作者：林科炯
出版社：中国铁道出版社有限公司
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高效团队的带人技巧试读：
前言
PREFACE如果把团队比作一艘多人划行的船，那么领导就是舵手，控制前进的方向，而团队管理人员就是队长，能力最强，通常排在最前面，划桨最卖力，而队员就是其他参与划船的桨手。
一艘船在正确方向的情况下，要想跑得最快，肯定不能仅靠队长一人使劲，而是要所有人一起，节奏统一，方向和技术统一，思想和行动都往同一处使劲，正所谓“众人拾柴火焰高”，若配合得当，甚至可以让整个团队产生“1+1>2”的效果。
而现实中，往往出现“一人一条龙，三人一条虫”的无奈局面，团队管理人员，不懂如何带领其他队员，不懂如何培训和组织队员，不懂如何让其他队员变得像自己一样强，结果往往是自己一人努力，其他人有气无力，最终也得不到好的结果。
基于这种情况，我们编写了本书，旨在帮助领导和管理者解决带领时团队遇到的难题。员工就像骏马，管理者就是骑师。这些马儿需要骑师的“驯化”，不过不是用皮鞭，而是用科学的方法将他们从普通的马儿变成千里马，把团队“拉”到更远、更高的地方，开创出一片新天地。
本书共10章，具体章节的内容如下。
◎第一部分：1～2章
本部分的内容主要介绍了领导带领团队应该做的事和必须做的事，重点强调领导者自身应该具有的素质、品格、能力及带领团队的必要方法。
◎第二部分：3～4章
本部分内容主要讲解了团队管理者在带领团队中如何处理好与员工之间的关系，其中涉及不同对象的处理和沟通方式及方法。让团队内部关系及上下级之间的关系更加融洽。
◎第三部分：5章
本部分重点突出讲解制度在团队带领或管理中的重要性和可靠性，以及一些原则或误区等。让大家知道制度的重要性和实用性，明白“无规矩不成方圆”这句话并不是说说而已。
◎第四部分：6～10章
本部分主要介绍如何将团队变成一支敢打仗、打胜仗的队伍，让他们充满狼性，让团队目标顺利完成或超额完成的方法。
本书语言通俗易懂，讲解的知识都是能够在实际中应用的“干货”，读者可直接运用到团队管理工作中，同时对于一些较为抽象的理论，我们配以类似故事或实际案例，帮助大家更好地理解和拓展。
最后，希望所有读者能够从本书中获益，不断改进及完善管理工作上的不足。由于编者能力有限，对于本书内容不完善的地方希望获得读者的指正。编者2017年12月第1章好领导才能带出好员工
领导是一个团队的骨架和灵魂，所以想要带出好员工，就需要有一个好的领导。如果这个“将领”是“狼”，那么整个团队就会变成“狼群”，反之，领导“熊”了，就会出现“熊一窝”的团队。怎样才能成为一个“狼”一样的将领呢？在本章中将会具体介绍。不懂带人就是累死自己
优秀的领导，基本上都是“指挥”员工达到想要的目标，获得成功。但是他们自己并不会事事亲力亲为，也不会事事担心考虑，而是做“领头羊”带领自己的员工，让他们在各自的岗位上开动脑筋、用心思考、积极做事。但是不懂带人的领导往往事无巨细，从而增加自己的负担。善用带人管好员工
带人是为其员工指引方向及给出方法，然后放手让员工自己去探索、摸索、想办法、犯错误，甚至是摔跟头。管人就像是背着或搀着员工让他们达到自己心中的目标，在这个过程中管理者将会非常累，因为他要防止员工犯错误，替其思考，为其找具体方法，甚至是代劳等。所以，作为高明的管理人员，应该更多采用带人的模式，少用管人的思路，让自己轻松。同时，也让员工能够快速地成长。
不过，这两者并不矛盾，可以将带人和管人相结合。管人还是要管的，只是避免一些死胡同管理，多一些变通的管理，让员工更加容易接受。
在管理中应该避免过于死板，如所有的事情都告诉他具体怎样做或必须怎么做等。一开始可能没有问题，随着时间一久，他们就会变得很反感，觉得管理人员管得过多，虽然他们也会按照吩咐的方法去做，但他们会懒得动脑筋，逐渐失去主见，不动脑筋。
严格来说带人也是管理的一种，不过更加具有技术性，他们往往是按照如下几种方法来进行操作的。
◆ 用“安”代替“管”
安人，可简单理解为把员工安排到合适的岗位上，为其安排布置合适的任务，让员工觉得心安，同时，赋予一定的权限，让其觉得被信任、被尊重、被重视，从而积极主动工作。
◆ 用“带”代替“管”
带，这里有三个意思：带领、传授和帮助。在这个过程中管理人员扮演的是教练角色，应用自己的技术经验带领员工成长。要带出好员工，自己要先做个干将
团队的大多数管理者都希望将自己的队员变成能手、干将，让团队成为一支高效团队。我们常听说：“狼的领导，才能带出狼的员工。”所以要将员工变成干将，自己要先变成干将。不能纸上谈兵，在理论上像巨人一样，讲得头头是道，在行动中却不能实际有效地解决问题，成为行动上的矮子。也就是将理论变成实际方法，将其应用到实践中，并不断地提高执行力，证明自己是一干将，然后不断地影响员工，将他们从庸才变成干将。案例陈述
海尔的强大，很大程度上依赖于员工的执行冲劲，而这种执行冲劲，往往受到其直接上司的影响。这些管理人员按照下面这些规定来将自己变成干将。
1.每天的工作要坚持完成，每天要比前一天提高1％。通过不断检查每天的工作，时刻告诫自己每天的工作要当天完成，每天要比前一天进步1％，做一个有自我时间管理的人，让自己不断进步。
2.领悟并做好“什么叫作不简单？什么叫作不容易？”
3.凡事要善始善终，在工作中，通过不断地融合“海尔的时间管理”模式进行自我管理，利用PDCA（P—Plan计划、D—DO实施、C—Check检查、A—Action行动）循环原则来督导自己日常的工作，并清理日常工作的薄弱项目，及时整改，以提高每天工作的效率。“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么知名度那么高呢？海尔为什么会做得这么好呢？那是因为他们的员工都是像狼一样的干将，而他们的管理人员也要求自己按照OEC管理方法将自己变成干将。不想自己累死，就要把有潜力的人培养成接班人
培养接班人，不仅能够及时填补管理职位上的空缺，还能通过培养和锻炼其来分担一些事务，不用自己事事亲力亲为。更能避免团队一旦有关键人物离开就无法正常运转的情况。
