作者：宁姗
出版社：南海出版公司
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麦肯锡谈判——扭转危机的55个方法试读：
前言｜ 谈判能扭转危机吗
当危机到来之时，你会做何举措？是硬着头皮迎难而上，还是听天由命随波逐流？很多时候，盲目地迎难而上与随波逐流一样，都会导致失败的结果。想要更好地战胜困难、扭转危机，你需要冷静，更需要智慧。一旦拥有了冷静的心态和智慧的想法，你就会看到有一扇通往光明的大门正在缓缓打开，它就是“谈判”。
唯物辩证法强调，任何事物在发展的过程中都不可能是一帆风顺的。在生活和工作中，总会遇到不如意的事情，谈判不失为一种解决问题的良好方式。只要大家对同一件事情抱着期望，谈判就有可能发生。可以说，谈判无所不在。特别是在商务活动中，谈判显得尤为重要。
不同的人对谈判有不同的认识，对谈判所下定义也不一样。英国著名的学者马什认为，谈判是“在一项涉及各方利益的事务中，各方为了满足自身利益，进行磋商，并根据谈判情况及时调整各自条件，从而达成一项各方较为满意的协议”的一个不断协调的过程。克里斯托夫•杜邦，法国谈判学专家，在《谈判的行为、理论与应用》一书中指出，谈判是“使相关角色面对面坐在一起，各角色因持有分歧而相互对立，因彼此需要又互为依存。通过达成某种协议，以便终止分歧，创造、维持、发展某种关系”的活动。我国学者对谈判的认识简单明了。《国际商务谈判》的作者张祥认为，“谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的行为和过程”。
综上所述，谈判是一种活动，即在正式专门场合下安排和进行的各种形式的“交涉”“洽谈”“磋商”等活动。从谈判的定义来看，谈判是一种谋求共赢的活动，各方经过磋商、交换意见，期望逐步消除分歧，最终达成妥协或一致的社会交往活动，是各方为了各自的目的而协商的活动。
那么，谈判应该怎么谈才能实现既定目标呢？肯定不是各方见个面、随便聊聊、签字画押这么简单。世界著名咨询企业麦肯锡公司在谈判方面有着极为丰富的经验和各种理论体系，比如享誉世界的“逻辑金字塔”、MECE、SCQA等分析法。本书以谈判的标准流程为骨架，以麦肯锡的谈判方法论为血肉，将一个完美完整的谈判方案展现。
希望在前方，路在脚下，你需要的方法，或许就在你手中的这本书里。第一章认清危机，才有扭转的可能性要想避免危机产生的负面影响、快速从危机中脱身，就要对危机有一个全面的了解，如此才能有的放矢地制订谈判策略、获得谈判的成功。我们总是被看不到的危机伤害
在经营的过程中，企业所处社会环境如果由于不确定的因素突然出现变化，比如企业自身问题、行业问题、国家标准更改等问题，或者企业在经营的过程中没有按照客户的要求进行活动，从而会引发的一系列危害企业的行为。由于经营活动总是伴随着企业与外部世界的交互、企业内部员工之间的交互、企业与股东之间的交互，由于各方利益取向不同，从而不可避免地导致各方利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
危机，顾名思义，危险和机遇并存。一个人、一个企业甚至于一个国家只有充分意识到了危险的存在，才能够采取措施提前预防，进而成为发展的机遇。如果企业对环境的变化缺乏高度的警觉性，对生存环境变化带来的危险浑然不觉，就会逐渐失去竞争力，危险到来时就会手足无措，像温水煮青蛙一样，无力应变，安乐至死，最终被市场淘汰。这也就是说，温水是看不见的危机，它总是会在不知不觉中令我们伤得不轻，甚至死到临头还浑然不觉。电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”是温水煮青蛙的典型案例。
IBM公司即国际商业机器公司，成立于1911年6月16日，是一家信息技术公司。当大型电脑可以为公司带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，IBM的管理者以为从此可以高枕无忧，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在IBM还陶醉在自我成功的喜悦时，市场环境已经慢慢发生变化，人们青睐于小型电脑，因为它携带方便。IBM却对市场出现的这种新情况不予理睬，如温水里面的青蛙，根本没有意识到市场危机的降临，依然沉醉于大型主机电脑造就的辉煌中，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己搬砖砸到了自己。
成败之间仅仅在于一种观念、一种意识——危机。如果管理者忽视危机的存在，不能让危机意识在企业内部长久存留，企业就会最终如同青蛙那样“死于安乐”。如果一个企业能够时刻保持高度的危机意识，公司就会激发出无穷的潜力，在危险来临的时候找到成功的机遇，从而促进企业的发展。
由于企业危机对企业发展、生存产生重要的影响，甚至起着巨大的冲击和破坏作用，所以，对于一个企业来说，领导者对危机的认识直接影响着企业的成败。危机面面观：资产亏损危机
任何企业的成功都不可能一帆风顺，都是在克服一个个危机的过程中成长起来的，其中资产亏损危机是企业面临的首要危机。企业是以营利为目的的经济组织。企业只有处于盈利状态，资金流转状态良好，才有可能获得大的发展。如果一直处于亏损状态，企业就会失去存在和发展的物质基础。巨人集团神话般崛起，而又神话倒塌，直接原因就是亏损问题。
从崛起、衰落再到崛起，巨人都不愧是一个神话。史玉柱，1989年8月深圳大学硕士研究生毕业。毕业后的他，怀揣着创业的梦想，向亲朋好友借来4000元钱，承包了某大学在深圳的电脑部，开启了创业之旅。以抵押方式获得先打广告后付款的许可，在《计算机世界》做了广告，将其开发的桌面排版印刷系统推向市场。《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有15天。广告登载后的12天，史玉柱分文未进。第13天出现了转机，3笔汇款汇入史玉柱的银行账户。
就这样，史玉柱把公司所得全部投入广告，4个月后，其销售额一举突破百万大关，为巨人集团创业奠定了基石。
