作者：【美】RussUnger,BradNunnally,DanWillis著
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
沟通的技术——让交流、会议与演讲更有效试读：
前言
很难想象一个专业化角色没有与之对应的建导活动（facilitation，意指通过引导他人积极参与，形成活跃氛围，从而达到预期成果的过程，后文简称为“建导”）。当你在向他人展示自己的工作时，可能不会将“演讲”、“头脑风暴”或“访谈”等建导专业词汇挂在嘴边进行描述。然而，这项重要的软技术聚焦于处理和引导他人，是多数人工作的重心所在。
作为设计师，我们一直在思考人们与周遭世界沟通交流的方式。我们钟爱研究和观察用户的工作，因为他们进行的这些活动能把我们带入真实的设计活动中，为我们的建导工作塑形雕琢，增加自信心。在建导他人时要有一定技巧和练习，而建导工作确实是有效设计练习的基础。建导技巧帮助我们与他人合作，并从旁进行引导，由此保证他们提出的观点都能让大家听见，并为整个设计进程做出贡献。
本书的目标在于提供基本工具和情境，帮助你能够在典型常见的场景下更好地进行建导工作。就像绝大部分章节描述的那样，我们并未试图面面俱到，只是想要为读者提供一些关键信息和理念，帮助你更好地应对建导过程中的各项活动环节，而不是仅将眼光局限在本书中。通过书中案例，我们列出了相关领域中一些佼佼者的视角和经验供你参考。
然而，本书并不仅仅为设计师而写，关键在于作为设计师的我们总想做点什么。本书在以下领域和人员中均有较强的实践价值：市场、产品管理、商业分析师、经理、人力资源专业人士等等。
我们倾尽全力详尽清晰地阐述不同类型的建导和活动，也衷心地希望得到读者朋友们的认可，并以此作为一个绝佳的起点。
本书受众
本书为建导工作提供了广阔的视角和入门级的指引，囊括了3种主要的建导类型：团体建导、一对一建导和一对多建导等。不论你是设计师、产品经理、市场营销人员，还是乐意和大家分享知识的人，只要你梦想成为更加优秀的建导师，那么你都能够从书中汲取有用的信息和营养。
本书描述的内容浅显易懂，我们的目标就是为你提供建导中需要准备的知识，并能在第一时间上手开始建导工作。在很多案例中，我们突出了那些顶尖专家和宝贵资源，这样能帮助你对自己最有兴趣的主题进行深入研究和探讨。不过我们的宗旨还是希望能帮助你尽快将书中信息运用到日常工作中。
本书使用方法
本书为丰富多样的建导类型提供了绝佳资源。书中每一章节的内容都包含了很多深刻的细节，里面的一些案例也被其他优秀的作者使用过，而这些我们都可以通过自学获得。
要掌握使用本书的最佳方法，请遵循以下几点。
●每个人，几乎所有人，都应该阅读第一部分“建导准备”和第五部分“建导后续工作”。在这两部分中，你将能获取最有价值的信息，包括如何计划和准备，清晰地意识到能影响你建导能力的多样化因素；同时当你完成建导活动后，如何有效处理可能发生的一切事情。
●本书适用首尾阅读（谦虚来说），在你阅读完第一部分和第五部分后，可以挑选书中最感兴趣的主题进行阅读。
●如果你需要在团队建导方面有所提高，书中第二部分“团体建导”将对你有所帮助。包括以下这些章节：第7章、第8章、第9章和第10章。
●如果你正在进行一对一建导，不妨翻看第三部分“一对一建导”，从中吸取有用信息。其中包括第11章、第12章、第13章和第14章。
●如果你想要在整个团队面前与他们分享信息，那么不妨进入第四部分“一对多建导”，里面包括第15章、第16章和第17章。
●最后，如果你对书中专家的故事感兴趣，不妨阅读第6章，里面详细介绍了著名人士是怎样为各自领域进行建导前准备的。而第20章分享了一些专家失败的个人经验。这些情景在当时可能是灾难性的打击，但现在这些故事在引发笑声的同时能够带来更多思考。 第一部分建导准备
在建导过程中，不论对象数量仅区区一人还是不计其数，你都必须熟知一些基本原则。在准备过程中，处理各种与内容、地点、技术和人员相关的问题能帮助你成为更加出色的建导师。第1章准备
是时候该完成收尾工作了。——Tommy Stinson（美国摇滚音乐人，枪炮与玫瑰乐队的贝斯手）
汽车销售员：“看来这辆车应该加点汽油了。”
Kramer：“那么你觉得现在油箱里还剩多少油？”
