作者：曾伟
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
欧博心法：好工厂这样管试读：
博瑞森图书：企业视角 本土实践
亲爱的读者朋友：也许您是博瑞森图书的老读者，也许是新朋友，欢迎您阅读博瑞森图书！
当今中国，各行各业都存在着转型升级的压力与机遇。博瑞森图书与您一同应对转型挑战并发现其带来的机遇。
我们一直在问：什么样的书能为您解决管理难题并带来启发？
我们一直在找：哪些作品能帮助企业从跟随到领先？
我们一直在做：把最好的作品以最便捷的方式呈现给您，纸质版、电子版、听读版、书摘邮件、微信……
我们策划图书的原则是：
• 企业视角——与您一样，做水中的游泳者，而非岸上的观众或教练，企业的困惑就是我们的任务。
• 本土实践——与您一样，立足本土环境，追求卓越实践，传播最适合当下中国企业的管理之道。
针对部分读者朋友提出的“道理都懂了，但还是不知道怎么做？”2014年，我们将推出“作者见面会”，内容涉及营销、管理、生产、HR等诸多领域。让来自实战一线的专家作者现场指点、传授。
如果有一天，您把博瑞森图书视为您优秀的事业伙伴、管理助手，我们也就实现了自己的梦想。博瑞森图书010-51900529bookkgood@126.com自序管理要在“心上用力”广东欧博企业管理研究所所长 曾伟
管理学是西方的，而我们企业中的管理者和被管理者却是东方的、中国的，这里是否会有矛盾呢？
我们看一看大量企业存在的现实：流程制度流于形式，无人执行；绩效考核弄虚作假，数据失真；ERP系统上了没用，几近瘫痪……这些基于西方管理思想的管理工具，在中国大量的中小企业几乎都遭遇了尴尬的局面：形式上有，实质上无。
水土不服！
西方社会是契约社会，人与人之间依据彼此明确的约定来行事；而中国社会是伦理社会，人们依据所谓的“天理”来行事。这种天理存在于每个人内心深处，可以认为是一种良知，良心。所以中国人的行为标准在内，不在外。
于是，从人的内心入手，在中国式管理中就变得尤其重要：如何开启人内心的智慧？如何开发人内心的潜力？如何冲破人内心的关卡？就成了中国式管理的关键。
制度当然是重要的，但外在“有形有相”的制度如果不能与人内心“无形无相”的“天理”融合，制度肯定会流于形式，因为中国人更多地听从内心的召唤！
这是一本试图从“心”上解题的管理杂谈，是作者历时十年，带领一支一百多人的专业管理咨询团队——广东欧博企业管理研究所，对四百多家企业，几万名员工实施深度变革所深刻领悟到的企业人心开发之道。
开发人心，重在开发自心。
西方管理以“计划”为始，以“控制”为终；中国式管理则强调以“觉”为始，以“感”为终。将“觉知”作为“计划”的核心，你就能随机应变，让“计划”跟上变化；用“感应”替代“控制”，你就能化敌为友，让对手成就自己。
一切都是你的内心感召来的，在心上用力吧！2014年1月23日第1章如何提升生产效率1 把管理的重心提到生产之前
解决生产问题，要从管理部门入手。
生产计划部门不要总认为无法出货、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题，如生产的计划、物料的控制等，却从来不检讨。这样不能解决问题，我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。
我们把“生产管理”拆开来看是两个词：生产和管理。
从“管理”的角度看，很多企业最明显、最直接的问题就是我们企业的管理动作非常之少。这是不容否认的。
生产管理上的生产动作往往是不能少的，少了一个东西，产品就做不出来。而管理动作少了，却很容易被我们忽视。企业大量的生产问题是从哪里产生的？就是因为管理动作少之又少产生的。
很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，至于什么时候生产、怎么生产，甚至买物料、催物料都是生产部门自己的事。生产部门不知道仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这块；正在生产的东西究竟什么时候要出货；究竟生产的是哪个订单的……这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。很多企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有发挥真正的管理作用。总之，大量的企业都是有“生产”，无“管理”。
我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。
我们一般会增加哪些管理动作呢？
增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门要做的动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。
这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。事实证明，这样出招，的确管用。
要提高生产效率，我们欧博没有太多的从增加工人的生产动作入手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。
除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是计划部这个管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。
生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量管理动作的增加才会带来生产的高效。
说企业中没有管理是假话，说管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。
所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。2 快速出货：给订单装上“GPS”
为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应？
我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部等着拿提成，生产部等着拿奖金，老板也是急着赚钱。
既然人人都想快，为什么快不起来呢？这是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会儿是产品大批量返工，一会儿是供应商的物料还没送到，一会儿是车间里走了十几个同村的人，一会儿又是设备坏了……