随着手中的资本越来越多，史玉柱有了创立公司的打算。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，史玉柱任总经理，注册资金200万元，从此公司走上飞速发展之路。1993年，实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团的发展，受到了社会以及领导的高度重视。史玉柱也有了更大的目标。为了适应公司的发展，1994年初，他决定修建巨人大厦。按照最初的设想，公司资金应该不成问题，但是这座最初计划建18层的大厦，在各种因素叠加之下，一直升到70层，投资也从2亿增加到12亿。而当时的史玉柱手中仅有资金1亿多元。
史玉柱发现，计算机日新月异，汉卡的作用已经完全被软件所代替，但正版软件价格高，根本抵不过低廉、猖獗的盗版。经过大量的科学的市场考察，他决定改变企业发展战略，把一部分注意力转向了保健品，要进行多元经营。经过一系列的精心准备，1995年正式打响了以药品和保健品为主的“三大战役”，把10种药品、12种保健品、10多款软件一起推向市场，被评为最差广告的脑黄金也开始进入人们的视野。
巨人的命运也出现转折。在多元化经营的庞大摊子下，巨人大厦需要巨资承建，让人不可思议的事情是，集团却未向银行申请任何贷款，终因财务恶化而陷入破产的危机之中。为追求资产的盈补性，巨人集团以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，等于是把公司有限的财务资源冻结，给公司的资金周转带来很大困难，保健品为主的生物工程因缺乏正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响，最终使企业由于资产的盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
虽然史玉柱已经东山再起，但是公司轰然倒塌的经历让他终生难忘。公司在重塑雄风的过程中，史玉柱非常重视资产的盈利与运作，最大限度避免资产亏损，时刻让公司资产处于良性的运作之中。
巨人集团的神话故事，让企业充分意识到资产的重要性。没有资产的最大限度的良性运转，就不会有公司的健康发展。在企业再起的过程中，史玉柱为自己制定3项“铁律”：
要有忧患意识，公司必须时时刻刻保持危机意识，随时防备公司突然出现最坏的局面，每时每刻提防公司明天会突然垮掉。公司在发展过程中不得盲目冒进，草率进行多元化经营，要做好充分的市场调查研究，从市场的实际需求出发，制定科学的经营战略。让企业永远保持充沛的现金流。没有资金的正常流通，企业就没有正常发展的空间，没有最基本的物质保证，所以企业经营成功必须以资金的正常运转为前提。
事实上，任何企业的健康发展都离不开资产的正常运转。为了防止资产亏损，作为企业应该做好以下事情：
1．要有科学的战略目标
巨人集团在原本蒸蒸日上的态势之下，由于目标定位不准，不顾自己资金短缺，盲目上马房地产，开展多元化经营，造成公司的资金链断裂，破产就是不可避免的事情。
2．要有科学化的管理和技术的创新
巨人集团资金亏损的一个重要原因是企业管理跟不上企业的发展，管理没有随着公司规模的扩大而逐步规范。一般情况下，集团公司管理的主要任务是集团公司的有效整合。这是集团公司稳定健康发展的关键。不能有效整合就难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，子公司会各自为政，造成集团内部协调运作困难、财务失控。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，使各子公司保持了较大独立性，但由于管理不规范，缺乏科学性，缺乏相应的财务控制制度，造成违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
3．要确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用
巨人的最初的成功是因为财务资源得到最合理的配置和最合理的利用，而倒塌则是财务资源没有得到合理配置和利用，成了“死钱”，所以企业要保持资产盈利就要把资产盈利性与流动性、有限的财务保持资产结构与资本结构有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
4．公司生产的产品要适销对路
公司盈利、资金的良性运转依靠的都是产品的畅销。也只有产品被消费者购买，企业才能盈利。史玉柱经常深入消费者中间，调查消费者的爱好和消费方式，做到有的放矢，才有了他最后的东山再起！危机面面观：人力资源危机
企业的发展离不开生产者和经营管理者，所以人力资源是企业发展最核心的资源。人力资源一旦出现危机，将预示着企业的发展面临危机。
根据企业面临的危机数量，企业危机状态分为3种：一般、中度和高度。面临1～2种的为一般危机，面临3～4种的为中度危机，面临5种以上的为高度危机。有人曾做过调查，结果显示，人力资源危机已成为影响企业发展的首要因素。我国40.4%的被访企业处于中度危机状态，超过半数以上的企业处于中高度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对企业产生了严重影响。
造成人力资源危机的主要原因是管理失控。根据产生危机的原因，可以分为4种类型：人力资源过剩危机、人力资源短缺危机、企业文化危机、企业员工忠诚度危机。
1．人力资源过剩危机
人力资源过剩危机一般是相对的过剩。主要和企业的经营状况有关系，一般由以下3种情况引起：企业效益不佳、企业并购或者战略失误。主要表现为两种情况：一是人力资源存量太多，二是配置超过企业经营战略发展需要。一旦企业规模扩大，或者企业效益提高，或者企业的经营战略发生变化，人力资源过剩危机会自动解除。
由于企业经营不佳，造成企业效益低下，市场萎缩，前景暗淡时，需缩减业务规模或撤销分支机构，造成人力资源过剩，这是企业危机中最为明显的一种危机。
企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式，包括兼并和收购两种，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是双方在平等自愿、等价有偿基础上进行的。企业并购虽然能扩大企业生产规模，但是，比如重复的机构如何整合，管理人员如何安排，如何才能让企业在扩大规模的时候提高效率，这些问题如果处理不当，不仅不能提高企业的竞争力，反而会造成人力资源的过剩，使企业产生人力资源过剩危机。
