我们需要提供给老板他所不知道的东西，CIO要学会向老板说“NO”。因为老板请你来，不是为了他说什么我们就做什么，或者提供平庸的概念。

与平级（业务部门）有效沟通

信息系统的主要使用部门就是业务部门，不管是在项目前、中后期，CIO与业务部门的沟通都是极为频繁的。广东珠江投资有限公司集团信息化办公室主任阮闯说：“虽然我认为与预算负责人的沟通最有价值，因为可以获得经费支持，但我花在与业务部门沟通上的时间仍然是最多的。”

相信大多数CIO会和阮闯一样，将大量的时间花在与业务部门的沟通上。能够与业务部门保持畅通有效的沟通是信息化时代工作成功的前提。根据CIO的经验反馈，我们整理了如下沟通技巧。

·除了在正式场合与业务主管们沟通IT与业务战略外，还应该努力地寻找在非正式场合与他们继续探讨的机会。正所谓熟人好办事，这一点在类似国企的地方非常适用。

·把劲使在刀刃上，通过熟悉业务，了解业务主管的痛处和压力所在，利用IT在业务转型中发挥的作用，帮助业务主管在业务领域取得成功。这样，你会发现’业务部门会主动找CIO来参加会议。

·CIO与业务部门沟通时，千万不能使用技术术语，一定要用大家都明白、业务化的词汇和语言与大家沟通。

·利用自己对技术和科技知识的优势，多讲一些外界的新思维、新技术以及有趣的创新，开拓大家思维和视野，让大家觉得你是公司不可多得的一个获取创新想法的途径。

·业务部门经常有自己的经营压力，要多从他们的角度思考问题，多聆听，多思考，要有耐心，并及时响应他们的要求。

·建立IT与业务的协同机制是必不可少的，它可以帮你按照一定的规则调动资源，让你与业务部门的沟通工作变得轻松、高效。

·如果有与业务密切相关的IT项目的想法，可以先通过非正式场合的沟通和引导，让业务部门主管觉得那是他们关注的，进而在正式场合由他主动提出，这样对项目的立项以及后面项目的实施都有很大的好处，也就是说CIO要学会“让功”。

·一个成功的项目是CIO与业务部门合作的基础，CIO的信任积累会大大有助于与业务部门的沟通。维基分享 IT与业务的关系

朱战备 上海贝尔股份有限公司副总裁兼首席信息官

如果要我描述业务和IT的关系的话，我会用一张八卦阴阳图来表示，通常IT会走两个极端，一个极端是IT完全驱动业务，另一极端是把IT定位成弱势，完全被业务部门牵着鼻子走。我认为我们需要和谐地处理IT和业务的关系，不是谁主导谁，而是我中有你，你中有我，IT和业务应该是一种相互磨合的过程。比如说我在跟业务部门打交道时，要考虑到大家的双赢。另外我建议IT部门在公司不要太高调，要低调，越高调就越容易被攻击。业务部门高层管理人员会认为你对我是有价值的，但是不会给我威胁。

与下级有效沟通

CIO对下级的沟通其实在很大程度上是上级如何对待下级，因为作为管理者，善待你的下级，才会获得下级的爱戴与尊敬，而采用什么样具体的沟通方式就显得没那么重要了。

冯太川和员工出差做项目时，一定会选择与员工同吃同住，决不单独住按职务分配的更好的宾馆。员工加班时，他会按公司要求申请丰厚的加班费给大家。虽然员工的差旅费中已经包含一日三餐的费用，但他仍会经常自费请大家吃饭，为下级省出用餐的费用。只要员工加班，他就不会提前回去休息。到南美洲出差的时候，因为选择的航班不同，冯太川会让飞行时间长的员工搭乘头等舱，而自己只坐商务舱。他相信在善待员工的同时，如果自己遇到任何难题，员工也会站在他的角度替他着想的。

关于与下级的沟通，就CIO的反馈来讲，他们采用非正式交流方式的比例高于正式沟通，因为非正式沟通的信息量更大，更立体，效果也会更好。

如果把定期的工作例会看做是“钢筋”，日常的沟通就是“混凝土”，只有两者结合才能维持最稳固的状态。而生活中往往越高的大楼越倾向“钢结构”，商业领域似乎也是这样，组织越大，“钢筋”就越多，“混凝土”也就越少，这是必然的规律。