汽车销售员：“仪表显示为空。”
Kramer：“你知道吗？每次Jerry把车借给我开的时候，我总是发现车快没油了。但不管怎样，我才不想给它加油呢！”
汽车销售员：“所以你是想知道你借来的汽车还能够开多远吗？”
这是《宋飞正传》（Seinfeld）的一个场景，Kramer试图了解当汽油表盘显示E甚至更少时车还能行驶多远的距离。扪心自问，我们其实都想知道汽车“没油”到底意味着什么，而上述这一场景清晰地反映了Kramer想知道在不给Jerry的汽车加油的情形下，汽油表显示为E的汽车到底还能行驶多远。
Kramer想做好充分准备。
作为一个建导师，你也应想方设法让自己事先做好充足准备。
专家面对面：Scott Berkun
Scott Berkun是《创新的神话》(The Myths of Innovation)（O’Reilly,2010）、《演讲之禅——一位技术演讲家的自白》(Confessions of a Public Speaker)（O’Reilly,2011）和《脑热症》(MindFire)（Berkun Media，2011）这三本畅销书的作者。他的博客网址是www.scottberkun.com，也可以在推特上@berkun。
我认为可以运用用户体验式的方法来演讲。在定下大致清晰的目标后，将大体的框架或者粗略的几张幻灯片整合在一起，站起身，尝试着进行演讲。在前几分钟的练习过程中，我迅速发现了需要修改的内容，于是我将相应内容进一步改进，之后又重新开始练习。我一直不停地循环上述操作过程，直到自认为没有任何内容需做修改为止。
演讲过程基于预定的流程和框架。在练习过程中，我们很容易发现幻灯片中内容或观点的衔接不当之处，而我们要做的就是尽早对其进行纠正。因此，在听众面前演讲之前，要确保对演讲的前5～10分钟内容进行反复多次的练习和完善。
当谈到准备时，你必须要意识到，作为一个建导师，你要竭尽全力真诚地展示会谈的计划和主题，并指导故事的展开。就算不总能完成所有工作，但至少你在为此而精心策划。不得不说，这是一项十分艰辛的工作。
什么故事能够吸引观众迅速融入场景，同时又能保证他们不在中途迷失或被背景故事中的无关角色分散注意力呢？好的故事能够让听众深信不疑地跟随演讲人的思绪切换至当下的场景中而不需要回头重新思考。但不排除这种现象的发生，即带领听众回顾之前的信息试图共同验明事实的真相。
这表明，每一个成功故事的背后都少不了精心策划、充分准备的逻辑架构和叙事流程；同时也说明准备充分、自信满满的建导师能令听众沉浸其中。
本书将要介绍的内容同样万变不离其宗。精准的计划能更好地将纷繁复杂的信息资源整合并结构化，形成一则或一系列故事。而这一流程能帮助你将信息更清晰明了、简洁直观地呈现在听众面前，让其心领神会。
这种公开演讲的方式同样适用于处理项目建导计划，这就要求建导师熟知呈现材料的方法和技巧。但不管你采用何种方式，活动的结构和流程都是让听众全身心投入的重要砝码，而建导师的精心编排也将收获意想不到的结果。1.1 一切尽在计划之中
一旦确定了建导的主题，你将很可能开始一段研究之旅，通过信息收集来支持自己的观点。如果你碰巧是这一主题的专家，那么你要做的就是将脑子里海量的信息以文字的形式呈现出来。
你会发现，这些信息颇有益处。但是，随着掌握的信息数量不断增大，将它们理顺统合的难度也就随之加大。如果你不能很好地进行统合，那么你又怎能指望听众饶有兴趣地听你讲呢？因此，在这过程中，精准的计划至关重要。
Christina Wodtke是《锦绣蓝图》（Information Architecture: Blueprints for the Web）（New Riders,2009）的作者，同时还是设计杂志《盒子和箭头》（Boxes and Arrows）（www. boxesandarrows.com）的出版人，他说道：
初稿：将所有内容快速说出。
第二稿：用名词取代代词，并解释表意不清之处。
第三稿：省略重复且无必要的单词。
第四稿：为单调的文本选择合适的音乐。
首先，将你所有的意见和观点毫无保留地顺着翻腾的思绪写出，这样你可以全观该领域的所有信息。之后，你可以开始尝试将内容变得连贯一致。
