一路向前(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：舒尔茨,戈登

出版社：中信出版社

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一路向前试读：

致星巴克伙伴们的一封信

40年来，星巴克一直在致力于创建一个与众不同的公司，一个能够兼顾赢利和社会责任的公司。这么多年来，在伙伴们的共同努力下，我们取得了许多成就，为无数顾客提供完美的咖啡体验。

但与此同时，我们也经历了许多考验。两年多来，我们面临着各种各样的挑战，既有内部的，也有外部的，这些是我在星巴克工作的近30年中从未遇到过的。这场生存之战影响到了公司的每个人以及他们的家庭。

我之所以写这本书，就是要同你们和其他人分享星巴克是如何在秉承公司使命宣言的前提下克服挑战，从而成功实现公司变革的。从经济方面来看，我们的财务状况比以前更健康，随时会以激动人心的新方式实现增长。同时，我们将坚持我们的核心价值观，继续为伙伴提供福利，以及医疗保险、股票计划和401(k)计划，并投资于可持续发展和支持咖啡农的项目。尽管我们做得还不完善，依然有许多未竟的工作，但是我们今天所取得的成就，足以让我们感到自豪。

本书主要讲述了发生在西雅图支持中心的一些幕后故事，这个中心也是必须进行彻底改革的部门。如果我们没有采取书中所讲的行动和举措，星巴克就不会取得如今的非凡成就。也就是说，我们所做的一切，都是心系着世界各地的20多万名伙伴们。没有你们的热情和决心，我们的公司根本不可能继续获得成功。

现在，星巴克公司已经打下了坚实的基础，我们有能力专注于创造一种更好的伙伴体验，这种体验基于我们的传统，面向未来，同时融汇了你们的想法和主张。简而言之，我们已经听到了你们的声音。今天，我们将致力于提供一个更好的工作环境，让你们充分发挥个人的才能。为你们创造一切机会以提高自身的技能、技巧和经验，并提高你们的生活质量，让你们意识到自己即将作出的贡献意义非凡。这本书的所有收益都将捐赠给星巴克基金会和The CUP Fund，继续帮助我们的社区建设和我们的伙伴们。在公司持续发展的过程中，感谢你们的努力工作，感谢你们成为了我的伙伴，与你们成为伙伴也让我深感自豪。

让我们一起勇往直前……

是的，我试图激励你逆流而上。我希望可以激励他人，激励年轻的伙伴们，让他们明白繁杂工作的个中滋味，从而有所改进，把积蓄投资到店铺或者作坊的创建运营上，然后再接着不断扩展和壮大它。这不仅仅是从中赚钱，更希望能借由它灌输一种万物赖以生存的理念，这是一种已经非常完备并广受欢迎的理念。

如果一个人失掉了他的作坊、他的店铺、他的生意，那么，他也就迷失了自己。奥尔多·罗伦兹(Aldo Lorenzi)科特莱瑞亚·G·罗伦兹的创始人、所有者《这家店位于蒙特拿破仑大街》一书作者

谨以此书献给

我的妻子雪莉，孩子乔丹和艾迪生，

你们的爱与理解使这一切成为可能。

引言

就在几周前，这家门店的经理查德·穆尔(Chad Moore)给我写了一封邮件，他希望我能来激励他的团队突破连续8周的销售纪录。我备受感动，邀请整个团队共进晚餐。吃饭时，其他几个分店的咖啡师和地区经理们都要求调到派克市场店来工作。在这个温暖的西雅图夜[1]晚，在这间专属于我们的餐厅，有27个伙伴正在把酒言欢。

席间，我逐一到每张桌子旁问候所有的伙伴。他们的年龄从28岁到40岁不等，大家都聊得十分开心。忽然，不知从哪儿冒出来一个声音，要我透露一点儿自己的故事。回想过去，我的脸上露出了笑容。

我在纽约市布鲁克林区的公租房长大，半工半读上完大学，最后才和妻子雪莉搬到了华盛顿的西雅图。当时，我负责一家名为星巴克的小型咖啡公司的销售业务。我第一周的工作完全围绕着派克市场店展开：不停地学习有关咖啡的一切，不断为顾客称量新鲜的咖啡豆并盛在小袋里出售。但没想到的是，去意大利的那次出差唤起了我真正的激情。

徜徉在米兰和维罗纳星罗棋布的小型意式浓缩咖啡吧之间，我深深为不起眼的咖啡所折服，它竟能为人与人的交流铺路搭桥，从那一刻起，我就下定了决心，要将世界级的咖啡以及意式浓缩咖啡吧的浪漫播撒在美国这片热土上。我坚信这可以丰富人们的生活，但许多人并不相信我的眼光—回想当初，星巴克并不销售饮料而只出售咖啡原豆和研磨咖啡粉。因此，我离开星巴克，开始经营我自己的公司—“天天”(I1 Giornale)咖啡馆。我们在西雅图开了两家意式浓缩咖啡吧，在加拿大的温哥华也开了一家。

此后，在1987年的时候，我发现自己可以做得更大，却苦于没有足够的资金来收购我以前所在公司的6家门店以及购置咖啡烘焙设备。但是在几个投资者的支持下，我将两家公司合并且仍冠之以“星巴克咖啡公司”。同年年末，我们拥有了11家门店、100名伙伴以及一个创造全国性品牌的梦想。

