作者：金南局
出版社：南海出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
创新从效仿开始试读：
译者序
当今社会，被各种“山寨”文化、“抄袭”文化充斥着，打击了很多创新者、发明者的积极性。俗话说：“创新是一个民族进步的灵魂”，那么在“山寨广告”布满整个电视屏幕的今天，我们需要认识、努力实现什么呢？《创新从效仿开始》无疑为这些正在路上创新者们指明了道路。本书从几个不同的方面对何为“效仿”，如何“创新”进行了分析和实例说明。
其实，创新无处不在，跨行业领域的创新、本行业之间利用已有技术进行二次创新，实际上都属于“效仿”类创新。在没有iPhone前，乔布斯可以说是一无是处，可是在制作电影的过程中，他学习到了全新的生产技术，并利用在了手机制造业，让苹果取得了巨大成功，也让iPhone成为这个时代最强大的手机之一，同时iOS平台也成为研发人实现梦想的地方。
在中国，有一句不成文的俗语，“抄袭可耻”。固然，完全原封不动的抄袭，不但是对他人劳动成果的偷窃，同时也会阻碍自身技术的发展，严重者可以直接导致创新能力的退化。那么在“借鉴”的基础上进行加工，将自己的思想或是在其他领域的所见所闻融入到作品中，可能会让原有作品取得意想不到的好评，这也算是“效仿”带来的“力量”。
本书将为读者从理论上消除所谓大企业之间的“山寨文化”的固有印象，比如三星和苹果之间的“抄袭”风暴；也将从几个方面指导读者如何进行有效的、有意义的创新，获得人生道路上的成功。实际上，只要用心发现、多方位思考，加上不断的试验和努力，创新知识时间的问题，并且每个人都有创造新事物的可能。
在很多读者的印象中，“创新”是创造出新事物，大多数人对“创新”的概念依然很模糊，《创新从效仿开始》意在让更多人明白，创新本质上不是天马行空地随意想象，而是通过现有的事物进行结合、跨界换位思考创造出新事物。另外，本书也为读者说明了“创新”本身不一定是制造出人类历史上完全没有的事物，它的意义很广，可以是行业内的技术再提升、资源再利用，也可以是行业之间的借鉴。书中利用300余个经典大公司案例，可以让读者充分理解“创新”的意义和正确“效仿”所带来的积极效果。
除此之外，本书还对“创新”和“效仿”之间的区别和联系进行了说明。很多读者认为，“效仿”就是抄袭，厂商换一个Logo、换一句广告语，就变成了自己的东西。实则不然，也许产品之间的外形相似，但是实际上，它们的“内心”可能千差万别。《创新从效仿开始》也希望从这方面让读者有全新的认识，并且从更为深入的角度去看待新事物和新事物所产生的效应。序 现在，创新变得简单
效仿与创新是对立的关系吗？
世界最大的零售企业沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）会长曾说：“我并不是个充满创意的人。大部分的想法都是从其他公司那里获得的。”实际上他的创业灵感来自国外一家小型零售店的特别购物形式，即顾客自行推购物车购物的形式。由此，他下定决心创业。之后，他在掀起零售业革命的过程中对各行各业进行了效仿，时常随身携带着笔记本，还做了密密麻麻的记录。
不论是伟大的实业家还是伟大的艺术家，只要你细心地去了解就会发现，他们都是效仿天才。莫扎特一出生就被人们认定是天才。你可知道他童年时期的作品效仿了弗朗茨·约瑟夫·海顿（Franz Joseph Haydn）的作品。亚历山大·谢尔盖耶维奇·普希金（Aleksandr Sergeyevich Pushkin）也是把现有作家的作品润色加工。这样的作品不计其数。而天才画家毕加索也是如此。他从其他画家的作品中获得灵感，创作出无数佳作。
天底下没有真正意义的新东西。不论是商业还是艺术，想要成为所在领域的领头羊，人们就必须不断地学习。在这个过程中，人类会把现有的知识和艺术当作灵感的源泉。如果没有现有知识的积累就想创造出全新的知识，这从根源上来看是完全不可能的。
因此，把效仿和创新当成对立的概念是错误的。创新是从效仿出发的。没有效仿，创新是不可能实现的。如果没有前人留下的知识，我们什么都创造不出来。实际上，效仿和创新是同一个活动。
这是一本关于创新和效仿的书。以效仿是创新源泉为内容的书已经出版了许多。但至今还没有一本书对效仿和创新的概念做出清晰的整理，并分别详细地阐述各领域概念及意义。此外，也没有多少关于通过效仿进行创新，或创造型效仿的方法论的资料，因而对效仿的概念也定义得很模糊。这让我们没有办法了解效仿行为的全部价值，由此还产生了另一个问题：即通过效仿达成的创新并不具有破坏性。
效仿具有不同的层次。人们之所以对效仿产生误解和概念上的模糊，是因为将具有不同特征的效仿行为胡乱地认知为同一种。
本书的第1章，通过列举由于效仿而使人类历史发生改变的真实案例来说明为什么要效仿。在第2章，划分效仿行为的类型，并探究各个类型的实践意义。同时，以该划分为基础，阐明副作用最小、创新意义最大的效仿类型的特征。而第3章则是研究阻挠创造型效仿的认知性局限是什么。之后第4章的内容是关于运用创造型效仿找出创新想法的5种方法论。
将方法论具体化有优点，也有缺点。方法论的优点是给人们提供有效的指南，让人们可以轻松地导出创新想法。相反，方法论的缺点是限制人们自由地设想创新。
有一种方式是把东西放到固定的烤模中，所得到的东西就只会跟鱼形烤馅饼有相同的模样。为了防止这类问题，笔者将5种方法论体系化，并努力只揭示创造型效仿必须具备的核心要素。因为太过具体细分的道具反而会限制创意。于是，笔者不仅阐述了核心要因，还通过具体案例对其内容进行了说明。最后，在第5章表述了能够促发创造型效仿的姿势与态度是什么。
本书收录了国内外“通过效仿达成的创新案例”312个。通过对这些案例进行统计分析，划分效仿的模型，并推出了5个可以通用的方法论。作为分析对象的具体案例来自各式各样的文献调查、采访以及在制作DBR（Doug-A Business Review）（《东亚商业评论》）过程中的所得体会和知识等。在资料调查及统计分析过程中，DBR的前任和现任制作团队成员们的热忱、努力和洞察对补充笔者不足的智慧与知识给予了极大的帮助。此外，《东亚日报》未来战略研究所的前辈、晚辈与各位同僚在实战商务调查中给予了笔者无限的智慧。在此，对[1]引导学术界的延世大学金东宰教授也表示衷心的感谢，同时也感谢支持笔者的家人们。