一些企业根据过高的目标设置组织结构，配置人力资源，但在实际完成情况与目标差距较大时，就会出现各级组织平台上人满为患，人浮于事，最后不得不大量裁员，不仅影响了公司形象，也是对员工不负责任。
2．人力资源短缺危机
人力资源短缺危机和过剩危机从名称看好像是两种相反的企业危机，事实上这两种危机都是企业在扩张过程中所产生的一种危机，虽然都对企业的发展产生一定的影响，但是人力资源短缺危机是影响企业发展的核心因素。面对激烈的市场竞争环境，企业要生存和发展就必须具备较强的市场竞争力，如果人力资源缺乏会直接导致企业经营战略不能展开，严重者可贻误先机。比如，核心人才匮乏，战略目标就得不到实施；人员素质水平不够，战略目标将会无法按期完成，使企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势，陷入经营管理的困境。主要有两种表现形式：（1）人力资源素质性短缺危机
随着企业的发展，其战略目标和发展策略都会有相应的变化，要求管理水平和技术均会相应变化，如果公司员工的技术水平和管理水平不能适应变化，企业就会出现人力资源素质性短缺危机，即人力资源素质水平不能满足企业发展战略要求。
人力资源短缺性危机在许多企业普遍存在，不仅表现在员工的知识、技能和经验方面，还表现在员工的职业精神和职业道德方面，其水平都滞后于企业的发展战略，不能和企业发展的需要保持同步，比如员工行为常常违背或达不到战略的要求，员工思维没有进入战略状态，造成工作中的许多错误和矛盾。这种危机持续的时间长短，与企业培训体系是否完善、是否有效有直接关系。（2）核心人才缺乏
企业生产经营需要大量的普通员工，更需要一些核心人才，特别是以项目形式运作的高新技术类、工程类等企业，这类人才就显得尤为重要。如果缺乏项目运作的人才，项目规划就不能正常进行，从而严重阻碍企业的发展。由于市场的周期性变化或不确定性，人力资源规模也受市场周期变化的影响，在旺季时，核心人才严重短缺，使得已有核心人才疲于奔命，而在淡季时，人员过剩，办事效率低下，增加了企业的用工成本。改变这种现状需要企业提前做好用工计划，防止出现结构性短缺，给企业和员工带来不好的影响。
3．企业文化危机
这是一种负面的心态在员工的内心蔓延和传染，是各种人事矛盾和冲突的根源，是目前企业最常见的一种人力资源危机。其本质在于缺乏正确的企业核心价值观或有效的沟通与传播途径，员工处在无主流意识支配状态，一盘散沙。表现为：由于没有共同的愿景、心灵的契约，员工缺乏对企业的社会存在价值与理由的认知或认同，各自为政，凡事先从个人或小团体出发，凡事先替自己打算，先自己后他人，甚至把个人利益、局部利益看得高于整体利益，企业内没有公正、公平可言，等等。
企业产生文化危机，简单地说是企业内部各种利益群体价值观或价值取向无法达成共识，企业缺乏凝聚力和号召力，员工的利益要求得不到满足，没有归属感。企业文化虽然不能直接产生经济效益，有时候还需要企业加大投资，提高了企业的经营成本，但是从长远看，它激发了员工的工作热情，调动了员工的生产积极性。然而许多企业的经营者和管理者看不到企业文化的作用，经常是重生产轻文化，产生企业文化危机。从某种意义上讲，企业文化与企业的管理者有直接的关系，企业文化危机产生的根源在于企业家或企业最高领导者自身的素质和魄力，如果管理者缺乏崇高的精神境界或文化建设能力，就不可能在企业内部营造出企业可持续发展的内驱力和精神支柱，更不能形成企业的凝聚力和核心力。
4．企业员工忠诚度危机
这类危机的出现直接影响企业发展。由于企业不注重企业文化建设，员工缺乏基本的企业认同，为了追求更高的收入、更大的个人发展空间、更好的发展前途，就会产生跳槽的念头。特别是高层的集体跳槽会给企业带来严重的损失。原高层管理人员只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，给原企业的经营和发展带来的冲击可想而知。
企业追求的是利润，是企业效益，而员工在意的则是自己的饭碗。员工不仅在意自己的饭碗能不能端牢，更在意饭碗的质量，所以他们关注当前的福利待遇，也更关心个人和单位今后的发展前景。企业要想留住人才，不单单要建立健全薪酬体系，因为直接影响员工眼前的经济利益，更需要创建良好的企业文化，让员工对企业有情感归属和价值认同，增强企业的凝聚力。
总之，人力资源危机对企业的发展有着重大的影响。为避免不必要的损失，企业应该根据不同的情况做好相应的准备，特别是管理者要提高识别和应对人力资源危机的能力。危机面面观：企业形象危机
企业形象是企业文化的外在体现，是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。良好的企业形象是企业经营成功的重要因素。在激烈的市场竞争中，企业只有具有良好企业形象时，消费者才愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务；否则消费者就会拒绝购买该企业的产品或其提供的服务。企业的产品或者服务只有顺利地销售出去，企业才有可能盈利，所以拥有良好的企业形象不仅是企业创造利润的前提，更是企业长久发展的必要条件。
企业一旦出现形象危机，就会给企业造成不可挽回的损失。有人认为企业形象危机是“企业由于管理不善或操作不当，使企业的信用、名声和威信在市场、社会上大大降低，对企业经营造成不利影响，使企业处于可能发生危险和损失的状态中”。也有的人认为企业形象危机是指“企业在生产和运行中，由于内部管理不善、企业家自身形象或者企业不正当竞争等因素，而在社会公众和消费者中产生负面影响和评价，降低了企业在社会公众中的信任和威信”。不管是哪种看法，都强调了一点，即一旦企业产生形象危机，企业的产品或者服务已经不再被社会和市场接受或者认可。这直接关系着企业的长远利益和命运。
2009年4月13日，以去火闻名的王老吉被杭州某消费者起诉。该消费者由于经常饮用王老吉，引发了胃溃疡。此起诉引起舆论的关注，国家职能部门立即行动，问题很快有了定性，5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星对外发布消息：王老吉添加的某些原料不符合《食品安全法》规定的要求，不在已经规定的既是食品又是药品的名单之列。此消息一出，王老吉陷入“添加门”危机。
