新译重建大王坪内寿夫(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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新译重建大王坪内寿夫试读：

内容提要

坪内寿夫是一个相当特异的事业家。第一，他不象一般事业家，一心只追求“创业”的成就与名誉。来岛集团180家公司，除了二三家以外，大部分都是他人创业后，面临倒闭或业绩不振的状况下，由他接收重建的。第二，他所接收的公司职业种类不胜枚举。第三，他超越了一般性概念，忏然以独裁者自居，并以其个人的“人性”与“金钱”支配集团。第四，他置身于当代经济最大的褒贬漩涡，却愈见其毅力。第五，他同时拥有经营大战略的头脑，及注意细节小事的敏锐。这样特异的企业家是如何造成的呢？其特异所具意义如何？这种特异的创意与手法，是否可以运用在一般的企业上？这正是本书将解开的疑惑。一般人视坪内为重义理的“四国大将”，但在同业、同时代人眼中，他却是一个无视于达官显要、看法见解不同于常人的异类。

第一章　坪内式经营的核心

一　一切都是为了生存

无视于他人的看法和一切不成文的规定

坪内寿夫是一个相当特异的事业家。

第一，他不象一般事业家，一心只追求“创业”的成就与名誉。来岛集团180家公司，除了二三家以外，大部分都是他人创业后，面临倒闭或业绩不振的状况下，由他接收重建的。第二，他所接收的公司职业种类不胜枚举。第三，他超越了一般性概念，忏然以独裁者自居，并以其个人的“人性”与“金钱”支配集团。第四，他置身于当代经济最大的褒贬漩涡，却愈见其毅力。第五，他同时拥有经营大战略的头脑，及注意细节小事的敏锐。

这样特异的企业家是如何造成的呢？其特异所具意义如何？这种特异的创意与手法，是否可以运用在一般的企业上？这正是本书将解开的疑惑。

一般人视坪内为重义理的“四国大将”，但在同业、同时代人眼中，他却是一个无视于达官显要、看法见解不同于常人的异类。

接收函馆船坞，成为日本第一造船会社

坪内最后接收的公司就是函馆船坞。由他接收的方法，可清楚他的双面性。

1984年10月5日，坪内在与细田运输大臣“基于北海道地域经济的大局着想，愿意接收并重建函馆船坞”的约定下，接收了该船坞。

连同这次的接收，坪内计三次接收大型造船所，一为1978年接收佐世保重工（SSK），一为1972年接收金指造船所。来岛集团拥有16所造船所，在造船界颇具势力。其CGRT（标准货物船换算吨）、建造只数都是日本第一。此外还以四国为据点，在九州、本州、北海道都有工厂。

这次接收，在某种意义上比接收佐世保重工更困难。1984年1月，与函馆船坞相关的富士银行会长，松泽卓二首次与坪内谈及此事。3月后，会谈才进入具体化。6月，大众媒介己报道“坪内先生即将接收函馆船坞”。从这时到真正定案，共花了4个月的时间，比起以前决定接收佐世保重工花80天，费时更多。但直到决定前一个月，员工们的心情仍未稳定，一色诚说：“富士银行说，‘坪内如果不接收函馆，我们一定完了。’因此坪内有了帮助银行的想法，银行似乎也是针对这点来要求坪内的。”

金指造船的重建成功，使富士银行对来岛船坞十分信任，SSK的重要银行也由富士银行来担当。接收函馆后，主要来往银行即是富士银行，而富士银行要求坪内井非出于草率。因为它们舍不得放弃已贷出的数百亿元，在选择是否让函馆倒闭时，富士银行仍决定委托坪内。“我们公司的立场是，只要接收条件齐备，我们就会接收。但到目前，我们仍未作任何具体决定。”

9月下旬，横路北海道知事、柴田函馆市长、岩田室烟市长等人都到爱媛县松山市来拜访坪内，并热心要求他重建。“我了解你们的诚意！”当时，坪内已有90%的肯定，但其余的10%，也是重要问题，那就是“条件”。

坪内在10月2～3日视察函馆与室町两工厂时，曾说：“那是明治中期所建造的，设备非常古老，效率也很差。除了员工要再接受教育，设备和营运都必须作效率上的改善，希望交通部也能给予支援。”

所谓的“支援”就是希望将该社主力工厂的新船建造能力，由现在的18500百总吨扩展到30000总吨。由于长期不景气，造船业在1977年以后，凡5000总吨以上的建造能力之大型造船设备的增设、扩张，交通部都不再许可。但坪内要求特例。

另一条件是“工作人员500人”，但因交通部的要求而作罢，最后仍以1033人的体制接受重建。

扩大建造能力和维持1033人的体制，正符合细田运输大臣“函馆船坞对地域经济与雇用扮演极重要角色”。

为何要冒险接收濒临死亡的企业

函馆船坞乃创业于明治时代的名门，为东北、北海道地区唯一的造船所。二次石油危机后，造船业不景气，他们也曾做过将3280名员工裁减为1700名的合理化政策，但仍无济干事。

1984年3月底，累积赤字竟达563亿日元。

重建时，首先设立资金10亿日无（来岛集团65%，函馆船坞30%，银行团5%）的新公司。旧公司将一切设备交予新公司，并由新公司全权处理债务问题。社长当然是坪内先生。

函馆之规模虽较佐世保重工为小，但都是应“国家之要求”及经由银行委托。坪内自出资金来接收，己成为坪内接收的模式。坪内曾说：“我们要求工会全面协助。函馆船坞始终生活在毫无竞争对象的北海道，以至积弱不振。为使之重建，务必先加强竞争力。员卫若懂得努力工作，竞争力自然提升。所以我们马上要进行再教育。”

但这次接收，仍引起了造船业界的抗议与批评：

函馆问题，使一般人对交通行政信心全毁。交通部这次所允许的特例，将对中型造船厂之建造规则、设备标准等，造成极大困惑。大型造船所一心投注于事业规模，忽略了造船业本身的情形及本身对世界造船秩序的责任。而且一旦出事，纷争会最多。事实上，许多人多方责难坪内的经营，而他们又做了什么。“韩国始终是日本造船的威胁，而来岛集团正如‘国内的韩国’。降低船价是造船界的大问题，低船价的原因在于供给力的过剩。努力使供给力依合理化来增加，才是大家所共同认知的。”

这是海运造船专门杂志《海事报导》的论调。在这里，我们发现来岛船坞既非大型造船，也非中型造船，坪内的确是“秩序破坏者”。坪内为何在同业攻击下仍坚持接收重危的函馆船坞。他的理由绝不是仅为了银行或当地人士的请托，真正的原因有二：

一是因为他想成为“日本第一”的造船业者。二是由全国第一晋升为世界造船业的霸主。以霸主的地位领导潮流，以拯救逐渐衰退中的日本造船业，并借以向工人显示，唯有扩大来岛集团的战略法，才可以继续生存。

坪内是一个“生存至上主义”的事业家。“我有义务养活二万员工”——这个现任感，正是坪内成为事业家的原动力。他扩大事业的欲望，及受到批评、指责时的坚忍，私生活上的自律，执拗地实施员卫再教育，一丝不苟的人事政策，都是为了实现“生存的责任”。他那强烈的经营手段，正好说明真“菩萨心肠”及“魔鬼手腕”。

坪内为何如此执著于“生存”的意念？这是因为他见过太多倒闭的公司，以及连带造成的悲惨现象。现在，就从来岛集团的最大危机谈起吧！

二　来岛集团强化的秘密170亿日元的损失

四艘油轮惨遭拒绝付款

来岛海峡位于濑户内海正中，“来岛船坞”因其主要工厂面对来岛海峡而得名。

除了气候特别恶劣的日子，来岛海峡的海面始终风平浪静，整天除了隐约听见波浪拍岸声外，甚至连缓缓起伏的浪涛都难得一见。

1975年3月，来岛海峡西方海面停泊着四艘油轮，它们都是竣工不久，重建13万吨的同型新油轮，一眼望去，四艘巨轮并列，十分壮观，而能同时制造四艘13万吨级大轮，可谓是爱媛县造船界的空前壮举。对拥有当时最大建造能力——15万吨的来岛而言，这更是创业以来的最大工事。

