作者：（美）芭芭拉·米切尔,（美）科妮莉亚·甘伦
出版社：北京联合出版公司
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管理是个技术活：管理者必读的高效管理指南试读：
引言
如何使用本书
祝贺你成为了一位管理者！你可能是一位新任管理者，第一次遇到棘手问题；也可能是一位经验丰富的管理者，但从来没有遇到过类似问题。你可能加入了一个新公司、新组织或新行业，所遇到的情况和以前迥然不同。
当然，在你所管理的部门，你十分专业，但在其他领域，你仍需要了解许多层面的知识。无论你是一位新晋管理者，还是经验丰富的管理者，你的职责都非常重要。有时一些新的状况可能会让你不知所措，不知道该从何处着手，甚至不知道要问什么问题！你会手忙脚乱地选择举手投降？但是这种情况下，任何管理者都不应该感到孤立无援。
这就是本书的有用之处。本书使用方便，以问答的形式提供了管理领域的多方面信息。你可以在以下几个方面得到指导：
· 从职员到主管：过渡期的困惑详解。无论你是第一次做管理者，还是刚刚成为一个新组织的管理者，都可能令人心生畏惧。第一章介绍了是否应该效仿优秀或能力欠佳的前任管理者，如何从职员晋升为管理者，如何改善关系、达成团队指标和预算，以及如何管理项目和资源等一系列问题。
· 管理技能培养：成为一名合格高管。除了要掌握你所在领域的专业知识，管理者还必须具备一些其他技能。你可能已经拥有良好的沟通技巧，比如善于讲故事或管理时间等。但是，要成为一位高效管理者，你还需要学会如何委派、激励、指导、咨询、调解和促进团队工作，第二章除了阐述上述所有主题，还介绍了一些其他内容。
· 团队创建：如何管理你的员工。员工管理是你工作的重要内容。从招聘员工开始，到其后的一系列事情，包括员工入职、帮助员工设定目标、提供反馈、颁布奖励、给予认可和维系员工等，第三章介绍了作为一名高效管理者，你需要了解的相关问题。
· 打造个人品牌：形成深度影响力。形象和信誉对于你和你的团队来说至关重要，这远远比外表更加重要。本章介绍了许多最佳管理实践案例，包括如何建立信任、言传身教、树立榜样、提高信誉、规避弱势，以及培养情商。第四章还列举了这些主题和其他主题的一些注意事项，帮助你了解为何打造个人品牌如此重要。
· 形成全局观：如何影响职权之外的人。管理不仅仅是指管理自己的团队，你还必须了解组织内其他部门如何运转。第五章介绍了这一主题的相关内容以及如何管理你职权范围之外的人员，并了解相应情况。
· 直面挑战：规避团队中的潜在问题。在形势变化、极具风险的情况下，管理者作出的决策很可能会适得其反，让团队陷入困境。第六章叙述了如何管理远程工作者以及如何了解外部需求，以更加清晰地表明潜在危害的弊端。
从本质上来说，本书所提供的信息是普遍性的，但具体策略、流程和协议因组织和行业的不同而有所差别。与制造业、医疗保健业或政府部门相比，学术界和非营利组织可能具有不同的程序和协议。而且，组织规模也会影响工作方法和可用资源。我们通常会建议你征询法律或人力资源的认可，并认识到这种支持既可能来自内部部门也可能是外部资源。因此，你必须要花费时间精力去了解你的组织是如何完成工作的。
这本书可以帮助管理者了解团队状况，以防遭遇突发状况时作出错误判断，并列举了管理者在自己的专业领域之外可能会面临的多种情况和问题。本书对《人力资源大辞典》（The Big Book of HR）作了一些补充。第一章从职员到主管：过渡期的困惑详解
作为你职业生涯中一个令人兴奋的时刻，成为一名管理者是一件可喜可贺的事情。但同时你也承担了新的责任，你可能有很多问题，却没有对应答案。以下是对你开始使用本书的一条建议：如果你认为在你的职业生涯中有几个优秀的管理人员，那么请思考他们为你做了哪些工作，在本章可从以下问题的反思中探寻深刻的见解。
问题：我的前任管理者是一位深受所有员工、同行和领导尊敬的管理者。但我不是她，可能会有不同的做事风格。诚然，我不想疏远员工，那么，我将如何与我的员工有一个良好关系的开端？
答案：你的前任管理者受到员工尊重有很多原因。最重要的原因可能是因为他的工作能力很强。成功的管理者会聘请优秀的员工，他们都具有各自的专长。当你开始新的工作时，了解你的员工才是重中之重。清楚他们的工作职责以及他们每个人的专长，并信任他们。一般来说，他们已经在你所管理的组织或其他地方工作了很久。
你的团队成员一般对组织体系十分了解。如果他们已经在该组织工作了一段时间，那么他们知道的可能比聘用你的上司了解得还多；你可以请教你的同行，但他们不一定知道如何将所学的知识应用于你的部门工作或团队工作；可是你的员工能做到这一点，而且你需要充分利用他们所提供的信息。
作为管理者，不要停留在对员工进行微观管理的层面，而必须要关注他们的工作成果。如果从一开始就要求大家提供大量的信息，汇报工作，那么你需要向他们解释，这是为了更好地了解他们的工作和业绩——但不会一直这么做。
作为管理者，不要随意重新分配员工的工作和职责。但是，当你了解每个员工的工作量时，可能就需要作出改变了。同时，你也要考虑到所有会因此受到影响的人。另外，不要随意更改程序和流程。管理者应听取员工的建议，毕竟他们才是落实工作的人。请记住，在你以前工作的组织中发挥作用的方法在新组织中也许并不适用。事实上，他们可能已经尝试了你曾提出的建议，但没有奏效。明智的做法是听取他们的意见，随意作出改变可能会使员工丧失信心，失去动力。
了解并尊重你的员工在组织内外建立的工作关系。他们努力与同行、领导、顾客、客户和服务提供商建立工作关系，并在专业领域建立了良好声誉。你应该尊重他们的工作关系，不要试图利用它谋取私利。一旦你的员工有机会更好地了解你并信任你，就会很乐意向你介绍他们的工作关系网。
最重要的是，让员工有时间适应新的领导管理方式。前任管理者刚刚离开，员工此时正处于情感低潮阶段。你要倾听他们的心声并使他们有时间调整适应——同时赢得他们的尊重和信任！
问题：我刚接手一个组织的管理工作。我要接替一位即将退休的管理者，我已经听说了他在职期间的很多缺点，遗留了很多问题。很显然，最大的问题是他一贯凡事无所谓的态度。管理层希望我提高该部门的工作效率。那么，我该如何与员工相处呢？
答案：这个问题极具挑战性。听起来好像员工因为前任管理者缺乏控制力而散漫怠工，并期望你保持现状。但这并不意味着你应该蹑手蹑脚地采取整治措施。