头脑中的琐碎信息包括关键词、词组、整句、段落、草图和照片。这些内容或多或少能帮助你，使你的内容成形。Jim Henson是提线布偶的创始人，他身上总是放着一本红宝书。这本红宝书里记录了他所有的想法，这些想法将之前文中提到的每一种内容都纳入其中。因此，当你正试图将不成熟的想法变得更加具体化、可操作化和结构化时，找到属于你自己的红宝书，比如专用白板、草图、记事本，或你最喜爱的数字工具。
一旦将头脑中精彩纷呈、极富创意的想法全部捕捉出来后，你可以开始对其进行完善，使其更富内涵和意义。
专家面对面：Samantha Starmer
Samantha Starmer是Cranky Talk工作室的成员之一（http://crankytalk.com），她关注于结构化报告。
首先，你要有大体方向和基本构想。当完成报告或建导活动后，你希望参与者记住什么？聚焦于这点并不断雕琢，确保你的所有工作都紧紧围绕这点展开。
接下来，定义这则故事——确保你能将开始、中间和结尾很好地连贯起来。任何事物都仅仅围绕前一则定义的故事而展开。在定义故事的过程中，你不但要意识到群体定位，而且要注意怎样向背景知识不及你的人解释这则故事，比如祖母或是小孩。
了解你的风格。一些演讲人活力四射，演讲过程中配合各种动作姿势；一些人则安静地站在演讲台上，还有一些甚至会即兴演讲，不时插入滑稽有趣的个人经历和故事。找到属于你自己的风格，不要试图强迫自己模仿别人的风格；自然大方，展现你自己的本貌。找到自己风格的最好办法就是发现一个愿意聆听的观众，对着他反复练习。用开放的心态收集并接受一切反馈，要知道这位观众肯定特别希望你能成功。
如果你发现自己太过紧张，浑身不自在时，多搭建一些结构框架能够帮助你缓解焦虑的情绪。除非是即兴演讲的高手，否则前期为你的演讲搭建结构十分必要。
当你建构演讲内容或进行练习时，要注意时间分配问题。其中的挑战就在于把握在相应的时间段内所容纳的信息量大小。较好的方法是，准备的内容可以比实际时间能容纳的内容稍稍少一点，这样你可以用剩下的时间和参与者互动，回答他们的问题。另外，报告需要花费多少时间呢？对一些人来说，1分钟陈述一张幻灯片，另一些人则用5分钟陈述一张。在这点上，你只能通过自己找到合适的速度，当然这就免不了多加练习。练习、修正、再练习，最终，演讲的每一秒所对应的内容对你而言都意义非凡。
当你首次建构演讲时，记住将所有信息毫无遗漏、不受限制地展现出来。随后，删掉那些意义不大的观点或想法，同时将新鲜观点不断补充进去（取其精华，去其糟粕，不断更新）。大致估计一下你需要准备的总时间，然后将总时间数乘以2，尤其当你在研究新材料时更应如此。不要为不成形的内容或沮丧情绪而胆怯羞愧，反复检查你的材料，并不断改进，直到你能信心百倍、心情舒畅地坐在电脑前制作你所需要的幻灯片内容。
请确保故事的真实性，并娓娓道来。摒弃任何毫无关联的信息和材料，即便它多么炫耀华丽。只要与报告内容不相关，就毫不留情地删掉。
最后一点别忘记：玩得开心！
结构可能让人望而生畏，它强迫你将头脑中杂乱无章的信息变成易于吸收、条理清晰的内容，而且还得保证这些内容包含了你所有智慧的结晶。
Starmer关于结构的建议对任何类型的建导活动都是行之有效的方法。但请记住，计划和建构内容的方法手段多种多样。适合别人的方法可能对你并不适用。一些人在创建内容时采用激进、反复的方法，而另一些人则采用先写下报告结构的方式。不论采用什么方式，适合自己最为重要。
专家面对面：Luke Wroblewski
Luke Wroblewski是国际公认的数码产品领袖，他研发设计的软件被全世界7亿民众使用。他也是《Web表单设计：点石成金的艺术》（Web Form Design）（Rosenfeld,2008）和《移动优先》（Mobile First）（A Book Apart,2011）的作者。
1. 我像小熊维尼一样，不停地思考、思考、思考。在我开始写作前要花几个礼拜，甚至几个月的时间寻摸观点和想法。正如做其他事情一样，在找到一个观点或目标后，我会慢慢将它整理出来。有时，当灵感突发时，我会迅速记录下来，但那些都是非正式的。我每周至少有一次会登山地自行车，并随身携带录音笔。在骑了1小时后，我的思绪放空，很多想法开始闯入我的脑海中。我激动地用录音笔捕捉下如泉涌般的灵感。从录音上听起来这些想法零散无条理，但是我却从中收获了最清晰的想法。