2010年秋，在本书即将出版的时候，星巴克的财务表现正处于它近40年来的巅峰—尽管有评论家曾预言星巴克的好日子不会长久。然而，星巴克的生意却从未如此蓬勃地发展，利润也在持续增长，这不只是依靠在全球范围内不断建立的新而取得的，更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情，不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品而取得的。如今，星巴克的年收入额已超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务。而那些能代表星巴克的伙伴已超过20万。

尽管这些数据可以作为某种标准来衡量公司成功与否，但却不能真正诠释星巴克成功的秘诀，最起码，我不这样认为。

作为一名商业领袖，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡。没有哪家企业可以在惠及它的业务链各个环节相关人员之前，先满足股东的需求。对于我们，这就意味着要尽自己最大的努力尊重每个人，无论是咖啡农还是咖啡师，顾客还是同行。我明白要追逐利润又不愿违背人类道德听起来有点狂妄，但我始终不愿放弃，即使星巴克和我一同处于迷茫的时候，我也不愿放弃这一原则。

数十年来，星巴克使它的股东以及伙伴们丰衣足食、安享繁荣。我们是美国第一家为临时工提供全面医疗保险的企业，也是第一家给临时工股票期权的企业，因此我们一向被认为是最棒的就业单位。2000年，我从首席执行官的位置上退了下来，担任公司主席，此后我不再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性战略扩张策略。随后几年里，我们不断扩建门店，我们的自信心膨胀，我们的股价暴涨，当然，我们的销售利润额也不断提高，每个季度都有所增长。

直到有一个季度，这一切停滞了。

2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，我们忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。这无法归咎于某项决议、某个策略或是某个人。衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。更糟糕的是，随着世界经历着前所未有的变化，我们内部的问题越来越受外部环境的影响。

最明显的是，经济正飞速陷入巨大的金融危机之中，这会造成上万亿美元的个人财富损失，进一步加剧信用恐慌，刺激房地产泡沫破裂，导致失业率居高不下，并最终使世界跌入全球性经济衰退的深渊。

与此同时，消费者的行为也发生着巨变，他们关心的不再是商品的价格，转而开始更注重环境与健康，更在意生产者的伦理道德。消费者正迫使那些同他们有生意往来的公司提高自身标准，这其中就包括星巴克。

此外，还有数字革命，它彻底颠覆了以往信息传递的方式。网络传媒与社交网络蓬勃发展，其中包括博客的兴起。多数情况下，星巴克的每个举动似乎都在全世界的注视之下。

最后，是来自同行业竞争者的猛烈攻击，从跨国公司到个体咖啡店，竞争者们无一不迅速地抢占市场，也无一不将矛头直指星巴克，他们对我们横加指责，而且毫无歉意。

这些对任何公司而言都是令人畏惧的挑战。当这一切降临在星巴克时，我如履薄冰，亲力亲为。星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法眼睁睁地看着其走向崩溃。这个公司是由许多人的心血凝结而成的，并且在不停地回馈着它的伙伴以及投资者。多年以来，它源源不断地为顾客提供上等的产品，给人们带来绝佳的享受。

作为公司主席，我必须为自己造成的问题负起责任。尽管，我还不十分懂得如何应对强加在我们身上的各种各样的压力，但是，我明白，没有对公司日常运营的控制权，我就根本无力阻止星巴克的灭亡。

因此，2008年1月，我再次担任首席执行官之职的举动让许多人为之震惊。

本书讲的就是这期间发生的故事。[1]此处伙伴即为员工之意，是星巴克内部对员工的称呼。——编者注

第一部分　爱

第一章　饮品的真相

仅仅几周前，我还坐在西雅图的办公室里不停地召开会议，讨论着如何快速解决公司内部逐渐显现的各种问题。一个团队指出了可行的办法：立即行动，在短期内重新培训135000名咖啡师，确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡。

调制意式浓缩咖啡是一门艺术，它要求咖啡师注重饮料的特性。若咖啡师只是机械地完成动作，或他并未用心而调制出太淡或是太苦的劣等浓缩咖啡，那么星巴克就失去了我们40年如一日坚守的品牌使命：激发人类的灵感。我明白对于一杯咖啡来说，这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。我们为平庸的—一双鞋、一把刀、一杯咖啡—注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力，因为，它先点亮了我们的人生。

星巴克所涉足的领域远不只是咖啡，但是没有了顶级咖啡，我们就失去了存在的理由。“我们筛选了所有可供选择的方法，”坐在我周围的团队成员说，“要在3月之前完成对所有人的再培训，除此外，我们别无他法，只能在同一时间关闭我们的门店。”

这真是项令人震惊的声明，从未有零售商敢做这样的事。“这是个大胆的想法……”我喃喃自语，权衡着利弊。在销售额和劳工成本方面，星巴克会损失几百万美元，这是不可避免的。而竞争者们也会充分利用我们的停业而全力抢走我们的顾客。评论家们会幸灾乐祸，批评家会露出奸笑，反复无常的舆论会令我们受辱，我们在华尔街的股价也会跌入谷底。而最糟糕的是，这种大规模的再培训会让人感觉我们承认自己已不再完美如初。但如果我诚实地面对自我，我会说，这是事实。

我抿起嘴唇，注视着他们：“让我们行动起来吧！”