企业的知名度越高、品牌影响力越大，那么企业形象危机产生之后，对公众和舆论的影响力就越大。“添加门”迅速点燃了众多媒体的兴奋点，有客观报道，也有片面消息。王老吉的企业形象很快受到打击，企业效益锐减，王老吉背负着巨大的舆论压力。
王老吉迅速采取应对措施，以广东食品协会为载体，紧急召开记者招待会。招待会对外宣称，王老吉不存在添加物违规问题，其凉茶中含有的夏枯草配方是合法的。为了尽快解除危机，王老吉通过当时的卫生部发布声明，称自己在2005年就已经在卫生部备案，一再强调夏枯草非常安全，无任何毒副作用。
王老吉的企业形象危机经过紧急处理之后，得到一定程度的缓解。这件事告诉大家，作为企业，特别是知名度及影响力很大的企业，任何一点波澜都可能产生企业形象危机，要求企业在平时的生产经营活动中必须做到以下3点：一是依法经营，严格遵守行业规则，降低危机发生的可能性。二是营销宣传有度，不要做虚假宣传，避免过分夸大授人话柄。三是积极建立品牌美誉度。信誉是一个企业无形的资产，是一个企业存在和发展的生命。
企业形象危机是任何企业在其经营发展过程中都不可避免地会遇到的问题，比如企业产品质量不合格、诚信危机、法律纠纷、劳资纠纷、重大事故等一旦被公众知晓，就会给企业带来危机，令企业形象遭受考验，进而影响企业的经营绩效，甚至关系着企业的生死存亡。
所以企业形象危机有着不同于其他危机的特征，一般具有突发性。危机一旦发生，企业原有的发展格局会突然被打乱，对企业的影响也是立竿见影的，甚至是毁灭性的，这就要求企业的决策管理者迅速做出反应，尽量将危机所带来的风险降到最低。
造成企业形象危机的原因有多种，一般来说有两种情况：外因和内因。外因是外部某些不可抗力的原因，比如毒奶粉事件对整个乳制品行业的影响，瘦肉精对整个肉类行业的影响等。内因则是企业内部危机意识不强、管理疏忽和麻痹大意等，主要表现在以下几个方面：一是企业价值理念层面上，缺乏正确的企业文化作为指导；二是企业形象管理指导层面上，缺乏必要的危机意识和危机预警机制；三是在企业形象管理操作层面上，缺乏科学系统的理论指导；四是在企业形象危机处理层面上，缺乏深刻认识和正确的处理技巧。
很多企业对形象危机缺乏足够深刻的认识，所以当企业形象危机发生时，企业反应滞后，不能及时与消费者、媒体进行沟通，更有甚者危机出现时，试图掩盖事实，不坦诚认错，往往会得到适得其反的效果。
就像人一样，企业有时也会犯错误，错误出现后及时将所犯错误的原因及事情发展的经过与消费者沟通，危机处理透明化，最大限度地取得消费者的原谅，才有利于企业形象危机的处理。危机面面观：发展瓶颈危机
瓶颈，顾名思义是瓶子颈部。如果方式正确，瓶颈会很快被突破，否则也有可能一直被困在瓶颈处。任何事物的发展都有一个过程，就像人生一样有高潮也有低谷，低谷就是发展瓶颈期。企业的发展也有自身的瓶颈期。造成企业瓶颈的有两种情况：一种是产业瓶颈。是指在相关联的产业系统中，有一些不能适应其他产业发展的产业。一种是生产瓶颈。是指有些因素，包括工作流的完成时间、工作流的质量等，限制着工作整体水平的发挥。这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口。企业经过了一阵快速发展之后，就到了关口，再往上便是出口。如果能找到出口，企业将迎来发展的机遇，取得更大的成功，否则可能一直被困在瓶颈处。
我国私营企业近几年虽然获得快速发展，但是这些企业的发展很难持久，据调查，全国私营企业约有70%在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭，平均寿命只有7.02岁。
仔细分析这些企业不难发现它们主要有以下5个共同点：
1．缺乏科学的战略目标
科学的战略目标是一个企业长久的发展方向。遗憾的是，很多创始人在创立企业的时候并没有认真思考过企业的未来，大多只盯着近期的收益，只是考虑眼前赚不赚钱，没有真正从战略的高度来看待企业，更谈不上科学的战略规划。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。
2．缺乏核心产品
核心产品是一个企业立身的基石，但是很多小企业难以意识到这一点，对于自己的主营业务总是不能持久坚持，这山望着那山高，稍微赚到一点钱就想涉足别的行业。小型企业能在本行业赢得一定的生存空间是不容易的，如果不知道保持，不仅不能推进企业发展，而且还会把企业推向死胡同。
3．因人设岗，体制不全，分工不精“麻雀虽小，五脏俱全”，对于一个企业而言，不管大小都需要有一个相对完整的组织结构，有了好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。许多企业缺乏相应的组织结构，缺乏科学的用人机制，员工岗位的设置全凭老板的兴趣，严重影响了企业的活性运转，当面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。
4．员工有职无权
有些老板对员工缺乏最基本的信任，当企业发展到一定的程度，老板还是事必躬亲，对员工给职不给权，部门经理形同虚设，造成员工没有最基本的工作积极性，特别是中层人员更是缺乏必要的动力。
放权是一个企业健康发展、良性运转的重要前提。只有适当放权，才能建起一支能干事的中层队伍。如果老板死抱着自己的权力不放，甚至不顾反对一意孤行，那么其前景是不容乐观的。
5．对员工过于节俭
对公司的行政支出来说，节俭是应该的，不该花的钱绝对不能乱花，这是降低成本提高效益的一个重要途径。很多小企业对于员工非常苛刻，不仅有业绩的不奖励，而且平时的每一分开支都要精打细算，生怕员工占了公司什么额外利益，即便逢年过节也从不会给员工适当的人性关怀。企业如此“节俭”，员工怎么能够积极工作呢？没有员工的积极努力，企业又怎么能够获得迅速持久的发展呢？
企业要想获得长久的发展，不仅要有雄厚的物质基础、大量的精英人才，还必须有明确的经营目标，这是企业经营成功的前提条件。没有经营目标，企业生产就会陷入被动，只能消极应对。其次还要深入分析自己在行业中的位置，为了这一位置，企业应当怎样做，这是赢得竞争的保证，也是长久发展的关键。在当下的市场环境下，企业只有具备了科学的用人机制、合理的奖惩机制、科学的发展规划和科学的管理体制，才能突破瓶颈危机，勇敢突围，真正走向成功的彼岸，最终破茧成蝶。危机面面观：客户流失危机