在内部有潜力的人员培养成接班人之前，必须慎重选择这些储备的候选人，因为他们直接关系到团队的未来。那么储备的候选人应该具有哪些特质呢？可以从下面几点中来判定。
◆ 职业素质
高度认同企业文化，与团队发展的大方针步调始终保持一致，具备良好的职业道德，能坚持按照原则办事，并具有强烈的责任感和奉献精神。
◆ 决策素质
决策素质是每位管理者或领导者应具备的基本素质，其实质是通过科学预测和正确分析，从而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。它对团队的发展和壮大具有关键作用。
◆ 领导素质
领导素质是一个管理者或领导者必须具备的素质，因为管理或领导最基本的技能就是带领一个群体去完成目标任务的行为。它包括：领导科学、领导行为、领导艺术及心理素质等。具体表现为具有很强的影响力、号召力、凝聚力、有较高的威望及群众号召力。
◆ 智力素质
管理者必须理智地认识客观事物，并具有运用知识解决问题的能力。这是从事领导工作的先决条件，因为管理工作无论是对内还是对外都需要斗智斗勇，特别是对市场未来、行业走势等方面的预测。
◆ 创新素质
创新是当下的主题之一，一个团队储备管理人员需要具备一定的创新意识或思维。保证团队通过不断创新充满生机活力，保持强劲的发展态势，在激烈的竞争中立于不败之地。
下面是IBM培养接班人的“长板凳计划”，它在选取和培养接班人方面可是一个非常成功和著名的案例。案例陈述
IBM接班人的“长板凳计划”，要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1～2年由谁来接任，在3～5年又由谁来接任。同时，IBM会在全球5000多名管理人员中，挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放。
在实际工作中，管理人员在选择接班人时，要注意以下一些事项。
◆ 确定组织需求人才的能力
首先确定团队需求人才的能力，也就是确定需求。确定明细的标准，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。然后在优秀的人员中进行筛选和过滤，让那些更优秀的人才成为候选人或培训对象。
◆ 运用评估工具对接班人进行评估
对储备管理人员进行评估时运用评估工具，对其综合能力进行科学测评，得到有关其绩效及能力评估的详细反馈。常用的评估工具包括绩效考核、个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。很多时候候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平、改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。
◆ 为接班人提供量身定做的职业生涯发展规划
为团队接班人量身定做职业生涯发展规划，并为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的候选人能够脱颖而出。
◆ 实时关注接班人发展状况
团队接班人计划的最终目标是保证团队在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位和接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。培养接班人通常采用的方法和形式大概有以下几种。
1.参与到一些管理工作中，给其机会进行锻炼，如副职、代理职务等。
2.通过对候选接班人进行具有深度的、独立的评估，同时对其能力或技能方面的欠缺，进行针对性的培训。
3.让其在多个岗位中进行轮岗工作，积累工作经验。
4.实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选。这种方式主要应用于比较成熟的企业的继任者们。
当然，若是内部人员中没有合适人员，也可以招聘引进“外来”人才的途径。它具有如下几个优点：
由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的能人，因此引进式接班人的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在团队担任一把手的经验，甚至有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是团队的第二甚至第几负责人，位置不同，考虑问题的角度和综合能力也不同，这是内生的接班人的弱项。
引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化及市场需求发生重大转变等，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求，需要具有处理此类变化能力和经验的外部企业家。
引进的接班人会带来全新的视角，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时，具备更大的勇气和魄力进行改革。提升自己的领导魅力，影响每一位员工
企业家李嘉诚在总结他多年管理经验时说：“如果你想做团队的老板，很简单，你的权力主要来自地位，来自上天的缘分或凭借你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”由此可见，领导魅力是个人素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合，后天是可以培养的。必须具备大肚能容的胸襟
能长期生存的公司都是宽容的公司，宽容的公司才会长寿。——美国管理学者阿里德赫斯
管理者或领导者拥有大肚能容的胸襟，就能有很好的包容心态，能设身处地地为他人着想，能很好地为人处世，尊重别人的处事原则。同时，会有更多的朋友、更多的支持者和亲近者。在团队管理或经营中，会有更多跟随着、合作者，有更多的客户，容易在合作伙伴或客户之间建立信任，实现合作共赢，形成有钱一起赚的良好氛围，而不是两败俱伤。团队会变得越来越强，越来越大。正所谓小胜靠智、大胜靠德。