当我想到我们的公司以及公司的伙伴时，有一个词在我的脑海中浮现，那就是“爱”。我爱星巴克，因为我们努力做的一切都是基于人性的。

尊重以及尊严。

激情以及欢笑。

同情、共享以及责任。

诚实可信。

这是星巴克的试金石，是我们的骄傲之源。

每当很多人独自坐在橱窗前的座位时，我们为他们提供沉思空间；在人们被众多争端割裂为零散个体的年代，我们渴求建立人与人之间的联系；在偷工减料成为行业潜规则的日子里，尽管成本增加，我们依旧践行着道德准则—这都是让我们备感荣耀的坚持，是我们对核心价值的追求。

30多年间，咖啡占据了我全部的想象空间，因为它是一种集独享与共享为一身的神奇饮品。一名卢旺达的农场主，两大洲中6家星巴克工厂的80名烘焙大师，53个国家和地区的数千名咖啡师，这些组合在一起就像一曲交响乐，咖啡交付于不同的人手中，再由他们精心打造出它迷人的魅力。咖啡从土壤到杯子的旅途中存在着太多可能的歧途，但如果每个环节都准确无误，这便可以成就一件完美之作！毕竟，咖啡不会说谎。每一次浅啜都是在品味艺术—技艺甚至人性，这些都被纳入它的天地之中。

2008年年初，我深切希望人们可以与星巴克重坠爱河，这就是为什么冒着枪林弹雨般的异议与告诫，我仍义无反顾地关闭了美国土地上所有的门店。我感受到的恐惧与面临的未知比起来微不足道，这就好比忽然翻开一张倒扣着的纸牌。我只有一个信念，如果说有比完善我们的咖啡更重要的事，那便是重焕我们的激情，这是每个星巴克人服务顾客的基本要素。而这些举动意味着我们要后退一步，只有这样我们才能大步向前。

下午，当时针指向5点30分，在美国的所有星巴克门店，顾客都被礼貌地请出了门店，随后，我们关上了大门。而在店里，那些技艺还不纯熟的咖啡师们正在观看一部短片，这是我们的咖啡专家回到西雅图花了几天时间做出来的，我们将它们分发到7100家门店，另附7100台DVD播放器。星巴克人在那天下午所听到的一切，没有丝毫虚假。如果咖啡流得太急，就像水从水龙头流出的那般，这会使浓缩咖啡变得稀薄，口感寡淡。但若注得太慢，那就意味着咖啡粉研磨得太细，咖啡的味道就会苦涩。完美的浓缩咖啡看上去就好像勺子中的蜂蜜慢慢流出，这样的咖啡才会醇香，才能有焦糖般的微甜味道。

我在短片的结尾告诉每个人，如果浓缩咖啡的味道不是很好，我允许他们倒掉后重新调制。

接下来是牛奶。

对于我们的意式浓缩咖啡饮品来讲，蒸牛奶旨在使咖啡的口感更好，其中最关键的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，我们公司使咖啡师养成了一种坏习惯。我们不仅没培训他们如何正确地蒸牛奶—这道工序要求牛奶的温度以及奶泡的程度恰到好处—有些咖啡师甚至在客人点单前就已经蒸好了一罐罐牛奶，放在那里备用，然后根据顾客需要再加热。但是，牛奶蒸煮过一次后，就会变稀薄并且丧失一部分甜度。我们必须纠正这些行为，重返高标准。

我借助短片对伙伴们所讲的话，没有任何底稿，完全是出自心底的请求。“它不是关于公司或者品牌的，”我说，“除你们之外，它与任何人无关。是你们决定了它够不够好，也是你们拥有我全部的支持以及最强烈的信任。是的，我相信你们。让我们通过完美地调制浓缩咖啡来评估自己的技艺吧。”

与此同时，新闻媒体将镜头定格在我们紧锁的门店上，并拦截顾客进行采访。“没有星巴克的世界？”《巴尔的摩太阳报》的大字标题这样问道，而纽约市则认为“星巴克的停业给纽约人带来巨大的痛苦”。互联网上，正反双方争论了一整天。电视上，美国有线电视新闻网、美国广播公司、美国全国广播公司、哥伦比亚广播公司、福克斯新闻网和其他一些传媒对我们的停业感到非常惊讶，就好像看到6月飞雪一般。深夜，一些喜剧演员也开始戏谑我们，在西雅图的家中，我看了史蒂芬·科拜尔(Stephen Colbert)的新闻评论，他嘲弄地说自己如何在没有任何含咖啡因饮料的情况下，浑浑噩噩地度过了3个小时，那兴奋劲儿好像刚用咖啡、奶泡、肉桂泡了一个澡。这让我大笑着入睡，几个月来这还是第一次。

那天也并非一切顺利。星巴克损失了一大笔收入，大约有600万美元，这在我的预料当中。一家竞争者还推出99美分一杯的浓缩咖啡饮料，试图诱拐我们的顾客。一些评论家甚至无情地声称，因为我们承认了失败，星巴克的品牌将永远被打上一个烙印。但我相信我们做了正确的事，把钱投资在星巴克人身上怎么会错呢？

在停业后的几周里，我们的咖啡品质果然得到提升并且保持着高水准，还有一些小故事可以为我作证，这是关于费城的一名咖啡师的故事。今早，一位绅士来到我的店里，他说想尝尝意式浓缩咖啡，但又害怕它太苦。我告诉他，我可以为他调制出完美的咖啡，绝对令他有不一样的享受。随后，我们谈起意式浓缩咖啡的起源以及如何品呷它。他获得了极大的享受，并表示以后会常来……我相信，我现在赢得了一名忠诚的顾客。