希望本书中各式各样的案例和方法论能帮助那些努力寻找创新思路的商业人士。什么人需要读这本书？
如果你一直觉得，圆珠笔只能用来写字，电吹风只能用来吹头发，那么你需要读这本书！
只将特定事物用于特定用途，这是认知吝啬者（cognitive miser）的显著特征，也是缺乏创造力的典型表现。
比如，多数人都将“圆珠笔”限定为一种书写工具，但实际上圆珠笔既可用来挤青春痘，也可作为无聊时用手转动的玩具，既可在后背痒时“不求人”，也可给诗人或艺术家带来灵感，还可被孩子们用橡皮筋缠起来做成弹弓。可是，人们平时对于圆珠笔有这么多用法根本毫无觉察。
电吹风也是如此。大部分人只将电吹风用于吹干头发，但实际上电吹风可用于吹干任何湿的物体。不过，即便是研制出全新理念食物垃圾处理器的李熙子社长，也是走了很多弯路，直到百思不得其解时才峰回路转，从电吹风仅用于吹干头发的固定思维中前进了一步，想起用电吹风的原理将食物垃圾烘干后再作处理。可见，这种功能固着的束缚大大扼杀了人们的创新思维。
如果下面这个斯坦福大学的著名心理学实验能够令你耳目一新，有所领悟，那么你应该读这本书！
20世纪70年代，斯坦福大学心理学教授大卫·罗森汉（David Rosenhan）做了一个“当正常者在失常之地（On Being Sane in Insane Places）”的实验。他找了一些心智正常的朋友，提议检验一下精神科医生对患者的诊断是否准确。其戏剧性的结果可称传奇。
8名志愿者（含罗森汉）在连续几天不洗漱、不刮脸后，分别到不同的精神病医院，说自己“听到了嘭嘭声”，有耳鸣（没有外部声音刺激却能听到声音）现象。对于医生的提问，除了职业和姓名以外都如实作答，并在问诊结束时表示耳鸣现象又消失了。
这8名“患者”的诊断结果如何呢？7人被确诊为患有精神疾病，1人被认为患有重度忧郁症。结果，这8人全被收治，最长的要住院治疗两个月。住院后，他们的所有正常举动都被认为是不正常的，记下处方上的药名被视为“偏执于记录行为”，无聊时在走廊散步则被认为是焦虑的表现。
这一实验结果被发表在某著名科学杂志上，引发了精神科医生们的勃然大怒。一家精神病院表示，如果罗森汉3个月内再派人假装病人就医的话，医院将能准确识别出来。罗森汉和医院约定，会派不止1个人假装病人到这家医院看病。之后，院方共甄别出41名假病人，但罗森汉却并未派任何人假装病人去就医。
罗森汉的实验证明：对于证实倾向（confirmation bias），就连某一领域的专家也难以避免。
人类倾向于只看自己想看的，只相信自己愿意相信的。如果认为某个问题是正确的，或对特定对象有某种想法，人们倾向于只接受与之相符的或支持它的信息。也就是说，当面对某一种假设或规则时，人们更倾向于去证实原有看法，而很少去证伪。
如果你不知道诺基亚比苹果早很久就研发了触屏智能手机，如果你不知道乔布斯是如何想到用“苹果”做公司的名称，那么你有必要读这本书！
早在2004年，诺基亚的研发团队就曾向公司高层展示过一款试制品：一种可用手指划动画面来发出指令的触屏式智能手机。尽管这一提案有可能使诺基亚在苹果手机问世之前就掌握这一技术的主导权，但公司高层却拒绝了这一提案，理由是这会使手机的价格大幅上升。
在路过苹果园时，史蒂夫·乔布斯想到了用“苹果”做公司的名称。而在一个炎炎夏日，韩国首尔的公务员尹锡彬经过潜水桥时突发奇想：“要是瀑布从盘浦大桥上落下来该有多漂亮啊！”之后，他就想到了下落喷泉的创意。
如果你不能迅速就下面这个问题得出完美的答案，那么读这本书对你而言将有很大的价值！
首先，给实验对象提供了一个装有图钉的盒子和一根蜡烛。接着，要求实验对象将蜡烛固定在墙上。
结果，不少人将蜡烛贴在墙上，试图用图钉直接将蜡烛打在墙上，但因图钉的长度比蜡烛直径要小，因此都失败了。
正确答案是，用图钉将盒子固定于墙壁上之后，把蜡烛立在盒子上。
有趣的是，即使同一个问题，用不同方式给实验对象这些工具，其正确解答的比率也不同。如果将盒子、蜡烛和图钉分别提供给实验对象，他们成功的比率就会更高。
将图钉放入盒子给实验对象的话，人们的固定思维中会认为盒子只是用来装图钉的。结果由于功能固着，认为应将盒子作为解决问题的手段而加以利用的人数就会大幅减少。
相反，如果将盒子与图钉分开给他们，实验对象者们会把图钉和盒子一起当成解决问题的工具，也就没有了功能固着，成功解决问题的人数当然会增加。
上面这个实验充分证实，功能固着是影响创造型效仿的最大障碍。如果囿于功能固着，创造型效仿的一个最重要方面——非同类环境下的效仿就难以实现。
书中312个各式各样的“从效仿走向创新”的实例，均来自作者严谨的文献调查、采访以及在制作《东亚商业评论》过程中所得的知识，它们巧妙配合“效仿”的4种模型、5个阶梯，带给你超然顿悟、豁然开朗的醍醐灌顶和一路通关、稳步登顶的酣畅淋漓！
[1]创立于1985年，是韩国一所以基督教精神为准则而设立的一流高等学府。——编者注Chapter 1改变世界的创造无不始于效仿01改变人类历史的效仿事件古腾堡——约翰尼斯·古腾堡（Johannes Gutenberg）和他的金属活字印刷术
若要盘点一下曾经改变人类历史发展的几项发明，那么金属活字印刷术绝对是其中不可忽视的一项。可以说金属活字印刷术对人类历史发展的贡献不亚于当今社会的信息革命。若只论革新的价值，那么金属活字印刷术的价值反而更大。美国时事杂志《生活》曾对过去1000年中对人类社会发展最具影响力的10项发明做过调查，古腾堡的金属活字印刷术位居首位。
在古腾堡发明金属活字印刷术之前，书的制作采用的是抄写或是木版印刷。拿手抄本而言，一本手抄本的完成需要一个人在一两个月的时间内日夜不停地抄写才能完成。木版印刷术的发明较之手抄而言是一大进步。虽然木版印刷使书的大量生产印刷成为可能，但是在制作木版的过程中，如果一个字错了，那么就要全部重新制作，这对书的大量生产造成了很大的困难。装满金属活字的木格中国古代的雕版印刷工具