客户对于企业的重要性毋庸赘言。没有大量稳定的客户就不会有企业的快速发展。在营销手段日益成熟的今天，客户变得很不稳定。客户的流失，销量的下滑，两者预示着企业效益的降低。作为企业管理者，一定要擦亮眼睛，时刻关注客户动向，以免客户在不经意间流失。客户流失危机一旦出现，就会给公司的市场运作带来不利影响。为
此就要明白客户流失的原因。
1．公司缺乏诚信导致
对公司而言，诚信是金，“言而无信，不知其可”，客户最担心的是和没有诚信的企业合作。而有些企业为了追求利润，往往是向客户随意承诺，结果又不能及时兑现，比如返利、奖励等不能及时兑现给客户。一旦顾客发现企业缺乏诚信会马上抽身离开。稳定的客源会让企业充满活力，特别是回头客的作用更是不可低估，但是不能及时兑现的许诺不仅没有为公司招来客户，反而会让一些老客户转向竞争对手，给公司带来客户流失危机。
2．职员流动导致
职员流动是现今客户流失的重要原因之一。由于直接与客户打交道的是公司的营销人员，特别是公司的高级营销管理人员，他们的离职变动，很容易带来相应客户群的流失。据调查，公司营销人员是最大最不稳定的“流动大军”，如果不能有效地发挥他们的作用，他们就会选择离职，而他们离职的背后，往往会伴随着客户的大量流失。
3．竞争对手的抢夺导致
在任何一个行业里面，消费者都是有限的，所以客户也是有限的，因此对于一些优秀的销量大的客户，更是公司的大熊猫，珍贵无比。但是你认为是优秀的客户，其他企业也会对他们格外关注，导致这些客户成为众多企业的争夺对象。企业的管理者一定要时刻关注这些客户的反应，防止被对手抢走。
4．企业波动导致
任何客户都喜欢与运行良好的公司合作，运行良好的公司的产品质量和服务质量有保证。客户一旦发现公司的经营状况出现问题，为了自身利益考虑，他们经常会临场倒戈，给公司带来无法弥补的损失。管理者一定要注意保守公司秘密，以防给公司带来不必要的损失。
5．企业管理不善导致
有的企业对待客户采取双重法则，大客户和小客户不一样的态度，这是导致客户流失危机的重要原因。一般情况下，公司“80%的销量来自20%的客户”，所以很多企业都设立了大客户管理中心，热情相待，而对于小客户则采取不闻不问的态度。其实这是一种非常错误的管理方式，小客户虽然小，但是积少成多。小客户虽然只有20%的销售量，但是对于一个年销售额10个亿的公司，且从小客户身上所赚取的纯利润率往往比大客户高，所以小客户带来的利益也是非常可观的。
另外由于公司管理不善，还会造成产品质量问题、职员离职问题以及售后服务的问题等，这些都会直接或者间接导致客户流失。
所以，防止客户流失危机的出现，公司就要做好以下3项工作：
1．完善公司管理制度
一个国家治理得好坏，制度起着决定性的作用，治理好一个国家需要一个科学的制度。同样，管理好一个企业，防止客户流失，也需要一个科学的制度。只有完善公司管理制度，强化公司制度建设，留住人才，特别是销售和服务人才，才有可能从根本上解决客户流失的问题。
2．公司要诚信经营
对于一个人来说，“言而无信，不知其可”。作为一个企业，效益的取得一定要在诚信经营的前提之下。如果企业事事讲求效率而忽视诚信，搞商业欺诈，虽然能带来一时的效益，但是从长远来看却会造成大量客户的流失，而且还会给企业带来其他风险。诚信经营也许在短时间内不能为企业赢得利益，但是可以赢得更长久，时间久了，诚信就是企业最大的无形资本。
3．做好大客户的工作
公司要健康发展离不开大客户的大力支持，所以防止客户危机出现就要做好大客户的工作，提升大客户的满意度，防止大客户跳槽。为此，不仅要组建专业管理部门，还要采取对口的销售模式。要做到这一点，企业就要经常接近大客户，及时了解掌握客户需求，努力做到个性化策略制定以及个性化服务；另外还要建立销售激励体系，通过激励使其更加感觉到合作的甜头；同时还要建立信息管理系统和全方位沟通体系，为分析研究大客户需求提供信息基础，这是防止大客户流失的重要举措。危机面面观：项目停滞危机
2015年6月搜狐财经转载了《中国经济周刊》的一篇文章，题目是《李小丹缘何梦断丹东》。李小丹，原本是北京三幸环球光学有限公司董事长，怀揣梦想的他在2010年回到丹东老家，以企业家的身份投资建立了丹东新区视光产业园，得到当时丹东市政府的大力支持。据《丹东日报》称，辽宁省领导对国际视光产业园项目给予了高度评价。丹东市招商局当天的会议纪要显示，辽宁省领导当场答复将视光产业园区升级为省级重点园区，免土地出让费，给予贴息贷款……“不断出台优惠政策，并且对外发表。”这让李小丹十分激动，他仿佛看到了未来的无限商机。
但如今，随着市里面主要领导的变更，李小丹的境遇也开始发生逆转：项目停滞，债务缠身，无奈之下起诉政府……
李小丹，梦想着在丹东家乡的父老面前有一番作为，但是没有想到由于项目的停滞，让梦想彻底成为肥皂泡，这个故事充分说明了公司所承建项目一旦遭遇停滞危机，将会给企业带来严重影响，这影响甚至是毁灭性的。
项目停滞有内部原因也有外部原因。对于内部原因而言，一般是因为施工单位觉得继续进行工期对自己公司没有利益可言，或者发现该项目存在问题，这种情况下，施工单位会主动停止施工，造成项目停滞；再者是施工单位由于资金问题不能继续，项目被迫停滞，比如巨人集团的大楼就是因为资金问题停建。对于外部原因而言，一是由于天气原因造成项目不能继续进行，二是由于项目负责人以及相关人员发生变化。李小丹丹东项目的停滞就是因为市里的主要领导发生变化，继任领导的政策发生变化，导致项目无法继续进行。
项目停滞一般是由于外界的某种阻碍，导致项目不能继续发展前进。如果是外部原因导致，不仅意味着先期投入的资金都成了死钱不能动弹，而且还会影响公司的正常运转，特别是资金的正常流转，主要表现有以下3点：
1．增加企业的财务支出
每一项工程都有一定的预算，而预算的一部分是与工期有关的，项目每滞缓一天公司就会增加一天的开支。如果项目停滞的时间短，对企业的影响还小，如果停滞时间长，就会给企业带来巨大的财务负担。
2．影响企业的发展信誉
信誉是一个企业立身的根本，没有了信誉，企业就没有了发展的前途。李小丹的视光产业园已经与国内外的50多家企业签订了协议，协议约定这些企业来丹东投资生产隐形眼镜、镜片、医疗器械、眼科设备等，厂房由视光产业园提供。但是厂房成为泡影，不能按时交付，牵扯到施工企业的利益，而且也牵扯到工程单位的利益，视光产业园不仅要赔偿巨额的违约金，公司的许多工作也没有办法开展。