这足以为我证明我们所做的事完全正确。

生命中总有那么一些时刻，我们要鼓起勇气作出选择。而这些选择也许不仅违背了理性、违反了常规，也可能让我们不顾我们深信之人的忠告。可即便如此，我们依然执迷不悟，因为，抛开所有的顾虑以及理性分析，我们相信自己的选择是对的，我们做了最该做的事，我们拒绝袖手旁观，哪怕并不晓得这样的行动将把我们带向何方。

这种充满激情的判断会迸发出浪漫的火花，会让强者打响战役，会激励人们追求那些他人不敢实践的梦想。相信自己，相信我们认为对的事会带我们冲破障碍，开启我们新的人生。“人生是所有抉择的总和。”阿尔贝·加缪(Albert Camus)这样写道，我们的行动成就了我们的未来，还有可能激励其他人也勇往直前。

最后，门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。这对我们的伙伴来说，是一件令他们欢欣鼓舞的大事，他们让顾客再次依恋和信任星巴克，而这些竟曾因我们追求高增长而被肆意破坏了。这次大胆的行动支撑我直至今日，它意味着果断、勇敢的信念重新回归星巴克。毫无疑问，那个星期二以后，数千杯的星巴克意式浓缩咖啡都像倾倒蜂蜜般地制作出来。但这具有象征意义的举动及3小时的教育并不能解决我们日益出现的问题，我们还有很长很长的路要走，比我重新担任首席执行官之职时想象的时间还要长。2008年冬天，我们开始为生存而战，我们面临的是一场严酷的考验，我们为此准备了整整一年的时间。

第二章　爱的故事

但是，不是每个人都能走完这样的旅程。公司全盛时可以将人推向顶峰，回报也足以令人兴奋。同样，当公司低迷时，一切也足以让人心碎。企业家们必须对他们所做的事极为热忱，愿意作出牺牲，同时，也甘愿承受公司所带来的伤痛。我们无法想象，他们在做其他事情时是否也能如此投入。

所以，在2007年2月的某个早晨，我怀着沉重的心情独自坐在长案旁，给星巴克最资深的领导者们写着备忘录。

窗外，细雨蒙蒙，我猜两小时后这个清晨会变得暗淡无光。我和雪莉在西雅图共度了25个年头。搬来这里之前，纽约的朋友们曾告诫过我们这里的天气恶劣。事实上，他们不仅言过其实，而且也没有对太平洋西北岸崎岖不平的美景以及这里井然有序的生活方式给出客观的评价。我确实很喜欢西雅图的冬天，尽管它总是灰蒙蒙的样子。像现在这样下着雨的冬日清晨非常适合沉思。我开始下笔：“我希望与你们分享我的想法。”

我坦诚地陈述了我的经营理念、感受以及计划。其实自1986年以来，给伙伴们写信就是我的一种习惯了……而且我也一直在试图超越自己。

那一天，多年前就已经养成的习惯将我带到那张桌子旁，写出那些将引起热议并改变星巴克以及我自己未来的备忘录。

我对咖啡的热爱，是从我成为星巴克销售总监开始的。当时的星巴克是拥有4家店铺的小型咖啡公司，那是1982年，当时我还没有真正发现咖啡的魔力。直到一年后我出差到意大利的米兰，那次出差在我的心里埋下了一颗种子，后来孕育出了现在的星巴克公司。

在米兰的一个早上，从宾馆去往贸易展览的途中，我急匆匆地走进一家小型咖啡吧。“早上好！”一名站在柜台里上了年纪、体形偏瘦的男人招呼着我，就好像我是这里的常客一般。他的动作流畅，压紧咖啡豆、蒸牛奶、制作浓缩咖啡、调制卡布奇诺，同时还与站在吧台旁的顾客们闲聊，他好似在跳舞，一系列动作看起来优美极了。这间狭小店铺中的每个人好像彼此都很熟悉。我觉得自己看到了意大利人日常生活的一面。“浓缩咖啡？”他问我。

我点点头并留心看他是否像其他打发顾客的员工一样，而当我抬头时，我看到的却是微笑。我想，这不是他的工作所致，而是他的热情所致。

端着一个精致的白瓷杯，品着由意大利咖啡师亲手为我调制的黑咖啡，这让在布鲁克林的校园里踢着足球长大的我感到了无比的尊贵。

这远远不是“咖啡时刻”所能形容的，这简直是一场舞台剧，是咖啡自己演绎出来的一段难忘经历。

在享用了意式浓缩咖啡之后，带着它带给我的温暖，我谢过咖啡师，结账，然后前往贸易展览。沿途我不时在咖啡吧前停下，这里的每个街区都至少有一家咖啡吧！走进去，你会看到类似的景象：一两位技艺娴熟的咖啡师在吧台后为那些更像是朋友的顾客调制着浓缩咖啡、卡布奇诺以及其他我尚未品尝过的品种。在每家店里，都能听到轻声细语的交谈，透过那盛着咖啡的小小瓷杯，我甚至觉得生命的步伐都慢了下来。