平均一艘船价约175亿日元，四艘总计为600亿日无。

望着这一切，坪内寿夫的眼中充满苦涩。自从1953年，他投资5000万日元在来岛船渠（当时名称）的重建工程，22年来，他终于完成可以媲美大型造船公司的庞大工程。正当此时，应是他对自己的成就沾沾自喜时，但命运之神——应该说事业之神——却以残酷的巨浪向坪内扑面而来。

来岛船坞于1962年接受照国海运的订单，预定制造八艘13万吨重的同型油轮。当时正处于石油危机前夕，也是日本经济高度成长的巅峰期。一向以油轮为主的照国海运，在当时如此大刀阔斧的行径，自亦无可厚非。该社的中川杜长曾向坪内扬言：“走一趟波斯湾，满载石油归来，就可以大赚一笔；相对地，船愈多就赚得愈多。我希望新船早日开航，所以请你尽快赶工造船。当然，船要造得比其他公司都好，而且绝对要早去早回。”

来岛船坞依买主的指示，所制造出来的船只具有比一般船只更大的引擎马力，且每小时船速增增加二海里。

次年爆发了石油危机。此时照国海运的经济危机尚未明朗化，中川社长的盛气也尚未崩溃。但到了1964年，照国海运不得不承认其自身的困境，然而一切却为时已晚。来岛船坞已将制造四艘油轮所需钢料裁备完毕，不幸中的大幸是，尚未将八艘油轮所需钢料裁制齐全。

对方取消了四艘油轮的订单，但已开始作业的四艘却不能就此中止。

已作业的四艘船一定要完成——这是坪内的决定。他同时采取下列四项措施：

①完成后的油轮不交付照国海运；②不收照国海运的票据，③不贱价将油轮卖给其他公司；④向银行供贷以渡过此次资金短缺的困境。

1965年3月，照国海运因适用《公司更生法》而宣告破产。在这种状况下，来岛船坞势必没有收四船价的可能。他们唯一得到的只是300亿日元中的5%，也就是15亿日元。

造船业属于订购产业，除了订购主之外不可能有其他买主。当然，如果大幅度降价廉价出售，又另当别论。而来岛船坞本是以造价便宜为号召而发展到今日的局面，他们所赚的利润非常有限，现在如果有买方故意压低价格购买，又当如何处理？而事实上，当时的确有人出价一艘20亿日元；如果真以这种价格成交，不只公司本身亏损太大，恐怕连经营的基石都会发生动摇。

望着停泊于洋面的四艘不良存货，坪内心想，长此下去公司势必垮台。绝不廉价抛售，在没有适当价格的买主之前，油轮宁愿停泊在洋面上。——正因为坪内的坚持，四艘庞然巨轮整齐地并列着，蔚为特殊景观。

往后两年，四艘大轮背向大西工厂，毅然特立，工作人员日日眼中所见不外此景。如果不把它们驱入波斯湾，来岛船坞将永无明日可言。然而要驱动这些船只，需要极大的能量。于是，坪内自己创出了这股能量。当时他所发明的能量创出法，成为日后“最强来岛集团”跟进的路线，直至今日仍被广泛适用。

坪内究竟如何来对付这四艘庞然魔煞呢？

他采取的方式是全体员工停止加薪10%。以一般状况，员工自会怨声载道；但眼见四艘冻结在洋面的巨轮，他们深知公司陷入的窘境。此外，四周的谣传亦频频而至。“来岛船坞恐怕非常危险，坪内先生的资金调度也十分困难，我看非转手于他人不可。”另外，爱媛县财界也传言四起：“上光敏夫先生曾说过：‘坪内先生情况危急，来岛面临倒闭的命运’。”这些谣言的起源是，有一次土光会长为了出席坤团联的松山大会，车由高松开往松山途中，路过大西工厂，看见停泊在洋面的四艘油轮，有感而发。而后经由众人谣传渲染所致。

实际上，对一个当时全年营业额不满1000亿的公司而言，保有300亿日无的不良存货，实是该企业的致命伤。他们随时都有“死亡”的可能，在这种状况下，坪内先生的一番话，却大大地激励了全体员工。“继续这样下去，公司势必倒闭。在万不得已的状况下。我希望征求各位的谅解，不但不能依常规加各位的薪水，反而要减薪。致于300亿日元的损失，我会设法要求银行协助。当然，我无法提出任何担保，若非提出保证不可，则我所拥有的正是各位奋发图强共渡难关的意愿，以及彻底的觉悟。只要我们有这点志气，银行就一定会贷款给我们，而公司也一定会站起来。我希望各位能暂时忍耐，并且相信我。”

另外，坪内也向银行（日本不动产银行、伊豫银行、住友信托行、西日本相互银行）表示同样的话。“请你借贷融资给我，我的担保是本公司的工作人员。他们卖命地努力工作，应该是最实际的担保。”

这是平日以诚恳态度与银行来往的坪内，再一次表现他至诚的恳求。而这家银行也很干脆地答应：没有问题，我们信仟你。于是融资贷款获准。公司面临的最大危机得以暂时解除，但并非所有的问题都能迎刃而解。

缴交170亿日元的学费，走上生存至上主义

四艘庞然巨轮，依然稳若泰山地睥睨着来岛海峡。一色诚为寻找用船只的买主忙碌地四处奔波。但总因价格不合理而未能成交。在不得己的情况下，为便于设籍，就在刊比亚和巴拿马设立其他公司，形式上将船只卖给该公司，而由莫比尔、加尔夫等公司使用船只。于是四艘船终于可以活跃于属于它们的领域——波斯湾。

1966年，第一艘油轮出航，数个月后，第二艘相继出发，直到1967年春，来岛海峡才真正不见油轮踪迹。

在这段期间，船只的促销活动仍继续进行。结果，一共花了7年的时间才完全销售完毕。买主正是莫比尔和加尔夫，卖价每艘约40亿日元，四艘合计损失约160亿至170亿日元。在第一艘船卖出时，一般作业员薪资扣减的部分己恢复年利6%计算。等四艘全卖出，各部课长扣减薪资的年利亦恢复6%。原以为扣减薪资绝小可能发放的员工，尤其是各部课长，对这失而复得的薪资，都宛如获得红利般地又惊又喜。

而坪内并非只关心来岛船坞自身利益，凡是与来岛相关的企业，皆在其周全思虑下。例如东邦相互银行，也因照国海运而分担了30亿日无的亏损；巨此债务的交涉对象并非照国海运，而是法院，于是他决定到法院购买更生债权。派遣负责此案的正是一色城。

当我告诉法官‘我要买要更生债权’时，他十分惊讶：‘你确定你知道何谓更生债权？’我回答他：贵法院己判决该物具有30亿日元的价值，这一点难道还小够吗？法官回答道：够是够了，只不过这种案情真是史无前例。‘但并没有因此规定不准买啊？’于是，东邦相互银行轻易地减除了10亿日元的重担。当然，这些资金是坪内出售电影院所得；此一事实，使得其他银行都羡慕东邦有此体恤下属的老板。

然而，160亿至170亿日元的损失，确是一大重击，但坪内并未因此却步。他视损失为昂贵的“学费”，开始部署棋局，决心迈向“最强”之道。又因己付出的昂贵的“学费”，更使他们记取了造船业不景气的教训，且早其他同业二三年获应对策略。

他的第一步棋是：废止总务部门。

坪内曾说：“我问过同仁，总务部的职责何在？大家一致认为总务部的主要工作在向社长提出书面报告。当然，将现场资料整理成条化的文件是有必要的。但我却认为无须过分地文饰，至于书面看来是否漂亮就更不重要了。所以，我决定废止总务部，并由会计或人事部门兼负此职。”