不过，需要注意的是：宽容和包容不是包庇和放纵，宽容和包容是以团队利益为先决条件，以相互帮助、相互支持、相互配合为前提。不能是个人私利，也不能是违反团队制度或者是损害团队利益。因此，领导必须严格遵守、执行和维护团队制度，强化管理，避免将宽容、包容转换成包庇或放纵。
那么，作为团队领导可以从以下方面来展现或提升自身魅力。
1.有容人的雅量，能领导比自己某方面能力更强的人。
2.学识广泛，经验丰富，知道的比下属多，预见的事情比别人多，因此能把握方向，引导团队朝正确的方向前进。
3.交际广泛，左右逢源，容易与领导、同事和下属相处及交流。
4.目标高，眼光远。把工作当成事业来做，重视经营个人品牌，珍惜在每一个企业的工作历练，在意企业提供的发展平台。
5.乐观向上，并将这种情绪传染给其他队员，让整个团队保持一种积极向上的心态。
6.看淡权力，看淡利益，善于授权，善于激发下属自我实现的欲望。
7.不争权斗利，做自己该做的事情，把本职工作做好。案例陈述
三国时期的蜀国，在诸葛亮去世后任用蒋琬主持朝政。他的属下有个叫杨敏的，性格孤僻，讷于言语。蒋琬与他说话，他也是只应不答。
有人看不惯，在蒋琬面前嘀咕说：“杨敏这人对您如此怠慢，太不像话了！”蒋琬坦然一笑，说：“人嘛，都有各自的脾气秉性。让杨敏当面说赞扬我的话，那可不是他的本性；让他当着众人的面说我的不是，他会觉得我下不来台。所以，他只好不说话了。其实，这正是他为人的可贵之处。”后来，有人赞蒋琬“宰相肚里能撑船”。
在故事中可以看出蒋琬作为蜀国后期的管理者和领导者，具备尊重别人的处事原则和性格特点，真正做到了“宰相肚里能撑船”，是领导或管理人员应该学习的榜样。
作为团队的领导，不仅要自己培养和提升领导魅力，同时还需建立和培养团队的宽容、包容文化。让整个团队变成“大肚”可以容纳下不同文化、背景、个性的职员，将团队做大做强。案例陈述
苏信置业通过“英雄不问出身、英雄不问资历”的包容性企业文化，容纳不同文化背景、不同个性的员工于一体，兼容并蓄，包容员工的缺点，博采众长，将这些员工凝聚到企业发展的大潮中。先后接管了原邮电旅游公司、省科研院、通信电缆厂等在内的几十名主业划转员工及基础业务发展使用的派遣制员工。后又陆续承接了多批电信员工，还从高校中招聘了一大批专业人才。
苏信置业也积极倡导“以为争位、以位促为”的管理方式，将员工的职业生涯和企业的发展壮大紧密结合，使大部分员工的团队价值观保持一致，又本着求同存异的原则，包容了少部分具有不同价值观的员工，并通过改革机构、完善激励机制、加强员工的培养、举办内容丰富的文化活动等方式，促使员工的个性融于企业文化的共性当中，并为公司发展贡献能量。
自2007年以来，公司业务收入连续4年保持50％以上的增长速度，各项业务连年获得新突破。正是在良好的文化氛围中，促使苏信置业真正实现了“化腐朽为神奇”！
正是在包容文化的带动下，充分调动起了这些员工工作和学习的积极性，并凝聚在一起，在各自的岗位上发挥能量，苏信置业创造出了令人瞩目的成绩。具有勇于承担的大家风范
担当是团队领导应具有的基本素质之一，是领导人格魅力的构成因素。它要求领导能够勇敢地与下属一起肩负起责任，能够与下属共进退。遇到问题不是一味地责怪下属，而是临危不乱，充分地调动下属的积极性，给下属鼓励与支持，一起去想办法解决，最终把事情办好，将损失降到最低。
怎样来做一个具有担当的领导，可从下面几点着手进行培养或提高。
1.敢去冒险，同时敢去承担由此造成的后果，无论成功或是失败。
2.不会为自己的失职找借口，更不会为自己所应该承担的责任找推脱的理由，而是去寻找解决办法，增强团队的凝聚力与向心力，提升团队的战斗力与执行力。
3.具有强烈的责任感，对团队负责，对公司负责，对自身负责。
4.敢去挑战团队现有不合理的管理体系，敢去完善团队的治理机制，能够承受别人所不能承受的压力，能够尝试别人所不敢尝试的事情。
5.遇到事情不会逃避，更不会退缩，是团队的主心骨和顶梁柱。施展自己的非权力性影响力
领导权力分为权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力又称为强制性影响力，主要源于法律和职位等，对他人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。
非权力性影响力又称为自然影响力，是由领导自身素质形成的一种自然性影响力，它既没有正式的规定和上下授予的形式，也没有合法权利那种形式的命令与服从的约束力。
非权力性影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力及自己的工作实绩和表率作用等素质和行为所形成的。它的特点在于自然性，它比权力性影响力的力量更大。现实生活的大量事实表明，领导者影响力中起重大作用的是非权力性影响力，其影响力、感召力、吸引力非常巨大。
在非权力性影响力的作用下，被影响者心理和行为更多的是转变为顺从和依赖关系，所以它具有以下几个特点。
1.非权力影响力是一种自然影响力，靠的是发自内心的情感，这种情感表现为领导者对下级的态度，并决定着下级是接受还是以消极的方式对抗领导。因此，非权力性影响力对下属的心理和行为的影响非常深刻。
2.非权力性影响力影响面广泛，往往超出了领导者自己的职权范围，在更大的范围内产生影响作用。
3.领导者的非权力性影响力是在实践中逐步形成的，所以领导者需要在实践中不断地加强自身素质的修养，才可能得到员工的接受和认可，它具有实践性。同时，若领导者努力加强的方式方法不对，那么这种非权力性影响力也可能被削弱。一诺千金的行为准则
一诺千金可简单理解为说到做到。具有一诺千金行为准则的领导，不仅能在员工心里树立起威信，增加魅力，还能对团队事业的成功提供保证。
在实践中，怎样做到一诺千金，可从下面几点着手。
1.说真话，办实事，不弄虚作假。
2.说到做到，对自己所说的话高度负责。
3.多做事，少说话，把事办好。
4.对不了解的方面，及时弥补或请教他人，不能不懂装懂，一知半解。
5.对目标、工作或任务进行提前规划、订立规则及把握立场，避免朝令夕改，影响工作效率。
6.提升综合素质，外行变内行，内行变专家，高瞻远瞩，指导工作。
在实践过程中，违反一诺千金的行为准则，常见的有以下几点。