技艺与人性的交融，充溢着芳香与能量的咖啡，扣动了我的心弦，令我心驰神往。我似乎看到了我自己以及星巴克的未来，尽管在那时，我们还仅仅销售咖啡原豆以及整袋的咖啡粉，而非饮品。

从米兰飞回美国后，我迫不及待地与我的老板，即那个当时我极为敬佩的星巴克创始人分享了我的经历，但他却不理解我想在西雅图“重温咖啡吧旧梦”的理想。我受到了打击，但我的这一信念如此强烈，以至于我在1986年4月离开了星巴克，并从当地投资者那里筹措资金创建了我自己的咖啡公司。受《米兰日报》名字的启发，我把它起名为“天天”咖啡馆。

那年，第一家“天天”咖啡馆就开在西雅图最新最高的办公楼[1]—哥伦比亚中心—的前厅中。这家店占地710平方英尺，而在毫无资产的情况下，我必须自己负担租金。为了缩减劳工成本，我和两名同事—我们的咖啡采购主管戴夫·奥尔森(Dave Olsen)和詹妮弗·埃姆斯·卡勒曼(Jennifer Ames-Karreman)—有时也同柜台后的咖啡师一同忙着蒸牛奶和调制饮品。

我还写了一封给伙伴的备忘录。在备忘录中，我描绘了公司的使命与我的愿景以及如何实现它们。我那时的自信都源于信念有力支撑着的热情，我的信念是那样坚定，那份备忘录的字里行间流露出我作为一名年轻企业家的野心。“天天”咖啡馆将力争成为全球顶级的咖啡公司。我们将提供上等的咖啡以及相关产品，力求帮助顾客精力充沛地开始他们一天的工作。我们真诚地致力于发展顾客，绝不在道德标准上作任何妥协或者完全向利润看齐……我们的咖啡馆将完全颠覆人们对饮品的认知，我们会将品质、业绩以及职业价值观植入每个“天天”咖啡馆中，这样，我们一定能赢得顾客对我们的尊重以及忠诚。

最后，在我的签名之上，我没有写下“谢谢”或者“此致”、“敬礼”之类，而是写下了“一路向前”。

直至今日，我都不确定在那份备忘录之前我是否用过这个词，但那时那刻，我自己被这个词惊得目瞪口呆。这个词恰如其分，像是为我们刚刚成立的小公司吹响了前进的号角，去适应那既令人畏惧又让人觉得刺激的冒险。一路向前，象征着机敏好斗，意味着对成功不可抑制的渴望，意味着高昂着头阔步前行。

这确实是一场非凡的旅程。

16个月后，我发现自己已经可以并购我前雇主的公司了。星巴克的所有者—杰瑞·鲍德温(Jerry Baldwin)和戈登·鲍克(Gordon Bowker)决定出售他们的品牌、西雅图的店铺以及烘焙设备。我购买这家公司的举动貌似英明之举，也好像是命中注定，但我在同另一名收购者的竞价中几乎失控。如果我未能及时从那些相信并支持我的投资者手中筹集380万美元，我就将与星巴克失之交臂。

幸好这并没发生，一夜之间，我的咖啡公司从3家门店扩至11家门店。

我们第一个重大的决策就是在保留“天天”经营模式的情况下，还要不要沿用这个名字，是否改用星巴克的名字及标识。尽管在某种程度上我对“天天”咖啡馆还有些依恋，但我也深知它将成为过去。星巴克已成为高品质且独一无二的咖啡品牌，早已获得了众人认可的声誉。它的名字本身—源自赫尔曼·梅尔维尔(Herman Melville)经典之作《白鲸记》中捕鲸船皮廓德(Pequod)号大副的名字。星巴克之名—蕴涵着似曾相识且神秘的特质，反映了产品与服务的精髓，也表达了我们对顾客的承诺。我们直觉认为，从这一点上来看，这家始于“天天”咖啡馆的公司将会以“星巴克”的名字闻名于世。

34岁那年，我拥有一个创造全国性品牌的梦想，手下有上百名伙伴。后来我把这些称为“咖啡历程”。我希望提高美国咖啡的品质，我相信星巴克的兴旺不仅源于我们的咖啡品质，也得益于我们的主要价值导向。我决心创造一家与众不同的公司：一家赢利额既可以满足股东对利益的期望，又能够承担向政府纳税责任的公司，并且能够始终意识到，做到这样且做好的根基就是有一定的社会良知。

星巴克继承了咖啡高贵的传统。数百年来，咖啡豆曾一度充满浪漫气息并与政治息息相关，在争议中它广为流传。咖啡的历史源远流长，我坚信，这是因为它自身固有的魔力。咖啡果生长于地球上最奇异的地方，果皮内的咖啡原豆有着丰沛的口感，只有得到极为精心的照料，它才能得以保留下来。

我们无论如何也没有想到星巴克会将咖啡或是意式浓缩咖啡饮品介绍给全世界，但不得不说，是星巴克令众多人领略到了咖啡的魔力。

这就是我所说的商人应做的事。我们拿出寻常之物，在上面投入情感并赋予其意义，然后我们孜孜不倦地向众人传达这一信息。

如果你还不满30岁，你也许不会记得那时的咖啡是从罐头里舀出来的、从自动贩卖机里流出来的或是从休息室的不锈钢水壶里倒出来的，有时还用塑料杯或是盒子盛装。那时，至少在美国，咖啡的价值就在于摄入咖啡因可以提神，而不是它的奇异风味以及后来专用的奶油和方糖。