很显然，如果想与每个员工建立融洽关系，你应该了解他们如何看待自己的工作职责，并将他们的看法与相应的工作细则和管理者对工作的理解作比较，这对你发现问题会有帮助。
让员工清楚你对他们和员工会议的期望。不管他们怎样想，员工们真的很想知道管理者对他们的期望。不要简单地告诉他们你的期望，还要说出为什么你有这样的期望。我们以真实案例进行说明（例如，“我们为公众服务，所以准时上班十分重要”）。
使团队认识到事情会发生变化，并随着大家的调整而有所不同。你应该征求他们的意见，特别是当你打算更改程序或协议的时候。让他们知道你会考虑他们所有的想法和意见，并且你会在与管理层协商后作出最终决定。这种方法将有助于管理他们的期望。
提醒他们：大家是一个团队，从本质上来讲，我们在为同一个组织工作。通常，员工认为他们在为某个特定的人工作。在这种情况下，他们可能会认为是在为前任管理者工作，而不是为组织工作。你应使员工认识到你们都支持组织及其利益相关者，例如顾客和客户，并强调作为管理者，你有责任确保团队服务于利益相关者。你和员工的关系不只是管理者与被管理者这么简单。
行胜于言。向他们展示你是团队的一员，并且重视每个员工的工作。如果情况需要，你也愿意帮助员工完成日常任务。主动帮助员工更好地理解他们的工作，这将有助于获取他们的信任。
最后，如果必要，与员工交流在哪些方面他们需要作出改变，并告诉他们这么做的原因。另外，在进行改变前，一定要事先及时通知他们，这会提升你的信誉。
记住，这是一个调整期，是一个过程。给员工时间调整，并让他们对组织负责。
问题：我的新工作意味着我要管理曾经的同事和朋友。除了分配工作和监督项目进展外，我还需要评估他们的表现。有没有办法让他们知道情况已有所不同，我们必须改变合作方式？
答案：你面临着艰难的工作。要改变职责并管理自己的朋友并不容易，但是成功地从同事变成上司也是完全可能的，一旦你决定改变，这一过程就会马上开始。
你的组织选择你担任这个职务，是因为你已经展现了一位优秀管理者应具备的素质，包括激励他人的能力、良好的管理能力以及出色的沟通能力。如果你需要完善自己的技能，那么许多书籍、视频和博客都能助你实现目标。
你与团队成员的第一次会议至关重要，但你可能想让成员几天之后才知道会议的消息，直到你完全准备好。让他们适应你现在是他们的管理者，再让他们知道你对他们的期望。他们需要得到你的承诺，即你愿意以任何可能的方式来支持他们，并帮助他们走出困境，以便他们可以安心工作。你可能会因为与某些人的私人关系而感到不安，因为他们可能知道许多你不为人知的一面。
与每个向你报告的人进行一对一会面，并表明你的期望。让他们知道你的部门目标以及你看到了他们为实现目标所作出的贡献。清楚地表明你重视每个人及其对组织的贡献，同时提醒他们现在你扮演的是另一个角色。
在这些谈话中，对团队成员的想法保持专业和开放的态度。告知他们你会让他们对自己的工作负责，并且你会以任何可能的方式支持他们。让他们表达自己的担忧，并消除他们的焦虑。对每个人作出承诺，你和他们相处时都会保持公正和坦诚的态度。
现在是时候弄清楚你新角色的另一个方面。现在你要为团队的业绩负责，你要承担很多额外的责任，参加许多额外的会议，所以你可能不能像之前那样参加午餐活动或下班后的活动。你当然不想切断与团队的所有非正式接触，但是你也不得不减少一些社交活动。
可能有人无法处理新的关系，你将不得不作出艰难的决定，但这也正是管理者要做的。请记住，你的职责在于促成团队和组织的成功。如果你需要帮助，请向人力资源咨询师寻求支持。在履行你的新职责或管理团队时，如果你有导师，这是寻求指导的最佳时机。
问题：我正在进入管理自己部门的新角色中，也正在与团队建立良好的关系。但是我不确定这是否足够，我还应该做些什么？
答案：对于新的管理者而言，无论你是刚刚进入一个角色还是一个组织，适应并学习如何完成工作都是一个巨大的挑战。除了了解组织，另一重点是培养政治头脑，你需要从了解组织的结构和复杂性开始。一些组织具有传统的等级结构；有些是扁平结构，或者是矩阵结构——人们经常在跨职能团队中工作。这个结构将会影响信息流动的方式，理解这一点至关重要，所以身为管理者，要尽早了解并学习这一点。同样重要的是，确定信息的守门人——控制信息流的人。另外，请注意创意如何在组织中流动。它们是否自由流动？团队成员能否自由地按照良好的建议行事，或者至少可以提出良好的建议？
实践管理需要各个部门之间互相沟通交流。要善于观察并提出问题，关注周围人的行为举动。这项工作是如何完成的？人们对你的部门有何看法？你得到的反馈是积极的还是消极的？不要轻信传闻，找到消息来源以获取最佳信息，并鼓励他人批评指正。若你对需要改变的地方不十分了解，就无法作出任何行之有效的改进。
在你的管理生涯中，好奇心起着至关重要的作用。好奇的人从未停止学习，因为他们一直在提问，攻读他们专业领域之外的知识，并不断探索。保持好奇心并善于提问是吸引他人的一个好方法。
密切关注组织的工作进展。首先，要得知其他部门或团队所做的事，这样不仅可以了解工作内容，还可以知晓更多其他管理者的相关信息。其次，你还需要真诚待人，让他们知道你想要详细了解他们的工作和团队。最后，认真倾听他们的意见！
如果你能保持好奇心，就会积极了解组织内部和组织外部所面临的挑战。这能够帮助你更深入地了解组织的进展情况以及组织成员遇到的问题。这也是你与组织成员建立新关系的好方法！
问题：现在我是一名管理者，有人告诉我，我必须具备洞察力，了解其他人对我本人以及我的行为持怎样的看法。而我一直认为自己是一个直言不讳的人，我必须改变自己的行为方式吗？
答案：对于如何看待别人的想法，你已经得到了一些很好的建议，但这并不意味着你必须改变自己。你只需要注意如何表现自己即可。你的团队、同事及领导都会时刻关注着你，他们会因为你的新角色而对你有新的期望，也会根据你的所作所为对你加以评判。
那么，当你适应新的角色时，你究竟应该注意什么呢？以下是你需要注意的方面：
· 服饰和外表。如今的工作场所确实变得比之前更加休闲，因此，根据不同行业和工作场所的特征，日常工作中你的着装要以舒适为主。但是，即使你的工作场所很休闲，也请避免穿任何奇装异服，因为这可能会给你带来负面影响。所有造型师和形象顾问都会建议你不管何时何地都要着装恰当。若要在外办公，你可能需要放弃休闲装，选择更传统的商务正装。除了着装外，也不要忘记定期照镜子检查，以确保自己时刻保持整洁。你应该也不想让别人看来你是一个不修边幅的人。