面对这么多随时可能出现的异常，任何思考都是无能为力的，这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。
觉知问题比解决问题更重要，如果缺乏觉知，问题就会累积，到了最后要解决的时候，我们往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝问题的关键。
很多时候，我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。
给订单装上“GPS”
很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，我们就能立刻解决。
欧博敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：
第一个是日计划。有的企业以为欧博搞日计划是为了压任务。我们早期推行日计划的时候，有个欧博项目组长就质疑：“异常太多，即使搞了也完成不了。”我说：“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。”尽管在我的坚决要求下，他不得不执行，但这个组长对日计划还是心存疑虑。
刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：“这是好事啊。”那个组长说：“2000掉到200，还是好事？”我说：“我们可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。”
于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实，这个问题并不是在推行日计划后才发现的，企业的人早就知道，但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。
瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失，老板下定决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。
所以，日计划为什么有用？因为日计划能发现异常，能把异常量化地反映出来。
有了日计划，我们就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，我们就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。
此外，日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。
日计划可以说是欧博的灵魂，没有日计划就没有欧博。
第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生产管理，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。欧博的日备料不仅是备物料，它还包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。
备料是为生产做准备的。没有备料，生产过程中总会出现这样那样的问题，浪费了时间，也降低了效率。
我们欧博的备料制由以下三块构成：
大备料：接到订单以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。
中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况做出调整，调整后再安排计划，这样的计划才是可执行的计划。
小备料：中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。
我们如果能够做到大备料、中备料（周备料）、小备料（日滚动排查），物料就不可能有异常，我们就能在生产上快速反应了。
第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难随时掌握客户的情况和变化，更难追究业务部门的责任。
对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对、采购跟供应商对。
订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表（以车间为单位）和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，我们就无法觉知到真实状况。
日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，才能知道订单卡在哪里，才能马上对问题进行处理，最终才能顺利而快速地出货。
总之，觉知问题比解决问题重要，这是做到快速反应的关键。3 日计划：把任务压到每个人头上
管理首先要做到把任务落到每个人头上
我们先看两个实例。
东朋化工管理变革的项目实施只有两周，油墨车间的日产量就提升了100％以上。10月的日平均产量是5008，到了11月的时候，日平均产量是10613，两周时间至少翻了一倍。取得这样的效果，我们欧博在东朋化工做了什么动作呢？实际上，核心的动作就是日计划，就是把任务每天下到每个机台。
同样，亿诺的变革项目只实施了一个星期，换模效率就提升了一倍，换模时间从90分钟减少到了45分钟以下，减少了一半的时间，使整个生产效率大幅提升。我们所做的关键动作只有一个，就是备模。原来换模的时候没有事先准备，临时找模，换模时间就被拉长了。
一个是日计划，让产量翻了一倍；一个是换模的小动作，让效率提高了一倍。大家从这两个小例子里得到什么启发呢？
我想大家应该看到：管理其实很简单。管理并不难做，那为什么企业里面还有很多问题解决不了呢？
我认为有两个原因：
第一个原因就是激励不够。问题谁都知道，但是谁都不去解决，为什么？当领导的依赖下面做事的人去解决，下面做事的人又没有积极性去解决，最终大家谁都不去解决。
所以，大家不要把管理看得很复杂，管理复杂只是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，也没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好有坏处。
第二个原因是我们的工作不够细化。不细化，就没法给压力，也没法给动力。
现实的状况就是这样：我们规定的任务完成时间不细，下达的任务不细，讲什么都很笼统。就像很多老板所说的，只要结果，不管过程。很多管理人员也学着这样：只负责将达到多少，奖罚多少定出来，但怎么做到却不管。中间过程没人去管，没人细化，实际的结果就是没有办法把任务、压力真正地落实到每个人头上去。