金属活字印刷术的发明使书籍的大量生产成为可能的同时，也带来了知识大众化革命。金属活字印刷术是把单个的字组合起来制作模版，因而其生产效率是木版印刷不可企及的。并且，在制作过程当中，即使有错误也不用像木版印刷那样重新制作。世界上现存最古老的雕版印刷品（中国唐朝咸通年间刻印的《金刚经》）中国古代的泥活字、陶活字、木活字和铜活字古腾堡时期的金属活字
书籍的普及带来的变化是我们无法想象的。一台机器一周内能生产500余本书，这样一来，知识的储备和普及也就可以在瞬间完成了。尤其是随着原来只有宗教人员才能阅读的圣书的普及，关于圣书的解释和论争也越来越多。教廷中免罪部的发现以及反对此事的马丁·路德的驳斥文章都是通过金属活字印刷术传播给更多的人的。这种令人惊叹的传播力最终带来了宗教改革。古腾堡印刷的《圣经》
说到这儿，我们不得不好奇如此改变历史洪流的伟大的金属活字印刷术是如何发明的，是源于天才惊人的想象力吗？因为没有当时详细的资料记录，古腾堡的自传中也没有提及，所以我们现在也不能十分准确地分析他的思考方式。但是根据周边状况和当时的技术水准，我们也可以对金属活字印刷术的发明构想略推知一二。
在欧洲中世纪社会，除了木版印刷术之外，制作灯盏的金属加工技术也相当发达。而且古腾堡的父亲当时在造币局工作，古腾堡也是那里的工匠，在干活的过程中了解了制作金属的工艺。因此，我们推测古腾堡在寻找克服木版印刷术的缺点时，也是自然而然地想到了他和父亲的手艺——金属加工技术的这一可能性较大。在金属印刷上，罗马字母之后再放到模具上，这样即便有某一个字的错误，也可以马上修正。而且最方便的是每次再也不用一个字一个字地刻了。像这样模仿灯盏的制作方式是他成功发明金属活字印刷术的第一个要因。古腾堡印刷机（复制品，存放于中国印刷博物馆）由古腾堡发明于1440年，高约80厘米，印版通过转动螺杆进行加压。
此外，他所苦恼的是怎样把墨水直接涂在纸上来制作书籍。但这一问题，古腾堡却出人意料地很容易地就得到了答案。周边葡萄酒酿造厂随处可见的压榨机给了他启示。在制作葡萄酒的时候，我们需要用压榨机把葡萄压碎，压榨机的原理和古腾堡发明的印刷机原理很相似，也就是说古腾堡是模仿压榨机的原理发明金属活字印刷术的。
事实上，金属活字印刷本身并不是件很难的事情。我们小时候都有在橡皮上刻字制作印章，然后再蘸上液体在纸上盖章的经历。早在[1]高丽时代，我们在制作《直指心体要节》一书时就早于古腾堡发明的金属活字印刷术。但是古腾堡的金属活字印刷术却改变了历史，其功劳可以归结于模仿了压榨机，因为它使印刷的生产性得到了飞跃的发展。
韩国的金属活字印刷术是在活字上涂抹墨汁，然后附上纸张，再用棉花棒按压使之印在纸上，所以不可能在短时间内完成大量的生产。但是古腾堡的金属活字印刷术通过模仿压榨机并利用油性墨水，从底部挤压出墨，从而使快速印刷得以实现。也可以说把压榨机的对象从葡萄换为纸和墨水才是改变历史的原动力。
最初，在葡萄酒酿造厂使用的压榨机，因为古腾堡变成了印刷机，就连现代社会的“言论”的意义也被确定了。当时发明葡萄酒压榨机的那个人肯定做梦也不会想到他的发明会进化成这个样子。
简单来说，从古腾堡的效仿事例中我们可以得到这样的启示：古腾堡并不是想出了一个之前从来就不存在的新点子，而是利用已经开发的技术原理，用新的思路重新组合模仿从而大幅提高了印刷效率。
与其说它是开发了新的创意性的技术，倒不如说是用印刷的思路适当地综合木版印刷术、金属加工工艺和葡萄酒压榨机技术最终实现了伟大的革新。也正因为此，一部分学者因为当时资料不足并不承认古腾堡对这一技术的独创性。02始于屠宰场的产业革命亨利·福特——亨利·福特（Henry Fond）和他的汽车生产流水线
相对于约翰尼斯·古腾堡所生活的遥远年代，让我们举一个距离现代更近的效仿事件吧。
开启20世纪产业化时代的最具决定性的人物，当然非亨利·福特（Henry Fond）莫属了。他在1912年把传送带生产系统投入汽车制造过程，生产了福特T型汽车，从而引发了一场翻天覆地的工业革命。它的影响力之大以至于人们认为近代“科学管理之父”——弗雷德[2]里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学生产方式之理念是通过福特实现的。1898年，亨利·福特坐在他造出的第一辆汽车上福特T型车以其低廉的价格使汽车走入寻常百姓家
1909年，在传送带生产系统投入到汽车制造业之前，汽车的价格是950美元，在使用了新的生产系统后，随着批量化生产和规模化经营的形成，到了1913年，汽车价格跌至550美元，而到了1916年更是降到了360美元。汽车的制造时间也从过去的13个小时缩短到1小时30分钟，效率得到了大幅提升。福特T型汽车作为运输工具将它的影响扩大到其他产业，成为引发生产力革命的原动力。另外，购买汽车的消费者数量空前增加也带动了零部件、服务、旅行和休闲等产业的发展。福特汽车被全世界广泛应用于各种生活场景
改变了人类历史运行轨道的传送带系统，是福特凭借自己天马行空的想象力创造出来的吗？不是。这项开启产业社会大门的奇思妙想，居然诞生在以低端技术来维持生产的屠宰场。当时，冷冻运输业在美国本土兴起，有了传送带系统向海外市场顺利地输出商品就变得事半功倍，而由于牛肉需求量的增加，畜牧业也迅速发展起来。
问题是屠宰的过程耗时长且很复杂，抓住一头牛要用很长时间，另外将牛肉按部位分割并把内脏去除的过程同样也很复杂。即使是很熟练的工人一天也只能屠宰两三头牛。
于是，经过再三考虑，屠宰场纷纷导入了分工的原理。把屠宰好的牛放在传送带上由不同的工人完成自己所负责的工作份额。例如，一个工人负责切割牛外脊肉，另一个工人负责剔排骨。在整个过程中，工人的专业技术熟练度得到了提升，生产效率也有了质的飞跃。亨利·福特开发的汽车生产流水线
曾是福特助手的威廉·C. 克莱恩，在芝加哥的一所屠宰场里，注意到了这种极大提高生产效率的传送带。他相信如果将这一技术引进汽车的生产过程中，同样会令生产效率得到极大提高。福特了解了这一想法后，在6个月后将装配流水线引进汽车工厂，同屠宰场唯一不同之处在于屠宰场里工人是直接用手推牛，而在汽车厂里是通过动力装置自动转动传送带。
无疑，屠宰场主们恐怕根本不会想到自己的这一想法会成为改变现代文明的历史契机。当然他们通过分工来提高生产率也并不是前所未有的创举，他们不过是将不知何处看到或听来的创意以一种新的方式加以利用而建立了流水传送装置而已。