2. 写下一个概要。不论是演讲、写书还是写文章，我都会为我想传达的内容迅速写下概要（经常是很详尽的）。就拿《Mobile First》这本书来说，为了完成100页的书稿，我写下了一个25页的概要。这些概要都是书中我想表达的所有观点的汇总。它看起来并没有特别结构化，只是懒散地汇聚在一起，但这却是精华所在。
3. 之后开始制作幻灯片、抒写段落/章节或承上启下之笔。当我把概要里面的相关内容添加到“最终的作品”中时，相对应的概要也将被我删掉。我将自己创造的原材料（概要）不断移动，让整个故事更加充实饱满。
4. 接下来开始叙述。我重新编排幻灯片或章节，并指导它变成一则连贯的故事。有时我会添加或删除一些内容，而其中的关键就在于我所整合的内容要达到统一、连贯的效果。当我将所有零散的内容完整地拼接整合至连贯后，效果也就凸显出来，比如将幻灯片移至适合故事情节的相应位置。
5. 最后，我反复阅读、不断报告，并根据他人的感受和反馈不断修改。不得不说这是一个无限循环没有终点的过程——我反复雕琢加工直到满意为止。这有时要花费几年时间。
通过各种建导经验，接受反馈、批评甚至观看录像中的自己，相信每个人都能学习了解到适合自己准备和计划的方法。计划准备并没有通用法则，因此不要再费尽心力寻找说明或规则。你要做的就是找到对你有意义的部分并将其融入到自己特有的方法中。
经过一段时间的努力，你将能确定对你而言行之有效的方法。很多报告者或建导师都发现计划、结构、准备和练习阶段都是混合在一起并融会贯通的。
如果你是新手，不妨从简单的开头着手。将你的想法集中起来，创建一个概要，将细节添加进去，然后提炼不断改善，之后再考虑创建演讲的材料（如笔记卡或幻灯片）强化你的结构。找到一个好听众，或善于倾听并支持你的家人，演讲完后让他们说说对你所表达主题的理解和评价。这一过程能帮助你在第一时间改善内容。1.2 那又怎样？
当你完成计划，将所有信息华丽包装并突出了内容的核心观点后，你可能会认为已经大功告成。但是接下来你会面临一个问题：那又怎样？
Arthur P. Doederlein是北伊利诺伊大学的一位德高望重的教授，在评价学生工作时总是加上令人恐惧的“那又怎样”部分来质问学生，并因此而著名。Doederlein教授认为“那又怎样”这一方法能帮助学生跳出早有准备的回答模式，通过挑战帮助学生找到能够解释“怎样”或“为什么”的合理途径。
专家面对面：Christine Cronin
Christine Cronin是伊利诺伊州糖槭园的瓦邦斯社区学院通信专业的一名兼职教授。目前她在教授公共演讲和人际交流课。
那又怎样？一句简单无伤大雅的话，有“好吧，你已经拥有一切了”之意。当Doed-erlein教授用“那又怎样”这个问题来寻求解释的时候，他的实际意图是通过挑战让我们对事物的理解更进一步。在上他的课之前，我们接受到的所有教育都是简单机械的记忆和应用。要求我们回答“那又怎样”这一问题能够迫使我们不仅了解材料本身，而且勾勒一个更大的视角。“那又怎样”这一问题涉及方方面面，包括课堂上那些额外附加的观念或我们自己的生活。
Doederlein教授追求一切事物的根源——思考、行动和决策的真正原因。所以他的课程处处充满价值。如果我们研究某类事物，那背后必有原因。他的要求，即我们的挑战，就是预测课程背后的原因，并思考其对我们生活的意义。
作为一名大学教师，我们的课堂里每天会出现“那又怎样”这一问题。我仍能感觉到Doederlein教授的召唤，同时我也自我挑战，确保我所教授给学生的内容都是真实可信且相互关联的。但同时我也会问学生“那又怎样”这个问题。他们的学习生涯充斥着死记硬背，但是在这16周的课程当中我会和他们互动，影响他们，并不断尝试挑战我的学生去思考——真正的思考——并为自己决定“那又怎样对我来讲意味着什么？”
面对任何准备好的内容，扪心自问“那又怎样”。为什么你的参与者应该关心这些内容？当你回答这一问题时一定要保证有理有据，然后将它延伸到更大的平台和视角中，这样你就能游刃有余地进行报告或建导活动。第2章答疑解惑
爸爸，为什么天空是蓝色的？
当我们还是孩童时，总是会问一些看似天真简单的问题。怀揣着对外部世界的好奇心，我们通过自己年轻懵懂的双眼追寻对事物内涵的理解。为什么天空是蓝色的？为什么蝴蝶有这么美丽的翅膀？为什么饭前要洗手？