所以，管理的第一项工作是把任务落到每个人头上去。
我们学海尔，不要学别的，学好海尔的OEC就很好了。
OEC是什么？就是把任务细分到每个人头上，落到每一天。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每个人每一天有明确的任务、有明确的责任。这就是海尔的管理基础，海尔的市场链、价值链理论都是建立在这个基础之上的。
所以，我们现在要做好简单管理，做好基础管理，不要急于进行什么价值链管理、市场链管理，做好OEC就能大幅度解决问题。我们欧博的日计划就是OEC，备模也是OEC，都是每人、每事、每天，核心思想是将管理的重心放到每一天、每个人身上去。
要把任务的桃子放到恰当的高度
真正要把任务落到每个人头上，并且要让人们接受，任务就不能定的太高，也不能太低，要让他跳起来能摘到桃子。桃子不能离得太远，否则跳起来也摘不到，下次他就不跳了；但如果你把桃子放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，那也不叫管理，这样，他照样没有积极性。
管理很简单，管理也很麻烦，两句话结合起来管理就容易看懂了。有些人说麻烦和简单矛盾啊，麻烦和简单不矛盾，简单和复杂才矛盾。麻烦的意思是谁都可以做，但要花时间、花精力，并且还要反复做，也就是要你全身心投入进去做。
因为简单，你就不要搞那么多花花绿绿的名堂；而因为麻烦，你就要有耐心，一步一步地做，要身心投入，要细心、细分、细化。4 用欧博的“三九控制法”做好生产日计划
无论是现场改善，还是制订计划模式，欧博都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度呢？在动作中贯彻欧博的“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。
生产日计划中怎样贯穿欧博的九大控制法呢？
第一个方法，限制选择法。
日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。以前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。欧博日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。
欧博管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。我们工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。
所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
欧博做过的成优案例的采购准交率从40％提高到93％，外发准交率从40％提高到100％，就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。
第二个方法，横向控制法。
有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。为什么？
很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间主任，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。
一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。
厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。
所以，厂长总得给下面人几分面子，何况有的车间主任就是厂长自己提拔上来，更得给面子了。
互相都给面子，还如何做管理？
这就需要横向控制法了：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。所以，有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差，差就差在人们的面子观念重，不想得罪人。
横向部门有时即使闹点矛盾，厂长、老总出来调解，也是可以避免矛盾的激化。
再一个就是厂长也不可能天天盯着车间里的每一件事。
我们的日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。
第三个方法，三要素法：标准、制约和责任。
日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约；完不完成要进行考核，这就是责任。
我们很多企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。
当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。
第四个方法，分段控制法。
其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天要进行的，这就是分段控制。考核是每天进行，下任务也是每天都要进行的，这也是分段控制。有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有每天去管。所以，只实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划。
第五个方法，数据控制法。
每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。
现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如，“下个月我们要大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。
你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。
日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。
第六个方法，稽核控制法。
日计划要有稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最终结果也要进行稽核。
我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。
第七个方法，案例分析法。