· 工作空间。每个人都有不同的工作方式以使自己效率最高。有些人的工作区中文件夹摆放得整整齐齐，有些人的却乱作一团。请记住，你工作区域的情形也会影响人们对你的印象。他们会看到一个忙碌的管理者还是一团乱七八糟的景象？虽然有些人可能喜欢在相对整洁的办公桌上工作，但没有人希望你的工作区域始终保持干净整洁。注意不要把东西随意地摆放在办公室周围（例如，把盒子或成堆的东西堆在地上）。因为这种习惯不会让你脱颖而出。
· 言语谈吐。毫无疑问，在工作场所中你应该使用行业语言，尽量避免使用俚语和方言。你可能喜欢轻松、随意的沟通方式，这在你以前的工作环境中或许并无不当之处。但如今，你已经到了一个新的工作环境。不是每个人都会喜欢那种沟通和交流方式，当你用讽刺或挖苦的语气来回应别人时，他们可能并不认为你仅仅是在开玩笑而已。
· 举止礼仪。在商务会餐中请注意餐桌礼仪，不要忽略常识。当别人向你介绍其他人时，如果你坐着，请站起来，并与对方握手或以其他方式问候他们。在介绍过程中重复他们的名字（比如“很高兴认识你，玛丽·史密斯”）。要关注他们，不要打断他们的发言。多用“请”“谢谢你”“请原谅”类似的话语。要态度亲切，乐于接受称赞。准时到场，但如果你迟到了，最好提前通知东道主。到达后，尽量低调地落座，不要打扰到其他人。
沃伦·巴菲特（Warren Buffett）说：“建立声誉需要二十年时间，而破坏它只需要五分钟。做事之前认真考虑，你就会采取不同的方式。”
问题：我正在适应自己新的管理职责，但同时也觉得与之前曾一起奋斗过的人失去了联系。我应从何处寻求帮助或指导，以使我的管理工作效率最大化？
答案：很多新的管理者都会遇到类似问题，因为他们认为自己应该能够做到一切。但寻求帮助并不是软弱的表现！做一名管理者并不简单，所以如有必要，不要犹豫，尽管去寻求指导。许多管理者都尝试做所有事情，因为他们认为自己应该了解一切，而且不希望别人知道他们并非全能。这是一个巨大的错误，正是如此，才有无数管理者断送了自己的职业生涯。你认识到自己无法独立完成所有工作，你就领先于他人了。
仔细考虑你的组织中是否有可以帮助你适应新角色的人。如果没有，请在组织内部或组织外部寻找指导。一个良好的指导者对你成功地管理自己的团队大有裨益。一定要选择知识渊博、值得信赖的指导者。
你也可以考虑与组织中的其他管理者开场见面会，即使是经验丰富的人也会偶尔需要帮助。约定见面时间，设定一些基本原则（比如不能无缘无故离开房间等）以确保你们彼此之间可以开诚布公、坦诚相见。我相信每位管理者都具备其他人想要了解的知识、技能或专长，并在需要时使用。要善于运用这些免费资源。
不要忽略组织外的同行。他们也可以成为你的真正资产。这些通常是非正式的社交团体，成员们一起探讨问题、集思广益。而且这些也会非常有用，因为成员可能会遇到类似问题并面对相同的挑战。当然，制订保密规则至关重要！
在你试图提高自己的管理能力时，可以利用任何能够搜集到的网络研讨会、播客、书籍和文章，它们能够帮助你解决管理问题。有无数的资源可以帮助你对自己的能力产生信心。观看TED演讲和YouTube视频可以获得很多能够使用并与他人分享的精彩创意。
我强烈建议你成为终身学习者。因为管理是一项非常具有挑战性的工作，没有人知道如何解决所有问题。每个管理者都不时地面临十分困难的境地。不断提出问题、进行阅读、学习并尝试新想法，以增强自己作为管理者的竞争力。你的员工、同事和高级管理团队将十分欣赏这一点，你也会成为一名更好的管理者！
问题：我得到了一条建议，但并不是很理解。一位同事建议，作为新任管理者，我应该组建一个私人顾问团。对此，你怎么看？
答案：你的同事给你提供了一些很好的建议，但她应该详细解释一下这一建议的缘由。所有管理者都应该与可信赖的顾问时常联系，以便征求他们给出诚恳忠告和反馈意见。
通常你首先要关注你的团队成员。作为一名新上任的管理者，你可能会处于不利地位，因为你并没有亲自聘用团队成员。但是，你应该对他们各自的优势有所了解，并熟悉各个部门的专家具体是谁。当你致力于壮大自己的团队并打算聘请向你汇报的人时，记住你需要的是强大而有能力的下属而不是只会阿谀奉承之人（尽管他们可能对你的意见有疑虑，但也会争先恐后地吹捧你）。
你的顾问除了你团队中的成员外，也应该包括其他组织中的同事。那些人应该能够畅所欲言地告诉你：
· 真相（并非他们认为你想听的话）。这可能是向你提议的人中最重要的一项品质，因此，请谨慎选择并让他们清楚你的目的。
· 即使你不问，他们也要能勇敢指出你的过错。一旦开始采取行动，你不希望从其他人那里得知问题所在。当成员们认为你已经犯错或可能犯错时，你希望能尽早知道。
· 你的盲点在哪里。我们都受到过去经历的影响，往往不想承认自己的弱点。因此，更应该让人们礼貌地向管理者指出他们的不足之处。
在挑选顾问时，你应该选择那些有勇气质疑你的人。他们敢于和你辩论，甚至让你放慢脚步重新思考。征求执有不同观点的成员的看法，把大家聚集起来一起讨论。注意他们的讨论内容，若他们对某个话题比你更加清楚的话，一定要虚心请教。最重要的一点是一定要定期征求顾问们的意见。
建立可信赖的顾问团队时，切记征求反馈意见。询问他们对你身为管理者的优势以及他们认为在哪些方面你可以做得更好，以及他们与你合作的感受。经常与同事们沟通，了解所有员工的想法。尽量接受反馈意见，但如果你不赞同某些建议，也不要批评他们！
不要只与你熟悉的人待在一起，例如其他组织中的前同事等。相反，多接触那些能够将你推出舒适圈的人。这有助于你在组织中和特定领域内学习成长。
培养你的外部人际关系网。构建一个强大的外部人际关系网，与其他组织、顾问公司和服务提供商中工作的同事建立联系。这能够帮助你及时了解行业的最新动态，并建立自己的信誉。
问题：我是一名新任管理者，需要为自己的部门做一份预算。我从来没有做过类似工作，不知从何下手。我能够在去年预算的基础上将所有事务的预算都增加一定的百分比吗？
答案：即使对经验丰富的管理者而言，做预算也是十分令人头疼的，因此最好能够获得一些指导。组织可能会使用多种预算方法，这些方法因行业不同而有所差异，因此你应该先咨询财务部门，然后再做下一步规划。增量预算和零基预算是两种常用的方法。