这种对事物理解的需求根植于我们的DNA。从20世纪后半期开始，我们将500个人类送出地球，并帮助科学家开启了新纪元——创造出的细菌能像电脑一样被编码。而这一切都源于询问为什么。2.1 释放你的天性
我们鼓励孩子们的好奇心，并想方设法经受住随之而来的接二连三的问题。但是当孩子慢慢长大后，这些问题开始让我们恼怒。因此，很多成年人习惯于压抑住询问为什么的愿望。对火箭专家或合成生物学家来说，提出一连串的问题或许能被世人所接受，然而在日常对话中，这种行为常有粗鲁冒犯之意，并自感羞耻。
实际上，成人世界和孩童时代提出的“为什么”都基于同一个原因。这是好奇心表达的方式之一，并促进人与人、社会和自然之间更加深刻的理解。它能迅速而又毫不费力地剪断让很多人生活和工作陷于困境的干扰物或官僚主义思想。
知道何时询问“为什么”以及如何引导问题走向是关键的建导技术。有经验的建导师能够暂时搁置因违反礼节带来的恐惧，重新点燃好奇心，像孩童一样询问简单但又答案丰富的问题。
在会谈中询问合适的人为什么，可以释放整个团队的能力来探究主题中的核心问题。这样能够将会议转化成一次学习的机会：在这里，任何问题都可以被解构成各种元素，而后根据所有参与者的分享重新建构成通用模式。
同时，建导师能够引导参与者调节自己的团队保持良好动态的发展模式。其中有些主题在讨论中若未受限制或制止，将弊大于利。允许参与者来决定他们自身价值观和兴趣水平这一举动使得那些备受争议招致麻烦的主题毫无容身之所，并以此维持整个会谈的连贯性和流畅性。
缺乏经验的建导师经常在开始阶段过度使用“为什么”这个问题。要谨记，只有当必要且服务于精心策划的目的时，才能使用这个问题。2.2 发掘为什么的潜在含义
在会谈中，仅仅通过简单地询问“为什么”绝不能实现对复杂问题的深刻了解。通过使用一系列具体细化的问题，建导师能够帮助参与者清晰意识到问题的实质和内涵。而成功的问题依赖于建导师的语气和判断力。有意强调适当的字，或者在合适的时间停顿，这些基本方式能帮助建导师卸下参与者内心的防御机制，促使他们敞开心扉，开放地接收见解深刻、观点独到的信息。比如，请思考“为什么X重要？”和“现在我们来思考，为什么这对于X很重要？通过何种方式能够将X变得更有价值呢？”两者之间的差异。
为什么它很重要？
当有人提出脱离主题的信息时，这个问题变得很有帮助。这一问题的适用情境范围如下：当参与者提出一种看似新奇却和当前主题无关的解决方案时，或参与者时不时设置障碍中断整个会谈时。除此之外，在其他情境下，如正当你询问到信息的关键处时，这个问题会迫使参与者在他引入的信息和当下的会谈中寻找联结。
为什么它与……紧密相关？
这一问题将引入会谈的价值，非常适合引导参与者。如果参与者认为某一观点特别重要，那么这一观点会在很大程度上扩展会谈。相反，如果参与者看不到其重要性和价值感，那么这一观点就会自然而然地被搁置。因此，当团队成员支持重要程度高的观点时，你需要保持中立。这种以“紧密相关”结尾的问题有一定危险性，你应该适时地将讨论拉回当下的主题，避免过度激进的现象发生。为什么我们项目的成功很重要？为什么尊重我们的决定很重要？聚焦于当前的主题能够促使参与者不断深入挖掘，并从中发现其他有价值的讨论点。
你能向我解释一下吗？
这是一种以非威胁性的方式表达疑问的方法，并为参与者提供了一个解释的机会，以便于你更好地理解。如果随后参与者清晰地表达了其观点，很有可能会提供足够的背景信息使团队中其他成员支持并扩展该观点。或者，不需要建导师当众指出，这一观点的缺陷就会暴露无遗。
能不能换一个视角来思考这个问题？
这对于参与者思考某一观点的对立面很有帮助。这一策略能够帮助参与者看到观点中的遗漏处，也能将有意忽略的细节清晰地呈现出来。
刚刚听到你说……
对建导师来说，卓有成效的策略之一就是用自己的语言重复参与者所说的话，同时加上自己的理解。重复他人的话，无论是逐字重复还是重新改述，都能够帮助团队成员重新思考这一观点和其他观点的联系，并帮助成员捕捉到在激烈的讨论中可能遗漏的细节。而对于参与者来说，当自己所言被重新述说一遍后，他能更好地意识到自己所分享的观点到底是理性思索后的产物，还是在激烈讨论的瞬间不假思索冒出的语言。