员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。
主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻关。
每天针对日计划没有达成效果的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分析找原因。哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。
做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成，也是为了发现问题。
日计划完不成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚就完事，如果只是处罚，这样的日计划没有可持续性。
管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。
第八个方法，全员主角法。
现在我们欧博要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。
要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。
第九个方法，持续种因法。
每天坚持日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打渔、两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。
很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表等，但最后坚持下来结果挺好的，没有什么不可以。5 用欧博的“三九控制法”做好产前备料
备料制要配合欧博的“三九控制法”，才能真正帮企业提升效率。
第一，备料制里要有限制选择法：仓库的物料不能随便拿。
欧博推行的备料制对谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务，首先是账面备料，其次是实物备料。
第二，备料制里要有横向控制法。
备料绝对不仅仅是仓库的动作，首先计划部的物控员要滚动排查，做备料计划，在排查和备料的基础上再给仓管员定任务。因此，物控员对仓管员有横向控制。
车间领料员对仓管员也要实施横向控制。仓管员给领料员备好了料，领料员还要提前看一下，少了、错了，仓管员要马上调整。
第三，备料制里要有三要素法。
标准：备料备多少、什么时候完成都要有时间标准。根据这个标准仓管员还可以向前控制，可以在备料过程中对采购员实施监督和控制。
制约：如果该回来的物料没有回仓，仓管员可以给采购员开罚单。这就可以拉动采购员的动作，形成制约。
物控员要检查仓管员的备料情况，不要把一个计划丢给仓管员后就坐等。准备的过程当中出现欠数怎么办？有的仓管员负责任，马上写欠多少，然后提报给你。有的可能不负责任，有欠数他也不管。所以，物控员要监督、检查仓管员，领料员在物料上生产线的前一天要查看实物，看数量是否准确，这对仓管员都是制约。
当然，最重要的是责任。
责任：没有按计划备好料、备料出差错、不报欠，仓管员、物控员都要承担责任，接受惩罚。
第四，备料制里要有分段控制法。
从排查来讲，对备料要有月排查、周排查、日排查的程序，这就会有一个分段。
从仓库备料来讲，有周备料、提前3天的滚动备料等，这都是分段进行的，账面备料、实物备料也是如此。
临近生产了，排查就逐渐由账面排查走向实物排查，要把实际的物料查清楚，这当然是分段控制的。提前一个星期查、提前六天查、提前五天查、提前四天查，提前三天查、提前两天查，甚至提前一天查，这么查下去，物料还有问题就不太可能了。
做管理说到底就是不厌其烦、反反复复进行。
第五，备料制里要有数据控制法。
备料备多少、欠数多少都要有明确的数据，搞清楚备了多少、欠多少是关键，备料最重要的目的是发现欠数。通过发现欠数拉动前工序，拉动供应商的生产。因为提前备料，就可以督促供应商。假如企业的ERP用得很好、很准，那电脑一按，欠数就出来了，问题是现在很多企业做不到这一点。备料制虽然有点土，但能解决问题。
数据控制法的关键数据就是欠数，备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数，或者备料发现了欠数但不准确、发现了欠数没有办法解决，那这个备料制就没用。
所以，一定要加上欧博的第六个控制方法——稽核控制法。
就是检查仓管员是否准时备料，有没有按照物控员的要求来备料，关键是检查仓管员有没有准确提报欠数，检查物控员有没有将欠数报到前工序，有没有根据欠数查前工序的生产情况，这是非常重要的。
很多生产型企业物料管控的核心工作就应该是报欠和追欠。
我们有一个项目，刚开始推备料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回来，怎么办？后来发挥稽核员的作用，追仓库、追采购、追供应商，甚至追到老板那儿去，让老板去施加压力，问题就解决了。
第七个控制方法是案例分析法。
发现了欠数，报出来以后，可以先不进行案例分析，因为这是一个正常的备料过程。但报了欠数以后，相关部门、车间及采购也答应了，立了军令状，说三天以后给追回来，到了第三天该追回的没回来怎么办？
这时应立刻召开案例分析会，分析为什么采购员答应的物料没及时追回来？是不了解供应商的情况，是没有紧追，还是其他原因。
要开好案例分析会，否则欠物料的人不重视。开案例分析会不用罚他的钱，而是让大家按他自己解释的原因，进行讨论。当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时，他能承受多久？没有人愿意天天被别人这样盯着。
发现欠数后找原因，分析原因，这是案例分析法在备料制中的最大运用。
第八个控制方法是全员主角法。
备料过程中，我们首要强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用，说来说去就是要把员工的作用发挥出来，这就是全员主角法。
不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料，这样理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来。备料过程中最下面的人是什么人？仓管员，这是最核心的，然后是领料员。
第九个控制方法是持续种因法，也就是说备料这个动作要靠坚持才能做好。