废上总务部只是公司总体改组中的小事，但却展开了今日“坪内经营”的第一步，更是“强化”战略思考的萌芽；也使以下各战略在明确的目的意识下同时推进。

一、放弃成为人企业的志向，贯彻中坚企业的目标。

二、开展具体的员工在职教育。

三、彻底施行少数精锐主义及合理化思想。

四、确立即时二成退却体制。

五、确立生存至上主义。

这些都意味着，1975年是来岛面临最大危机的一年，但同时也促成了“强化元年”，并使该公司步入“强者”之道。

三　日本造船第一

来岛集团的主要事业即造船，但与其说“主要”，不如以“核心”形容来得恰当。如果说得更贴切些，造船已成为来岛的“生命”。

来岛集团大致分为8个部门：

造船——来岛船坞、佐世保重工等。

商业、食品——鼎商事、爱媛县荣等。

金融、服务业——东邦商业银行、电影、日刊新爱媛等。

渡船、海运——钻石渡轮、关西汽船。

旅馆、观光——奥道后国际观光、东方旅馆、游乐园地等。

机械、电机、建设——吉岭汽缸工业、昭和起重机制造厂。

造船关系——五金管、焊接棒。

运输——大西运输、奥道后温泉观光巴士等。

除了造船列为第一以外，其余皆并列为第二，此因各部门间不但没有上下关系，也无层级之别。亦即归属于第二的七部门地位相等，犹如绕行太阳——造船——公转的各个行星。在一般人的印象中，来岛集团是一个复合企业团体，此实为一种误解。其实来岛集团乃造船业。一切皆起源于造船业“株式会社来岛船坞”，一切皆回归于“来岛船坞”。其他170余家公司，都只是来岛船坞的一个单位。

来岛船坞给170余家公司极大恩惠，而170余家公司也以勤奋的工作来回馈。这种以一对170余，及170余对一的相互责任，使前者担负单独无限责任，而后者担负复合有限责任。

至于集团统帅对集团从业人员的关系，则如下述：

坪内保证这2万员工的饭碗，而2万员工也对这项保证给予相当的诚意和信赖。一人对2万人，2万人对一人所形成的用互责任，使前者担负了单独无限责任，后者担负了复合有限责任。而其最大的共同目标则完全集中在“求生存”这一个基点上，以退为进、少数精锐主义、教育活性化、打破现状、完全劳动等，都是“求生”的手段。扮演“生命”主体的来岛船坞一旦崩溃，集团中的170余家公司当然也随之瓦解，绝无例外。

又“株式会杜来岛船坞”究竟是什么样的公司？

资金……1.7亿日元

工作人员……2500百人

每年生产能力……新船80万吨、修缮220艘

可能建造最大船型……135000吨

每月钢材使用量……1983年约19850吨

每年销售额……1983年约1471亿日元

年平均利润……1983年约112亿日元

惊人的直间比率

来岛船坞大西工厂是个勤劳的单位，其阶级越高者，出勤时间越早。诸如各部股长于上午7时便集合开会15分，7时25分领班，组长全部到齐；7时45分一般员工也都出席完毕，正式开始丁作则在8点。以上时间都是规定内的最晚时限。若于7点半抵达该工厂，铿锵有致的敲击铁板声早已充斥厂内。另外，每一组员工皆会进行早训。例如：

组长喊道：“稍息！”员工齐声答道：“早！”“今天的工作要项是……希望各位踊跃提案，以求改善。”随组长又报告“今日联络事项……”并点名完毕，员工则高举右手齐声呼叫“加油！加油！加油！”最后，才以小跑步奔赴工作岗位。早训全部过程历时两分钟。

负责招待的综合事务所员工说：“这是今天最晚的一组，到7点半还没有结束早训。”虽然规定8点开始工作，但在这一刻中所有员工却早已进入工作状态，没有一个漫步、谈笑的人。放眼所见，只有焊接四散的火花，倾耳所闻只有铿然不绝的打铁声。坪内的名言“贯彻完全劳动”、“提高作业密度”的确贯彻实行。

现场实地工作者有本工（55%）、承包工（45%）约计2300人；而事务所勤务管理部门却只有近百人。其他如营业部人员约95人，分散在大西、东京、神户、大贩、福冈各处。该社之白领阶级（除技术关系人员）诚如上述，总计不足200人。正因人数精简，其支付薪津约在营业额1%以内。目前该社之直间比率为0.97%至0.98%。其他同行则为3～4%，但坪内并未以此自满。“我的目标是0.5%，惟有这样的数据，才能取得社会大众更进一层的信赖。”

至于管理部门亦非只负责来岛船坞一处的工作。该集团的造船会社除来岛以外，还包括了宇和岛造船所、高知重工、太平工业、岸上造船、开成造船、永宝造船、德岛造船产业、德岛船渠、柿木造船所、佐世保重工业、城南造船、金指造船所、函馆船坞、旭洋造船、吉浦造船等15家公司。

其中除了佐世保，金指、函馆以外，其余12家公司的事务皆由来岛船坞管理部门的百位员工来负责。换言之，凡有关总务、庶务、人事、会计、教育、进价等白领阶级的工作，皆由大西町综合事务所一手包办。因为前述10家会杜只是造船工厂而非公司，需要的也只是直接参与现场工作的人员。

负责这么多家会社的事务，是否过于辛劳呢？对这个问题，现住东邦相互银行社长冲守弘曾做如下回答：“我们绝不存有兼任的意识，而认同来岛船坞为一主体，宇和岛造船所以下十二会社乃主体之分厂。而即综合各单位乃一大体系，因而处理上并不会发生困难。当然，忙碌是难免的。但比起银行窗口的女职员必须不断应对接踵而至的陌生脸孔来说，这些事务员恐怕是轻松太多了。总之让管理部门独立且统一化更能发挥效率。”

以会计方面为例，若各会社设立个别的会计部门，且分别向同一银行贷款时，A造船借款利率可能是5.5%，B造船可能是5.7%；但若由共同的会计部出面贷款，则利率可能压低，一律以5.5%计算，致使集团本身获得较高利益。

采购机构一元化，大幅降低成本

来岛一切订单系由来岛船坞统一受理。以1984年12月底计，一年间完工最为139艘船，其中货船74艘、化学物品载运船16艘、汽车运输船5艘、冷冻船12艘、油轮4艘、其他（特殊船只）28艘。此外，佐世保重工独自契约部分除货船外，另有14艘船，再加上金指造船所清水厂的渔船12艘，该集团全部完工量计166艘船。集团所接获之工程，分别依船的规模、种类交由适当的造船厂建造。以CGRT（标准货船换算吨数）来评量其完工量，直可与船业大亨三菱重工并驾齐驱。

本书原只陈述来岛船坞，但在此势必同时论及造船集团整体概况。前述中每月钢材使用量系指该社单独用量，若论集团全体则可多达31625吨，高居日本第一。而居日本第二的日立造船为18525号，第二位是三菱重工为17963吨。所以如果以该社单独使用量（19850吨）计，仍不输于任何同业。“一般来说，钢铁业都属于超大企业。长年以来，钢铁业者都以高姿态君临来岛船坞，视之为”乡下的中小企业而勉强与之交易。钢铁的买卖，通常都要透过钢铁综合商社，因此价格偏高。坪内寿夫于1981年嘱其治下鼎商事直接与钢铁公司交涉，并取得直接交易权。这件事情的成功，除了交涉技巧外，也因当时来岛确已拥有大量使用钢材的实际成果以为保证。现在，钢铁业与来岛船坞，乃形成对等的互惠关系。对钢铁业者而言来岛是钢铁的大买主，对来岛而言，钢铁业又成为造船的大船主。

最大特征

来岛集团最大特征之一乃“期付系统”。冲守弘表示：

来岛船坞营业额约计2000亿日元，银行货款约1000多亿，存款则在1000亿左右，往来的金融机构多达80余家。单由这些数字，即不难看出本社的营业系统。

这种定期付款的方式是本社所独创的。其他造船所，特别是大型造船所，几乎都不采用这种方式。通常船只建造费用分为契约、开工、进水、交船四个阶段分期付款，每期交付金额1/4；但本社契约时只收金额的15%为头期款。