典型的“为什么”瞬间
建导师如何知道何时是抛出“为什么”问题的恰当时机呢？实际上，会谈前或会谈中的一些线索能为建导师指明道路。以下情境是会谈中的典型案例，如果你做了前期调研，不妨将它们使用到正式的议程表中。
情境1——新观点
参与者A：“我们可以在办公室的入口处为员工和游客设置问询点。”
建导师：“为什么员工和游客需要问询点呢？”
参与者B：“我们总是有员工去不同的办公室；有时他们需要在办公室中找到陌生的人或地方。”
参与者C：“游客也会因为同样的理由使用它们，但是他们不应该和员工浏览相同级别的信息。”
情境2——过去的路障
参与者A：“用他们自己的移动设备进入该网站的顾客不能看到此信息。”
建导师：“为什么台式机的用户能看到而使用移动设备的用户看不了呢？”
参与者A：“传导数据的服务器并没有为移动平台的使用提供服务。”
参与者B：“是的，但是我们是否可以建立这种服务呢？”
参与者A：“当然，不过需要花点时间。我们要确保这在计划之内。”
情境3——意外发现
参与者：“我用这个笔记本记录下所有去外地的花费。”
建导师：“为什么仅仅记录你去往外地的花费呢？”
参与者：“我旅游的大部分时间都是由于工作需要，因此分开记录下这些花费便于报税。”2.3 何时询问为什么
在询问“为什么”这条漫漫长路中，在可能的情况下为这一旅程设定计划便显得尤为重要。你可以从中认识到哪些主题是备受争议的，或信息中的哪些地方不能让参与者很好理解。通过这种准备方式，你将能预知何时深化讨论主题，并依此安排议程表。
在会谈中，使用“为什么”能为某一主题提供喘息之机，也有助于参与者对观点的获取和采择。在他们充分挖掘这一主题后，你可以引导他们，将其带回到更广阔的会谈中，根据议程表的节奏不断引导，促使其不断进步。
有时，询问为什么的机会似乎出人意料。但只要掌握得当，这并非坏事。它能帮助参与者全身心地投入到会谈当中。自信的建导师首先会鼓励参与者发散思维，并在某些关键点上聚焦，而后再将参与者带回到初始的主题中。
团队建导和一对一建导中对“为什么”的使用
当面对单个或多个参与者时，建导师使用“为什么”的方法大相径庭。
团队建导
使用“为什么”是为了更好地了解参与者的观点或意见。与此同时，这也能增加整个会谈的流动性和连贯性。总而言之，“为什么”是控制和解释的工具。
一对一建导
在一对一的建导中，会谈内容和结果总会因为参与者的个体差异而大相径庭。当你访谈不同个体时，新的主题、行为或观点总能随之浮现。在这种情况下，使用“为什么”能够鼓励参与者更加自由轻松地进入讨论，并表现出对参与者关注和倾听的姿态。
打破思维束缚
进入某种思维模式下的会谈可能会很有趣——讨论能朝着某一特定的方向不断深入，但这一方向可能会让我们一无所获。这种形态的讨论或许能触发我们的新视角，但也极有可能仅捕捉到事物的表面现象，将其原有价值大大缩水。建导师可以通过询问“为什么”让参与者跳出某种思维的框格，同时组织参与者共同评价陷入某种思维模式后讨论的价值和意义，以及与团队总体目标的相关性。
过度强势的建导师可能没有耐心帮助参与者，让他们自己决定是否应该跳出当前思维的框格，而只会用更加直接、干扰参与者能量的方式不停催促他们。而使用“为什么”这一问题能让整个建导过程更加流畅顺利，虽然这得花费一定时间，但并不会影响到参与者的成就感和自我决定感。跳出思维框架的同时确保不引入新概念2.4 为何“为什么”这个问题很重要？
在建导过程中恰当使用“为什么”能够促使参与者不断发掘问题，同时分享各自的理解。通过在会谈的尾声阶段询问参与者“为什么”，建导师能够更好地让所有团队成员解释整个会谈的价值和意义之所在。最简单的方法就是让参与者简明扼要地重述本次讨论的脉络，指出会谈关键点，并同时说明自己在其中发挥的价值。通过对“为什么”的询问，建导师能更全神贯注地捕捉到参与者的大致理解程度，并决定下一步该如何进行。
如何捕捉参与者的总体思想呢？
●在白板或便利贴海报上总结参与者所说的话。
●让参与者填写调查问卷。
●让参与者对主要观点进行评价和分类。
当你简明扼要地重述会谈中最重要的观念、建议和问题时，这能促进参与者更好地自我反省，也让他们感受到自己努力付出的完结感和成就感。同时，你也要花很多时间和精力梳理分析会谈中的信息。掌握“为什么”这个问题是初为建导师的必修课，建导师可以通过这个问题确保整个会谈顺利流畅进行。第3章制定议程表