对具体事项不进行深入调查和分析，甚至没有进行过了解，就随意表态，往往不经过思考，见风就是雨。
规则和方法的制定比较随意，没有固定准则，因人而改。
光说不练，口头上非常重视和关注，实际上没有行动。
对员工的许诺不兑现，或者因过大许诺，无力兑现。
说话前后矛盾，对于肯定或指责的地方总是笼统，不能落到具体的点上。做一个会讲故事的领导者
讲故事属于沟通的一种，具有攻破人心的威力，好的故事能打动人心，影响团队，所以优秀的领导人基本上都是讲故事的高手。用故事影响团队成员，激发他们的热情与希望，从而实现一个又一个的团队目标或是工作任务，鼓励士气。
怎样才能成为一个会讲故事的领导者，可以从以下几点来操作。
1.对于一些个人经历，无论是成功的或是失败的，都可以将其作为一个好故事的基础，并对其进行适当加工和整理。
2.多读、多看一些关于讲故事的书籍，注意收集和提炼故事，对故事进行研究，将其提炼成工作需要的故事。
3.讲故事之前，注意故事中反映的价值和问题。讲故事时，注意听故事的人的反应，是否对故事中的价值认可、接受等。这点很重要，也是我们讲故事的最终目的。
4.注意讲故事的角度，尽量使听众产生认同感，可以找个恰当的例子支持其观点最好。
5.所讲的故事一定要明确自己想要传递的信息，要使听众明白，违背故事中心思想的后果是可悲的。
6.对故事进行适当地加工，去掉与中心思想关系不大的烦琐细节，并让故事有个真实可信的结局。案例陈述
老李是一名职业经理人，最近刚跳槽到另一家公司，为了拉近与员工之间的距离，同时鼓舞士气，他讲了这样一个故事。“我们家乡有一头驴，一天驴子掉到了枯井里。可怜的驴子在井里凄惨地叫了几个小时，农民在井口急得团团转，仍然没有办法把它救起来。最后，他断然认定：驴子已经老了，这口井也该填起来了，不值得花这么大的精力去救驴子，于是农民把邻居都请来帮他填井，大家抓起铁锹，开始往井里填土。驴子很快意识到发生了什么事，起初它只是在井里恐慌地大声哭叫，不一会儿，令大家都很不解的是，它居然安静下来，几锹土过后，农民终于忍不住朝井下看，眼前的情景让他惊呆了，每一锹砸到驴子背上的土，它都做出了出人意料的处理：迅速地抖落下来，然后狠狠地用脚踩紧，就这样，没过多久，驴子竟把自己升到了井口，它纵身跳了出来，快步跑开了，在场的每一个人都惊诧不已。”“我现在说我就是那头驴，大家还觉得好笑吗？”
下面顿时变得静悄悄的，再没有任何嘲笑的声音，在沉静片刻后，掌声雷动。
待掌声渐停后，老李接着说：“其实，生活也是如此，各种各样的困难和挫折，会如尘土一般落到我们的头上，要想从这苦难的枯井里脱身逃出来，走向人生的成功与辉煌，办法只有一个，那就是将它们通通都抖落在地，重重地踩在脚下，因为生活中我们遇到的每一个困难，每一次失败，其实都是人生历程中的一块垫脚石。我将会和大家一起去抖落身上的尘土，为公司的发展而奉献出我们的力量。所以请大家相信我，也相信你们自己，我们都会成功！”
老李用故事，做了一次成功鼓舞士气的沟通，既轻松诙谐，又通俗易懂，让员工瞬间对其充满好感和理解。别总板着脸，那样会增加与员工之间的距离
一些领导人或管理人员认为板着脸能树立威信和权威，这样员工就能对自己保持尊重，能很好地执行命令，不会和自己谈条件、提要求。
其实，这是理解上的一种偏差，板着脸只会给员工冷漠、距离和高不可及的感觉，自然员工会敬而远之，保持“仰慕”的距离，这与领导所要具备和培养提高的亲和力正好相反。适当地微笑和放松能让员工放下防备、惧怕，多些坦诚，这样才会让员工献计献策。案例陈述
小刘是一名职业经理人，平时表情严肃。他到一个新单位任职不久，发现只要他在场，无论是办公室或会议室，所有员工都显得很紧张，很安静。找下属谈话时，下属们总是哆哆嗦嗦，表现出很怕他，远离他的样子。他心里很纳闷，经过仔细了解，终于弄清楚了原因。
原来他总是板着脸，让人感到害怕。打这以后，他从“脸”上做起，经常保持微笑。过了不久，在他主持或参加的会议上或是办公室内，大家都踊跃发言。
小刘作为团队的领导，事先由于总是板着脸，让员工与他产生了距离，后来通过微笑拉近了与员工之间的距离。当然，领导也不能总是微笑，有时也需要适当地严肃，让员工把自己当领导，而不是哥们。下面这个案例就是一个很好的证明。案例陈述
张某是一名办公室人员，最近当上了办公室主任，成了中层领导。第二天召开了第一次办公室会议。张某在会上说：“组织上安排我在这个岗位上，今后还得在座的各位大力支持啊。”接着，张某又说：“以后也不用叫主任什么的，还同以前一样，以前怎么叫现在就怎么叫，大家把各自的工作做好就是了。”
之后，大家果真不叫张主任，还是按之前的叫法喊着，张某并不在意。不久，张某接到领导的指示，要撰写一篇材料。于是张某就走出办公室对下属李某说，领导要我们写一篇材料，请你辛苦一下了。李某说，这么大型的材料，我写不好，还是你自己写吧。张某说，这材料不急，有三五天的时间，你先写出初稿，到时我会修改的。李某就有点不高兴，嘴上还嘟哝着。
不久，公司召开干部职工大会，领导在主席台一落座，就对张某说，小张你这个办公室主任是怎么当的嘛，桌子上的灰尘都八尺厚了。张某赶紧满脸堆着笑说，是我失职，是我失职。但张某回到座位后，很生气，自己明明在一个小时之前，吩咐负责打扫卫生的刘某去会议室打扫卫生的呀。
张某想，自从当上办公室主任以来，自己从不摆领导架子，在他们面前一直很随和，有时还同他们开玩笑。他们为什么就不服从管理呢？于是张某又召开了办公室会议，张某这次在会上不再和颜悦色了，而是板着脸说：“我虽然只是一个基层干部，但也是你们的领导。我多次强调，大家要认真做好自己的本职工作，但有些人就是不听，以至于造成办公室工作很被动，还多次挨领导批评。”
会议开了一个小时，张某就板着脸说了一个小时。张某在板着脸说话时，也留意大家的表情，张某发现有些人的脸上挂着冷冷地笑。
第二天，刘某上班还是迟到了半个小时，张某想，该整治一下这股歪风了。张某板着脸，当场做出了扣除刘某20元工资的决定。如今张某安排人办事时，不再走出办公室，也很少同他们开玩笑了。
之后，张某就再也没有听到下属喊他张某了，张某听到的是主任或是领导的谦卑声。对安排的工作也是按时完成。