一般来说，连拥有多艘船只的船主，都很少能自己持有船价20%的资金。因为船除了建造费外，还有‘乘用费’。但在获得运输收入之前，船主得先负担燃料费、日用品费、食品费及船员的薪资等，亦即船主在赚钱以前就得先支付许多款项。所以要船主一开始就准备相当资金作为头期款，实非容易之事。

而银行货款约在6～7成，即价值一亿日元的船只只能向银行货款6000万～7000万日元。相对地，必须自备4000万～5000万日元资金方能造船，来岛给予船主方便的正是这一个不足部分的款项。

假设有一船主欲造1亿日元的船只，他的自备资金为1000万日元；他又向银行贷款6000万日元，但包括乘用费在内，仍缺5000万日元，这不足的5000万日无即以来岛船坞做第二担保，由船主分期付款。在金融状况不景气之时，可能会有其他银行原付5000万日元的融资，但却未必肯接受第二担保，亦即必得第一顺位的担保，银行才愿意货款。有时还会要求以船卞的会社、土地建物式船主的私人住宅作为追加担保，否则船一样造不成。来岛即针对这种种不便，制订这种期付制度。

当然，为了防备船主不能依其预算按月付款，我们只有要求自己一定要建造出能赚钱、工作效率高的船只，并为船主介绍客户。“定期付款时限约6～7年，一般大型造船厂认为这种做法麻烦大多而个愿意冒险，但我自信今后我们仍坚持这种期付制度。”

造船业本来就是“厚重长大”的产业，来岛造船集团所生产的也都是厚重长大的制品，但他们的经营方法却属轻薄短小的产业。大型造船厂是以顾客（船主）为主要对象的“重厚企业”，但来岛集团却积极采行“轻薄企业”，因此期付制嚏成为必要条件。

来岛集团证实了“创造顾客”在造船业的存在可能，以往业界一致认为，争取顾客这种轻薄企业绝不属于造船业的范畴，且大型造般厂根本不屑干这种“危险”而“麻烦”的事。在四周冷漠的眼光下，来岛集团仍贯彻实施每日期付的经营方针。当初这种经营方式的确有许多缺点，但30年后的今天，它却成为同行争相仿效的强者。

四　有为者若是一般员工亦担负高阶层工作

“一人三用”不足为奇

来岛集团180家公司，皆以“少数精锐”、“多元化”为其经营理念。将这两个理念合而为一，而最能具体表现其员工的劳动状况，正是“一人三用”。我们可以把这句话解释为一个人最少要负责三项工作，要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种，来岛船坞的2万人中，大部分都轻松愉快地担负着三项以上的任务。

来岛船坞综合事务所（总社）中坚员工一人三用之情况如下：

片上久志——名片上写的是“来岛船坞业务部”，他只是一名普通员工，其本业务的内容是总务、人事、给付和福利。通常他应该告诉别人“我负责员工全部职责”，但他的名片所载明的职贪却非其本行。他所担任的是今治市止滨某餐厅的经理业务。观光部门也是来岛船坞的一个支柱，本来饮食卞业应由玉柳只浩（奥道后温泉观光区巴士社长）、佐伯正夫（《日刊新爱媛》常务）负责。然而在此，却完全否定了外行人过分崇拜“专业”的看法。

片上久志还意气轩昂地说道：“我所负责的餐厅与奥道后完全无关，且为其劲敌。当然我们也不会输给佐伯先生。”

经理并非只是偶尔到店里露露面、查查帐，而是必须负占一切责任。举凡土地购买、取得政府许可、与建筑商接洽、一切用品的采购、订定菜单、购买材料，选录人员、价格设定、广告宣传及其他各种手续，全由经理一人负责。虽然他本身不负担资金，但他所扮演的角色却与一般餐厅中的老板无异。

在餐厅开业之时，坪内只给他一次指示。片上只有30出头，但却有极丰富的工作经验。数年前，他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事，并负担太平工业再建的重任，对于这件事，片上原来的上司冲守弘曾如此评论：

太平工业只是一个造船工厂，或称不上是‘公司’。因为该处只有造船者，没有间接部门。由于当时我们刚接收了这个工厂，需要外交人员，于是选用了片上。

他虽没有任何头衔，事实上却具有左右组织的力量，相当于业务部氏的权限，虽然在太平工业中也有厂长、部长，但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称，监督责任权则在片上。

片上一人独掌众务，如薪资、劳工协商、采购、包工管理、银行交涉、官方交涉、船主接洽等等皆为其职责所在，因此他的能力强迫性增长。两年后再回来时，他已有了相当惊人的成长。“但这并不是表示片上具有特殊才能。继片上之后，每2～3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说，片上只是我们之中极普通的一名员工。”

片上赴任安芸津时，会见者皆为町长、银行分行长、船公司社长等组织最高负责人。面对这些人，他在回答时当然不能用“我了解，回去和上司商量过后，我再答复你”这样的后来搪塞。他若不能当机立断，便失去了出使的意义，而片上也的确不负众望。

冲守弘说：一个人一直呆在同一部门，所学终究有限，因此在一定期间后必然要做机动性调动。目的不在排除某些人，而在使人人都有新的经验。等他再调回来时，就可以担任比原来更精密的工作。“我们公司中不存在荣升或贬职的意识。由大公司调到小公司不称之为贬职，从小公司调到大公司也不叫荣升。问题是在你换到一个新环境时，如何适应并增强实力。来岛船坞事务部的白领阶级，虽然多学不精，但却有许多实际经历。这也是本公司的基本政策。”

社长司机兼任接待

现在我们来谈坪内的司机所说的话。其实这个说法并不正确，因为坪内并没有专属的司机。这些司机系集团治下太洋计程车行所属。当然计程车司机的本行是每日载运许多不特定的客人，而这个人只是社长三位司机中的一位，当坪内叫车时，三人则轮流替他驾驶。

坪内座车是46年型的奔驰，亦属太洋计程车行的营业车。平日仍以客人为优先，只有车空时，坪内才使用。

开干部会议的当日，上午9时，司机会送坪内到会场。一般社长专用车在这种时候得待命到下午5点会议结束，但坪内的司机不然，他利用这段时间协助装配500份便当，下午3时左有又发现他在酒吧柜台负责接待。“我一有空就到这里帮忙，因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场，我呆在那儿也是闲等。”司机答道。

通常，计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是个别独上的工作，应由专人负责。但因为他是来岛集团的一分子，所以兼任三职。坪内还说：“我们集团中不需要专家，要的是视野宽广、能屈能伸的人。要一个造船者经营餐厅，就是要他开拓视野，关于如何提供客人物美价廉的货色，造船与餐食是具有异曲同工之处。”

大企业所羡慕的软性组织

从来岛集团工作人员的名片上，看不出这个人从事哪项工作，也看不出他能做什么工作。如果上面注明会计课，他不见得是个会计专才；如果写的是餐厅助理，他白天可能在造船工厂巡视。但是，“你只是一个普通职员，我不跟你谈，请你的负责人出来”这类话根本无法适用于来岛集团。

在你读一个人的头衔时，你必须先判断该企业为硬性构造组织或软性组织。

所谓硬性构造组织是指由上到下采行命令传达系统，阶层、次序都井然固定。在正常机能运作下，可能发挥极大效力，但它是象一个精密机器，一旦某一环节出了差错，必然牵动全身，而且要花很长的时间来修护，主因在该组织的应变力较迟缓。但相对地，因某个人的守卫范围相当明确，所以也较能安心工作。

至于软性组织，乃指未成熟、不安定的组织。他们拒绝成熟的腐败安定的僵化，不断重复着破坏与创造，以强化体力与体格，逐渐壮大，但若缺乏强韧的生命力（中心人物），则组织体会有未成形即消灭的危机。

通常一流的企业，多属硬性构造组织。在高度成长时代，他们会拍着胸脯大声说道：“太好了，这种组织形态就是我们的生命动脉。”但现在他们对自己反而抱有一种劣等感，对以往鄙视的软性组织刮目相看。甚至希望把软性组织视为“情妇”。（但他们缺乏休掉正房——淘汰硬性组织的勇气。）