曾经有个项目莎丽卫浴，年产值也是几亿元。欧博刚去推行备料制时，公司原老总就说不会成功的。他说他是三个月前来公司的，一来就实行备料制，无法坚持下去，失败了。因此，他劝我们千万不要实行备料制。他是失败了，但失败在哪儿他却不知道。
他后来把失败的原因归结为仓库的账物卡不准，他认为必须把仓库的账物卡做准确，才能实行备料制。我说不搞备料制仓库账物卡就永远准不了。因为仓管员搞出100％的准确率也没用啊！
让管理从需求开始，然后我们去满足它。不要让管理从要求出发，只有管理要求，管理是很难做好的。要懂得创造管理需求，其实备料制就是仓管员把账物卡填写准确的一种管理需求。
只有实行备料制，仓库账物卡的准确性才显得非常有意义。否则车间领料员来了就拿，拿了就走，拿多拿少无所谓，账物卡准和不准又有什么意义呢？
但账物卡不准，备料制的确又难实行，怎么办？慢慢来，边备料边对物料进行严格地建卡建账，同步进行、同步完善，这叫进化。当然，在这个过程中要只安排任务，只奖不罚，否则适得其反。
做管理必须有互动，任务和条件要互动。完成任务需要条件，没有条件完不成任务。而这个条件从哪里来？你不下达这个任务，他就永远不创造这个条件。
这就像是先有鸡还是先有蛋的问题。实际上，蛋和鸡都是进化来的，鸡原来不是这样的鸡，蛋也不是这样的蛋。人都不是现在这样的人，人是类人猿进化来的。人是互动来的，不断地劳动、不断地实践、不断地进化，就变成了人。
进化是一切事物的根本。进化意味着行动，所以不论条件是否具备，都要动起来再说，在行动中逐渐完善。进化还意味着持续发生，所以凡事都要注重坚持，坚持才有一切。6 怎样开好生产协调会
生产协调会，又叫生产调度会，一般用来调度、平衡企业的生产进度，研究解决企业各部门、各车间不能自行解决的重大问题，是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。
怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢？要开好生产协调会，就必须在生产协调会中也贯彻欧博九大控制方法。
第一，限制选择法。即会议主题控制、时间控制。
首先要明确召开生产协调会的目的，它不是问题讨论会，更不是生产茶话会，因而必须有时间限制。一般是30分钟，人均发言时间、部门发言的总时间也要有规定，超过时间就罚主持人。既然开会的时间短，参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好。
为什么有些企业的生产协调会开不好？因为没有限制。开会的人不带数据、不带表单，现场拍脑袋胡乱发挥，光凭记忆讲话，信口开河、离题万里、没完没了，浪费自己的时间，也“谋杀”别人的时间。
其次要明确生产协调会的性质。生产协调会不是问题解决会，很多问题也不是半个小时能解决的。生产协调会的主要内容是总结前一天的任务，把次日的任务分派下去，有什么问题大家各自提出来。如果遇到必须解决的问题，那就要进行攻关，要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会，表面上解决问题，实际上问题还在持续。
第二，横向控制法。
横向控制即参会的各部门要形成互相制约的关系。业务部通报计划部订单完成情况，计划部通报生产完成情况，品管部通报生产品质情况。各部门形成制约关系，并相互考核。
生产协调会一般是计划部主持，生产部门、采购部、品管部、稽核部必须出席，有的业务部、技术部也会参加，这些部门之间是横向平行关系。为了更好地体现横向制约，最好先给稽核部3分钟，让稽核部的人汇报前一天稽核的情况，因为稽核部和所有部门都是横向制约关系。
生产协调会上一定要强调横向控制，发挥平行部门的相互控制作用，不要让老板、老总或厂长一个人讲几十分钟，然后散会，这就没有意义了。
第三，三要素法。
标准：生产协调会一定要形成决议。开了会没有决议，决议写成文字不追究、不跟进，完成完不成又不管，这样的生产协调会根本就是在做无用功。
制约：要把任务明确地布置下去，并形成标准，将任务分配到人，将责任落实到岗。
责任：必须由稽核部对完成情况进行跟进检查、总结，进行责任追究和奖罚。
决议、跟进检查和奖罚共同构成了生产协调会的三要素。其实很多企业开生产协调会效果不佳，就是缺乏这个三要素法，就像水烧到99℃，差1℃，就是不沸腾。
第四，分段控制法。
生产协调会每天开，生产的问题被分隔，一天一天解决，生产任务也被一天一天分派下去，这就是分段。会上每个部门的发言时间也有分段，可以是1分钟、3分钟，老板发言也要控制时间，不能随意。
第五，数据控制法。
生产协调会是生产型会议，参会的各部门要带着表单、数据来，带着表单、数据走。前一天的任务成为数据在表单中体现，下一天的任务也要以数据体现，在表单上列明，这是生产协调会的基本要求。生产协调会要统计任务的完成情况，要有完成率、合格率，这些都是数据，生产协调会离不开数据。
第六，稽核控制法。
生产协调会刚开始，最好让稽核部的稽核员把头一天各部门生产任务的执行情况简单地通报一遍。会议进行当中，对于违反会议制度的行为，如接听手机、随意走动、讲话超时等，稽核人员当场开罚单。该回来的物料，当天一查没回来的，稽核员介入，该罚的罚。所以，稽核控制法在生产协调会中是通过稽核员的动作来实现的。
第七，案例分析法。
生产协调会是每个部门发现问题、检讨问题的最直接的方式。生产任务没完成，物料没有回来，现场做检讨，现场做分析，现场说明原因，之后再追踪。所以，生产协调会需要各个部门对前一天的工作进行评估。好，表扬；不好，批评。
第八，全员主角法。
生产协调会是跨部门会议，各个部门要有问题说问题、有需求说需求，能解决马上解决、不能解决的放到会后专门会议讨论，这是全员主角法。绝对不要把生产协调会开成计划部的一言堂，厂长的一言堂，老板的一言堂，品质部的一言堂，每个部门都必须发挥它的作用。
第九，持续种因法。
为什么欧博提出每天要开生产协调会？就是避免问题堆积，使问题能快速觉知。如果一个星期开一次生产协调会，问题起码堆了七天，发现时就晚了。把生产协调会持之以恒地开下去，持之以恒、频繁地发现问题，就是生产协调会的持续种因法。
生产协调会绝对不能有问题就开，没问题就不开。为什么？没问题不代表真的没问题，只是我们还没有发现问题，问题还没有暴露而已。所以，生产协调会必须每天开，走过场也得照走。
形式坚持久了，就能够在人们的潜意识里逐渐形成习惯。坚持开生产协调会，久而久之，企业给人的感觉就有模有样、有规有矩。制度不是文件，制度是一个一个的动作。坚持开生产协调会，就能让人们看到生产协调会是企业的一个制度。7 怎么解决尾数问题
尾数和欠数是很多工厂普遍存在的问题。企业出货时的尾数是指整个订单都做完了，却或多或少地欠些东西，导致无法完整出货的情况。
这个经常被企业当作行业的难题究竟如何解决呢？
尾数问题是积累出来的