在案例中可以看出，作为办公室主任的张某，一开始与员工始终保持随和亲切的管理，不会适当地板着脸，所以大家对其安排的工作总是打折扣和推脱。后来，张某学着板着脸来管理，一切才回归到正常。
总是板着脸会让员工远离你，失去亲和力和凝聚力。总是微笑和随和，则会让员工懈怠，没有责任感，感觉是在开玩笑。所以，需要在微笑和板着脸之间掌握好一个度，让它们在合适的时间出现。如对待工作严肃，对待生活则要随和。带人过程中的几个重要提醒
带人的过程是领导或管理人员个人能力、修养、智慧及品格的展示。在这个过程中，也需要讲究一些技巧和方法，以及一些需要注意的事项。下面就来看看关于带人过程中几个重要的提醒。软硬兼施才能带好人
软硬兼施、刚柔并济是带人或团队中必须要掌握的方法技巧。因为单用硬或刚，则会伤人，树立对手或敌人；单用软和柔，则会让队员觉得领导没有权威，好欺负，该做的工作不做、推诿或是打折扣。深谙管理之道的领导，通常会软硬兼施、刚柔并济，做一个让员工又怕又爱的领导。
软硬兼施、刚柔并济听起来很复杂，不过，我们可以在一些常见的场合使用硬和刚，如下为常见的用硬和刚的情况。
◆ 当员工的行为违法制度、规定，没有按照指示工作。此时，不仅可以唱红脸，还可以升级唱黑脸。
◆ 对已经确认的正确条款或临时规定，一锤定音，树立权威。
◆ 员工触犯原则性的问题，该批评就批评，该惩罚就惩罚。
◆ 对重复犯下的错误，就必须严厉惩罚，不能额外开恩，然只会让错误重犯。
◆ 让大家“冲锋陷阵”时，必须刚和硬，让大家统一步伐，一起拼搏，不能有拖后腿或打退堂鼓的人员，否则严惩。
◆ 损公肥私、以公谋私。
下面几项是常见的用软和柔的情况。
◆ 鼓励和表扬员工时，用软和柔，真心诚意和发自内心地，并将其落到具体点上。
◆ 员工提建议、谈想法的时候，用柔和软方式，认真倾听。
◆ 员工遇到工作困难或是不知所措的时候，用柔和软的方式帮助他们，指导他们的具体工作。
◆ 员工在生活中遇到困难或不幸，影响到工作时，这时要用柔或软的方式进行安抚。
◆ 对非常努力，但结果是失败的员工，用柔和软的方式进行鼓励，让其重整士气。
刚柔并济，恩威并施不一定在完全独立的事件或场合中进行，可在统一事件中进行。如典型的三明治批评法，就是先表扬，再批评，最后表扬。纵横捭阖的管理平衡术
带领团队既是科学也是技术。科学方面主要体现在于管理是长期以来人们在实践中的经验总结，并将其加以分析和整理，形成系统，成为理论。技术，在于管理者能将资源和人才进行有机整合，让整个团队正常、高效地运转。其中，最为一种常见的技术，是让团队资源和人力等处于一种有机的平衡中。（1）人才结构平衡
团队中的人才，如同五弦琴，高、低、中音都得有，不仅需要决策者，还需要执行者，更离不开监督者，这样才能弹出完整美妙的音乐，才能让整个团队的人才结构平衡。若是缺少某类人才，要及时补充，哪种人才过多，则要挑出。同时，合理调节、配置和使用各类人才，让他们在各自岗位上发光发热，各尽其才。
团队中形成各种小团体或势力时，若自己的力量无法掌控，则需在团体和势力之间相互制衡，使其形成一种平衡。（2）赏罚平衡
赏与罚要平衡、公平和适度。有赏就有罚，有重赏也就有重罚，根据功与过的大小进行适度的赏与罚。（3）集权与授权平衡
授权会激发员工的积极性和能动性，起到激励的作用。不过，过度的分权会导致权力滥用、失控。过于集权，则会让下属觉得受到埋没。所以，集权与授权要保持一个平衡点（关于授权的具体知识在第7章将会有详细的讲解）。做员工愿意追随的强者
人性中有一致命的盲区——崇拜强者，会不自觉地对强者进行崇拜和跟随，并将其成功作为自己的成功，将其获得的荣耀作为自己的荣耀。在带团队或管理团队的过程中，领导要获得权威，赢得队员的跟随，首先自己要成为一个强者。怎样成为一个强者，可从下面几个方面着手。
1.提升业务能力和管理能力，让专业技能精益求精。
2.带人遵守制度规范，讲究原则。
3.提升自身的人格魅力，增强自身的凝聚力。
4.提高自身对判断能力、事务发展规划和预见能力。
5.提升复杂情况的处理能力，工作上的决策能力。
6.加强宣传、鼓动能力。
7.做事公平、公道，工作勤奋。
8.秉公职守，尊重下属，能容忍之过。
9.关心员工生活现状，在员工遇到困难时，主动了解和关心，并给予相应的帮助。
10.保持积极向上的心态，保证让员工看到前途和光明，对工作前景和团队未来保持希望。
11.严于律己、宽以待人，不断提高自己的管理和协调能力。第2章带好人，领导者必须做的事
作为团队领导，不仅要学会怎样带人，而且还要学会怎样带好人，从而把团队工作效率提升上去。尽管领导不能事事亲力亲为，但是其中的一些事是领导必须要做的。到底是哪些事呢？在本章中将会具体介绍。领导应该做的事
团队中每位成员都有自己的职责，领导作为团队的一员，也有自己应该做的事情，除了做一些与团队全局事务有关的事情外，还应对队员的“行为”进行了解和掌握，知道他们的工作动机、目标及烦恼，帮助他们解决问题等。下面我们就介绍几件常见的领导应该做的事。掌握下属的工作动机和目标
每个员工都有自己的目标和价值观，同时工作的动机也不尽相同，有人为了能够有一份不错的收入，来提高自己的生活。有人是为了将来创业而工作，有人是为了能够满足顾客的需求而乐在其中。总之领导的工作之一，就是弄清楚员工的工作动机和目标，具体可参考如下的几种方法进行操作。
◆ 观察员工的工作。
◆ 掌握员工的特点和特长。
◆ 与员工（包括离职员工）进行坦诚交流，掌握他们的喜好和厌恶。
◆ 试着让员工表述理想的工作环境。
◆ 使用一些调查问卷，对员工进行调查和测试。
了解员工的工作动机和目标，主要目的是制定出激励工作积极性的措施。这些工作动机和目标总的归结起来，主要有五个方面（层级依次增加）：生理需要（吃穿住行）、安全需要（让自己免于威胁或侵害）、社交需要（营销力、归属感、友谊等）、尊重需要（社会地位、自由、成就感、认可、尊重、荣誉等）、自我价值实现（价值、理想、潜力等），如图2-1所示。图2-1
对于不同的动机和目标需要制定出不同的方式，比如对于普遍的生理需要可让团队的薪酬制度更加合理和具有挑战性。对社交需要、尊重需要及更高层级的需要可通过完善晋升渠道、授权或职业规划的方式来实现。让对方了解你的同时反省自己