20世纪80年代末之前，在美国以及其他许多国家，基本上没有人会点一杯意式浓缩咖啡或者点一杯泛着奶泡的无咖啡因拿铁！在当时，会见朋友时才会点意式浓缩咖啡。大多数情况下，人们在四星级饭店用过晚餐、在欧洲度假时才会享用到这种咖啡。

更难以想象的是，在20世纪80年代，甚至到了90年代中期，美国人唯一可去的室内公共场所就是小餐馆、为数不多的本土咖啡店以及图书馆。这是他们结束了苦恼不断的一天后，外出阅读、会友或者放松一下的去处。

下次当你路过咖啡店时，留心看看里面，看看那些排队或就座的各类顾客，那些身着正装的男男女女，那些推着婴儿车的父母，那些努力学习的大学生，那些嬉笑的中学生，那些深情交谈的夫妻，那些读着报纸谈着时政的退休人员。当然，还有无数的时尚达人们，他们坐在笔记本电脑前搜索信息、下载资料、听音乐，浏览或撰写文章、博客、商业企划、简历、信件、邮件、即时信息……他们随心所欲地做着自己想做的事。想想那些疯狂地敲击着键盘或是在餐巾上乱涂乱画的人中会有多少正在创建着下一个谷歌、阿里巴巴或者Facebook，又有多少正在构思一本小说或是谱写一段乐章呢。

也许，他们还爱上了坐在身边的某个人。

如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”，那么公共空间，像咖啡馆(比如星巴克)就是我通常所指的“第三空间”。一个介乎于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合，人们可以在这里联络感情，也可以在这里反思自己。从一开始，星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。

所以，当有些人将星巴克的咖啡称为“可以承受的奢侈品”时，我对自己说，也许可以这么说。但确切地讲，我更愿意这样想，“在星巴克的体验”是人际交往中“可以负担得起的必需品”。

到2000年时，星巴克已经实现了我坚信的梦想：我们使百万人与咖啡的关系更加亲密，从喝什么到在哪里喝、何时喝，我们的所作所为令我、伙伴们以及股东们备感骄傲。尽管早年我们亏损过，但星巴克还是建立起两项伙伴福利，这在当时是独一无二的：为所有伙伴提供全面医疗保险以及伙伴股票期权。这是不符合常规的，没有一家公司将这种福利延伸至那些每周至少工作20个小时的临时工身上。就我所知，我们是私人企业中仅有的—后来也是上市公司里唯一这样做的公司。此外，践行此种福利不仅把我们同其他企业区分开来，使我们成为最佳雇主，同时也为我们吸引来了顶尖的人才，还帮助我们建立了星巴克人之间的互信，而这些都为我们的股东带来了长期的利益。

我们致力于在公司内部及门店打造一个独一无二的团队。我想，就是这一理念让我们从零售商中脱颖而出。星巴克永远关注着那些顾客看得见的或者看不见的环节。

第三章　问题凸显

强调工作的目的和意义，归根结底是一个双赢的过程。不是吗，热爱你所从事的工作，你的公司亦会以爱回报你。作为商人，我总渴望给顾客们以灵感，给予他们额外的惊喜，使他们建立起并保持对我们的信任。作为雇主，我也同样有责任这样对待柜台彼端的伙伴们。对我们的伙伴，我一直恪守着这种责任，许多年来从未动摇过。

7岁那年的一个冬日，我放学回家，看见爸爸狼狈地趴在长沙发上，他的臀部到膝盖都被打上了石膏，动不了。他没受过什么教育，常为自己是一名退伍军人而自豪，可是他却从未在这个世界上找到自己的位置。为了支撑这个家，他从事着一些非常艰苦的体力工作，一年至多赚两万美元。他做过卡车司机、工厂工人，还开过一阵子出租车，但都比现在的工作强—驾驶卡车收送尿布。那一周，爸爸摔在坚硬的冰面上，伤到了臀部和脚踝。在1960年，蓝领工人根本没有任何工伤赔偿，没有医疗保险，甚至没有补偿金。我不曾想象自己有一天能以全新的制度运营一家企业，尽管从未想象过，但我一直深信每个人都应获得足够的尊重，而不是像我父母那样。直到1988年因肺癌过世，我父亲都没领到过一次养老金，没有过一笔存款。他做着对他而言毫无意义的工作，而且从未从中获得过任何满足。在我看来，这就是一场悲剧。

作为公司的领导者，我希望建立这样一个全新的公司，一种父亲从来没有机会就职的公司。但是就像调制出一杯完美的咖啡一样，创建富有吸引力、充满尊重和相互信任的公司文化不能仅靠单方面的努力，它是目的、过程和热情的集合体，并且要不断将三者调整到最佳状态。有时，我们做得很好。而有时，我们则畏缩不前。无论是在办公室还是在门店里，星巴克人工作起来都非常努力。这确实是一份压力很大的工作，因为我们是按照高标准努力的，我希望我的伙伴们每一天结束工作回家时都有一种亲手缔造不凡的感觉。

2000年，我正是那个准备迎接挑战的勇士。

近15年来，我一直负责星巴克的日常经营，期间我自己的某些观念也发生了转变。这个公司表现得超乎寻常的好，13个国家的2600家门店至少为我们赚得了20亿美元。1992年开始，我们的复合年均增长率高达49%。但是另一方面，我却感到了失落，有时甚至沮丧，我和雪莉谈起自己的情绪变化，并多次自我反省，然后我得出这样的结论：我的工作不再像过去那些年那样具有挑战性了，我对星巴克的热情仍在，只是稍感乏味。