如果使用增量预算，则在上一年度的预算或部门实际绩效的基础上增加一定数量，就构成了新的预算期间。一切都是在前一时期的基础上制定的，只是按照你的建议增加了一定的百分比。但是，这种方法并未考虑当前和未来市场的实际情况，也未考虑该部门的最新需求或目标。任何所需资金都必须是合理的，并且以部门需求和目标为基础。
这种方法会让管理者陷入两难境地，要么想方设法把资金花光，要么资金已经不足，在这段时期末，他们会感觉到无论是否需要都得被迫支出所有资金，所以下一时期的预算并不会减少。
若使用零基预算，则每个预算周期都重新开始，就好像预算是初次准备一样。预算重新开始准备，所有目标和操作都给予优先级排序，然后可用资金按优先顺序给出。每个新时期的所有支出都是合理的。
这种方法的优点是管理者需要对每个排列项进行关键、深入的分析。他们必须考虑目标，探索替代方案，并证明其要求是合理的。但这种分析非常耗时，是这种方法的一个缺点。
尽管你的组织使用了这一方法，但部门预算中的一些常见项目包括但不一定限于：
· 劳动力成本，包括工资和福利。
· 营业成本，如材料及物料、办公用品、电话、邮资、旅行、培训、设备租赁和合同服务等的费用。
· 机器设备等基建投资。
如果你的组织使用共享服务模式，还可能从其他部门（例如人力资源或信息技术）获得成本分配。这些分配通常会计入成本，因此你无须计算它们。
如果你的组织中有财务部门，那么它能为你提供更多具体操作方法，并指导你为下一财政年度准备预算。你不仅应该要求他们提供书面材料，还应该定期召开会议，以便他们可以与你一起回顾要点并回答你的问题。如果组织内部没有人可以解答你的疑问，网上也有很多书籍和教程供你选择。
问题：我已经制订了下一财政年度的预算程序，而且我的部门预算已经获得批准。关于财务问题我还需要了解些什么吗？
答案：一位优秀的管理者应该了解企业的业务——不仅仅是你的部门如何运作，还包括其他部门如何运作。财务在所有组织中都发挥着重要作用，每个管理者都必须具备一定的财务知识。
有三个重要的财务报表你应该了解，这些报表在营利性和非营利性组织中可能有所不同，但其概念是相同的。这三个财务报表包括：
· 资产负债表显示组织拥有的资产及其负债（在特定日期的债务）。资产可以是实体资产或有形资产（建筑物、设备或库存），也可以是无形资产（商标或专利）。负债可以包括租金、贷款、工资单或税收。资产和负债之间的差值代表了组织的价值。希望这是一个正数。
· 损益表显示组织在一段时间内（例如一年）的财政收入和支出费用。支出费用包括现金支出（如租金或工资单）以及非现金支出（如资产折旧）。折旧是非现金支出，表示资产价值在其假定使用年限内损耗的价值。收入和支出之间的差额就是该期间的净收益（利润）或净损失。
· 现金流量表体现组织拥有的现金额度。例如，其反映了组织受经营活动或投资影响的现金变化。它类似于银行对账单，显示了期初可用现金金额、储存的现金金额、花费的金额以及期末剩余的金额。
了解这些基本财务报表对管理者而言十分重要。在你的组织中寻找某个可以给你说明组织财务信息的人（例如一个财务人员），让他们解释你可能不理解的术语。与你的部门成员一起分享你学到的知识，以便他们了解组织的财务状况。可以用一则经济快讯作为一场员工会议的开场；审查业务和财务结果。分享这些信息有助于员工了解自己的工作对整个组织产生的影响。
问题：我的组织制订了一个战略计划，所有部门都必须遵守，但我不确定我的职责。你能给我一些意见吗？
答案：战略计划可以帮助组织决定在特定时间段内想要达到的目标。战略计划是规划过程中产生的书面文档，确保组织能够作出跨职能决策以保持竞争力，从而得以繁荣和发展。战略计划有助于管理者和员工保持专注。它允许组织分配资源（例如财务、智力和人力资本），识别机遇和挑战（例如新产品、技术或竞争对手），并积极主动地应对机遇和挑战，综合考虑各方情况从而解决问题。制订这些计划需要时间，因此所有部门都必须协调一致。
许多组织都希望每个部门能够制订自己的战略计划。这种情况下，部门计划必须与组织计划保持一致。在开始这个过程之前，你需要考虑以下问题：
· 如果组织有发展计划，具体内容是什么？
· 你的部门工作如何响应这些计划？
· 你的行业、竞争对手或技术方面是否发生了重大变化？
· 这些变化如何影响你的部门？
· 你的部门过去的预算和推测有多准确？可以做些什么来提高准确性？作为管理者，你必须尽可能多地了解你的组织及其业务和战略计划。以下是一些实用技巧和策略：
· 认识到你的部门擅长的领域。如果你在配套部或人事部工作，是一个会计、人力资源师或信息工程师，那么就代表你的团队为整个组织服务。如果你的部门专门提供核心产品或服务，那么就需要了解是否有一些会有新产品出现或产品出现合并情况，抑或开发出影响团队工作的新技术。
· 尽可能多地了解你所在的行业。建立行业内和行业外的关系网。在传统职责范围之外多做一些工作。不要忘记鼓励你的团队也这样做。
· 如果你在客服部，请根据你的专业知识将自己定位为内部顾问。如果你的部门是提供核心服务的，那么就要明确决策立场，并时刻准备为高级管理层提供解决方案。
· 用事实和客观数据来说明你的建议和选择的合理性。这些信息很有价值，可以让你充分利用自己的知识，让你的建议更具权威性。
· 在组织内建立伙伴关系。这样可以拓宽你的视野，让你能够更准确地表达整个组织的需求，并提出适当且具有战略性的建议。
请记住，战略计划不是一成不变的。组织中的管理者要根据外部环境的改变随时调整计划。及时意识到你职责范围内的变化十分重要，这样你和团队才能根据具体情况调整计划。
问题：我知道在当今的业务中指标非常重要，而且我也非常关注数据分析，因此，我需要了解一些测量的基础知识和技术。你能帮我吗？
答案：这种想法完全正确。了解数据，要知道如何分析数据以及如何运用数据分析来衡量组织的有效性和效率至关重要。在研究测量技术时，组织通常会考虑财务指标和绩效指标。
以下是你需要了解的一些基本财务指标：
· 投资回报率（R O I），即将投资收益或损失的金额与投资金额进行比较。投资回报率是所得收益除以运营所花费的投资总额。