事实上，自古以来就一直存在以分工的方式进行劳动，促进工业革命的流水传送装置的诞生也算是得益于将屠宰场的“原理”应用到新的环境中。03轰动21世纪的伟大效仿史蒂夫·乔布斯——史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和他的“苹果”系列产品
我们再来分析最近一个关于效仿的例子。
史蒂夫·乔布斯绝对可以算是改变现代人类生活的一位划时代人物。他设计了iMac、iPod、iPhone、iPad系列产品，给无数人的日常生活带来了巨大变化，完全改变了IT产业的格局。不仅连曾风光一时[3]的“巨无霸”移动电话公司诺基亚，就连像任天堂那样的游戏公司、微软一样的优质企业同样都在苹果出现后陷入发展停滞的泥沼。这都是拜苹果公司出品的革命性新产品所赐。
使乔布斯获得成功的最大原因可以说是“开放的商业模式（open business model）”。通过观察iPod的生产过程就可以轻易看出苹果公司采取了多么开放的商业模式。iPod的电池、外壳、内存、操作系统、硬盘分别由索尼公司、小林公司、三星电子、PortalPlaye和东芝公司生产，而组装则由位于中国深圳一家名为“富士康科技集团”的企业负责。苹果公司只是负责确定核心概念和设计。
乔布斯的开放式商业模式随着iPhone的上市得到进一步发展。全世界任何人都可以通过开发苹果应用软件获得收益。而开发人员获得70％收益的突破性的商业模式也被认为是iPhone取得成功的核心因素之一。
不过乔布斯原来并不是这种开放的性格，之前在苹果和麦金塔电[4]脑（Macintosh）的开发过程中都是封闭进行的，而且也固守着苹果开发的产品只用于麦金塔电脑的原则。乔布斯并不是善于听取他人意见的人。这与竞争对手IBM采用MS-DOS为操作系统，兼容多种应用程序，并因此取得了巨额销售业绩形成了鲜明对比。
曾经使固执的乔布斯发生改变的契机是从他接触电影生意开始的。被迫离开苹果的乔布斯收购了卢卡斯影业（Lucasfilm）旗下的电[5]脑动画工作室并更名为皮克斯（Pixar），之后开发了《玩具总动员》《超人总动员》等许多热映影片，重塑辉煌。
电影生产是在立项的基础上运作的，项目一旦启动，散居世界各地的演员、主创和技术人员就云集一起构成剧组，在完成制作后又分别重新回到各自的岗位。
这与传统的封锁式革新模型，即挑选最优秀的研究人才在彻底杜绝机密泄露的基础上开发出独创技术后再投进市场的形式，有着天壤之别。
乔布斯在电影界有了前所未有的体验，人也变得焕然一新。iPod是他用来复兴苹果公司的主角，同时也是最具象征性的产品却并不是苹果公司内部独立开发的。苹果iPod shuffle（左）和iPod touch（右）
一天，曾任飞利浦公司工程师的托尼·法德尔（Tony Fadell）带着iPod的开发案来到苹果公司。在这之前他到处碰壁，如果他遇到的是从前的乔布斯，那么他很可能就要吃闭门羹了，然而通过电影产业体会到价值创造模型可贵之处的乔布斯，却大胆地启用这个外人担任iPod开发项目的总监，展现出乔布斯极为开明的态度。之后法德尔又通过iPod开发了在线音乐服务项目“iTunes”，结果产品遭到消费者的疯狂追捧而热卖，现在iPod已然成为了MP3的代名词。
经过剖析像这样改变了人类历史和人们生活方式的伟大革新案例，不难得出以下结论，那便是成功的核心因素就是效仿现有的知识或技术（金属活字印刷），流水生产线（传送带），商业模式（开放模式）等。应该注意的是，要效仿的并不是事物所呈现的表面形态，而是其内里的自动“原理”，并把它应用到新的事物中。
换句话说，效仿是掀起伟大革新的伟大行动的出发点。因此，把效仿看作是与创造相对立的态度是不正确的。
相反，效仿是为启发富有创造性结果的必需要素。没有效仿的创造是不可能的，想要创造就必须要去效仿。因为效仿是创造行为的源泉，更是其本质。
[1]高丽时代，指高丽太祖在位期间，即918年至943年。——编者注
[2]泰勒（1856—1915），美国著名管理学家，经济学家，死后被尊称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。——编者注
[3]该公司于1889年成立，原为生产纸牌的手工作坊，现为日本最著名的游戏制作公司，其制作的电子游戏及主机、掌机系列在全球范围内广受欢迎。——编者注
[4]原名McIntoshi，简称Mac，亦有人称作苹果机或麦金托什机，是苹果电脑中一系列的个人电脑。——编者注
[5]皮克斯动画工作室，于1986年正式成立，至今已经出品13部动画长片和超过30部动画短片，被称为是一家继迪士尼公司之后，对动画电影历史影响最深远的公司。——编者注Chapter 2你所了解的“效仿”是不准确的01效仿是复制吗？效仿的分类
作为具有独立人格的生物，人类生活一直伴随着各种类型的效仿行为。首先，人类从幼儿时期开始就会模仿父母、兄弟或朋友的行为。众所周知，这类效仿行为在幼儿的身心成长过程中发挥着重要作用。上学以后，这种效仿行为会一直持续下去。人们会效仿别人学习或运动，抑或是临摹绘画的技法。
有时候朋友之间还会互相模仿对方比较奇怪的举动。长大成人后，在参加工作或生意当中，人们仍然会进行效仿：比如模拟单位上司的行动、语气，或学习前辈们的领导能力。有人会发现自己不知不觉中模仿了曾经最讨厌的上司的行为，因而深深自责。甚至还有人会无意识地模仿女上司系围巾的方法。
做生意也是如此。做一项新业务或新尝试的时候，最先要做的就是选择特定领域，调查并效仿该领域内现有企业的成功经验。在企业[1]管理中，这种效仿行为被称为标杆管理（benchmarking），这是最常使用的一种经营管理方法。
贝恩公司（Bain & Company）是一家企业咨询公司，在该公司以跨国公司管理者为对象进行的题为“最频繁使用的管理方法是什么？”的问卷调查结果显示，在2008年和2010年两年的调查中，“标杆管理法”均位列第一。直到20世纪初中期，“战略企划（strategic planning）”仍在这项调查中雷打不动地位于第一位，但随着企业经营环境不确定性的提高，预测未来也变得越来越难。分析家认为随着企业家们日益倍感不安，迫使效仿其他企业的“标杆管理法”在更广泛的范围内得到应用。这样一来，个人和组织团体每时每刻都能通过效仿获得成长机会，同时兼顾应对市场的不确定性。