当然，离开是不可能的事。但对公司的健康发展而言，我的存在已不那么重要了，我想是时候离开监督公司日常经营的岗位了。董事会和我决定任命星巴克当时的常务总经理奥林·C·史密斯(Orin C.Smith)接替我的首席执行官之职。

奥林在1990年加入星巴克并一直担任首席财务官，他是个明智、稳重、和善的人。

奥林秉承了我的理念，获得了伙伴以及投资者的尊敬。他有着令人钦佩的解决复杂问题的能力。我信任他，他也信任我，我们合作了10年之久，共同商讨、决策公司事宜。他对公司的内部经营以及外部运作都了如指掌，并能够持续地拓展核心业务、扩大投资。

奥林即将担任为期5年的首席执行官，而我则将注意力转移到星巴克的全球战略扩张上去。1996年，我们在东京开了分店，这是第一家设立在北美以外的星巴克门店。自此以后，人们纷纷要求在更多的国家开设星巴克门店。不论当时或是现在，星巴克的落户都被看做这个城市“走向成熟”的标志。那段日子里，星巴克在美国以外还拥有525家门店，甚至在遥远的新西兰和中国也有门店。很快，我们就将星巴克带到了西班牙、法国以及俄罗斯。

作为董事会主席以及全球战略官，我的主要职责就是帮助星巴克物色各区域的合伙人。我们在选择国际合伙人上非常谨慎，只考虑那些与我们价值观一致的机构。作为品牌大使，我同样有责任将我们的理念传递给地区代理商，从而确保品牌文化得以传承。

公司以及自己未来的无限可能性令我欣喜若狂。几年间，我在世界各地创建了几百家门店。旅行使我见识了更多积极进取的零售商以及其他热衷于自己产品与工作的商人。因此在顾客走进门店的那一刻，我便能准确无误地识别他们的身份。

任董事会主席的几年间，我们在美国本土的门店数量激增，并抓紧进行全球扩张，将海外门店目标定在两万家，从迪拜到中国香港，从沙特阿拉伯再到澳大利亚。我们继续在最具增长潜力的市场—中国—开设门店。2003年，在北京开设的新店正好是星巴克的第1000家亚太门店。2004年，我们在巴黎开设了第一家星巴克门店，随后的几年里新店纷纷在巴哈马、巴西、埃及、爱尔兰、约旦、北爱尔兰、罗马尼亚以及俄罗斯落户。

日本是1996年我们在北美之外选定的第一个海外市场，也是第一个我们给予全职和兼职伙伴股票期权的海外市场。2001年，在日本的一个瞬间给了我极大的感动。我永远忘不了那一天，在宣布这个消息的会议上，我注视着与会者，竟发现有些伙伴几乎要流下泪来。

能拥有公司的一部分，这对于日本伙伴来说不仅仅是经济利益，更是一种强烈的自豪感，这说明了我们充分尊重星巴克人，并和他们共享成功。在宣布了这个消息之后，一些在星巴克工作的日本年轻人走近我并通过翻译解释说，他们迫不及待地想立即回家将这个好消息告诉父母，因为他们的父母这一生也未真正拥有过什么。这个感触与满足感并存的日子提醒了我，星巴克绝不仅仅是咖啡那么简单。

具有讽刺意味的是，在西雅图，每当我工作一天回到家时，心情总是跌至谷底。

尽管成为董事会主席后，我仍在原来的办公室里工作，尽管这里能将西雅图的港口风景尽收眼底，但在我们位于犹他大道的9层办公室里，我还是稍微有点失落。董事会主席的角色不再要求我参与公司日常的决议，也就意味着我不必再参加那些日程满满的会议以及研讨会。在感到安逸的同时，我也似乎被排斥在外。将决策权留给奥林和他的团队以后，好几次我路过紧闭着门的会议室时都会透过窗户看看里面，我感觉自己就像是个局外人。

在奥林的5年任期之内，星巴克一路高歌猛进，门店总数几乎是之前的3倍，达到9000多家。公司迅速进入新的市场、新的地域，将我们的门店由小范围的中心地带扩至广大的城郊地区。在生意一直兴隆的主要城市里，竞争者们借鉴我们的路线方针扩建他们自己的门店。是的，哪怕更多的咖啡店如雨后春笋般出现，我们的门店也还是越来越多。

就在此时，星巴克开始更好地了解顾客，顾客所需要的其实就是最符合他们需求的“便捷”。他们不愿意排队等着买拿铁，他们也不愿意为了咖啡多走几个街区或是多开几英里路。我们缩短顾客等待时间的方法就是开更多的门店，所以我们迅猛地进军城市市场。这并不是件容易的事，通常工作很繁重，我们的增长没有想象中那么困难，因为我们的店面设计几近成熟且易于实施。我们拥有专业团队去寻找恰当的门店位置，同时我们还拥有技术精湛的区域经理、地区经理和门店经理对产品质量进行把关。