· 成本效益分析是收益与全部成本之比。它能够帮助管理层确定特定活动或计划对组织盈利能力的财务影响。成本效益越高，该活动或计划的价值就越高。这一分析通常用于决定是否要继续使用某种新产品或执行某项新计划。
· 盈亏平衡分析是一种简单的成本效益分析形式，使得管理者能够确定项目总收益与总成本的平衡值。盈亏平衡分析即确定产品或程序必须超过最低成本值才能获利。
运用这些财务指标、考察组织的损益表和资产负债表（本章前面问题中讨论过）以确定组织的整体财务状况。除财务指标外，组织还需要衡量其在关键目标或业务流程（例如销售、营销、人力资源、客户关系或生产）方面的绩效。绩效是根据已设定的目标（组织目标或部门目标）来衡量的。
实际上，能够帮助组织衡量绩效的工具和方法有很多。
· 记分卡或平衡记分卡可以衡量并比较绩效与目标。他们根据关键绩效指标（KPI）评估行动的成败，这些指标可以衡量目标是否达成。组织可以使用记分卡来判断他们是否在为实现目标做出努力，评估发展趋势和模式，并更加明智地利用各方资源。
· 仪表盘是信息管理工具，用于跟踪与整个组织、特定部门或流程相关的关键绩效指标其他数据。它们以简单的方式直观地显示复杂数据，提供了一目了然的视图。仪表盘是根据汽车仪表板的概念设计的，汽车仪表盘包括仪表和指示器，可以告诉你车辆的性能。仪表盘可以生成多种不同的报告，包括可以轻松查看和阅读的记分卡。报告通常都是单页型的。
关键绩效指标因组织和行业的不同而有所差异，但通常包括客户指标（如客户维系和满意度）、流程指标（如客户支持票据或产品缺陷百分比）、人员指标（如员工流动率或员工满意度），以及财务指标。
你应当熟悉当前组织所使用的工具和性能指标，并能够在你的部门中熟练运用它们。与你的管理人员讨论对她来说重要的事情，并将这些与你的员工分享。让他们了解你和部门的衡量标准，以便与他们共享成果！
问题：我知道我的其中一项职责是管理组织中的资源，但我不确定我是否能够完全理解它们。对此，你有什么建议吗？
答案：我通过有效管理资源以优化绩效，这对任何组织的成功来说都至关重要，这一点你理解得完全正确。让我们具体看一下它们的细节：
· 人力资源：没有具备合适技能的合适人才，组织就不会成功。就这么简单！吸引、雇用、挽留最优秀的人才对你的成功来说至关重要。这需要精心设计的人力规划，以确保你能够雇用具备当前你所需要以及未来会需要的技能的人员。一旦你雇用他们，就要让他们吸收你的组织文化，并尽快提高生产力。其次，提高他们的技能和能力也至关重要，而且要经常对他们的表现给予反馈，以便他们知道自己哪里做得好，哪里需要改进。
· 时间资源：时间是无限资源，如果管理不当，它会对组织和员工的生产力产生负面影响。作为管理者，你需要帮助员工有效管理时间。可以通过提供有效的时间管理工具来为他们提供帮助，例如设置执行任务的时间节点、提供项目管理软件或有效时间管理技能培训等。
· 财务资源：如果不能有效地管理财务资源，任何组织都无法成功，而实现这一目标最有效的方法就是精心设计预算流程，你和其他管理者可以通过预测你们需要哪些财务资源来实现组织的战略目标。但是，仅有预算是不够的，你还必须要考虑每个部门或职能部门预算的运作方式。如果二者之间存在差异，就必须考虑如何解决预算与实际成本之间的差异。你应该实时监控你的部门如何使用财务资源，这一点非常重要。
· 知识产权资源：最有可能的情况是你的组织拥有专利资产，包括必须受到保护的信息或产品。你和员工必须严格遵守程序，以保证知识产权不受侵犯。
· 外部资源：你也有可能需要管理外部资源。例如，如果你的组织雇用第三方机构来寻找潜在的新员工，你可能需要与他们进行交流以提供信息，跟踪他们的工作状态，并评估他们的表现。管理外部供应商的关键是设立明确的期望，你希望他们做什么、什么时候做，并让他们负起责任——就像对待内部合作伙伴和员工一样。寻找外部资源的一个好方法就是向你的专业团队征求建议，与有合作意向的组织面对面沟通，并在签订合同前检查他们的背景。确保遵循组织中的每一条采购指南。
切记：组织的资源也是你自己的资源。无论是内部的还是外部的资源，你都要进行有效的管理，对任何一个成功的管理者来说，这都是一项重大责任。
问题：我应该如何规划员工下一年甚至以后的需求？我听说过“劳动力计划”，但是我不知道该如何使用。
答案：劳动力计划就是组织分析当前劳动力及其对新技能的潜在需求。它通常基于组织的战略计划。在劳动力计划中考虑的一些问题包括：
· 组织是否会继续成长，如果会，那么需要什么技能的人才，他们应该在哪个岗位上工作？
· 组织需要裁员还是外包？在这两种情况下，受影响的员工能否接受培训，承担新的责任？
劳动力计划的重点是开发能够帮助你在短期和长期内作出正确决策的信息，并实现计划。无论你考虑得多么周到，都可能需要对规划进行修改以适应不断变化的商业环境。因此，你需要不断评估计划，并根据需要加以修订。以下是制订员工计划的方法。
对当前的劳动力进行分析：
· 列出当前的员工名单及其技能/能力/优点。
· 看看哪些人可能会退休或离职，会带来哪些问题。
· 查看历史营业额(损耗）数据。
· 是否有表现不佳的员工，如果有，那要对他们重新培训还是解雇？
· 当前的员工将如何(积极或消极）影响战略计划中既定目标的实现？
确定需要哪些知识或者技能来实现下一年的业务目标，要基于以下几点：
· 任务和愿景。
· 预算和经济预测。
· 你所在行业的竞争因素。
· 劳动力趋势。
· 待执行的或现有的政策法规。
· 科技创新。
· 外包选项。
· 战略合作伙伴的选择。
· 潜在的合并或收购。
· 新产品。
· 新领域。
做一个差距分析来确定你所拥有的资源和所需要的资源之间的差距。回答以下问题：
· 现在的员工能否接受培训以承担新的责任？如果不能，你将如何处理他们(转到其他部门还是降级或者解雇）？
· 你需要从外部进行招聘吗？
· 如果需要招聘，新员工什么时候需要入职培训？
· 你的组织是否在努力留住员工骨干？
· 组织结构是否合理，能否实现各项目标？
你现在有了一个计划，此计划应该向你表明：为了实现组织的战略目标，你要在何时招募人员，或如何增加员工技能。
· 实现劳动力计划。一个计划必须分阶段实施，以此将行动转化为一个可行的计划表，其中必须包含明确的目标、具体且可衡量的工作目标、时间表和里程碑。虽然劳动力计划不是一个简单的过程，但是在你进行提前计划时，结果是非常重要的考虑因素。它值得你深思熟虑!