与下属进行面对面地交流时，无论是一对一还是一对多，他们都会下意识感到紧张，不能敞开胸怀进行交谈，也不能顺畅表达自己的观点或想法，当然也就不能达到一个理想交流结果。这时作为领导，可以先展示自己人性化的一面，让下属卸下防备，缓解紧张情绪，让其更容易表达出自己的想法。
在实际操作中人性化地展示自己，并不是把自己那些家庭琐事、个人癖好等展示给员工，而是将一些习惯、爱好、出生地、生日等展示给他们，如喜欢的电影、明星、运动或者是一些小趣事等。
在员工的见面会上，为了消除员工的紧张感，可以先将自己的一些喜好或个人信息告知大家，然后让员工介绍自己。如兴趣爱好、特长、个人记忆最深或有趣的经历等。在认定是下属的错之前，请先反省自己
领导之所以能够带领整个团队，是因为他有丰富的经验，有足够的能力。当然，其中也有失败的教训，走过各种弯路。对于团队中的成员，当他们犯错时，要先反省自己是否没有把工作做到位。如工作是否交代清楚、相应人员是否通知到位、指导方法是否正确或明确、自己是否把整件事情弄清楚、自己用人是否得当、监督是否到位等，再确定是否是当事员工的错。
在这个过程中，若发现是自己的错，要坦诚讲出，如“事先我没有了解到其困难程度”“在开始时，我也没有交代清楚”及“开始时，我没有把方法分解开来，有些抽象”等。这样，下属心理会瞬间放下负担，并觉得领导是一个有担当的人。切记不能把自己的错推卸给下属，这样只会让下属心里不服气，与领导之间产生裂痕，觉得这个领导水平一般，不值得跟随，这样不仅不利于团队的团结，还容易导致管理上出现问题，甚至出现人才流失。
即便不是自己的错，对犯错的当事员工也不能认定是他工作不努力、没用心或毅力不够等。需要找到解决问题的思路或具体方法，甚至是合适人选等，保证工作和任务能够及时完成。
若是犯错下属情绪低落、失去自信或不敢去做怕再次犯错，作为领导，此时可将自己以前的失败案例或教训等进行分享，让下属觉得自己和你一样，是“同路人”，更愿意接受你的教导。如何了解下属的烦恼
在团队中员工都有自己的烦恼，这些烦恼一部分来自团队或工作中，作为一个领导应该及时了解下属的烦恼。
要了解下属的烦恼，最有效的途径之一就是让下属主动开口说。怎样让员工开口说呢？答案就是问。设置一些能让下属敞开心扉的问题，特别是那些不需要思考就能够回答的问题（这些问题可以与工作没有关系），如“来公司的路上堵吗？”“现在外面在下大雨吗？”“公司旁边的那家饭店，你吃过吗？味道好吗？”等，先营造一种轻松的氛围，不过，最后的落脚点仍然要回到工作中。
通过问的方式，主要是针对目前或简单的烦恼，对于一些深层次的烦恼，领导可通过调查问卷来了解，如下面一份员工调查问卷部分。案例陈述
1.你认为公司目前的工作环境（ ）
A.很好 B.较好 C.一般 D.较差 E.很差
2.你希望哪方面有所改进：________________________
3.你与同事的工作关系是否融洽（ ）
A.很融洽 B.较融洽 C.一般
D.较不融洽 E.很不融洽
4.你认为冲压车间的主要问题是什么（ ）
A.技术 B.市场 C.管理
请简述理由_________________________________________________________________________________________________________。
6.从冲压车间内部和外部不同角度看，车间有什么缺点和不足？_________________________________________________________________________________________________________。
7.你认为公司从目前的状况来看，公司是在朝哪方面发展？是会越来越好，还是越来越差，从哪些方面可以反映这个现象？_________________________________________________________________________________________________________。
8.你对冲压车间最不能容忍的现象是什么？对改变这种现象，你有什么办法？_________________________________________________________________________________________________________。
9.你认为公司最缺少什么精神？_________________________________________________________________________________________________________。
10.你对公司的其他建议：_________________________________________________________________________________________________________。提高工作效果应该做的事
领导带领团队，最直接的目的就是提高工作效率，把大家的积极性和生产效率提升上去。怎样才能做到呢？对于领导而言，这是一个一直存在的问题。下面我们就介绍几件领导为提高工作效果应该做的事。成为“被信赖的上司”
被人信赖是一件非常幸福的事情，而对于团队领导则是一件既幸福又必要的事情。因为只有被下属信赖，团队才具有凝聚力和向心力，才能将分散的队员力量扭成一股，聚集起来去完成自己的目标任务，这也是一个良好的领导所具备的品质。
要成为一名值得信赖的上司，可将出发点或重点放在如下几个方面。
1.信赖是相互的，要想让下属信赖自己，首先要信赖下属，信赖他们的工作能力、担当和责任意识等。
2.对下属做出的承诺，最好全部兑现。若不能兑现，则要解释原因，并尽最大努力进行补救。
3.对下属关注和关心，时常与他们进行交流，对于下属的努力、付出和成绩给予肯定、鼓励和赞扬，创造一个促使下属奋发图强的良好工作氛围。
4.为下属布置任务后，可补充道“有不明白的地方可以问我”“遇到困难时随时找我”“需要帮助时，你可以直接问我”等，让下属心里感觉有依赖。
5.下属做错事情或没有按照要求完成任务时，对其批评要做到心平气和，并指出其错误或不足的地步，尽量找到解决或弥补的方法、思路等。