3．影响企业的经济效益
项目停滞，不仅影响到施工单位的效益，让公司成为一个死公司，而且也影响生产单位的效益，没有厂房生产就不能进行，已经接好的订单就不能按时完成，这不仅会影响到企业的信誉，而且还会给企业带来无法挽回的损失。所以由于项目停滞，不仅企业不能实现愿景，提高企业的经济效益，而且还将严重影响企业的正常运转。
总之，项目停滞危机，不仅影响一个企业的发展，而且会引起连锁反应，可能给企业、给社会带来严重影响。真正的危机往往掩藏在表象之后
任何危机都是危险与机遇的混合体。究竟面临的是危险还是机遇，要看公司的决定，即看开的是哪扇窗。开对了窗，企业就会找到新的发展契机，否则就会给企业的发展带来不良的影响。所以，危机对于企业来说是企业发展的新起点。它总是与紧急事件、威胁和行动的需要联系在一起。
三聚氰胺之后，蒙牛的特仑苏OMP事件又进入人们的视野，人们对奶制品有点望而生畏了！
2月11日，许多记者收到了由国家质检总局发出的一份内部公函。公函内容是禁止蒙牛公司向特仑苏牛奶添加OMP。第二天OMP成为各大新闻媒体关注的热点，蒙牛一夜之间陷入危机状态。
后来虽经国家质检总局解释，暂时排除了OMP对人体的危害，但是同时指出：依据《食品卫生法》的规定，进口没有国家卫生标准的产品应当经过卫生部的批准。我国现行卫生标准没有允许使用OMP食品原料，蒙牛公司不仅擅自进口并使用OMP，且有虚假宣传的嫌疑，违反了《食品卫生法》的有关规定。
虽然总局已经指出，暂时排除OMP对人体的危害，但是中国奶业协会仍然有质疑。中国奶业协会常务理事、广东省奶业协会副会长王丁棉表示：“蒙牛一直在回避事实，且以国外虚假使用情况蒙蔽消费者。事实上，OMP奶在国外很少食用。据奶协在美国的调查显示，美国政府至今没有一个权威认证机构授予该类产品以食品行业的正式批准。”
由于奶制品行业产品众多，人们一旦对蒙牛有了疑虑，对蒙牛的消费热度大大降低，蒙牛损失巨大。OMP危机的爆发，使蒙牛的企业形象大打折扣，还没有走出三聚氰胺阴影的蒙牛，再次陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。
OMP危机事件的发生说明，企业不管做出什么决策都首先要想到不良后果，比如蒙牛在使用添加OMP的时候，就应该能够想到不经主管部门批准的后果是什么。由于蒙牛管理者抱有侥幸心理，私自使用，结果让自己陷入危机之中。虽然主管部门已经发布公告了，很多电视台也做了报道，蒙牛还特地为此召开了新闻发布会，但是此事件带来的负面影响却不会很快消失，给公司带来的损失也是无法弥补的。
通过危机的产生以及含义我们不难看出，危机具有以下特点：
1．意外性
由于危机总是潜伏在表象之后，所以危机来临时人们会毫无防备，当企业面临危机的时候，如果管理者缺乏应对危机的智慧和能力，就会给公司带来巨大的损失。
2．破坏性
由于危机的意外性特点，所以对于企业而言，不论危机的性质和规模，都必然不同程度地给企业造成破坏，严重者还会带来混乱和恐慌。应对危机需要管理者当机立断，及时科学地做出决策。但是由于危机迅雷不及掩耳，造成决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而给企业带来无可估量的损失。
3．聚焦性
好奇心是人们的一种正常心态。一旦某个企业出现问题，特别是影响消费者利益的问题，会很快引起大家的注意力。现在是信息时代，现代化的媒体工具则为事件的进展起到了推波助澜的作用，他以其传播快、影响广的特点，使危机很快成为大众关注的焦点。因为媒体要的是收视率和点击度，有些人唯恐天下不乱，所以一旦危机出现，对于他们来说就像是发现了猎物一样，兴奋异常，他们会尽其最大力量对危机进行全方位的宣传，甚至添油加醋，造成危机的破坏性和影响度大大增强。所以有人说媒体对危机来说，就像大火借了风一样。
4．紧迫性
有专家认为，危机不但会对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，而且要求决策者在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策。这就准确表达了危机的紧迫性特征。
由于危机的爆发是突然性的，企业措手不及，所以把危机解决在萌芽之中、避免危机恶化是预防危机产生不良后果的首要任务。危机一旦爆发，如果不能及时解决危机，控制危机发展，那么它的破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，使企业遭受更大损失。
所以，企业必须要有极强的忧患意识，有科学的决策力，以及透过现象认识本质的哲学思维，否则掩藏在表象之后的危机一旦爆发，即使能合理解决，也会带来无法弥补的损失。危机，一种难能可贵的机遇
韦氏大字典认为“危机是事件转机与恶化间的转折点”，就字面意思而言，危机是“危险”“危难”和“机遇”“机会”的合成，所以危机的出现只能说给企业带来一定的不稳定因素，并没有说明它的后果必然是负面的，只是前途未卜与具有相当程度的风险，如何把握好这一转折点，取决于企业决策者对待危机的态度以及解决危机的能力。
潘石屹，一个放弃稳定的银饭碗、靠在工地打工维持生计的、当今的SOHO中国的董事长，著名地产商。潘石屹能有今天，与他敢于拼搏创业的勇气有关，更与他化解危机的能力有关。他曾经说过：“在如今的多元化、碎片化时代，突发事件的发生和发展已经成为企业经营过程中的常态，一旦面临怎么办？有许多企业往往表现得猝不及防，乱了心智，似乎出人意料，没有应对的准备，因而带来了今后工作中的处处被动。”
2001年，潘石屹开发的现代城销售火爆，但是没有想到的是，有多名业主反映新房子里有刺鼻的臭味。北京有关单位对房间进行了检测，发现房间空气中氨气浓度高出国家环保部门出具的参考标准，部分楼层空气中氨超标10倍以上。
潘石屹明白这一事件的严重性，如果处理不当，他将沦为黑心开发商的典型，对现代城的声誉几乎是毁灭性的打击。面对突发的危机，潘石屹沉着冷静，主动出击，很快找到原因。原来是施工单位在冬季施工时，为防止混凝土凝固加入了含氨的防冻剂。