问题：我想把最优秀的人才引进我的部门，但是不久前，他拒绝了我们的职位邀请。所以我现在面临两种选择：要么开始招聘，要么把工作交给一个不合格的候选人。我该怎样做才能让应聘者接受工作邀请呢？
答案：仔细查看你的招聘流程，然后回答以下问题：
· 你们提供的薪水和福利有竞争力吗？对你的行业市场进行薪资调查。查看网上的薪资和福利信息，必要的话调整你提供的薪资和福利。你至少要使它有竞争力，并尽可能比你的竞争对手更好。
· 你的招聘流程是否容易操作？你的申请和面试过程必须尽可能便捷。不要让求职者来回面试。安排一天用来面试，并确保每个面试官或辅助人员都接受了面试相关的训练。
· 你是否仔细倾听了求职者的需求？在面试过程中，求职者通常会分享对他们来说很重要的东西。如果他十分在意职业发展，那么当你表露真心时，就要强调你对他职业发展的承诺(情况必须属实）。另一个求职者可能会说，他很需要一个指导者，所以，当你发出邀约时，一定要告诉他们指导者是谁。
· 你知道自己组织的声誉吗？如果有对公司的负面报道，要尽快处理，并真诚对待求职者。你可以让求职者知道组织里存在一些问题，但更重要的是，要让他们知道，你们正在采取具体措施来改善企业文化或解决这些问题。诚实和高透明度会令求职者印象深刻，可能会成为他们是否加入组织的决定性因素。
· 你如何进行招聘？让招聘主管给求职者打电话，并发出口头邀请。这能够传达出公司对他们的重视，以及迫不及待想要跟他们合作的信息。接下来HR应该发送一个书面邀约，包含口头邀请的内容，同时囊括一些额外的细节，以帮助候选人作出明智的决定（福利细节、入职日期和时间以及要求等等）。
· 你是否鼓励求职者提问和协商？作好准备，清楚了解自己可以在哪些方面进行灵活调整。这可能是获得一个未来之星的关键，所以要尽可能灵活调整。
你需要不断评估招聘流程。你可能会学到一些改善招聘流程的方法。你也可能想和那些拒绝你的优秀求职者保持联系。因为你永远不知道他们在拒绝你的邀约后会发生什么，也许他们会重新考虑你的邀约。
问题：在我的组织中，领导者们很想在当地甚至全国范围内获得“最佳工作单位”这一荣誉。我们的主要竞争对手最近获得了这一荣誉，所以我们需要跟上！我知道这一评选十分重要，但我不知道该怎么办。你有什么好主意吗？
答案：在你行动之前，考虑一下你的组织是否真的是一个适合工作的好地方，如果你还没有准备好，那么申请是没有意义的。被评为“最佳工作单位”，对于任何组织来说都是一个崇高的目标，但要作好准备，因为这不是一个简单或快速的过程。
首先，我要向大家阐述“最佳工作单位”对自己员工的回报有多少。这些获奖的组织通常在以下方面十分突出：
· 不断强化员工的使命感，让他们知道工作不仅仅是为了薪水。
· 支付公平且有竞争力的薪水，并提供公司能够负担得起的最佳福利。
· 使工作环境尽可能舒适、安全、有吸引力。无论办公室的配置如何，都应该有足够进行私人谈话的空间，以及在工作中减压的地方。有些组织的休息室中配有游戏桌，有些组织甚至有安静的午睡室。地方虽小，但这些“拥挤”的空间（人们可以聚集在丰富多彩的环境中以激发自己的创造力）是非常受欢迎的。
· 清楚地列出对每个员工的期望，并根据这些期望衡量他们的绩效。
· 经常给予建设性和积极的反馈，不要总是等到年度审查才进行反馈。许多组织现在都倾向于在项目结束时频繁地进行绩效交流，或者至少每季度一次反馈，而不是每年进行一次。
· 认可优秀员工的想法和贡献，并对其进行奖励，但要以尊重员工的方式去做。请牢记：有些人不希望在公共场合被表扬。
· 让每个员工都学会尊重别人。
· 为员工提供机会，通过指导、网络研讨会、播客、研习会、书籍等各种方式开发他们的技能。
· 与员工保持良好接触，使员工们感到自豪。
我们的总体目标是建立一支专注于自己工作的团队。要做到这一点，你需要让组织中的每个人都朝着同一个方向努力。只有到那时，你才可以申请最佳工作单位的称号。
当你准备申请时，请考虑从当地评选开始。例如，你所在的城市是否每年都会列出所在地区的优秀雇主？从本地开始，当你对需要考虑的内容有些许了解之后，你就可以冲击国家或国际评选了。
问题：我知道公司内有一个员工援助计划（Employee Assistance Program），但我不太了解它。除了帮助解决个人问题，它还有别的用处吗？
答案：随着工作场所和社会问题变得越来越复杂，管理者必须应对更大的挑战，员工援助计划（EAP）愈加重要。一位优秀的EAP提供者与管理和组织相连接，为他们的客户提供很多帮助，并且对每个执行官、管理者和员工来说都是一个巨大的资源。
EAP最为人熟知的作用是帮助陷入困境的员工，这些问题影响着他们的生活，甚至已经影响到他们的工作。EAP还涵盖健康福利，并为因家庭医疗、工人赔偿以及短期或长期残疾而休假的员工提供资源。许多EAP项目都拥有可以帮助各级员工扩大发展机会的员工。
对于组织来说，EAP是可以解决其面临的系统问题的资源。他们的顾问经常接受培训，以实现变革管理和系统性解决组织问题。他们在工作场所里的行为健康和心理健康领域也十分专业。因此，他们可以识别与冲突、工作实践和不良监管相关的潜在行为风险。EAP支持组织的另一种方式是提供安慰咨询和对关键事件的反应。例如，如果员工死亡，不管死亡的性质如何，EAP顾问可以为团队的其他成员提供安慰咨询。如果在工作场所或社区发生悲惨情况，他们也可以提供支持。
作为管理者，EAP能为你做什么？它可以帮助你识别和干预工作场所的表现和行为问题(例如，帮助你发现可能导致工作场所暴力的行为迹象和症状）。这种主动参与可以尽早识别员工的行为健康问题，从而降低这些问题对组织的伤害。它还能减轻管理者的压力，因为他们没有专业人士所具备的知识或培训。
作为管理者，以下是EAP能够提供给你的价值和帮助：
· 提供咨询，帮助你制订处理员工工作表现问题的计划。
· 指导你与工作表现不佳的员工进行深入交谈。
· 为所有管理者提供使用EAP管理工具的培训。
· 为管理者提供有关药物滥用或潜在工作场所暴力的迹象和症状的培训。
· 提供危机管理和咨询服务。
· 协助避免办公室暴力。
· 识别与冲突和工作时间相关的潜在行为风险。
EAP是一个企业风险管理工具，可在所有级别的组织中加以运用。EAP的力量正在帮助系统和个人以及自身能力成为战略的一部分，以发挥最大的性能和潜力。你应该检查你的内部资源，以了解关于你的组织的EAP提供者的更多信息。