不过这也不是完全没有办法变通的，比如多组织一些工作性不那么明显的活动——读书会，户外拓展，旅游等，以“钢筋”的制度给“混凝土”创造一些空间，这对管理者来说都是建立非正式沟通的有效手段。

与下级保持共识是带来有效执行力的重要保障。由于沟通的终极目标是高效执行，那么掌握沟通对象的特点和长处就变得很重要，因为这决定了沟通的方式、频率、态度以及内容。具体到管理者如何与80后甚至90后的下级沟通，重要的是要了解他们身上的特点和长处是什么。

在与下级沟通的过程中，站在他们的角度来考虑问题应该是容易实现的，因为没有人生来就是CIO,大家都是从基层做起。想想自己当年在想什么，需要什么，害怕什么，与下级的沟通自然就能顺利很多。

[1] Enterprise Resource Planning的缩写，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理 思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。——编者注

[2] 比喻领导缺乏民主作风，独断专行，一个人说了算。ー编者注不同性质企业中的沟通技巧

如果你在外资企业、民营企业、国营企业都工作过，那你一定能够体会到在这三种文化背景下，企业员工沟通方式上的巨大差异。了解每类企业中不同的沟通方式，能够帮助你顺利适应不同文化背景下的工作环境。

IBM公司全球企业咨询服务事业部的咨询经理文永生曾在外企和国企两类不同性质的企业工作过。他发现，外资（欧美）企业员工比较容易接受面对面的、正式的例行沟通，比如在每两周一次的例行沟通中，上司会针对每个员工做充分的准备，交流关于业务、部门管理、职业发展的想法，利用这个时间对员工进行培训等，效果非常不错。但是在国企，员工很少接触到外企来的职业经理人，仍然采用这种沟通方式的文永生发现上述方法失效了，大家认这种沟通方式太死板，而且都是上级侃侃而谈，员工很少能自由发表意见，更无法进行坦诚的交流。

这一点，曾经在外企和民企都工作过的袁迈克也深有体会，他感到外企员工的言论相对自由，大家大多就事论事，不会针对人。在民企说话相对要谨慎，因为很多中高层甚至下属员工都与老板沾亲带故，会经常给老板打小报告。

袁迈克认为，谈及CIO与企业各层次的沟通，不能光从表面的沟通方式来考虑，要考虑到企业的成长背景。和管理国家一样，在经营一个企业的同时，也要把握企业独特的政治和文化。比如在袁迈克看来，民企像一个相对封闭的国家，外企像一个相对民主国家，国企则介于两者之间。

CIO在不同性质企业的沟通技巧

外资企业

·主要通过邮件以及正式的会议完成高效的沟通，比如上司和员工每两周一次的例行沟通，上司会针对每个员工做充分准备，交流对业务、部门管理、职业发展的想法，利用这个时间对员工进行培训等，效果非常不错。

·和老外打交道首先要认识到，他们和我们中国人并没有本质区别，过去我们总认为老外的文化和思维与我们有很多本质上的差异，这是不对的。

·我们过去可能总认为老外有种族或文化上的优越感，有看不起我们中国人的地方，这又是一个错觉。其实很多老外会有自卑感，所以最好不要刺伤他们，不要在他们面前过于表现自己，如果是这样，反倒暴露了自己的自卑感。

·老外希望你能干，那就是希望你“干”，但“主意”是由他们出，所以他不怕你能干，就怕你能“想”。中国人现在不满足于“Made in China”，而是希望“Design in China”，这就不是老外希望了。

·老外不喜欢中国人思想过于复杂，喜欢直截了当，其实这也很简单，一事当前，从自己的切身利益出发，很容易就能想出什么是应该的，什么是不应该的。万事归结为，对我是否有用，有利即可，他是这么想的，你也这么想就行了，不需要考虑的太复杂。

·在外企中，Email是使用最频繁的沟通方式，给老外写Email一定要开门见山，第一句就说出你的想法，后面才是理由和论证，最后一定要总结，礼貌的话可以用英语中的让步语气。（这也告诉我们，老外在Email中最后的让步语气并不是真的要让步，只是出于礼貌！）