来岛集团纯属软性组织。位内全力倡导，施行“组织破坏”。他破坏了“上意下达”成“下意上达”这类管道，并构成上下左右的意识、情报都能相互沟通。因为他培育了许多“一才三用”的多能者。

五　向“不可能”挑战

超合理化的电影院

就各方面而言，电影与电影院都是坪内经营的起点。奖善惩恶思想的形成、找寻事业资金、吸收群众、领会生意窍门、与无理抗争、会见小林一三等中央经济人士、训练观察现代社会的眼光和学习如何获得员工、顾客、银行的信赖等等根基，大多得自电影院的经营。电院院对坪内，在往昔则如父母、教师，在今日则如可爱的弟子与子女。

松山国际大厦，正是坪内的智慧结晶，这是一幢六层大厦，1978年12月10日，开始启用。

内部有四家电影院，以地毯颜色区分院名。（1）红厅，上映西洋影片；（2）蓝厅，西洋老片；（3）黄厅，适合年轻人的日片；（4）绿厅，适合一般人的新片。各厅皆可容纳400名观众，票价为1500日元。

除了电影院，大厦中还有花店、餐厅、冰淇淋店、MTV、甜甜圈屋、大厅、小商店及屋顶啤酒屋等等。

回家电影院每天放映电影7～8场，由两位技师轮流负占。技师只需将程式输入电脑，四部电影即可同时放映。这种工作本来一个就可胜任，但限于工作时数与休假日，因此由二人轮管。采用的完全中央自动控制系统。

一般电影制片，一部片子可分好几卷带子。因此20～30钟就得换一盘带子。这也是技师的技术考验。这栋大厦的电影技师则将约4000公尺左右的带子全部连结为一支，所以只要刚开始稍作处理即可。狭窄的放映室，只见一位技师悠闲地监视着四院正在上映的影片。

不仅是电影装置做到合理化、省力化，四院电影票皆由同一售票处卖出，售票员有两位，其中一位还只是打工者。撕票员亦有两位，皆打工者，一人负责两个厅，并兼顾销售部。

负责开设并经营松山国际大厦的佐伯正夫曾做如下说明：“凡参观过本电影院的人，都不约而同地对其营运效率的便捷感到惊讶，但在实行之前，却没有人赞同这种做法。提出这项创见的正是坪内寿夫。如果有人想仿效这种做法，唯一的方法是将四个电影院合并在一起。”

当你决定在上午10时播映第一场时，只要在电脑上设定“10点放映”，届时哪怕无人控制，它也能自动播放。首先布幕会按时揭开，并播道“现在播映……请各位观众慢慢欣赏”；然后电影开始播放，直到结束时，广播会再度说道：“电影播放至此，谢谢各位。我们的盥洗室就在左侧，商号在正面入口，欢迎你再度光临。”

原本，想要使数盘带子顺利而连接不断地放映，需要相当的技术，因而电影技师依然有其存在价值，但采用了这种电脑系统，就完全不必依赖技术。当一盘带子正在放映时，另一盘带子正在机器中倒带，一片演完，下一片立刻接上这样完全靠电脑自动控制之助。而今天之所以仍保留技师，主要在防范机器故障的意外，事实上这样并不需要任何技师的。“在大夏中服务的正式职员员工有12名。一般状况应需46人，但因有兼差，如有学生打工及包工等人员，故只要12名正式员工即可。此外，我们每年都要求经营合理化、节约化，也许明年又可见更合理的经营方法，这实在是一件不可思议的事实。”佐伯说。

只有两名女柜台服务员的高尔夫球场

如果前例已让你深感不可思议，现在这个例子将带给你更大的惊讶。

全日本的高尔夫球场只有奥道后裔尔夫俱乐部，没有“经理”经营。在这50万坪的土地上，有18洞的奢侈设计，每日最多只容纳30组客人。在这个球场完成的同时，坪内也放弃了高尔夫的运动。老板本身不用球场，员工更不可能做私人运行。因此这个球场只有客人才能使用。正如同奥道后旅馆，这个球场也成为来岛集团得意的接待设施。

坪内曾说：“球场不包括在我们的事业中，不赚钱也无所谓。”话虽如此，他也断不许球场成为“蚀金虫”。他抱着“自给自足”的精神。目前，奥道后高尔地球场员工（正式员工）只有两名女柜台服务员。此外约有30名的杆梯和守卫（不包括餐厅人员）。

5年前，依集团编制，球场上还有课长级经理和杆梯经理，7～8名的男女事务员，而今为何只留两名柜台服务员，坪内先生曾说：“我曾问经理‘经理职责何在？’他说：‘和客人打招呼，以负责人的身份，处理临时发生的事件及管理员工。’我认为这种回答并不实际，甚至相信没有经理也不会发生问题。至于杆梯经理由一位欧巴领班即可，大男人应有更适合他工作的场所。”

于是，原来的球场经理与杆梯经营被调派到观光部门服务，只留下两名女职员负责柜台业务及一切事务。在柜台前面还有一个销售部，但并无专任店员。客人可直接取出商品，到柜台付款。现在他们认为：“即使商品有时会失窃，但仍划得来，因为店员的薪资多于这类损失。”

但这种做法是否满足所有客户，这点并不重要，因而球场最大的服务，在于使来者能痛快而舒适的玩球。这是一种精心设计过的球场，处处有不同的林木为志，任何球道位置都能眺望海洋，这么好的球场绝无仅有。

第二章　坪内如何知人善用

一　干部谈“我如何被锻炼成材”

彻底训练，大胆任用

关于人才的栽培，坪内先生说：“完全信赖，大胆任用，最怕半信半疑。只要你大胆任用，他必会在你的期待下全力以赴。”

实际上何谓大胆任用呢？以下略述受坪内寿夫委以重任的四大干部的实际工作状况。

佐伯正夫（《日刊新爱媛》常务、总局氏）说：“老板从不指使我应该这样、应该那样。他总是先听我说，这是他最伟大的地方。”

佐伯因事会晤坪内，在他叙述完问题焦点时，坪内也有了结论，但他仍一言不发，直到佐伯说出他自己的见解提案时，他才有反应。其反应又分为二，当他同意时，他会爽快他说：“好！去做吧！”当他不赞成时，他会说：“嗯，这样好吗？”他从不做正面回答，有时还会提出质询来反问。他的反问来自各种角度，如钱、时间、人，由此你便能了解行不通的理由何在，且明确地洞悉坪内的意见。

佐伯就曾有过多次这种经验。其中印象最深刻的要算松山猛虎剧场大改装一事。他对此案的提议、说服、实行到成功，致使他获得坪内的认可。佐伯之所以能一跃而为来岛集团的重要干部，全得力于他深知“坪内容人之器”。

1962年，佐伯高校毕业即进入坪内关系企业（电影部内的管理会社）任职，此时正是电影没落时期。但他从事三年的会计工作后，亦即21岁时已是一馆的经理，可谓发迹甚早。

他成为经理后，更细心地观察了电影院，并发现了许多缺点、如厕所太脏、臭气熏天、灯光不足、荧幕太差、音响欠佳、座椅损坏等，整个电影院形同鬼屋。

我告诉老板‘现在的住宅连厨房、厕所都全面美化，这么脏的电影院怎么能吸引客人呢？’老板却回答道：‘电影事业已如夕阳中，我也不在乎是否有客人。’那时老板正全心开发奥道后，对电影事业毫无关怀。但我决心要创出一个气派的电影院，恢复往日的光彩，于是又曾多次向老板进言。6个月后，我至今仍忘不了那一刻，老板背对着我说：‘好吧！就照你的意思去做。’那一瞬间我真是喜出望外。上面立即拨出7000万日元，宾客满门。于是老板说：‘你是对的，电影仍具极大的吸引力。’其实我也曾深思，7000万日元的改装，一旦失败，我只有请辞一途。但辞职终究无益，严重的损失仍不得弥补。于是我连日食宿在剧场，不敢稍有造次。当时毕业年轻，我甚至一大早起来向高校、初中的学生发传单。随后我兼任了二馆、二馆、四馆的经理。