我们首先要搞清楚尾数是怎样形成的，尾数不是莫名其妙地在出货时冒出来的，它的形成有一个过程：从空间上来讲，是一道道工序形成的；从时间上来讲，是一天天形成的。
首先，从空间上来看，尾数表面上是尾部的欠数，但其实并不只是最后工序的欠数，而是所有工序的欠数累积到出货时，才发现的欠数。
生产过程中，我们往往会因为开料的损耗过大或品质问题严重，造成大量报废或返工不及时等问题，都可能在第一道工序时，就产生欠数。那么在产品向后工序流动的加工过程中，每道工序都有可能因为品质问题导致的超标报废、返工不及时、超标损耗等产生欠数，这些一道道工序产生的欠数累积到出货时，就会形成难以解决的“清尾难题”。
其次，从时间上看，尾数是日积月累产生的，是因为刚出现欠数、出现品质问题、损耗问题时，企业人员听之任之，从而造成尾数问题。企业人员往往当天不解决问题，第二天问题又累积了，最后累积到出货时，谁都掩盖不了了，就变成了一个大问题。这就是所谓“清尾难题”的根源。
面对尾数问题，根多企业的管理人员都认为几乎没有办法解决，所以，他们往往听之任之。而所谓的没有办法，其实质是没有一次性的解决办法，因为尾数问题是若干点、若干环节、若干天累积产生的，当然没有办法通过一个动作、一天、一次来解决。
解决尾数问题要靠一道道工序抓、一天天抓。
现在企业员工做事的习惯就是希望做一件事解决十个问题，这是管理者的通病。我们要转变思维方式，让思维方式回到原点，要有做十件事解决一个问题的思维和习惯。我们把一个尾数问题的产生看成是由十个问题导致的，我们就要用做十件事情的方式来解决一个尾数问题。
欧博用这样的思维解决了很多企业的难题。有些人觉得欧博很厉害，其实不是这样的，我们就是比别人勤快一点而已。管理其实很简单，只要你形成“做十件事解决一个问题”的习惯就好办。
所以，解决尾数问题要一道道工序抓、一天天抓，发现欠数马上补数、马上返工、马上维修。管理就是把很小的单元抓住之后，进行无数次的循环，所有的管理效果都产生在无数次的循环当中。很小的单元是什么？就是每人、每事、每天。无数次的循环是多少次？就是你的企业存在多少年就循环多少次。
大家一定要知道，一定的量变产生质变。假如人能活到100岁，按每天睡一觉、每天吃三顿饭、每顿吃三碗计算，我们就要睡36500次觉、吃十万多顿、三十多万碗饭，呼吸若干亿次，这样才可能长命百岁。但光看这些数据，我们就被吓住了，就认为会很难，实际上不难。
我们认为难的事情，只要习惯了就好办，我们天天做、反复做，就能不知不觉地解决问题管理就是如此。8 四个案例的启示
以下四个欧博项目说的是如何确定提前量、如何频繁排查做好生产管理的案例。【案例一】：美居师项目通过多重排查，订准生产计划
美居师项目为了把一个日计划做准，月计划、周计划都做了多重排查，月计划用8天时间反复排查物料情况，周计划用三到四天时间排查，最后是日计划持续排查。
为了杜绝异常，首先我们只能增加提前量，否则生产过程出现各种异常，会降低工作效率。举个简单的例子，假如我们生产1000件产品，我们是先加工完1000件产品后再交到下工序的流动速度快，还是加工100件就先交100件的流动速度快？肯定是加工100个先交到下工序的速度快，这样下工序就可以先加工这100个。那么接下来当本工序加工剩余900件产品时，下工序就可以同时加工那100件先交的产品了，这叫并行作业。提前排查利用了工业工程里的并行作业的原理，工人加工现在的产品，我们就提前排查后面要生产的产品的物料状况，这样管理人员的工作和工人的工作恰好可以平行作业，这种平行作业可以缩短生产周期。
其次排查的频率要高。例如，提前一个月排查，但不能只排查一次，因为排查完了又会有异常出现，所以还得进行周排查，直至日滚动排查。【案例二】：阳光制锁项目通过多重报欠，提高了采购准交率
这里的多重是五重，从物控员、采购文员、采购员、仓库人员、车间主管五个方面报欠。报欠就是排查欠料。抓物料首先要从抓欠料开始，欠哪个工序的，欠多少，都要搞清楚。欠料不仅是指外购，还包括自制件。
报欠除了排查采购的物料，还要排查前工序的欠料。前工序是按时间表进行的，如果我们能不断地查出前工序的欠料，就一定能够拉动前工序的生产，这是欧博前推后拉的生产管理方法。报欠出来以后，要是物料还回不来，这时我们的横向控制就要发挥作用了，就要一个部门一个部门地往前紧追。【案例三】：三雄极光照明项目如何延伸管理
三雄极光照明公司的规模比较大，年产值有十几亿元。三雄公司外协中心占的比例也较大，他们在市场、品牌方面做得很好，所以，内部的产能往往满足不了市场需求，就需要进行OEM（别的厂家代工生产）。OEM很难管，下订单之后，供应商什么时候能交货，根本不知道。
但我们欧博在做这个项目时，采取了管理延伸的方法，把三雄的管理延伸到了供应商那里，较好地解决了这个难题。我们把供应商当成自己的车间来管理，给他们下月计划、周计划、日计划，然后让他们把排产计划给我们审查，最后我们派人到供应商那驻厂跟进检查。
这种把供应商的生产计划和本企业物料的采购计划完全融合在一起的做法，就是把管理延伸。对此，三雄极光照明的老板很高兴，他花一个项目的钱相当于做了5～6个项目，因为他的供应商也跟着得到了提高，这样企业的生产管理就顺畅多了。【案例四】：宏泽电器项目通过多重排查提高产品质量
我们不要把质量问题动不动当成技术问题或设备问题，很多质量问题，是可以运用多重排查的方法来解决的。
原本宏泽电器的品质问题搞得大家焦头烂额，老板也非常头痛，企业的管理人员也都表示没有办法解决。后来我们欧博策划部经理亲自去宏泽电器设计了上线前后的品质五重排查机制，重点是同类产品在以往生产过程中出现的品质问题的排查，以及上线前的多重试装等。通过这种层层把关，品质合格率立马提升，异常工时大幅下降。其实达到这样的效果很简单：提前，就能找到对策。
我们解决问题就靠增加提前量，反复进行多重排查。第2章如何做好生产计划9 异常频发，生产管理怎么做
不管做什么事，我们都会跟已知和未知打交道。
做生产计划，已知的事是客户的交期要求、工厂的人员数量、设备的台数、工艺路线、产品的材料构成、仓库物料的数量和物料清单。当然有的企业连物料清单也是未知。
但根据这些已知我们能不能做好计划呢？其实是不能的。为什么？因为还有很多未知，如采购周期、设备状况、品质状况、人员心态等。物料采购回来的准确时间往往未知，供应商答应的时间不一定就是准确的时间；设备也有很多未知数，有可能产品开工后，设备就突然停了；企业的品质状况也有很多未知数，更不用说人员的心态了。
做好生产计划的两个基本动作
企业做什么事都同时面对已知和未知，那怎么办？很简单，把未知变已知。欧博做企业变革的时候，在生产计划这一块，有两个基本动作是必须要做的。
第一个动作就是必须把物料清单做准确。不然你的产品由什么材料构成你都搞不清，生产就没法安排，物料也没法购买。这是一个基础工作。