效仿的最经典意义就是“依葫芦画瓢”，即学习特征事物的动态或模仿它的表象。比如说，完全依照原样复制别人的作品是效仿；从特征事物身上发现革新的灵感是效仿；或者通过特征事物使革新的思路变得清晰也是效仿。在奥戴德·申卡尔（Oded Shenkar）教授所著的Copycats一书中对效仿在商业之中的应用有如下的解析：“这意味着原封不动的复制，或加以变化及修正，效仿的范围非常广泛，包括对从模糊灵感到精确蓝图的复制，或对二者任意其一的效仿。”
尽管效仿的概念包涵如此之广，但人们对效仿这一词语的认识并不都是持肯定态度。艺术圈里认为“跟风作家”这一称号有污清誉；而商业界也认为“山寨企业”和“山寨技术”是“创新企业”的反义词，或者认为这表示缺乏创意性和独创性。效仿有着许许多多各式各样的含义。其中，最极端的就是把复制、抄写、复印的概念等同于效仿的。
人类的大脑非常不喜欢对复杂的事物进行判断，因此当人们接触到复杂的现象或概念时，就会倾向于自己第一时间凭感觉所联想到的结论。这种现象被称为“可利用性法则（Availability heuristic）”。还有与之相似的一种现象“代表性启发（representativeness heuristic）”。它是指人们根据当前信息或事件与其认为的典型信息或事件的相似程度进行判断。
相应地，一提到“效仿”，人们的脑海中会最先联想到“山寨”“复制”“仿造”之类的词语，也就自然地把这些认知为效仿的全部含义。但这正是因为前面所阐述的心理反应才对“效仿”的概念做出了不正确的判断。换言之，由于人的大脑只会对容易唤起的记忆做出反射，因而发生了认知性错误。
综上原因，人们对“效仿”所产生的否定认识会使得许多有可能成为伟大革新起始点的效仿行为畏缩。如果人们本想努力做出积极、激进的效仿却中途退缩了，那么具有革命意义的商品、服务、全新的产业模式等就都会因为受到了制约而不能登上历史的舞台。就拿约翰尼斯·古腾堡发明金属活字印刷术为例，他之所以能掀起革命其本质就在于效仿，也就是说伟大的革新家都是从伟大的效仿家做起的。
下面笔者列举不同的商业效仿事例进行研究。类似的表象也可以得出4种不同的效仿模型。这4种模型在法律、经济、实践层面都有着截然不同的特征和含义。如果冒冒失失地就认为它们是一个模型的话，这无疑是对其效仿价值不完整的理解。效仿的4种模型，如下所示：
如上表所示，要想区分效仿的类型，首先要区分“效仿对象”和“适用对象”。假如有某个画家几乎原封不动地临摹了毕加索的作品，那么毕加索的作品就成为“效仿对象”，那幅摹本则成为“适用对象”。又如某个韩国企业仿制了中国企业的产品，则中国企业的产品为“效仿对象”，韩国企业的仿制品为“适用对象”。
在对特定对象进行效仿时存在两种不同的形式。第一种是效仿该事物的“外部形态”，即原样效仿该对象表面体现出来的模样、运作方式、设计、技术、行为方式等。另一种不是效仿表面样态，而是效仿“内在原理”。这两种虽然都属于效仿的范畴，但是在实践方面却有完全不一样的意义。
就好像可以将效仿对象分为两种一样，适用对象也可以分成两类。其中一类是“同类环境”，指的是适用对象是与效仿对象同为一类或者同一范畴，即相同领域内的事物。例如，移动电话生产企业效仿其他企业生产的移动电话的创意或技术。
另外一类是效仿发生在“非同类环境”之中。同样举例说明，诗人看到毕加索的画作而激发了灵感创作出一首诗。再举一个例子来说明，生产汽车的企业想要营造一个驾驶者使用起来很方便的环境。于是，厂家仿制移动电话的“用户界面（User interface）”来打造车内的仪表盘。以上的案例都属于发生在不同事物之间的效仿。笔者就是这样根据效仿对象和适用对象的分类得出的这4种模型。02发现效仿的模型效仿的4种模型
下面让我们通过各模型的具体案例来详细分析。
首先，介绍复制型效仿。该模型的属性是在同类环境中效仿其他事物的表面形态。中国国产制车企业效仿跨国企业的汽车设计就是个典型的例子。中国奇瑞汽车公司生产的QQ汽车的外形，就保有通用大宇汽车公司（GM DAEWOO）所产的Matiz汽车的模样。并且，在中国市场上，有许多外形设计跟本田CR-V等名车几乎一模一样的汽车产品。
不少中国本土企业会效仿国际汽车公司的商标。厂家这种效仿商标的形态，并将其应用于相同的汽车制造领域的行为，就是复制型效仿。Samsong Amycall效仿了韩国的Anycall，LQCK&LQCK效仿了密封容器品牌Lock&Lock。这些都是很典型的复制型效仿案例。
其次，介绍移植性效仿。虽然移植性效仿与复制型效仿一样，都是效仿事物的表面形态，但是对象却不同。宝马公司开发iDrive的案例就足以证明。随着各式各样的使驾驶变得轻松愉快的汽车装置层出不穷，宝马公司很难再垄断消费者市场，因而非常苦恼。要给每个功能都设置个控制开关的话，操作盘就会变得非常复杂。几经尝试得到的效果都不理想，渐渐失去消费者。实际上宝马7系列能够供驾驶者掌控的功能已实现了500个之多。其实，控制按钮过多的话，在调节众多功能的时候也会分散驾驶员的注意力，从而增大了交通事故发生的概率。
宝马公司遇到的这个问题，在汽车制造业圈中没能找到解决的方法。怎样才能有效便捷地调控各个功能？技术开发人员最后决定向其他行业探寻答案。而这时人们自然而然地想到了游戏产业。玩家在享受游戏的过程需要在短时间内操控许多技能，因而游戏制作企业通过开发游戏控制杆来提高上手度，同时也构造了该行业特有的规律。在探索过程中，宝马公司终于在硅谷的游戏开发公司那里得到了解答。
当时，这家游戏开发公司正在开发能够轻松操控多技能的游戏杆。于是，宝马公司便与游戏开发公司联手谱写了属于操作桌面的新篇章——只需在车内设一个把手就可以实现众多功能自动化操作。这种一触即发的快速反应就是iDrive技术，它也成为了宝马汽车的独有特征。
iDrive虽然具有和游戏杆一模一样的表象（包括设计、操作方式、技术等），但应用对象却是汽车而并不是同领域的游戏，因此该案例属于移植型效仿。