28岁时，我已身为总经理之职。“我之所以卖力至此，完全是因为我真心地喜爱电影事业。”

一位干部兼任数十项社的事务

前述超合理化电影院所在的松山国际大厦的建设，也是佐伯的另一件大事。该大厦完成于1977年。坪内在1972年向佐伯提出构想，从构想到完成这期间的准备共计5年。

在同一大厦中分设若干电影院，全家同来时。小孩可在A馆、父亲在B馆，母亲在C馆，各投所好，皆大欢喜。看完电影后，可在大餐厅聚合，共进餐食。一个老少咸宜的电影百货公司始终是佐伯的梦想。而今这个梦想竟与坪内的意图不谋而合。

但在实际行动上，问题接二连三地出现。首先坪内要求“考虑制作一个人操作的放映机”。然而，四个电影院得有10名技师，因为一部电影约有25盘带子，技师人数不足。放映根本免谈。但坪内却轻松地说：“把影片全部接成一支带子，不就结了吗！”

正当佐伯为此头痛不已时，坪内告诉他：“这个不用你伤脑筋，去委托专家就可以了。钱多少都不成问题。”结果，在亚西欧电机分公司与意大利技术合作下，终于成功地开发了期待中的机械。“老板委任办事的人，向来自重于他是否热爱这份工作。唯其如此，方能不怠情。拿我本身来说，一年365天全不休假。因为我热爱这份工作，这种愉快的忙碌，使我忘了更年期的烦恼。”

佐伯身兼数十项社的事务，除造船部门，观光部门一切事务也须与他商榷，由他负责的会社业务计有5处。虽然名为推广部长之衔，而大众传播业务也由他一手包办。

他虽然身兼数十项社的业务，领的薪水只有奥道后温泉观光巴士总经理一份的薪资。在来岛集团中，“格”与“位”的问题并不存在。当然每一社都有社长或专务头衔者，实际上由三号、四号人物负责的例子却极多。坪内对这种“组织破坏”有如下见解：“在本集团中，不可能有干部极精炼、却无法培育部下的情形出现。在某些大企业中的部课长，十分忧心部下强过自己，因而不愿提拔后进。但在本集团绝不容许有这种事。部下不能成功，你同样得不到认可。凡入本社二年者，即安排但任普通公司中课长的事务，课长也同样要做干部级事务，在来岛集团中多的是高度不易克服的事务。”

入本社两年，即安排担任普通公司中课长的事务，如足立正积。他原是日刊新爱媛广告课员工，但他并非只负责拉广告，他还必须对宣传题材去芜存菁。除涉及高度政治性判断外，在实务上佐伯对他采取完全信任态度。因此，其工作相当于一般课长。佐伯因兼日东企划（广告代理商）社长，常顺事出差东京。大阪，所以常由足立正积担任“代理社长”之职。

突破常识与规范的“桎梏”

口义宽（东邦相互银行常务）说：

老板是不设桎梏的。通常我们会因法律、社会常识及做人的规范，告诫自己何者可行，何者不可行，但我们的老板绝不如此。界限愈明显，‘瓦解它’的叛逆情绪愈强，这时你说东他偏往西。由这种见解可知他的确是由核心来看事务的。

我不愿看到众人被圈限在一个小小的桎梏中痛苦生活——相信这是他指导部下的中心思想，这也说明了坪内先生确实是位有先见的事业家。“一般人器度狭小，有贪念，没有勇气面对困境；但一个有先见的人，则能随心所欲而不逾距。一个肯苦口婆心、培育部下的人，终究能点石成金。由于培育部下必须付出相当的时间、金钱，因此一般的经营者不做这种尝试。而差异也正是由此而生。事实上一旦部下成金，其回收效果将千百倍于付出。这一直是老板深信不移的。”

在坪内心中构画着一个“最好”的理想图。为实现这理想图，他采行了两个极端的方法，一则巨细靡遗地迁就他人的心意，一则无视于一切独断独行。至于如何区分善用，则绝妙无比。我们的老板常给人一种恐怖又温柔、温柔又恐怖的印象——这是所有来岛人一致的感受。

一点集中主义

一点集中主义并非示范商店方式（后述），而是在某段期间对某人施予集中教育。我也受过这种彻底教育，唯有我能理解并牢记者板的行为动机，所以我能再教育我的部下。他经常会挑出年轻有为者，彻底予以教导，藉以试探对方是否能熬过困境，如果不能，其能力恐也仅止于此。有时，他会集合10人，并选定其中一人为攻击对象，使之受窘，考验其应变能力。

老板的电话技巧之高明，常令我们害怕不已。他常用‘你现在在做什么’这类抽象问话。被问者常在不自觉中说出自己心中极介意的事。老板便以此为关键，逐次伸展了问题的核心。

记得有一次，他曾问我说：‘你的业绩如何？’如果我答以嗯！还好，必遭痛斥。他希望听的是针对各部门的问题，你有何种具体的建议与处理方法，并由你的回答中判断你是否真正投入工作。通常他的判断也是100%正确。

他不只有洞悉人的能力，还能在心中映照出你的整个成长过程，并且，正确地掌握。只要你到达了预期点，立刻就可以接到下一个指示，不可思议的是各个指示完全正确。

从未有所偏差。

我从坪内先生处学到了许多融资方面的知识。基于银行立场，无论对集团企业成一般企业，都应本着同一审查标准。但每次碰到隶属来岛集团的企业，我在处理上多少就会有些私情。其实集团企业中不乏有贸易赤字者，起初我抱着对这种企业怜悯的态度，因而虽然它不合审查标准，我仍因私情而予以融资。数次之后，坪内先生终于来电告诉我：不要因为对方是集团企业就如此通融。身为银行未经任何审查，只因对方是集团企业而做慢性外理，是要不得的。审查标准应一律比照一般企业。若银行本身也存在集团意识，接受融资的企业将会养成恶习、恃宠而骄。

再举一般企业为例，老板有时会告诉我，某公司近来在报上刊登全面广告，恐有倒闭之嫌，你要谨慎处理。通常我们认为刊登全面广告正表示该公司景气极佳，但老板却不以为然。‘非做如此奢侈宣传，无疑是绝地反攻吧！’不久，果然不出所料。

1973年，亦即坪内体制成立二年后，我才从老板处学习到何谓‘真正的工作’。

有次被叫到大西工厂。那是我第一次获得和老板长时间谈话的机会。那天他带我到宁和岛，入夜后我想今日工作应已结束，准知他带我到神户。船于次晨抵达神户，我们在东方饭店用餐。此间，他对我谈了许多，饭后并交给我机票，要我自行回去。早上10点我返抵松山机场，心想终于可以回家好好休息了，不料这时广播呼叫我的名字，说是有午来迎接我。原以为一切设想都很周到，谁知车子却送我回到银行，一天的工作又结结实实地开展了。“当时，我只觉一天做了三天的工作。”

事实上，这就是坪内对水口所做的干部录用试验。水口通过了这项试验，并成为实现少数精锐化的第一线指挥官，且十分活跃。

委以主任者轻慢不得

冲守弘（东邦相互银行社长）说：

我有时请示坪内先生，他会简单地回以‘嗯！好’，这时我常会怀疑他是真听清楚了我的话。但是隔一天半日，他又会告诉我：‘我又想了想，这样做是不是比较恰当呢？’起先我以为老板并未用心听我的话，但后来才发现他比任何人都在认真考虑这件事，他曾说：‘我不论白天或夜晚，都在思考着工作上的事。’我相信这是事实。

有时我和老板谈论至深夜，才得到结论，回家后以为可以休息了，不料老板又立刻来电话：‘关于刚才那件事，……’于是他又给了我新的指示。原来在我回家后，老板依然盘算着这件事，我原以为自己的工作已够认真，未料老板更甚于我，简直是个工作狂。

老板常说：‘你们都是工作者，当然不可以败给工作。’譬如弯曲铁板时，必须先用焊枪加热，再迅速加水冷却。在以前，必须由两个人分工完成，但现在老板希望由一个人独立操作。他说：‘业余鼓手可以轻松地用双手双脚操作五六个乐器，一个专业人员岂不能担任两种工作？’