6.热爱自己的工作，保持热情，并将这些热情和积极正面的能量传递给下属。
7.在与员工进行谈话时，不要轻易打断他们，最好耐着性子，认真地听完下属的谈话，哪怕是一些抱怨或牢骚等。
8.在工作中保持一种谦虚的心态，对于一些不懂的问题，可请教下属。领导≠权力掌握者
团队领导有五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。不同层次的领导者都涉及这五大职能，不同的是领导的层次不同，其职能内涵也会有所不同。如果认为领导者仅用权力来引导下属完成工作任务目标，这将是一个极大的误导。因为权力本来应该属于从事管理职能的人员掌握和使用，领导主要是在其基本权利的基础上应用影响力，否则就容易形成官僚主义，所以领导≠权力掌控者。
领导的基本权利，在团队中主要有如下几种表现方式，并在团队管理中应用。（1）法定权
法定权，是团队按照一定程序和形式赋予领导者的权力，具有法定权威性。领导可在职权范围内行使、运用有关权力，进行命令或指示的发布，被领导人需服从。在团队中这种权利通过相关政策和规章制度产生。（2）奖励权
奖励权，也就是给予或是取消员工奖励或报酬的权利。包括工资和奖金的增加、职务的晋升、表扬、培训、岗位的调配、工作条件的改善等。当然，无可争议的是这种权利是建立在利益遵从性的基础上。所以，若下属觉得听从领导者的安排或指示，可获得更多利益好处时，他们会更加愿意服从其领导。（3）强制权
强制权，是通过物质或精神上的威胁，让下属服从的权利。显而易见，这种权利建立在下属惧怕惩罚的心理上，是一种惩罚性的权利，如扣罚奖金、降低薪酬标准、降级、免职等。不过，其目的是让下属服从领导，听从安排或指挥。（4）统御权
统御权是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。其基础在于下属对领导者的信赖、尊重、爱戴和认同等。来源于领导者个人的感召力、公正无私、知人善任、同情心、凝聚力及领导能力和创新能力等。所以，它只与领导者个人有关，与职位没有直接的关系。（5）专长权
专长权是领导者具有某种专门技能或知识，而获得的权利。通常这种权利得到的是下属的敬佩和理性崇拜。领导者要获得这样一种权利，需要具备如下两种能力。
◆ 领导者本人受教育程度高，学识渊博。
◆ 精通本行业务，并具有丰富的实践经验。养成发现团队成员优点的习惯
优秀的领导通常具有发现员工的优势，将其放在合适的岗位上，让其优势转化为业绩。那么，领导该如何去发现员工的优势呢？
1.相信团队成员都有自己的优势，都有自己的闪光点，直接利用这些优势比开发员工的潜能会产生更多的利益。
2.多关注员工，抱着没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”的想法，在团队成员身上发现有价值点，加以引导和开发。
3.换一个角度看缺点，也就是用辩证的方法来发现团队成员的优势，把员工身上的缺点，转换为某种相对的优点，放在合适的岗位上。如爱挑毛病的人，可将其放置在质量检测岗位上，就能转换为优点。
4.若员工的优势不容易被发现，可通过“试”的方法挖掘出来。常用的方法是给予当事员工多种机会，让其多次尝试，同时允许在尝试的过程中犯错，并且时常给予激励。一旦发现其潜在的优势，投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。掌控全局应该做的事
如果把团队比作一部机器，那么队员就是零部件，有大有小。领导不仅要将他们放置在合适的部位，让其发挥效应，使整部机器正常高效运转外，还需有掌握全局的能力，对整部机器的使用、维修、保养、调配等都有一套明细清楚的方法。这是团队领导应该做的事情。要分清什么是“问题”，什么是“限制”
在领导团队的实际过程中，会面对任何类型的情况。不过，作为全局的领导者在面对问题时，要分清什么是“问题”，什么是“限制”。“问题”是指可以找到方法弥补或挽救的事，重点在于可以挽回或补救。“限制”则被定义为人力无法改变的事，如地震、洪水、国家宏观政策、经济危机等。当然有些情况既是“问题”又是“限制”，如一家公司因为甲银行不为其继续贷款，导致公司关闭。其中限制是甲银行不为其贷款，已无法挽回。“问题”是公司关闭，但可通过其他融资或贷款渠道进行贷款，让公司“复活”，可以人为补救和挽回。
在处理具体事务时，就需要领导者有智慧，能将复杂“问题”和“限制”分清楚。下面是两种常见的把“问题”和“限制”划分清楚的情况。
◆ 把“问题”当作“限制”： 这样只会让问题持续存在，且得不到解决。同时，还会将问题严重化，主要原因是错误认识，没有主动地找到解决方法。如员工工作积极性不高，这时一些领导则认为这些问题是天生的，没法改变，自己无法引导等。
◆ 把“限制”当作“问题”： 不愿意接受客观存在的结果，虽然付出了很多努力，结果都是徒劳。例如，团队失去一个重要客户，而且客户已明确拒绝，并与其他公司正式签订合同，一些领导者主观地认为还有机会，尝试各种方法或使用各种关系，结果证明是徒劳的。
当面对“限制”时，作为团队的领导，应采取如下措施或姿态。
1.接受“限制”的客观事实，不做无用、徒劳的努力或尝试。
2.通常“限制”都会带来不可更改的结果，这时，领导应关注结果，并采取相应办法来处理。
3.将“限制”转换为新的转机，正所谓“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，努力发现“限制”结果后的新希望，切换思维，不钻“牛角尖”，不走“死胡同”。每天花点时间帮助从未主动找你求助的下属
团队中的每位成员，都是团队的一部分，是团队的关键，而且不可或缺，没有人是“路人”或“旁观者”。不过在大量事件中发现，一些队员处在团队的“冷宫”中，有时甚至是“路人”，他们从不找领导寻求帮助，有时甚至会忽略其存在。
对于这类员工需要花一点时间在他们身上，特别是在帮助上。不过在帮助时要讲究一定技巧。
1.不要强制进行帮助（或干预），若是在某个时段或场合，当事队员不愿意接受或需要你帮助，此时就不要进行任何帮助，否则将会带来强烈的反感情绪。
2.在帮助前，可对当事员工的过去或现在值得肯定的地方进行认可和赞赏等。拉近彼此之间的心理距离，让其容易接受自己的帮助（不一定认可、肯定、赞赏之后就进行帮助，要视情况而定）。