再次，介绍原理型效仿。与移植性效仿相反的，在同类环境中找到了效仿对象。不过，并不是效仿它的表象，而是导入效仿对象的内在原理，即原理型效仿。例如，韩美国际以“要打造员工热爱工作的组织文化”为目标，发起“以人为本的企业文化运动”。在这场运动中，韩美国际没有照搬模范企业的制度之类的表象，而是选择效仿了模范企业的内在原理。
它们以“打造人文关怀企业”为主旨，把组织成员当作家人一样重视。力主倡导成员的自我启发及走向世界去历练。效仿舒适的职场环境，内在地“构筑共同价值”的成功原理模型。
罗伯特·利弗林（Robert Levering）教授提出的以人为本的企业文化GPTW（Great Place To Work）为这一效仿案例提供了极大的帮助。因为没有盲目地复制特定企业的制度才使得各企业能够找到适合自身的制度，并且经过时间的沉淀令企业制度在生产过程中不断地完善。若使用原理型效仿模型，就会发现它有轻松地将表象变化再应用的优点。
最后，介绍创造型效仿模型。它是指把效仿对象的内在原理应用在完全非同类环境中。前面提到的那些改变历史的革新案例都是效仿特定对象的内在原理，并且也都是把这个原理应用到完全非同类环境中去的。
让我们再次审视约翰尼斯·古腾堡（Johannes Gutenberg）效仿红酒榨酒机的案例。如果他效仿红酒榨酒机做出形态一模一样的榨油机器，那就是移植型效仿。又如果他结合榨酒机驱动原理和杠杆原理制造出可以花更少力气榨出更多酒的榨酒机，那他就成功运用了原理型效仿模型。
但是，他却把红酒榨酒机的“压榨”驱动原理应用到印刷机的制造上。当内在原理在不同领域中应用时，终于实现了改变历史的伟大革新。利用提高屠宰厂工作效率的原理，提升汽车制造效率的亨利·福特（Henry Ford）正是使用了创造型效仿模型才改写了历史。电影制作的开放式商业原理之所以被运用到IT产业，也是因为史蒂夫·乔布斯用了创造型效仿，才改进了人类的生活方式。03这就是“效仿榜样”复制型效仿
复制型效仿有明显的优点和缺点。最大的优点就是它有学习效果。模仿父母的行为和言语在幼儿成长过程中扮演着非常重要的角色。同理，企业发展也需要榜样。
假设有这样一个企业，为了适应突然变化的市场行情开始创建新的产业，但是因为技术水平的不足，企业在运营和管理方面都无法构建Kown-how。在这样的情势下，企业想要生存下去就只能像幼儿模仿父母一样向大企业学习，即标杆分析法（bench-marking）
跻身现代跨国企业的韩国企业从前也面临过倒闭的难关，但是它们运用了复制型效仿模型探索复活的方法。最近，现代汽车公司凭借高品质和极具竞争力的价格朝国际市场进军。但是现代汽车公司在过去开发其专利车型Pony的时期，完全没有像样的技术，甚至连一个刮雨刷也没生产过。车窗是有弧度的，想要轻柔地擦掉它上面的水汽，这在当时机械技术上是很难实现的。
那个时候的韩国企业所拥有的技术都相对落后，即使先进国家的企业大发善心帮韩国企业绘制设计图纸，韩国也没有能看明白的工程师。再好的设计图，也不过是一张白纸。政府表明了坚定的意志，一定要彻底摆脱这种局面。同时，现代集团的创始者们也非常执着认真。于是，现代汽车公司开始致力于开发独资车型。这在当时不被世人看好，都认为这是一项盲目的挑战。为了在缺乏技术水平的恶劣环境下成功地开发独资车型，除了效仿先进技术别无捷径可言。
在这一过程中，有一件东西能充分证明现代汽车在复制型效仿方面做出了超常努力，那就是著名的《李代理笔记》。决心开发独资汽车模型的管理高层收到消息，说有好多企业的汽车都是意大利设计师给设计的。于是，公司派遣五名职员到意大利学习技术。其中就包括现代汽车的前任社长李忠九（当时是代理社长）。
李忠九代理每天都在设计公司观察学习，并做了详细记录。就连设计过程中用到的制图器的模样都画了下来。他的笔记成为开发国产独资汽车的原动力。不仅是现代汽车，三星电子和LG电子等电子机器企业在初期也都是依靠拆解日本电子产品来学习先进技术的。它们使用复制型效仿模型奠定了企业发展基础。可以说复制型效仿模型是企业成长初期最好的学习和提升技术水平的手段。
同样，效仿也是艺术或体育等领域在初期积累经验阶段最有效的方法。比如，临摹杰出画家的作品。而体育界中最有效的提高方式，就是不断地练习已普及的运动动作。这是选手日后跃升至职业运动员的核心基础。
但是复制型效仿模型有着致命的缺点，那就是侵害他人专利权。不给予适当的补偿就使用他人的设计或技术会触犯权益保障法，因而必须支付赔偿巨额。最近，有许多专门利用这缺点敛财的公司出现。它们承兑独立发明家或已停产的中小企业的专利权；或者通过竞拍购进专利权；抑或购买评价不高的专利权。之后，再把通过这些手段网罗到的专利权当作理据，向现存企业发起侵权诉讼以便获取高额的赔偿金。因为针对侵权公司的活动日益活跃，不缴纳版权费就贸然使用复制型效仿，以后可能会蒙受巨大损失。
今天的市场竞争如此激烈，企业会不可避免地因复制型效仿而使企业品牌形象遭到损坏。在韩国，复制型效仿活动最活泼的行业之一便是食品饮料行业。某公司的产品受到了欢迎，就会涌现出一大批效[2]仿它的产品。例如，广东制药的“维他命500”做得很成功。紧接着“维他命800”、“维他命900”、“维他命1000”、“维他命3000”等一系列连名字都极其类似的产品出现。品牌数量有40多个。不论是玉米须茶还是木糖醇口香糖，都无一例外地遇到了相同情况。
还有一个事例。据日本媒体报道，备受消费者喜爱的韩国饼干是效仿日本饼干产品生产的。这一事件被日本媒体大肆批评。
今天的互联网非常发达，所有的消息都会被快速传播。因此，一切都变得相当透明。在这种情况下崇尚复制型效仿的企业很难树立信誉，也很难保证顾客的忠诚度。员工理所当然地对企业的自豪感和忠诚度更会降低。同时，这样的企业很难进军到国际市场。因此，若企业不是处于资源极度脆弱的初期阶段，最好还是跳出复制型效仿模型，转而为挑战更高一层次的效仿做出积极努力吧。移植型效仿
移植型效仿与复制型效仿很相似，因为它也是效仿事物的表象。两者都有侵害知识产权的危险，就如宝马公司活用游戏杆的案例。凡是以共同开发或共同投资的形态为起点的项目，最好先解决知识产权的问题再进行产品开发。在新技术的研发过程中，移植型效仿被经常性地使用。尤其是从其他领域那些已经解决或正在解决相关技术难题的产业或原创技术研发者那里获得知识产权和技术转移的情况更是屡见不鲜。