潘石屹当机立断，一方面在第一时间向所有的客户公开道歉并说明原因，另外立刻着手在全世界的范围招聘消除氨气的设备和技术。为了彻底解除大家的疑虑，潘石屹还答应，对于想退房的客户，公司加10%的回报无理由退房。
潘石屹的这一举措，不仅打响了自己诚信、绿色的品牌，而且还为自己做了免费的广告，后来，“绿色”成为SOHO现代城的一大营销卖点，坏事变好事，历史污点变成了绿色卖点，旧项目的绊脚石变成新项目的助推器。
潘石屹用自己的实践说明，危机中不仅有毁灭和打击，还有机会和力量，关键是看决策者的态度和能力。做到
这一点，关键是要做好如下5点：
1．要有危机意识
俗话说“有备无患”，危机虽具有突发性，但任何事情的发生都不是没来由的，只要公司管理者能够仔细观察，不放过每一个经营细节，并且随时做好应对危机的准备，即便发生，公司也能应对自如，及时将危机化解，防止更大的伤害，同时也是公司提升的一个重要机会。
2．直面应对
当危机来临时，作为公司的管理者和决策者，一定不能试着掩盖，否则会给公司带来更大的损失。一则现在是信息时代，事情发生后，真相是无法被掩盖的；二则掩盖不利于任何问题的解决，只能导致危机更加严重。只有直面应对，向公众公布实情，并且积极寻找对策，才有可能寻找到解决问题的办法。面对突来的“氨气事件”，潘石屹没有躲避，而是公开向大家道歉，并且说明事情的起因，同时积极寻找解决问题的方法，最终促成了“危机”向“机遇”的大转变。
3．保持清醒的头脑
由于危机具有突发性和毁灭性的特征，许多决策者对危机讳莫如深，一旦危机来临，就手忙脚乱，不知所措，总是担心危机会给公司带来什么更严重的后果。其实，危机一旦发生，不管你状态如何，事情都摆在那里，不会因为你的慌乱无措而有所减缓，更不会因此而减小影响的程度。作为管理者最重要的是保持清醒的头脑，分析危机产生的原因，迅速找到解决问题的方法。否则很难改变企业被打击，甚至走向死亡的命运。
4．拿出诚信的态度
问题出来了，公司领导者的态度对问题的解决起着重要的作用。如果想息事宁人，采取忽悠敷衍的方法只会让问题更加糟糕，正确的态度是拿出自己的诚信，向顾客做出郑重承诺，一方面寻求大家的原谅，另一方面积极寻找解决问题的方法。就像潘石屹所说： “我想处理好这种事件最有效的手段就是诚实、诚信。任何的技巧、任何的伎俩在危机公关中都是多余的、添乱的。如果失去了诚实，将失去一切。人可能有许多美德：勇敢、智慧、服务、创造力、帮助、乐观等等，但如果他是一个不诚实的人、说假话的人，这一切都将失去，因为基础没有了。做人是这样，做公司也是同样的道理。诚信、诚实是最有力量的解决所有问题的手段。”
5．善于利用媒体
媒体的义务是进行信息报道，危机很多时候是被媒体炒作出来的。对媒体来说，新闻的时效性就是他们竞争的商品，谁先抢得第一手资料谁就拥有商品的销售权。而对于消息的传播而言——“好事不出门，坏事传千里”，媒体更希望抢得有负面影响的“独家新闻”。因此，当有危机发生时，媒体对此就抱着特别的兴趣。成也萧何败也萧何，当危机来临的时候，公司可以利用媒体的猎奇心理，主动接受媒体的报道，并积极同他们合作，争取媒体的正面宣传，从而淡化危机的负面影响，争取让危机变成公司发展的契机。
总之，危机是一种不定的状态，不是必然要发生什么事情，所以在危机面前一定要沉着冷静，寻找最佳的解决方案，让危机变成企业发展的良机。关于危机的三段论、四段论
由于新闻媒体具有猎奇性，再加上危机的突发性和严重危害性，所以不管企业危机什么类型，都是媒体报道的最佳“新闻素材”与报道线索。在信息化时代的今天，企业危机更是社会舆论关注的“热点”和“焦点”，有时一件原本不起眼的事情因被媒体关注，也会成为一件牵动整个社会各界公众“神经”的公众危机。要想缩小危机产生的不良影响，就要对危机的产生与发展有个全面了解。根据不同的标准，危机被分为三段论和四段论。
三段论认为，危机可分为危机前、危机中、危机后。第一个阶段是危机前。俗话说“预则立不预则废”，危机前主要是做好防范工作，即管理者要有危机意识，在危机没有发生之前，要把导致危机发生的一切因素消灭在萌芽状态，这样就为避免危机的发生提供了前提条件。第二个阶段是危机中。此阶段主要是危机爆发后，不能回避隐瞒，更不能任其发展，要全方位了解危机发生的原因，以及危机可能带来的灾难性影响，进而找到解决危机的办法并及时采取措施，控制危机的发展，避免危机带来灾难性后果。第三个阶段是危机后的复原与学习。危机过后，重要的不是追查危机造成的严重损失，而是分析此次危机带来的教训与启示，从而为企业的发展提供新的动力。
危机三段论的划分是以时间为节点，分为前中后。有的人则从状态入手，把危机分为四段：酝酿期、爆发期、扩散蔓延期、减弱消失期。
1．危机酝酿期
危机酝酿期又名危机的潜伏期，也叫危机的孕育时期。这个阶段是处理危机最容易的时期，但是却最不易为人所知。前面已经说过，危机总是掩藏在表象之后，即有时候表面上看起来企业风平浪静，但事实上却隐藏着不稳定的因素，所以这个阶段的特征主要表现为：危机有些预兆和端倪，但是一般人难以察觉。此时管理者如果能够及时察觉这些不稳定因素，就可以用很小的代价将这些因素消除。
由于危机总是掩藏在表象之后，不容易被人发现，所以它的酝酿不是一朝一夕的事情，而是一个长期的过程。由危机因素的存在到危机的爆发是一个量变到质变的过程，量变的过程是漫长的，但是超过一定的度之后，质变瞬间发生。所以在实践中，危机的爆发也是瞬间的事情，比如，南京冠生园月饼事件中，冠生园把陈旧馅料重新利用，做成新的月饼，本来就是一件欺诈顾客的事情，是一件很危险的事情，但是公司不仅没有意识到这一点，反而打击报复对此事有意见的员工，更为严重的是无端恐吓一些调查此事的记者。如果冠生园能够及时接受员工的建议，放弃重新利用陈馅的做法，如果记者调查此事的时候冠生园能够积极配合改正错误，那么也许冠生园月饼危机就不会爆发。正是冠生园凭借其原先的信誉对诱发危机的因素不闻不问，任其发展——从传播的角度来讲，此时危机传播
信息源已经形成——最终导致了冠生园危机的大爆发。
2．危机爆发期
指的是危机的产生时期，即潜伏的危机因素经过一段时间的孕育爆发出来。这个阶段的特征主要表现为危机急速发展，而且呈现出严峻的态势。究竟事情向哪个方向发展，取决于决策者的态度和能力。