问题：外面的一些公司为我的组织提供服务和支持，我的新职责之一是监督这些第三方承包商。当审核和评估他们时，我应该关注哪些问题？
答案：这将是一项艰巨的任务，尤其是你没有参与选择这些服务。你最好先拿一份组织与他们签订的合同副本，并进行审核。任何合同或服务水平协议都将详细说明已经商定的具体服务。合同中可能包含的其他有用项目为：承包商需要向你提供的任何管理报告——详细说明在特定期间(每月、季度或每年）提供的服务。这些通常会显示出一些重要信息。
合同还可以包含承包商内部质量保证条款：如果发生错误或遗漏，他们将采取的行动。合同还可能包含承包商内部跟踪、分析和报告系统的信息，同时它还应该指定账户管理团队和工作人员的经验级别。你还应该了解一些衡量方法，以评估服务的质量和有效性。你的法律支援或采购支援可以帮助你解决这些问题。
你会想要查看所有收到的报告——尤其是过去一年的，以了解他们的绩效情况。此外，与你的内部员工交谈并得到他们的反馈。
最后，你会想要与承包商的客户经理会面，并与他建立联系。从他们的角度来看待事情的进展。
当你对第三方承包商进行监督时，你总会想到一个问题，即什么时候换一个新的供应商。监督承包人是你的责任，但是不要想当然地认为这是一个变更承包商或引进一个你曾经合作过的承包商的机会。如果这个承包商按照协议的条款执行，变更承包商可能是很不明智的。还有一些其他的合同问题也需要考虑。
关于变更供应商需要考虑的一些方面：
· 当前供应商的业务模式是否发生了变化，他们的业务重心是否在偏离他们提供的服务？
· 市场上是否有大量的新供应商提供更优质的解决方案？
· 你现在的供应商没有执行合同吗？如果是这样的话，对于拒绝执行的行为，合同条款的规定是什么呢？你是否已经履行了所有条款，例如通知客户经理并提供解决问题的机会？确保你理解自己在组织中的职责。如果你因为这个原因需要终止合同，请确保与你的法律团队保持合作。
· 目前的合同即将到期了吗？大多数合同都有固定期限，不过可能会有附加年或附加服务的条款，或者更新条款。
检查采购和法律。即使你当前的供应商提供了良好的服务，合同到期也是查看市场的最佳时机。
问题：我想成为一个更有战略头脑的人，但不知道该如何去做。你能给我一些建议吗？
答案：祝贺你愿意通过战略思考来提升自我。随着你在事业上的进步，战略思考能力会越来越受到人们的重视，所以你应该尽早开始。
许多人把战略思维和战略规划混为一谈。战略思维是一个过程，在这个过程中，人们思考，评估，观察，为自己和他人创造未来。战略思维可以用作商业和个人决定，所以，无论是对管理者还是个人，都是一项宝贵的技能。战略规划是一种商业活动，用于设定优先级，集中组织精力和资源，加强运营，并分配人力资本，以确保组织朝着一致的目标前进。战略思维在进行战略规划时无疑是一项宝贵的技能，但这是两个截然不同的过程。
战略思想家们想象着可能发生的事情，他们不仅看到了组织中已经存在的问题，还预知到未发生的情况。他们运用新方法来开发潜在的新产品、新服务和新市场。战略思维是一个前瞻性的过程，是一切组织成功的重要推动力。
如果你想成为一名战略思想家，就需要打开你的思维，想象各种可能性。这对许多管理者来说是困难的，因为他们接受的训练都是去处理真实的（而不是想象的）情况。打开你的思维，去寻找解决常见问题的新方法。
一个培养战略思维的好方法就是问一些如下的问题：
· 什么是有效的，什么是无效的？
· 我们的最佳工作是如何完成的？
· 我们能够确定客户、顾客或成员对我们工作的真实想法吗？
· 作为一个团队或组织，我们展示了什么样的价值观？
· 有多少员工知道我们的使命、愿景和价值观？
· 有多少员工知道他们的工作在哪些方面契合我们的任务？
如果你一直很忙，那你几乎不可能进行战略思考，所以你应该留出时间去研究和幻想。你也应该允许你的员工做同样的事情，如果他们通过战略思考产生一些想法，那你还应该奖励他们。当你发现一个特别擅长战略思考的员工时，可以考虑让他指导别人。
许多组织和管理者在做事时都会遇到困境。战略思考死亡的标志就是当某人建议改变一个过程时，有人会说：“我们在2005年尝试过，但当时没有成功，所以它应该是无效的。”嗯，这有很多原因，虽然它当时没有起作用，但现在说不定会起作用，所以，试一试吧！不要总是做一个唱反调的人。
在任何组织中，战略思维能力都是一项十分有用的技能，它可以让你脱颖而出，所以，从现在就开始培养你的战略思维能力吧！
问题：我刚刚被要求领导一个由组织内部各个代表组成的特别工作组。我想以项目经理的身份来领导这一小组。我应该准备哪些项目管理的关键问题？
答案：你正步入人生的康庄大道。一个项目包括一系列的任务和活动，这正是你的工作组所要做的。尽管项目和任务的规模及范围各不相同，但也有一些共同的特点。
· 明确的目标：你要做的事情或者组织需求，以及你将如何实现目标。
· 时间表：完成项目所需的时间框架。
· 资源：为这个项目准备的人员、设备、时间和资金。
一旦所有这些都就位，下一步就是为项目配备工作人员，首先就是项目经理。因为你将担任这一职位，你将全面掌控项目，负责小组成员的工作，并负起全部的责任。你将成为：
· 工作小组与其他组织部门之间的桥梁。
· 发言人，负责收集和发布信息。
· 决策者，分配资源，鼓励先进和协调分歧。
作为项目经理，你可能会负责挑选团队或工作组中的其他成员。但是在进行挑选时，你要确保自己理解团队所需要的特定知识、技能和专业。
一旦团队成员就绪，你将迈入项目的下一阶段，即：
· 规划、调度、监督和控制：到这里，一个项目的大部分工作就完成了,你将负责监督工作的质量、进度和资源的使用分配。显然，你的目标就是按时、按预算交付项目。你还必须能够预见任何可能阻止项目完工的障碍，并立即采取行动将它们排除。
在实施项目规划时有一些辅助工具。第一个是甘特图或水平条形图，它利用图形并按照先后顺序来展示一个项目的各个活动，并根据时间来绘制它们。另一个工具是PERT（程序评估评审技术）图表，它详细描述了项目里程碑和任务的完成顺序。
· 评估：根据项目的规模和范围，评估可以在不同的阶段或预定的时间（例如，每个月）进行。无论是以哪种方式，一旦项目结束都要进行最终评估。