品客印章薯片（Pringles Prints）就是其中一个经典案例。宝洁[3]公司（P&G）采纳了一位职员的建议准备在薯片上印上字，但是由于这项技术要在高温高压的生产过程中进行，同时又不能影响食物的口感，诸如此类的难题妨碍了这一想法的实现。绞尽脑汁之余，宝洁公司决定引进意大利一家西点店老板发明的一种技术。按照宝洁公司的分析，要是自己研发这种技术需要耗时两年以上，但如果将该西点店采用的这种技术引入产品开发中，一年以后就可以生产出新产品。这样不仅可以大幅降低相关技术的开发费用，还可以快速将新产品投入市场。由此可见，移植型效仿可以较易解决技术方面的难题，降低研发费用，还可以加快市场投入速度，提高创造额外收益的概率。
利用移植型效仿时，只要找到效仿对象，就能够轻易找到可以搞定各类难题的解决方法。这一点从修饰手指甲和脚趾甲的美甲行业发展的改革案例中可以体现出来。美甲技术的发展史实际上和移植型效仿的历史很类似。
美甲所使用的工具以及技法都非常独特。然而并不是独创的，有好多都是从口腔科那里移植过来的。橙木条在美甲过程中作为将胶或乳等涂在指甲上的工具被人们广泛使用。它的诞生就是从牙科用品那里获得灵感，开发而来的。人造指甲中有一种是用聚丙烯酸醋制成的，牙医用这种物质来制作假牙，后来被引入到美甲行业后焕发出新的价值光芒。这一案例便属于移植型效仿的事例。[4]
OPI是首屈一指的指甲油品牌，但是现有的指甲油产品都有容易脱落及含有对人体有害成分的问题。为了攻克这一难题，OPI选用了齿科所使用的材质。OPI的创始人乔治·谢弗（George Schaeffer）注意到有种物质在口腔科被用来使牙齿散发光泽。该物质不仅不含福尔马林等有害成分，还有不容易脱落的特性。
于是OPI用这种材质研发出了指甲油，之后便迅速成长为知名的指甲油品牌。另外，美甲店中用来给手或脚做保养的石蜡浴也是效仿了医疗用制品。石蜡浴出自物理治疗室，它被用来减轻关节的疼痛。石蜡浴有水分补给和舒缓情绪等多种的功效，随着它美名的远播，也被应用于美甲行业。
很久以前，人类就被三大痛症所折磨。其中，胆结石带来的疼痛和牙痛是最令人难以忍受的。因此，人们开始为防治口腔疾病不断地努力。也正是这个原因，使得口腔科医疗技术的发展相比那些不会直接给人类造成疼痛的疾病的防治等技术的发展更快。令美甲技术大幅度提升的那些改革家们都效仿了齿科用品及相关技术。他们并不是凭空有了多么超凡的想法才引领了革新的。这些人是在解决历史遗留问题的过程中，首先选定拥有先进技术的合适的效仿对象，再把它引入美甲行业来取得进步。
美甲行业的革新者们在处理坚韧的指甲的技术方面取得了划时代的成果。这也是亏得他们从同为坚硬的人体部位——牙齿那里找到了突破点。凡是现在生产美甲产品的企业或美甲师都不必费劲心思地创造新的材质。只要想出个好方案，把齿科或其他医疗领域的最新技术嫁接到美甲行业就可以如预期提升自身的市场价值。
移植型效仿拥有一种爆发力。由于在解决难题时能够吸取其他产业的全部知识，因而可以一举解决特定产业正在经历的难关，或者分阶段地使其取得进步。但是这种效仿模型有可能会侵犯他人专利权或知识产权，因而最好在使用该模型的初期就准备好应对方案。原理型效仿
原理型效仿虽然是在同类环境中实现的效仿模型，但并不是效仿事物的表象而是事物的内在原理。它的使用比复制型效仿模型更加自由，因为它不会涉嫌侵犯知识产权。这也是其最大的优点。
下面让我们通过起亚汽车的案例来剖析这一优点。从前有一句话来评价起亚汽车，那就是“性能虽好但设计一般”。原先的主打产品不论是Bongo还是Truck等都是重技能而轻设计，所以企业组织的整体文化就是对设计并不花费什么心思。然而随着时间的推进，消费者给设计赋予了更大的价值。
起亚汽车被外汇危机所波及，无力支付债券的原因有许多。但其中有一个是致命的，那就是起亚汽车花费数千亿韩元研发费用所开发的“克利多斯（CREDOS）”和“阿维拉（AVELLA）”的设计没能得到好评，销售低迷。起亚汽车被现代汽车收购后，虽然有新车型LOTZE等推出，但外观设计没什么太大差别。消费者的反应都不温不火。
在这种情势下，起亚汽车的管理高层把原理型效仿当作突破工具。他们没有照搬海外先进汽车企业的外观设计，而是选择效仿设计经营的成功原理，引进优秀的设计师，倡导设计师能够在公司议事决定过程中行使实质性的影响力。当然所有问题并不会因为引进了设计师就马上消失得无影无踪。引入优秀设计师固然很重要，但如果不赋予设计师权限，依然还像从前一样只让非设计人员行使主要议事决定权的话，设计质量也不会提高。
这是开发LOTZE过程中发生的真实事件。在设计的完成阶段，[5]车身被设计得十分敏捷灵巧。品评会上“研发（R&D）”“销售”“市场推广”和“制造”部门的相关人员都强烈建议强化车的性能，并且一致认为设计很平庸。起亚汽车认识到这种问题，就在引进设计师的基础上效仿设计经营的成功原理，还决定把该原理移植到组织内部。
首先，聘请曾在大众汽车任职的国际知名设计师彼得·希瑞尔[6]（Peter Schreyer）担任起亚汽车的设计总监，不仅给他管理设计组的权力，还让他能够参与议事决定，十分器重他。在议事决定的过程中，设计组的员工与研发员工发生冲突的时候，会采纳设计组的意见。起亚汽车实行了以上等强力的措施来支持改革。同时，借此来影响改变组织成员的思考和行动方式。
起亚汽车在具体的设计过程中也效仿了著名汽车品牌的成功原理。企业引进奔驰、宝马、奥迪等高级汽车的设计原理“家族脸谱（Family-look）”。所谓“家族脸谱”就是设计中体现同一种独特的设计要素，让人一眼就能认出特定品牌的汽车。不同车型的设计力求在该设计要素的基础上做些变化。宝马车的象征性设计就是车头的两个流线形散热器护栏。起亚汽车效仿了宝马的这一设计理念，它的家族脸谱是设计成老虎模样的散热器护栏。
原理型效仿在应对知识产权纠纷方面更加自由，因为即便欧洲汽车公司依据设计经营原理的要点——引进知名设计师、强化设计人员的权限、导入“家族脸谱”等向效仿其原理的起亚汽车发起诉讼，胜诉的机会也非常渺茫。另外，原理型效仿还有一个优点，那就是因为效仿的是内在原理，可以在多种变形中寻找适合应用对象组织情况的形式。