·日企是比较特殊的外企，集体决策的文化非常浓，言下之意就是没有人愿意拍板，这对风险控制有一定的好处，但也使得决策的效率非常低。所以在日企中进行沟通需要非常大的耐心。同时在日企中交情是非常重要的，也就是说私下的非正式沟通是极其关键的。另外日企中的“合规性”是不可触碰的高压线，这是个双刃剑，要学会善加利用。

国企

·国资委一直在推行“CIO制度”，但由于多种因素（包括体制）的限制，大多数央企仍然没能设立CIO职位，IT高管进入决策层在中国的大型国企中还很少见，IT高管的对上沟通往往非常谨慎。

·业务部门在国企中的地位非常强势，你需要循序渐进的影响业务。比如先找一些业务特别倚重IT,又比较容易成功的项目做，大家逐步建立彼此的信任。

·沟通地点不再在办公室，而是有意识地利用一些非工作时间去接近目的沟通对象。在轻松自如的场合里面，不断鼓励员工打开心扉，畅所欲言。

民营企业

·民营企业中的沟通需要情感基础，不限于沟通时的言语表达，如果对方没有接受你这个人，可能给你设立屏障又或者是跟你“耍太极”。

·沟通需要基础

1.以信任为前提（包括人品与能力），一票否决制。

2.作个热心人（比如善于发现需求，主动给予力所能及的帮助），打好情感基础。

3.善于感知人、事、物，理解人心、人性。

4.宽阔的心襟，处事高调，为人低调。

·过程中需要坦诚

上级：简单，慎重，重价值。平级：友好，热情，重愉悦。下级：友善，关爱，重平等。

通过了解性格与思维习惯增强沟通效果实践案例 在民营企业的沟通实例

前一阶段，广州市迪彩（实业）集团有限公司CIO赵峰在做集团整体系统重构的申报，此事的核心成员是由董事会几名董事组成的。

核心人员有：A董事长B总栽C董事D财务老总

A：注重企业方向与愿景目’标的达成，也不失严谨与细心。

B：注重实效，需要可以快速实现的结果。

C：目光长远，关注对未来的应对。

D：认真、仔细，注重局部问题，深度挖掘当前问题。

共同点：喜欢直接沟通。

赵峰去年提过一个报告，压了一段时间后，大部分董事签的是“待专题会议讨论”，估计大家都没细看，也都不喜欢看报告。于是赵峰花了大概4个月的时间，把企业当前存在的问题与未来的应对做了详尽的分析，并总结出一些发展趋势，最后把公司的现状与未来的应对凝练成三四条建议（当然，赵峰有详尽的例子去证明他凝练的结果）。

在之后的几个月中，赵峰找机会与相关部门进行沟通（非正式的），主要谈公司未来业务的发展与核心，并举例IT该如何应对，同时结合他们近来参与管理的业务、重大问题以及管理难点，用IT的思维去激发他们的新思路。沟通中，他还涉及同行业企业在IT方面的新动作以及投入（肯定是拿那些出手“阔绰”的企业说事儿）。当大家都基本认可这种思路，就是开董事会的时候了。

在会议中，赵峰给B总裁与D财务老总讲清楚目前存在问题的解决方法，形成共识——“到了必须解决问题的阶段”，再谈及企业的管理与发展趋势对IT的需求方向，有效地把握各方的关注领域与认可的运作方式，这样一来就顺利统一了大家的思想。维基分享 CIO如何理解“领导力”

冯太川 美国强生集团制药部亚太区ERP系统首席信息官

一名卓越的CIO必须具备以下三种素质：优秀的商业管理和领导能力，专业的信息技术水平，勇于承担风险的企业家精神。CIO领导力，我归纳为LEADERSHIP10个字母，即：