计划再周密也未必成功。——Robert Burns （罗伯特·彭斯，英国苏格兰著名的农民诗人，创作了许多诗作和歌谣，代表作有《自由树》、《威利长老的祈祷》、《我的心在高原》等。）
议程表是优秀建导师的秘密武器。一个计划周详的议程表是建导师工作步入正轨的关键要素。当建导工作遭遇问题而受阻时，议程表总能提供一些指导性建议。
不得不说，议程表是建导师值得信赖的同盟军。在面对试图违反团队规则的成员或其他突发情境时，议程表是行之有效的工具。3.1 亲爱的，我们先聊聊议程表
作为建导师，创造、制定和管理议程表是你的首要责任。一张议程表看似简单，很短时间便能创建，然而却经常被建导师和参与者所忽略。
请思考以下常见情形：你去会议室参加一个会谈，但并不知道有关会谈的目标或主题，比如谁在什么时候要发言，谁来负责本次会谈等等。这种对未来的未知感可能让人望而生畏，更有可能让参与者感知到此次会谈的无组织无结构性，进而使自己处于高度戒备状态以防受到攻击。
是的，类似的情况每天都在上演。
这也会让建导师懊恼不已，羞愧万分。
没有议程表的会谈就像没放奶油芝士（或是熏鲑鱼，只要是你喜欢的食物）的百吉饼。秘密会谈的成员
议程表！他们都擅长什么？
这种情境在什么情况下会发生？如果退一步全观整个过程，我们可以看到两个可能的错误：没有足够的时间或者没做充分的思考。若事前做好准备，头脑中形成大致明确的框架，那么参与者更容易对本次会谈的目标有粗略的印象和感受。若仅凭参与者臆断，他们的想法更有可能往负面消极的方向倾斜，而此时建导师已经陷入窘境。
因此，亲爱的朋友们，创建合适的议程表真的非常重要。
不要害怕！摆脱对议程表的恐惧之情，久而久之，你将会不再适应没有议程表的会谈。甚至可能会发展到在接受任何会谈邀请前查看议程表的习惯。
管理议程表
议程表的所有者即为本次会谈的负责人，议程表是成功建导任何团队的首要步骤。你的首要目标是要确认所有被邀请参加会谈的人都清晰地了解被邀请的原因，对他们的期待，以及他们的参与会带来何种效果。另外，那些没被邀请参加的人也能知晓本次会谈的目标和结果。以上都是认真细致创建议程表的重要原因。
计划战役
故将通于九变之利者，知用兵矣。——孙子兵法
每一场战役对领导者和军队的要求都不一样。即便在通过复杂的问题来建导商业负责人和技术指导者时，情形也是如此。光自己很好地掌握问题远远不够，你必须了解合作团队中可能存在的限制和政策等。
用同一套计划和同系列活动来处理问题固然简单易行，但这样不仅懒惰，还能导致你所建导的整个项目面临中断的危险。花一点时间将事情整合，引入新观点，并且了解你将要涉足的战场。把自己想象成战役的总指挥，你会发现自己的建导技术日益精湛。
最后，你要保存好各种议程表的模板，不论是快速的状态核查会议还是全天的研讨会，这将能为你在面临各种情境时提供服务。这些模板不仅能节省时间，还能帮助你修正建导进程。世上绝无完全相同的建导方式，即便模式相似，但每位建导师还是会依照自己的议程表行事。
找出内在目的
为什么我们第一时间需要议程表？我们都是有责任心、专业的成年人，都单纯地希望我们的公司、客户取得成功，因此，我们应该了解如何与他人合作。
当涉及建导过程时，议程表可以从以下两方面发挥作用：告知参与者我们的期望，同时告诉他们会谈的目标。这一行为的本质就在于为所有参与者提供具体化的结构。人类都爱结构化的事物。结构化的关键好处在于认识其中的局限性。如果不能很好地理解其限制所在，那么人们将很难提供反馈意见。
议程表与概要
议程表和概要有以下几点差异：典型的议程表包括明确的时间表，其中包含主题内容和每个主题的持续时间。该时间表是维持整个建导过程的关键，里面汇总了会谈的每个目标。
概要关注于活动的重要部分，但不涉及细节之处。相类似的是，议程表也不用指出每一个小细节，但是会涉及整个建导会谈中的每一个特定的内容领域和活动。
提前计划会谈的结构同样能够建立建导师和参与者的信任关系。现在，更多的参与者会跳出来挑战建导师的会程安排。如果参与者了解到你已经为他们制定了计划并且能围绕特定的主题引导他们形成共识时，双方信任也就随之建立。这样能避免一种常见情况：参加会谈的某几个参与者在会谈最后觉得此次会谈是在浪费时间。这种情况不仅会让参与者感觉十分沮丧，也会使你背负上不好的名声。