· 完工：项目顺利完工，每个人都可以松一口气，享受这一成果。报告中应注明完工，并详细说明项目的成就、不足、经验教训以及类似的项目，如果必要的话，还需要进一步采取行动。
确保你在整个项目过程中与团队保持沟通。事实上，你应该将交流更新列入项目计划中。及时更新项目进度情况，确保项目按时、顺利完成。保持领导者、外部和内部的利益相关者以及团队成员了解项目进度将会提高项目的成功率。
结语
在提升管理技能时，你会遇到很多问题。你应该让自己身边有值得信赖的顾问和指导者，并抓住每个机会学习新技能。你可以利用网上或组织提供的所有可用资源来巩固技能基础。下一章内容会帮助你有效而快速地提升这些技能。第二章管理技能培养：成为一名合格的高管
要成为最好的管理者，你的工作中总会有一些新的东西可以学习。无论是新晋的还是经验丰富的管理者，都需要不断地建立和完善他们的技能。本节提供了一些建议和最佳实践方法，告诉我们需要不断学习新技能并将它们付诸实践！
问题：我认为我的组织在会议上浪费了大量时间，我希望会议更加高效，该怎么做呢？
答案：无论你询问哪个管理者或员工他们是否认为组织会议过多，他们的答案都是肯定的！因此，你应该想办法尽力优化会议时间。你要学习如何管理会议，使它们不会浪费团队的时间和精力。以下介绍是关于使会议更加高效的一些方法：
· 制定基本规则，比如“我们按时开始和结束会议”“每个人在会议上都有平等的发言权”“每个人单独发言”。在每个会议室张贴基本规则，直到它们成为组织文化的一部分。在开始每一个会议前都要回顾你们的基本规则。
· 在你安排会议之前，考虑一下是否可以通过电子邮件或电话来分享这些信息。
· 邀请合适的人参加会议。如果一个同事没有直接参与决策，或者没有独家信息，那就不要让他参加会议，但要让他知道原因。因为他很有可能为自己能够腾出时间去干别的工作而暗自窃喜。
· 会议必须有一个议程，并为每个主题分配时间。提前把议程发给参会人员，让他们可以有备而来。安排一个计时员来帮助主持人把控进度。议程应该从最重要的话题开始。这样应该能帮助大家按时完成会议。
· 如果还有上次会议遗留的行动项目，请确保它们已经安排在议事日程上，负责人应随时准备更新这些项目的进度。
· 作为会议领导者，如果你想要积极地参与其中，考虑让别人成为推动者，因为你很难在参与的同时还进行推动。
· 指派一个记录员在商定的时间内撰写和分享会议记录。
· 推动者应鼓励所有人参与讨论。如果你提前分享了会议议程，那么每个人都应该作好参与的准备。切记，内向的人通常不会主动发言（除非他们被点名询问，或者已经查询了被分享的信息）。但是绝对不要忽视他们——因为他们的见解可能会帮你找到一直在苦苦寻觅的解决方案。
· 尝试一些新的会议形式。短期会议往往是高效且快速的。短期会议在制定一个决策时十分高效。但是，如果你有很多话题要讨论，这一形式就不会起作用。你也可以考虑举行一个“步行会议”。提前通知大家将举行步行会议，地点在办公楼附近或周围社区，并提醒他们穿着适合天气的衣服。人们行走时比坐着更有创造力。理想的参会人数是2到4人，这样更方便倾听彼此的想法。
总之，做一些这样的改变，你的组织就可以使会议时间达到最优化，怎么样，勇敢尝试一下吧！
问题：由于经济压力，我们正在经历一些重大变化。我们应该做些什么来保持员工的知情权？
答案：关于改变的有趣之处在于，我们每个人都想要改变。
· 创新者和变革者将改变视为机遇。他们寻找着问题的答案，寻找方法推进变革，并很容易适应新的环境。
· 实用主义者采取观望的态度。他们尽一切可能避免他人的关注和伤害，保持沉默，静待结果。因此，实用主义者不会过早地表达赞同也不会过早地投入精力。
· 怀疑主义者和保守主义者主动或被动地抵制变革。它们极大地影响了组织向前发展的能力，并可能对士气产生负面影响。
帮助员工理解他们对变化的反应有助于塑造他们的行为。尽管变化常常令人感到不适，但它也能给组织注入新的能量。一旦每个人都参与到改变中，就会推动团队和部门向前发展。我们的挑战在于如何平稳度过变革和随之而来的冲突。
当人们对变革持开放态度时，他们会主动承担一些责任，推动变革发生。然而，如果人们不确定未来会发生什么，同时也不觉得应该对结果负责，那么他们会主动或被动地抵制变革。每个人都需要了解变革将如何影响他们。他们需要知道自己的定位。
· 业务驱动力是什么？
· 工作期望是什么？他们改变了吗？
· 如何改变角色和责任？
领导者和管理者可以通过以下方式支持处于变革期的员工：
· 向他们提供真实的反馈。
· 帮助他们找到问题的答案。
· 清楚地传达你的期望。
· 鼓励他们与你联系、积极询问以及履行职责，也就是采取积极的行动。
· 积极倾听他人想法。
· 了解阻力的根源。
在变更期间，管理者必须关注冲突，以确保变革能积极地驱动组织实现理想中的目标。为了减轻变革所带来的影响，你所采取的步骤将决定冲突的类型，以及冲突和变革对你的组织带来的是建设性还是破坏性的结果。
问题：我刚刚发现我需要向领导做一个正式的展示。这对我来说是一个很好的机会，可以在组织中获得知名度，也许还能获得晋升。你能告诉我怎样才能出色发挥吗？
答案：一开始，大多数人都是把他们的幻灯片放在一起，然后才花时间去思考他们的目标。你的展示是告知信息还是号召行动？当你明确目标之后，列出3到4个关键点。展示要尽量简单一些，这样听众就能很容易理解你传达的信息。
有句老话说得好：“告诉他们你即将告诉他们的事情。”面对听众，不要以玩笑开场，而是直奔演讲主题。在开始的时候陈述清楚，并在演讲中场和结尾时分别突出一次主题。一个强有力的开场白会给观众留下深刻的印象。
你想在整个展示过程中表现出冷静和掌控力，这是最难的部分。因此，你需要很好地了解你的材料，并尽可能多地排练，这样你就可以轻松地完成它。虽然你知道自己需要多少时间练习，但是在练习时要保证状态！
在你展示之前可以参观一下会议室，了解一下听众的位置，以及你的最佳站位。练习你将要使用的技术，这样当你站起来发言时，就可以直接进入展示环节。
如果可能的话，在演讲前一天左右尝试进行排练，确保在房间的每一个角落都能看到你的幻灯片。如果你要使用纸质笔记，记得把页码编号，这样当你站起来发言时，即使它们掉落，你也可以迅速地把它们排列整齐。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]