第二个动作就是必须把账物卡做准，搞明白仓库物料的真实情况。
但并不是所有的未知都能变成已知，有很多未知没有办法变成已知，为什么？因为它没有掌控在你手里。供应商物料的交货时间和品质会有根大的波动，而这个波动本身就不掌握在我们手里；很多企业的设备，本身就不是一手设备，二手三手都有，设备经常要维修也是很难避免的；最严重的是企业的人员，他们有各种各样的想法，可能干着突然就不干了，谁能够完全控制这些未知呢？
对于无法预知的未知：频繁应对、快速调整“频繁应对，快速调整”是我们面对瞬息万变的企业现状所制订的一个基本对策或者说是基本原则。我也把这个原则称之为非稳定企业的生产管理运作计划模式。
为什么这么说呢？因为我们现有的、大学里讲的计划模式都是针对稳定态的企业来讲的。稳定态企业的采购周期、生产周期和生产的各个要素都是相对稳定的，都是可以相对标准化的。
稳定态企业的生产管理与已知条件打交道，而非稳定态企业的生产管理更多的是与未知条件打交道。你不知道到底有多少物料能够准时回来，不知道设备到底会出什么问题，甚至客户的订单交期说不定又变了。
那么已知条件不具备，很多东西是未知，我们怎么办？要懂得以变应变，运作的过程中不断把未知转化成已知，一等已知条件具备我们就做决策，然后在执行的过程中不断调整。这种打法实际上就是一种频繁互动的打法。
就像篮球运动员上场以后，肯定不是按照场下学的固定套路打球，而是随时随地根据现场掌握的情况变换战术打球。从一上场到比赛的最后一秒，运动员都高度关注对方球员的情况，时时刻刻紧绷着自己的神经，然后频繁地调整自己的速度、方向，找准恰当的位置进攻。
对于非稳定企业的生产管理，我们需要运动员的这种紧张度。
看看我们的企业，在管理人员上班的八小时里，我们有没有非常紧张地应对各种变化？做生产管理的紧张吗？大多数时候不紧张。因为不紧张，所以有什么异常根本不知道。即使知道了也不去管，即使管了，也不管结果。
计划部的人刚上班，电脑一打开，就噼哩啪啦敲一堆数据出来，然后生产计划表、物料需求表就出来了。把表交到采购部，采购部噼哩啪啦敲一通，采购单就发给供应商了，对供应商说：“麻烦你按照我的要求把它送过来。”然后就完事了。
生产部呢？生产主管电脑都不敲了，拿一张白纸或便条纸过来，写几个字，这个组做这个，那个组做那个，然后完事了。这样的管理有频繁应对吗？
管理落后就要靠苦干加蛮干
我讲频繁应对、快速响应，有些人说这不是科学的管理，科学的管理就是在电脑前面一敲，各自就做好事情了。这个我承认，问题是你做得到吗？
海尔可以做到4分钟之内将订单全部分解到位。订单输入电脑，经整个ERP系统4分钟运算，这张订单给哪家厂生产、这家厂相应要购买什么物料、车间做什么准备……4分钟之内这些需求全部分解到相应的工作单位，仓库、采购、生产、品质、技术部就会接到各自的生产任务，这就叫人单合一。4分钟的时间，各部门各就各位，这是海尔。
海尔经过几十年的发展才做到现在的程度，做到了科学管理。你认为你能做到吗？不一定。
当科学的管理做不到的时候，笨的办法你又不用，剩下的是什么？剩下的就是偷懒、就是低效。不要拿科学说事，管理不是科学，不是艺术，也不是技术，对我而言，管理是功夫。
做管理要扎扎实实练好基本功。那些扎扎实实的基本功中，有一项对我们非常有用，这就是快速反应。车间有异常你能快速反应吗？物料有异常你能快速反应吗？有吗？没有！
欧博计划运作模式体现这个特点的是八个字：滚动排查，前推后拉。接单以后通过对主计划排查、月计划排查、周计划排查、日计划排查，把未知的东西变成已知，然后根据出货情况不断调整，根据后面的情况不断调整前面，这就是后拉。
实施滚动排查、前推后拉其实就是希望我们的生产管理时时处在一种动态的管理之中。计划制订后，你就开始频繁跟进，发现异常马上调整，这种动态的紧张才会产生实效。
有的企业也有排查，也有报欠，也有后拉，但没有用，为什么？因为大家根本不紧张。
所以要真正把生产管理做好，一定要保持一种动态的紧张。这种紧张表现为以下两点：
第一，随时随地了解计划的执行情况。这个“随时随地”至少是以天为单位的。
第二，出现异常一定要非常紧张地去处理，而且要给别人造成紧张。
现在我们的企业与发达国家的企业相比是落后很多的，他们的效率是我们的十倍。制造同一件产品，人家一百个人干活，我们要一千个人干活，这点我们根本不用怀疑。既然我们的管理这么落后，那我们靠什么提升管理？靠笨功夫，靠苦干加蛮干。
如果效率本身就比别人低，管理水平本身就比别人差，还偷懒、松松垮垮地做，你的企业还能活吗？10 让计划赶上变化
生产计划为何难实施？因为计划没有变化快！
为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！
大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业是行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。
这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！
有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！
中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？欧博提出：“滚动排查，前推后拉。”
滚动排查分以下几步走：
第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，能解决的就责任到人，定期解决。
这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。
生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现物料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。
第二步：交期分解，月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。
月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。
月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大有不同。
第三步：周计划、周排查。把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。
通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。