起亚汽车在运用设计经营和管理原理的过程中找到了适合自己的组织构造和文化的变形。首先，有意图地将设计员工和其他部门的职员安置在不同的办公室。其次，设计部门的运营方式使用特别的理论，并且不许其他部门员工随便进出设计室。由于企业一直残留着过去的以技能为中心的企业文化，因而保障设计部的独立性就显得尤为重要，故此才会实施以上措施。
然而，像宝马等从很久以前就奉行设计经营的企业却与之截然相反。比起设计部门的独立性，这些企业更强调协作。为了让设计人员和人力资源部等员工们的交流更加充分流畅，修建了独立的项目大楼（Project House），倡导技术人员、工程师、设计师等通力合作。甚至在大楼的设计上也充分体现了沟通的亲切感。楼中的走廊和通道的设计贯彻“最舒适交流”的理念。
起亚也好，宝马也好，对设计经营都有着一样的热忱，但是表面所呈现的形态却完全不一样。这是因为，内在原理是事物最本质的体现，而现实中体现出的形态，则会因各组织所处情势的不同而变得不同。
原理型效仿原则上一般不会涉嫌侵犯知识产权或专利权，但现实中总会有非常复杂的情况发生。因为要清楚地区别内在原理和表面形态很难。让我们来举个例子。食品厂A使用有机食材生产了“善良的饼干”。于是，它的竞争对手B厂使用了与A厂几乎一样的食材生产了“真善良的饼干”。这明显是个复制型效仿的案例，自然会陷入侵权纷争。但是只要稍微改变下方向，使用原理型效仿就会免予侵权纠纷。
比如A厂的成功原理是“充分反映新环境产品的市场需要，用值得信赖的原材料，不添加任何添加剂”。B厂效仿A厂的这个原理，但采用不同的材料和生产方式，那么我们就可以假定B厂生产出了新产品。这种原理型效仿涉及侵犯知识产权或专利权的可能性几乎为零。若B厂没有选择前面所提到的原理而是低于该原理的另一种原理，那就是饼干配方中的成分比例，或者B厂使用了和A厂所生产的饼干中任何一种相同的材料都有可能引发侵权纠纷。
这类纷争的代表案例是三星和苹果关于侵害专利权的诉讼。三星公司状告苹果公司的iPhone和iPad分别模仿了三星Galaxy S和Galaxy Tab，侵害了它的专利权。而苹果公司也声称自己的专利权和知识产权受到侵害。它的理据是产品下方中央处的按键和棋盘式图标等。三星Galaxy S下方的按键是方形的而苹果的是圆形的。按键的位置虽一致但模样是不同的。另外，三星产品的图标的确是棋盘式放置的，但图标的样子却和苹果的产品不一样。对于这类案件，法律如何判决很难预测。
法院会裁定按键的位置和图标排列方式是苹果固有的知识产权，还是会裁定这部分不受知识产权法的保护？我们很难提前下结论。然而，由于三星是智能手机业界中的后起之秀，故而尽管公司为避免陷入专利权或知识产权的纷争做出过努力，但结果却不尽如人意。
原理型效仿一般会发生在同一产业的内部。因此，一旦显现出丁点儿的效仿痕迹，公司的法律事务部门就会全体总动员，或者动员知名的律师发起知识产权诉讼。更有甚者，会产生一种强烈的欲望，那就是威胁竞争对手的事业基础。如果效仿的不是深奥的根本原理，那么哪怕是细微的失误也会在纷争中失利。
除了在侵权方面存在隐患外，原理型效仿还有其他缺点。由于它主要发生在同一个产业中，因而其他企业也有很高的可能性做类似的效仿。前面介绍的起亚汽车的案例就揭示了很早以前各制车企业就效仿设计经营原理，并在该领域中展开激烈的竞争。像这样如果在一个生态系统内许多个体开始效仿同一个原理的话，提供剩余价值的企业数量就会增加。
与之类似的情况用生物学由来已久的概念来解释，就是“密度依存（density dependency）”。密度依存是指特定个体的数量增加或减少，即随着密度的变化会影响个体的繁殖能力和生存概率。以汽车制造业为例，大部分的企业都使用原理型效仿。随着设计经营理念的引进，设计层面的竞争也会更加激烈。
这类的变化提升了知名设计师的身价，却也因此加重了企业的费用负担。另外，随着竞争的加剧，很难再单凭设计作为独特的竞争力。一旦在相同领域发生“异质同质化”现象，即相互不同的事物其本质却变得类似，那么就会诱发激烈竞争。
从务实的角度来讲，原理型效仿也有一个问题，即很难掌握竞争对手的成功原理。而根据“因果模糊（causal ambiguity）”理论，原理型效仿还有这样的缺点：把错误的原因当作成功要素，效仿完全不相符的原理。实际上，让任何企业总结分析它之所以能创造出成果的原因，都不是件简单的事。因此，通过准确掌握其他企业最根本的成功原理并加以效仿而获得成功的概率就更低了。
当然，有困难并不代表不可能实现。很多学者都会对企业的成功因素进行分析并总结出各种理论，我们大可将这些经由努力而得出的成功原理应用到现实中。当然，这中间有许多针锋相对的理论，因而选择哪位学者的理论又成了问题。这时就出现了一个新的课题，即很难掌握原理型效仿中使用的效仿原型——原理。创造型效仿
在4个效仿模型中，创造型效仿是副作用最少而革新率及效果最大的一个。因此，可以说它是4个模型中最值得嘉许的。[7]
让我们一起看看沃尔特·格罗佩斯（Walter Gropius）的案例。他是参与了迪士尼乐园修建的天才建筑师。他从德国福森的新天鹅堡获得灵感设计出了迪士尼乐园的主体建筑。一眼就能看出这两座建筑物的外部设计很相像。这是因为他使用了移植型效仿。
下面的创造型效仿案例能够展示沃尔特·格罗佩斯的伟大。在完成了迪士尼乐园的主体建筑设计后，沃尔特·格罗佩斯陷入了苦恼之中，原因是他想要设计一条快捷的通道把各城堡连接起来，但是却百思不得其解。
恰逢他到法国的葡萄农场旅行。那个时候大多数的法国葡萄园农场主都是自己采摘葡萄出售的。但是唯独有一个葡萄农场没有跟随其他农场的运作方式，而是让人们自由采摘。任何人只需交纳5法郎就可以到葡萄园里尽情体验摘葡萄的乐趣。因此，光顾这家农场的客人要比其他农场多得多。其实，这家农场的主人并没有特别的意图，只是因为身体不好没有办法自己摘葡萄才想出这种商业模式。
沃尔特·格罗佩斯的创意灵感就是从这家别样的农场获得的。他看到客人蜂拥似的来到这家农场的瞬间就了解到其中原理，用这个原理，他解开了自己的烦恼。人们交付了入场费用就可以自己在农场里随意游玩，同时在这个过程中创造出价值。如果将这一原理投入到通
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]