L代表Learning学习（创造学习环境）

E代表Enterprise focus以企业为焦点（所有的IT活动都必须以提高组织的盈利潜能、保持盈利增长和提供投资回报为目的）

A代表Advocate主张（挑战现状——引入创新方法，发挥IT优势以提高企业竞争力）

D代表Develop发展（为企业计划持续拓展人力资源和人才库）

E代表Ethical values and moral behaviors职业道德价值和行为（培养团队协作精神）

R代表Responsible责任感（关注结果和成效，成为社区和社会的优秀一员）

S代表Strategic thinking战略思想（以过程为导向，有事业梦想）

H代表High expectation高期待（设立有挑战的目标使组织出 类拔萃）

I代表Inspirational善于激发灵感（鼓舞、激发员工的创造力以实现更大的成功）

P代表Perspective有远见（放眼全球，思路开阔）

陈金雄 南京军区福州总医院计算机中心主任

作为一个领导，不管是大领导还是像我这种小萝卜头，重点要做以下一些事：

1.找方向、定战略、制规划。首先要明确你这个单位或部门要发展的方向，然后根据企业战略制定IT战略，围绕战略还要制定总体规划和实施计划。

2.搭建平台和积累资源。明确目标和战略后，是否有资源来完成这些目标就显得非常重要。包括资金、设备、领导支持、社会关系等都是非常好的资源。我这几年马不停蹄地申报课题、报成果奖，参加各种学会、协会和会议，每年都要作好多报告，其实都是想多认识些人，提高些知名度，积攒一些社会资源。

3.培养人才。再好的目标最后都要靠人去完成，如果没有一支非常优秀的团队，任何战略都是空中楼阁，因此我这几年花了很大的力气培养了一支很好的团队。

4.定流程和制度。如果没有一套好的内部流程和制度，再优秀的人才也不会脱颖而出，如IT运维管理、综合绩效考评、服务的流程、研发的规范等。

5.培育文化。二流的企业靠制度，一流的企业靠文化。培育积极向上、勇于创新、强服务意识强的文化氛围非常重要。

6.组织、协调、沟通。每个星期我通常要开两个会，一个是总结上周的工作情况，大家汇报工作情况也就是存在的主要问题，有很多问题在会议中就能够解决，同时部署下周的工作；另一个就是研发团队的会议，主要就是讨论研发中的一些事情，当然还有一些大的事情如医院流程的调整、工作模式的变化、大楼的搬迁等。

周庆瑜 明基逐鹿销售总监

一个好的领导会经历部门管理→部门领导→部门经营三个过程：

管理——叫一群人做一堆事情，按时保质是重点

领导——这群人心甘情愿的自己找对的事情来做，带兵带心不可少。

经营——个人声誉（身价）与部门名声，在过程中持续提高，战略眼光，政治手腕，犀利团队缺一不可。

曹光正 阿斯利康制药有限公司副总裁

不同的人对领导力的定义一定不同，一个人在一个组织中所处的地位，工作的时间不同，领导力的表现也会不同。领导力一定适用于所有人，只是不同的人所表现领导力的方式和程度不同而已。

领导力对于职位低的人表现为一种影响力，即我是不是可以影响我的经理、领导、周围人的决策。一个职位低的人对上级影响程度越大，他的领导力就越强。

领导力对于职位高的人来说，我的理解是“威信”。虽然在同级中威信也很重要，不过由于组织结构和管理中的等级划分，使得经理人自然会获得授权进行管理，因此经理人对于下属是有威严的，东方文化中下属的服从意识很强，通常不愿意得罪领导。有同行说管理只是通过授权来要求下属服从和执行任务，但这并不是我们真正意义上理解的领导力。一个真正的领导和领袖，他一定能“振臂一呼应者云集”，即他是有思想的，能够为自己的下属指明方向，有追随者。

我觉得其实现在过于强调领导力，认为在组织中那些沟通力、表达力强的人所获得的资源、机会和待遇要好于那些执行力，专业性强的人，在一定程度上，这对于组织的绩效不一定是好的。

对于IT来讲，只有带来积极的变化，并使组织中所有人都能够很好的运用IT,接受IT所带来的变化，IT的价值才能得以体现。所以对于IT负责人来讲，如何领导组织中的IT变革，并带来积极的成效，如何树立良好的信用是非常重要的，否则领导力无从谈起。