在草拟了议程表之后，接下来你要怎么做？要将议程表发往哪儿呢？如果你负责邀请参与者，那么最好的方法就是将议程表发给每一位参与者。
谨记，议程表对所有参与者和建导师都很有帮助。如果没有议程表，人们很容易迷失方向，分散精力，从而离题万里。花点时间写下议程表，你就能避免以上三方面的影响。3.2 草拟议程表
议程表可以很简单，只需要列出一些重点，或者也可以将细节和大量信息放入其中。当计划你的议程表时，请考虑你要给参与者准备或提供多大程度的信息。
定义议程表
创建议程表的过程很简单，核心就在于摆出一系列关键问题，并在草拟的正式议程表中回答这些问题。
●会谈的参与者是谁？为教堂团体进行建导和为管理层成员进行建导的会谈差距就很大。深入了解参与者的类型、目标、动机以及选择其作为参与者的原因，确保整个团体的流畅性和连贯性。
●将要达成什么目标？这包括参与者在整个会谈的使命以及参与者的受益之处。
●参与者将做什么？如果是所有参与者共同合作来进行创造，建导师需要准备恰当的指导语，并提供任何必要的设备支持。
●在整理好会谈后需要生成什么？有时，你需要基于参与者分享的信息进行整合并创造，形成交付说明书。该说明书应该可以被共享，建导师同时还应阐述它所带来的价值。
通过询问以上四个问题，你可以创建出一个思维缜密且结构化的议程表。这些问题看似简单，但都是依托于精心计划的会谈情境下的产物。当整个会谈结束之后，我们能更加清楚地看到需要着手进行哪些额外工作。与此相关的例子不胜枚举。在草拟议程表之后，你将会意识到不可能在一个会谈中囊括所有主题。你应该告诉所有参与者有必要进行下一次会谈，这样参与者们可以适当安排自己的时间。
结构化议程表
议程表有不同的呈现方式，其中有一些我们可以在本章后面的模板中看到。虽然格式上各有特色，但绝大多数议程表都包含了几个关键信息。
一、引言
引言可以很简明扼要，也可以表现得很纵深。以下几点可以帮助建导师撰写引言。
●参与者在整个会谈中需要有多大程度的贡献？
●整体会谈会持续多长时间？
●整个会谈的复杂性程度如何？
无论如何，引言至少要为参与者提供必要的背景信息，了解目前的进展情况，以及会谈的总体目标。
二、与会者名单
多数情况下，你手中会有参加会谈的人员和对应角色的清单。根据组织规模的不同，与会者之间的熟悉程度也不尽相同。在与会者名字后加上对应的角色能够为其他与会者提供额外有价值的信息。
如果高级经理看见首席市场执行官被邀请参加同一次会谈，那么他将更有可能安排好时间参加本次会谈。
三、目标
目标能够解释参与者被邀请以及会谈举办的原因。如果你的计划包括基于团体的活动，那么你最好能在议程表中详细说明这些活动的开展方式和过程。
比如，请思考在议程表中包含设计工作室的会谈。这项活动听起来令人生畏，因为大家几乎都是外行，缺乏经验。而如果你在议程表中较为详细地介绍这项活动，这将能降低参与者的恐惧心理。
四、时间表
时间表能根据主题和活动将会谈分解。你可以用这种方式让每一位参与者集中注意力，并确保每一个主题都能得到必要关注。保证参与者专心致志并严格守时是建导的重要任务之一。在很多案例中，你都会碰到一些参与者的日程安排非常紧张，因此，为会谈制定清晰明确的时间节点能够帮助参与者不用牺牲做其他事情的时间来完成本次会谈。
五、结果
每一次会谈应该要有可辨识的结果，否则花费时间和精力将人们聚集在一起进行会谈这一行为将变得毫无意义。通过预先明确结果，你可以确保参与者了解到他们的努力不会白费。
另外，并不是所有的结果都能成为具体可交付的工作成果，这种结果绝非个案。会谈的典型结果很可能是额外的工作会谈。只要这是你总体计划的一部分，那么就不是一件坏事。即便是这样，你所有的努力都应该得到有价值可操作化的结果。
六、后续工作
绝大部分的会谈都少不了不同类型的后续工作。在项目初期，额外的会谈屡见不鲜，因为某些问题很难仅通过一次会谈就了解完全。在会谈期间，可能需要和某些特殊的参与者进行一对一的访谈。这种可能性需要在议程表中清楚地展现出来，确保当你找某位参与者进行私人后续访谈工作时，他不会感到太惊讶。
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