他也常说：‘工作是非常有趣的，这一点一定要让员工明白。’许多人打心里不赞成这句话，但老板始终深信不疑。他把打鼓和打铁视为同一层次的工作，只要你喜欢它，它就会变得很有趣。

一个委以小权责的人，失败了自不影响大局，但若受托以重任，就绝对轻慢不得，只许成功不许失败。“一般人都认为，身为来岛一员，着实忙碌不堪。但与其象日银般的闲瑕，连拿一盒橡皮圈都得盖四五个大印，还不如忙碌些好。我认为只要依自己的分配，有某种程度的自由，就合乎了工作的价值。”

冲守弘当时不只担任来岛船坞事务部长，还兼任关西汽船社长等30余社的高级干部，此外，还受委为造船、海运团体等职务。但他仍然只领来岛船坞业务部长的薪水，事实上来岛集团中的每个人状况都相类似。

合理化系统的推行

欠原安正（五光钢管加工技术部长）说：

很久以前，我们有位同事因一氧化碳中毒而殉职。社长也出席了葬礼。在人士仪式中突然春雨绵绵，业务课长立刻为社长打伞。不料社长推开雨伞，在雨中始终保持不动的姿势。在他脸上，早已分不清是雨还是泪。我相信他一定哭了，我心中也深受感动。社长必然痛责自己的失职，正因为老板拥有这份人情味，才有了今日来岛的茁壮成长。

直到两年前，每当发放红利时，社长都亲自将红利一一交到大西工厂1500名员工手中，并频频点头道：‘辛苦了！’‘请多费心。’我于1954年入社，对社长接下来岛船渠的一切状况相当清楚，那个时候，他常到荒废已久的波上滨工厂铲除杂草，及刮除机械上的铁锈。

当时人员极少，社长对每个员工都很熟悉。亲自发红利或调薪公函，都是当时养成的作风。今天，公司规模扩展远胜昔日，但他一贯的作风始终未变，实在是不简单的事。

现在我所负责的五光钢管加工，每月约600～700吨。这种钢管制造量为全日本第一。我们一手包办了造船集团九大工厂（大西、波上滨、宇和岛、岸上、太平、德岛、永宝、高知、汗成）所需的钢管，员工约为100人。以前9个工厂分散制造时，人员用度多达700～800人，直到1976年社长将其合而为一。这项改革的确获益匪浅，诸如人员裁减、材料的节约、场所的有效利用、集团营业额的直线上升等等。因各厂都有工程管理，所以只要订单一到，成品立刻可以送达。“在成为钢管专员以前，我只是一名工厂领班。但在五光钢管加工成立的同时，我也成了公司的高级职员。这种例子在其他公司可能并不多见。我本身只有初中学历，但曾在川崎重工坂土工厂接受技术研习教育，也自修了一段时间，而有能力建议施行现在的体制。这也正是社长愿意如此器重、提拔我的原因。”

以上是四位干部“受以重任”的例子。他们各担负了不同的工作，对坪内的印象也各有差异。总之，坪内“用人”的原则只有一个，亦即由他提示构思，并授予对方行事权责，且要求对方提出具体企划方案。这种状况，就如他下达命达“攀登那座山峰”，并给予对方充分的装备与食粮，至于路线的选定则由登山者自行解决。而坪内可以想象高居山顶时的所有景观，但登山者却没有这份能力。因此，他们非得辛苦地攀登到山顶后方能欣赏奇景。当然，流汗所得的成果自然甜美异常。尤其是站在一座高峰上，才会发现另一座更高的山，于是动了再征服的雄心。

事实上，当这些登山者向坪内报告结果时，坪内必然会回道：“嗯！这是我意料中的事。”然后暗示他：“如何？还想征服另一座山吗？”

于是，征服过一座高山的人，便会自行再向更高拔险峻的山挑战。

二　勿放弃低效率工作者

不可忽视低效率工作者

坪内基于上述理由，将员工素质的构成比例分为“三、四、三”。他认为，只要将劣等的三成员工的能力提高，相对地提升了整个员工队伍的素质。

我们称劣等的三成员工为“低效率者”。现在要做的是对他们再教育，这与适才适所主义具互动性。

例如某些人有恐高症，你要求他在高处作业自然不可能，因此必须安排他在平地工作；有低血压毛病，早上起不来的人，则可分配到电影院或饭店上班；不够细心的的千万不要让他做精密作业。

在造船厂工作的人，都是效率在中等以上的。他们有时会告诉低效者“如果你在这里工作，订单一定一张都接不到”。事实上，低效率者也明白自己的缺点。正如生病的人就没去看医生，凡肯面对现实、努力工作，就不必担心被炒鱿鱼。因为集团中有各种公司、各种职业，一定有你容身之地。曾有一位东邦相互银行的员工说：“我只要一看到数字就头痛。”于是坪内问他想做哪一类工作，原来他一直都希望能做多与人接触的工作。于是坪内安排他在酒店上班，从此该员工不但工作勤奋而愉快，该酒点的营业额也节节升高。

最重要的乃在教导并启发员工的工作意愿，让员工明白天下没有不劳而获的事。应该对自己有自信，别人做得到，我当然也做得到。我们不能因其能力不佳，就放弃不管。如果只一味宠爱优秀者，必会导致其他人的自暴自弃。因此，教育低效率者成为当务之急。当然，要让他们迈入轨道，的确需要一些时间，但绝不可视之为浪费。“大致而言，要教导一个不喜欢工作的人，逐渐发觉工作迷人之处，最少要一年的时间。让员工明白工作可爱之处，也属于再教育。一旦成功，努力部分则在其个人。我们的理想是希望员卫在规定时间以前各就其工作岗位。”

适材适所体制

三、四、三并非指地位。若就地位而言，则只指窗边族；也就是专门坐在窗边，什么都不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的人，看到这些悠闲的窗边族，心中当然有所不满，如果无法改良公司中的这种现象，恐怕公司是整顿不起来的，在比我们讲究的是劳动价值。假如公司中存有游手好闲者，在下面的人自然也缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些’窗边族‘另外派用，在造船部门中绝对看不见任何’窗边族。“在遇到‘窗边族’时，我会让他明白，一旦他留在造船所，底下的人部会学着不工作，因此我保证付给他足够维生的薪资，替他另外找一个可发挥其特长的工作，然后把他调到适合他的公司去。唯有如此才能奠定公司再建的基石。乍闻之下，他们都会觉得没面子，但再细想，仍会发现自己的确没有担任造船的实际工作。”

一向只从事造船业的人，都觉得自己不能做其他事，但尝试了新的工作后，却有许多人很惊讶自己竟然对新工作也能得心应手。来岛集团会有这么多职业种类，这也是原因之一。

造船业的每一家分工厂，从上班到下班，都始终保持着高度的紧张状况，一旦稍有缺失或作业略为弛缓，可能就立刻带来事故。因此无法长时间保持紧张状况或无法适应打铁焊接的火光、敲击声的人，都不适合造船业。但不适合造船业的人却未必不适合其他职业。

在来岛集团中有各形各色包罗万象的职业种类，诸如电影、旅馆、园艺、米行、鱼店、纸行等等，所以只要你有工作热诚，必然可以找到适合你的工作环境。

三　严格的员工训练

为赢得企业锦标，实行集中训练

来岛集团计2万人员、干部500人、最高干部11人，其中只有1人被称呼为“先生”。这个尊称仅次于对坪内称“老板”、“社长”的敬意。他并不包括最高干部11人中，若按顺序，他只是部课长级500人中的一位。

村上肇（56岁，来岛集团教育课氏）即是所谓的“先生”。“村上的话就代表我说的话。”这是坪内所做的书面承诺。但村上发言的范围仅限于教育、训练、研习等方面。换言之，关于这些方面的问题，最高干部都必须尊重村上的话，而且一旦被要求就得立刻去实行。