文永生IBM公司全球企业咨询服务事业部咨询经理

我觉得首先一个出色的领导应该善于构建、培养、激励团队。这就涉及管理者的角色定位了，我对自己的要求是希望努力做到“遇到困难时你站在团队的前面，遇到问题时你站在团队的旁边，在荣誉面前你应该在团队的后面”。这分别代表了管理者需要承担责任，培养和辅导下属以及对激励员工。

CIO战略角色评价体系

为了帮助CEO和CIO共同精准把握CIO新角色的战略性要素，在2006年1月初，美国信息主管理事会（CIO Executive Council）着手开发了一套能详细定义和衡量CIO战略角色的标杆性指标，分为4大类20个关键指标的打分系统。请参看下表。续前表第2章CIO与战略、业务的一致

IT是一项业务，要把企业中的IT当业务一样来管理。研究表明，在5年之内，几乎一半企业的CEO都会让CIO直接参与业务模式的创新。因为在今后，IT不仅是对业务的支撑和协调，也是公司业务的一部分。

IT作为企业中起服务作用的一个部门，为了满足不断变化的业务要求，需要与业务部门共同进行交流协调，共同参与业务，同时要提高自身的服务效率，IT面临的挑战越来越多。CIO将来的业绩不是按照他解决多少技术问题来评估的，而是根据是否能帮助业务创新和增长来衡量的。IT技术的变化日新月异，怎么才能够真正把握全局呢？答案是需要“IT治理”。

所谓的IT治理，不像过去只看效率、效能，更重要的是有没有一套标准、架构以及流程，看企业的IT能不能成为价值创造的常量。图2-1是国际IT治理协会的IT治理框架图。建立高管参与的IT架构与运营机制

IT治理首先要解决什么呢？答案是搭建一个合理的组织框架，因为只有这样，才能让IT起到支撑决策的作用。那么是否应该先完成战略层面上与IT相关的组织和制度的建立，即责权利关系呢？答案是肯定的！

早在2004年，三九医贸公司建立了由公司常务副总经理以及信息中心、财务、审计、总经理办公室、人事等职能部门负责人组成的IT项目管理委员会。委员会有三名常务委员，分别是IT部门经理、总经理办公室主任、审计办公室主任。管理委员会的重点工作是对该公司跨部门的IT项目进行立项论证审核，项目过程监控与项目结果评估。此外，IT项目管理委员会还负责监控IT项目规范的执行，定期组织成员参加相关的研讨和培训。委员会例会、项目评审会由副总经理召集，评估标准、流程的制定和日常运作主要由总经办和信息中心负责。

三九医贸公司IT经理李士峰大学一毕业就进人了三九集团，此后一直在IT部门工作。他认为：“要解决信息化发展的难题，企业必须有一个能平衡信息化建设、责任、权利三者关系的CIO。这样的CIO必须有副总以上的职位，否则很难在各业务部门之间与公司决策层中平衡IT项目建设带来的诸多矛盾与利益再分配。”于是他努力促成公司成立了“IT项目管理委员会”。

三九医贸当年遇到的问题其实是企业进行IT治理的最初动力。与之相似的是港铁公司为保证IT项目与企业经营目标的一致，专门设置了IT执行管理委员会，该委员会以CEO为首，明确各级职责，建立多层次的IT管理体系。

将IT决策权授予IT执行委员会是目前企业最常用的，也是最见成效的IT治理路线。通常，IT执行委员会（或IT管理委员会）由CEO、[1][2]COO、CFO、CIO等高级管理人员组成，负责确定企业的IT发展目标、制定年度IT预算及协商决定IT项目的优先次序。随后，IT部门将IT执行委员会制定的IT原则和决策付诸实践。

李士峰说：“三九医贸成立IT项目管理委员会最直接的好处，是将IT规划转变成为了公司高管广泛参与、达成共识的管理过程。通过委员会将跨部门IT项目的管控权集中到公司层面，整个IT的执行体系变得顺畅。”这种由全公司高层参与IT决策的机制，可以极大的保证IT规划以及战略与企业整体战略的一致。

高层参与IT决策可谓老生常谈，以至于人们经常忽略它的重要性。如果IT决策中缺少高层参与，企业的商业目标与IT决策就很容易脱节。IT治理研究人员发现，在优秀的企业中，非CIO的高级管理者直接参与IT治理的人越多，IT治理的效果越好。

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