第四步：日计划、日排查。欧博也把它称为冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。
要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。
日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以规定死的呢？因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。如果下午5:00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。
为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。
滚动是什么意思？例如，今天19日，19日确定死20日的生产任务（100％），19日确定21日生产任务的80％，19日确定22日生产任务的60％。是60％还是70％，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。
如表2-1所示，到了20日，就将21日的生产任务从80％确定到100％，将22日的任务从60％确定到80％，再把23日的生产计划纳入进来，确定到60％。因为这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。表2-1 冷冻滚动日计划
日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100％、80％、60％。提前排查。19日排查20日、21日、22日的任务，20日排查21日、22日、23日的任务，21日就排查22日、23日和24日的任务。
从表中可以看到，22日的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。
一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。“滚动排查，前推后拉”是欧博的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。11 如何精准掌控物料
物料排查是我们欧博的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。
欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查、没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。
针对这种情况，我们欧博生产管理组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料、备资料、备模具、备设备和备人员。
产前准备重在对物料进行排查。
在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间。他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。
欧博是怎么做的？我们有五重排查。
第一重排查：月度排查。在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的10日对下个月26日到下下月25日要做的订单的物料进行排查。这重排查的日期非常提前。
我们在浙江森森这个项目的具体做法如下：（1）业务部提前46天，把46天以后要做的告诉计划部，即每个月10日将下个月26日至下下月25日之间的任务交给计划部。（2）总装计划员在每个月的12日做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了44天交给物控员。（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13日之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。（4）前车间在一个工作日之后，即每个月的14日开始制订生产计划，比总装提前了42天。（5）采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15日编制出采购月计划，这一动作比总装提前了41天。
这里只是一个个案，具体到每家企业时，由于生产周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。这里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近46天，跨度近3个月。
第二重排查：10天的账面排查。
总装计划员每个月的2日下达本月16～25日十天的旬计划，提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划，在3个半小时内（若计划5点钟下达，物控员在8:30之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10天）所要做的产品物料排查。
第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4日前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。
第三重排查：实物备料。
总装计划员每月5日下达当月16～25日的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。
为什么16～25日的备料计划一定要在5日下达？因为2日结果出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，5日就知道查出来的欠料哪些可以准时到，哪些不能准时到，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以，根据前车间和采购的答复来确定16～25日这10天计划。
5日把计划下达以后，6日就开始具体的实物备料了，我们刚开始是备10天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作调整，改成备5天的料，所以6日就备16～20日的物料。
到了实物备料环节排查是不是就结束了？不可能结束，因为物料
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]