材上有一个称呼，即“坪内教”的“传教士”。具有传教士资格者，除必须对该信仰绝对热爱外，还需备有将“教祖”的意思正确传达给“众人”的热情和技巧。所谓的“众人”，是指到昨天为止，还没有和“坪内教”接触的那些人，或指刚进入集团的新人员，甚至在集团己有一段时间，但仍无法完全成为坪内教信徒之入。此外对于老信徒，村上传教十仍不忘时时对他传教。

来岛集团最大的特点之一，即彻底的教育。对此重要部门的最高负责人，究竟持有何种观念，其角色扮演成果又如何？“来岛集团的教育目的，首重提高工作意愿。正因其对精神层面的重视，才造就了来岛强劲的企业体质。”村上开口时的语调完全充满了自信。

又因治下有180家公司，当然不可能每年都举办教育研习。因此，刚接收的公司和问题较多的公司，自然而然地就成了教育研习的第一对象。就以SSK这家公司来说，在坪内就任社长以来，已举办过5次全体人员研习训练。该社的再建与研习成果的提高已成正比。至于如何加强提高工作意愿，村上说：“让每一名员工都做到自我革新，自我革新即让自己再生。一个人在懂得了作的喜悦后，自然会有再生之感，并产生热诚和干劲。现在的学校教育，对功课跟不上的人都采取放任主义，但我们绝不如此，我们老板也主张不断再教育，自到他发挥全部力量为止。亦即培养员工完全投入的精神及持之以恒的个性。至于少数精锐，在某些不同的思想体制中，会误以为这是强化劳动或过度劳动，实则不然。”

不景气就是机会——这是坪内的座右铭。经济景气不好，所以业绩欠佳，这似乎是理所当然的，但这种“道理”在来岛是行不通的。时势造英雄，不景气正是找出真正价值的时机。但要突破这种瓶颈，企业体质必须十分强固。教育正是力强化体质所进行的训练，因而坪内与村上都十分强调比赛前的集中训练。

培养员工的自信和恒心

来岛从不吝惜教育费用，以1984年SSK的研习费用为例，总共花费5.1亿日元（对象是包工，女员工，共计4200名）。该集团一整年就花费15亿，其中包括了坪内自掏腰包的研习费，每人5万日元及补助费5万日元。坪内自掏腰包的目的有二，一在告诉员工，许多事不需要太形式化，非得经由股东同意才能完成，此外，意欲让全体员工产生家族式的感觉。

此外，坪内也相当注意某些细节；譬如在研习会的结业晚会上，他一一为员工倒酒，并说道：“好好干”、“辛苦了”。大部分参与研习的人员都尝过公司倒闭的苦头，并对前任的经营者之不负责与无能感到愤怒，更何况以前的社长从来未如此亲切地与他们交谈、替他们斟酒，因此他们对坪内的所作所为，觉得受宠若惊又十分感激。经过辛苦的训练后，坪内的一声关怀，真有画龙点睛之妙。

研习以5～6人力一组，计5～6组约30人，每组自成一个小团体，集合小团体到30人左右，则成一个班。每一个小团体都有自由发言权。集合每组所找出的问题焦点，再将之揭示于全体人员（班）的面前，由各组互相提出质问，受质问的组一定要回答，在辩论之间，完成了“由本组负责”的具体实行计划，向全班发表。这就成为往后每组与每个成员的行动指针。

我认为本公司研习的内容，即在扩大小团体活动。从早上的规律训练开始，无论是发言或讨论，都必须注重规律、统制和礼仪。首先，在研习中，发言的人一定要先举手，得到同意后才可发言，关于这一点要求每一个人都要做到，甚至连声音太小都要重来。因为我们认为敢大声说话的人，才是提高工作意愿的第一步。也唯有如此，才可能是有活力，能充分发挥精力的员工。消极、没有精神的人，将办不好任何事。当然，刚接触训练的人对这种要求都非常吃惊，一旦熟悉也都迅速地进入情况。“充满信心，不畏艰难——这就是我们的目的，所以设定这么高的目标，即在培养员工化不可能为可能的精神。其他公司也许会讥笑我们的做法太不明智，但我们正是以绝不妥协的意志，向高远的目标挑战，并以行动再行动来完成一切。”

村上的确具备了传教士的才能与特质，平常在他的言语中便经常流露着一种气势，让人下由得不相信他所说的。而这种气魄的泉源来自以下的说法：

其实我是‘社长的化身’。事实上，在公司担任管理职务的人，都应该是社长的化身。在组织中任何一个管道都是相通的，都应是与社长流着相同的血。我们必须与社长结合为一坚固磐石、同心同体——这正是我们强过其他公司的特点。这个说法的确称得上是‘坪内教’。“我和老板的关系十分密切，我说的话也就等于老板说的话。而公司的成员，不论干部或员工，都能够接受这件事。但我终究只是一位课长，这种现象实在是非常特殊的。”

公司干部不成熟，导致经营不良

除了来岛集团，村上也接手其他企业所委托的研习训练。“你们是否只要卖出商品，领取薪水就够了？事实上公司的发展与员工及其家人幸福是不可分的，千万不要忽略了公司的生存。通常精英分子都自视其高，认为自己全力付诸行动，但事实真否如此？不妨自我反省一番。”

这是村上对550名三菱汽车企管人员及零售商老板所作演说，这种强迫“反省”，使近半数的参加者受到了极震憾的“冲击”。

村上认为他对东方饭店工作人员的教育研习以及SSK、高知重工的训练，都是投注了相当努力的“精心杰作”。尤其对东方饭店的教育，更是在“绝对反对少数精锐”、“绝对反对多能化”的声浪中完成的。

村上首先就问：“你们的烦恼是什么？你们认为工作环境中真正的问题焦点在哪儿？”一般员工都希望自己将来可以爬升为经理，也都朝此目标努力冲刺。当时，该饭店属于年轻辈的服务年资各是：门僮5年、咖啡烹调员8年、厨师12年；由此可知其工作人员己呈现高龄化，而其退休年限为60岁。“到了60岁，你还愿意当一名门僮吗？或者继续泡你的咖啡呢？当然，所有人都异口同声地回答不愿意。于是我建议大家，不妨也学着做柜台、门房服务、宴会服务等等工作，一旦熟悉旅馆业的所有工作，也就不难胜任经理的职务了。”

村上反复他说明他的主张，由多元化进升管理阶级的论调，颇能深入人心。

东方饭店是“西有东方，东有帝国”的两大饭店之一，但其企业体力十分贫弱。虽然神户、六甲各有一分支饭店，但却各自管理，组织小且墨守成规，彼此之间无人事交流。当然，这是基于劳动协约中规定，不过协约已有修改，允许相互交流，并创造出饭店以外的新工作场所。例如大丸的地下街，熟食店等都由中高年员工负责，他们工作十分勤奋，仿佛一城的主人。

结果，饭店本身的工作人员不仅人数减少，年龄也较年轻，致使原本濒临倒闭的饭店，一变而为每年可获利一亿日元以上。“一人二用、三用、五用，并非是强化劳动。这是金钱无法替代的自我财富。如果能牢记工作的方法，你就一跃成为工作场合中的强者，对提升自己工作能力十分有益。经营不良的公司，多因干部过于受宠。试想，让5名部下承担只需运用自己80%能力的工作，部下当然会觉得老板十分体谅人，且工作轻松愉快，但公司也会因此倒闭。如果让部下都能发挥百分之百的能力，前述工作只要4人就能完成，剩下的1人就可派调到其他地方工作了。”

村上又对少数精锐与多元化的意义，做了如下解说：“但就研习者而言，课程的安排是否太重了些？”村上立刻反驳道：“接受研习的人每二三大就变动一次，但我们身为教育者却要连续工作3个月，而且是不分昼夜的。不过，老板比我们都厉害。例如在SSK的研习中，我和老板共同生活了20天，他竟可以每天对工作人员演说14～16小时。他只要一上讲台，就可以浑然忘我说上3个小时，之后，我以为他要稍作休息，但却又立刻回到研习会场，要求‘让我再多告诉人家一些’。到最后，他分明已累得疲倦不堪，仍然不肯停止工作。”

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