冠生园危机爆发后，冠生园的决策者们不仅没有实事求是地承认问题的存在，反而一口否认其产品质量问题，同时又自作聪明地企图将事件焦点转移到同行和消费者身上，最终导致公司的破产。公司老总起初诬陷同行都在使用陈馅，对消费者更是一副不屑的态度，不但没有做出任何解释和道歉，反而说陈馅月饼的做法并不违反有关规定，蔑视消费者称“生产日期对老百姓来说只是看看而已”。冠生园的态度，不仅惹恼了同行，更惹恼了消费者，降低了冠生园这个知名品牌的标准。从传播的角度来讲，这是危机信息传播的原始起源，信息传播正式开始。
3．危机扩散、蔓延期
这段时间是危机不断被传播、扩散的时间，加上现代媒体的作用，危机的影响呈爆炸式增长。
一般情况下，这是危机发展过程中最长的一个阶段，其主要特征是：危机事态正在发展，虽然事情的本来面目不一定被大家所知晓，但是现象则在传播中不断复制，在公众中不断蔓延。
在人们消费月饼的黄金期，冠生园事件被媒体报道后引起一场轩然大波，消费者纷纷指责，经销商纷纷要求退货。从传播的角度来说，此时的信息内容非常复杂，可以说是真伪互存；信息传播渠道也呈多样化，有从现场的报道，也有从相关组织、人物以及其他媒体处转载的。这些因素因为事态的进一步发展，都有可能成为信息传播源。另外，人们的好奇心急需要满足，原因又在进一步的调查中，有大量的信息“真空”，逐步通过各种渠道来填补。对管理者来说，此阶段是纠正危机突发期造成的损害，尽力使危机变成企业发展机遇的主要阶段。
4．危机的减弱、消失期
通过事态的发展、处理，以及原因的调查，事情逐渐有了结果，危机在逐步解决，由于没有更多的信息可以传播，于是公众、媒介的关注逐渐减弱、消失，危机对大家的影响也在逐步减弱，直至消失。从传播的角度来讲，信息“真空”已经被填补，受众的关注兴趣下降和消失，媒体就会转移注意力到下一个“热点”或者“焦点”。此时，对于企业管理者来说，如果危机的灾难性影响无法避免，就要考虑最坏的结果；如果危机处理得当，成为企业发展的机遇，那么也要保持高度警惕，防止以前的危机死灰复燃。
总之，危机不是无端产生，产生之后的影响也不会在一天之内消除，它有一个产生、发展和消亡的客观过程。危机产生的影响也不在于危机本身，而在于管理者对待危机的态度和能力。谈判能为扭转危机做些什么
虽然企业危机产生的原因不同，但是无外乎以下两个方面原因：一是企业内部经营不善导致，即企业自身在运营过程中产生的危机。二是企业外部导致，即外部环境的变化引起的危机。外部一些客观的、不可抗拒等事件产生的企业危机，由于其具有极大的不确定因素，企业很难掌握和控制，但是企业内部的一些因素则可以通过企业管理有效避免。通过谈判来解决问题，就是一种企业自身的积极举措。
1．危机前的谈判动因
任何谈判都有一定的原因，谈判的各方都希望有一个让自己满意的结果。所以，只要谈判做好了足够的准备，不仅有对方的丰富材料，而且自己有高超的谈判技巧，通过谈判扭转危机就是一件很简单的事情了。一般情况下，谈判有以下3点动因：（1）追求自己的利益最大化
利益是一个企业发展的决定性因素。追求利益是每一个企业生存和发展的保障。无论什么条件下，利益都是一个企业的落脚点和出发点。谈判是企业追求利益最大化的最有效的方式，竞争往往是两败俱伤，而且只有利益才有可能达到共赢的结果，所以有关各方追求并维护自身利益需要是谈判的首要动因。（2）谋求最大程度的合作
谈判的直接目的是促使各方合作成功，获取最大利益。因为只有谈判成功，各方之间才有可能开展扎实有效的合作，自己才有可能利用他方的优势，实现自己的目的。这种社会依赖关系的存在，为谈判成功提供了可能性，也是谈判的又一重要动因。（3）寻求双方共识
对于一个国家来说，共同的利益是国与国之间合作的基础，双方要和平共处、亲密合作就要通过谈判达成共识。人与人之间的合作、企业与企业之间的合作同样符合这一个道理，只有双方找到了共同之处、达成共识，才有可能实现互利合作。所以寻求共识同样是谈判的动因之一。
鲁僖公三十年九月，郑国遭到了晋、秦的联合进攻，处境非常危险。大臣佚之狐向郑伯推荐了烛之武，说：“如今郑国处于危险之中，假如让烛之武去见秦伯，危险一定会解除。”郑伯接受了佚之狐的建议。但是没有想到遭到了烛之武的拒绝。他说：“我年轻的时候，办事情尚且不如别人；现在老了，更没有什么本事了。不行，我做不了大事了！”郑文公道歉说：“对不起，我以前没有重用您，是我的过错。现在郑国处于危急之中，如果真的被秦、晋两国灭亡了，对您也不利啊！”烛之武考虑了一下就答应了这件事。
当天晚上烛之武见到了秦伯。对于烛之武的到来，开始秦国并没有放在心上。烛之武说：“如果秦、晋两国围攻郑国，郑国肯定会灭亡。但是大王想过没有，灭掉郑国对您有好处吗？您把郑国灭掉了，您的邻国会让您把郑国作为东部边界吗？所以您灭掉了郑国，不仅对秦国没有好处，反而会为秦国增加一个强大的邻国，您为什么要增加邻国的力量而削弱自己的力量呢？如果您把郑国当作东方道路上接待过客的主人，为秦国出使的人供给他们缺少的东西，对您也没有什么害处。您曾经帮助过晋惠公，他答应给您焦、瑕两座城池，可是他回去之后就加紧在这里修筑防御工事，难道您忘了吗？晋国，是不会满足的。您现在这样做等于是削弱秦国，增强晋国力量。希望您考虑这件事！”
烛之武一番话让秦伯心悦诚服，就与郑国签订了盟约撤军，并且派遣杞子、逢孙、杨孙帮助守卫郑国。
郑国即将爆发的一场亡国危机，被烛之武一张嘴就轻松化解了。这就是谈判的魅力！烛之武巧妙地利用矛盾，并且找到与秦国的共同利益，终于说服了秦伯，从而解除了郑国的危机。行军打仗讲究攻心为上，军事谈判也是攻心的一种，有时候它的作用胜过千军万马！解除企业危机同样可以采用谈判的策略。
2．扭转危机之外的收获
谈判不仅能为企业扭转危机，而且还能为企业带来意想不到的收获。（1）谈判有利于企业实现经济目的
谈判的目的是使本公司利益最大化。如果谈判成功，对于各方来说都是有利的，所以谈判是企业实现经济目的的重要手段，而竞争往往会两败俱伤。（2）谈判能帮助企业获取重要市场信息
对于有能力的谈判人员来说，通过谈判，不仅能了解对方的实力和信息，而且还能通过对方的谈判资料获取重要的市场信息。有经验的谈判人员不会放过对方的任何一点谈判内容。（3）谈判有助于企业开拓市场
一个企业的实力一方面在于市场上产品的竞争力，另一方面是谈判桌上的软实力。要想开拓更广泛的市场空间，就需要依靠谈判这无形的力量。如果谈判成功，就可以为企业获取更大的市场份额。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]