3.一些队员会觉得自己面对的问题不可改变，即使在他人的帮助下同样如此。这时为其提供额外可用信息，让其觉得目前问题是可以通过其他方法改变的。
4.对于一些影响或拖慢团队目标、任务的下属，这时可通过权威性来提供强行帮助。婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力
队员向自己提出需求帮助时，也可能会办不到，这时不能直接对需求帮助者说“你自己想办法”“我也不知道怎么办”等话语进行拒绝，如果这样队员应该不会再次寻找你的帮助，因为在他们心里已经形成了“问领导也是白问”的心理。这时作为领导最应该做的事是进行婉转拒绝，让他们自己去解决，锻炼他们自己解决问题的能力。
在实际操作中领导面对哪些帮助可以进行婉拒，让员工自己解决呢？大体有如下几种情况。
1.队员提出的帮助需求非常模糊或模拟两可或是一些笼统问题，如“最近总觉得工作上出了问题”“感觉工作气氛不对”等。当进一步深问，他们往往只能自己意会，而不能表述清楚。
婉拒方式：让其把模糊或笼统的问题具体化，引导去思考并解决问题。如“感觉工作气氛不对”，我们可以进一步提问：“你在什么时候觉得气氛不对？”或“工作时怎样做才能让气氛对？”等。
2.队员提出一些自我否定，如“本来打算向其他前辈请教，但是又不敢，因为我太内向了”“如果当时提高投标金额，项目完全能拿下，可惜当时没有这个魄力”等。
婉拒方式：相信他们自己能把相应的事务处理好，给予他们鼓励，增加他们的信心，有时可加以引导。
3.队员提出一些推卸责任的需求帮助，这类需求往往伴随着他人的过失，导致自己的工作没有完成，或是只有他人做了，自己的工作才能完成，否则就无法完成。这是典型的推卸责任或有条件的需求。
婉拒方式：对于这类需求帮助，若是一些条件当事人完全无法完成，这时可通过自己的权限进行协调或命令等。若这些条件，纯粹是推卸责任，那么可反问“在没有他们的支持下，你可以完成哪些工作？”“你的工作中哪些不需要其他人员的配合？”等。第3章如何正确处理与下属之间的关系
作为团队领导，责任是带领下属共同来完成既定的任务和目标。在整个过程中都需要下属的全力支持配合，所以领导与下属之间的关系就成为一组重要和主要的关系，需要方法和技巧来巧妙处理。在本章中我们将会主要介绍领导与下属的关系处理的技巧和方法，同时也会讲解与平级的关系处理方法技巧。与员工之间多一些沟通
沟通是一个双向的行为，也是一个互动的过程。沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主题和问题的解决办法。同时，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。作为团队的领导人要带好人就必须深谙沟通之道，正确地将自己的想法传递给员工，同时接受员工的反馈信息。正如美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球最佳CEO——乔尔玛·奥利拉（诺基亚公司）说，一个称职的CEO要具备的素质有两条，沟通的能力和对人进行管理的能力。积极倾听，做忠实的听众
作为团队领导人“听”绝不是一件轻而易举的事，因为有些时候会觉得员工的想法很“幼稚”“片面”或“不了解情况”等。但必须注意，领导的直接目标对象就是这些员工，带好他们才能让团队的任务目标得以完成。所以要达到高效的沟通，首先应该做一名忠实的听众，积极倾听。
在倾听的过程中，不是闭上嘴巴就行，需要讲究“听”的技术。具体可参看如下几点来进行。
◆ 表示出兴趣，如身体前倾。
◆ 全神贯注。
◆ 该沉默时沉默。
◆ 选择一个安静的地方。
◆ 留有足够的时间用于辩论。
◆ 注意非语言暗示，如赞同对方时点头等。
◆ 没有听清楚的地方，以疑问的方式重复一遍，如这里的金额是14万元还是44万元？
◆ 发现有明显的遗漏或漏洞时，直截了当地问。
◆ 放下个人偏见和自我中心。
在听的过程中，最好不要有如下这些行为。
◆ 在听的过程中，不要与队员争辩。
◆ 不要随意打断员工的说话。
◆ 不要做一些与谈话无关的事情或动作。
◆ 不要过快或提前做出判断。
◆ 不要过于草率得出结论。
◆ 不要被员工的情绪直接影响或左右。
◆ 避免虚假的反应在对方没有表达完自己的意见和观点之前，不要做出如“好！我知道了”“我明白了”“我清楚了”等回应。这样只会阻止你认真倾听员工的讲话或阻止了员工的进一步解释。
下面是一则公司领导和部门负责人（领导直接下属）沟通的案例，其中就有很好的倾听。案例陈述
朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦了一年，年终了，是该轻松和高兴一下，我的目的也达到了。”
部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够资格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”
部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大了？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果就太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么，他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
朱总：好吧，你让我再考虑一下。恰当表达，让队员愿意听
作为团队领导我们要将自己团队的想法、建议、命令及安排等，都需要“说”给队员听。那么，在整个说的过程中，怎样操作才能让队员愿意听，从而达到沟通的目的。
作为领导，我们要对队员谈话或表述之前，应该明白这样一些基本要求，如表3-1所示。表3-1 领导说话的基本要求
在对下属进行说的过程中，需要保持如下一些良好的心态，让队员能认真倾听。
1.带有谦虚的心态。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]