也是在奥林任职期间，星巴克充分利用了机会来把我们的咖啡推广到门店以外。我们与凯悦集团以及万豪国际集团签署了协议，为入住在它们旗下酒店的客人提供星巴克的咖啡。随着我们店中店概念的推广—星巴克进驻巴诺书店(Barnes and Noble)—我们在数以百计的全国性连锁超市内设立了独立的咖啡售卖点，比如西夫韦(Safeway)、克罗格(Kroger)以及大众超级市场公司(Publix)。这些新销路成了星巴克的另一个收益来源。

在奥林任职期间，也许星巴克最重要却最低调的战略就是更全面、更规范地承担起社会责任。

星巴克始终致力于树立自己有益于大众、有利于世界的商业形象，这是我们理念的一部分。但从20世纪90年代末期开始，是否具有社会责任感也变成了企业竞争的要素。我始终坚信，绝大多数人愿意从那些他们尊敬并且信赖的公司购买产品，尽管有些公司很难赢得顾客的这种尊敬与信赖。在美国，学术界以及媒体舆论掀起了关注环境以及人权问题的浪潮。2004年，反映卢旺达1994年种族灭绝的电影《卢旺达饭店》(Hotel Rwanda)以及众多广为流行的影片，比如2006年阿尔·戈尔(Al Gore)的全球变暖纪录片《难以忽视的真相》(An Inconvenient Truth)，都使公众更加关注全球性问题。这些也带动了一批积极行动起来的消费者。

相较从前，人们更愿意购买在制造、包装、运输以及丢弃的各个环节都尊重环境、尊重与其相关的商家生产的产品。

我们的努力是多方面的，从被动反应到积极主动。2000～2005年，星巴克及其伙伴向世界各地的地方性社团捐赠了4700多万美元，旨在支持美国及加拿大类似Jumpstart创业项目的青年与文化项目、增加中国农村的受教育机会以及救助像“9·11”恐怖袭击、2004年南亚海啸以及2005年卡特丽娜飓风等灾难中的受害者。我们的伙伴们在他们工作的社区中，志愿奉献了成千上万个小时为慈善机构和旨在改善现状的项目服务。我们还加入了“美国全球绿色”组织(Global Green USA)来呼吁保护环境。2005年，我们收购了Ethos Water矿泉水公司，并同意尊重它的品牌使命，增加全世界儿童喝到纯净水的机会。我们同样开始下大力气减少门店对环境的破坏：购置可持续能源、减少用水量以及节约能源。并且，借助于同最著名的保护国际组织—一家联合企业与决策者共同保护地球上最具价值资源的国际性组织—持续发展合作关系，我们参与并创建了众多深入保护生态系统的项目，向我们的顾客普及诸如气候变化等环境知识。

最意味深长的也许是，星巴克迈出了更坚实的步伐来兑现以道德采购的方式购买顶级咖啡的承诺。

提到采购咖啡，我总希望星巴克能是那个不仅能回馈给咖啡农现金，更能帮助他们建设健康、可持续发展的咖啡园的公司。这正是我们公司最初的理念。

但在20世纪90年代末，我们开始遭到特殊利益群体的口头抵制。为了消除他们的忧虑，尽管我们已做了很多，我们仍同意进一步将我们的意向以书面形式确定下来。除保护国际组织外，星巴克同公平贸易的倡导者，主要是美国公平贸易组织(TransFair USA)建立了联系，这是一家颁布公平贸易认证的机构。这种认证的目的是保护小生产者的经营活动，包括为他们争取最低售价保证，并将他们推向全球市场。2001年，星巴克承诺购买100万磅具有公平贸易认证的咖啡。不久后，我们的购买量高达1000万磅，这让我们成为北美咖啡原豆公平贸易的最大购买方、烘焙者以及零售商。

不过，我们更深入了一步。也就是在2001年，鉴于同保护国际基金会的合作关系，我们确立了自己的采购指导方针，制定了一个综合的采购程序以保证我们的咖啡是通过公平交易获得的，没有损害咖啡种植者的利益。这就是我们自己的“咖啡与种植者公平规范”，这也成为星巴克的咖啡供应商必须遵从的环境及道德标准。这个项目的特别之处在于质量与透明度是共享利益的先决条件。此外，独立的监察者必须负责确保我们的标准—从保护咖啡农权益到保护水源及能源—真正受到了监管。因为星巴克只购买最高品质的阿拉比卡咖啡豆，并为优质的咖啡支付更高的价格，许多咖啡农都同意加入这个项目。

一直以来，我们的业绩都持续增长，到奥林离职时，星巴克的资本市场总值和公司已发行股票的市值，从72亿美元飙升至200亿美元。

董事会选择了吉姆·唐纳德(Jim Donald)担任下任首席执行官。他之所以胜任，是他曾经负责沃尔玛百货有限公司的经营活动，后来又为西夫韦和帕斯马克赢得了周转时间—这令人印象深刻，但我们更看好他的领导风格。

你不可能再遇见比他更和善的人了。吉姆具有同组织内任何阶层建立良好关系的天赋。2002年当我们聘请他来执掌星巴克的北美运营时，每个人都觉得他可以代表我们公司的价值观，以他独有且无法被效仿的特质经营公司，这些特质包括精神、品质以及情商。吉姆在星巴克的前两年中，完全承袭了星巴克文化，与此同时，他自己也融入这种文化之中。吉姆的处事风格加强了人与人之间的情感纽带，他本人也深受伙伴们的喜爱。他固守着给表现不错的伙伴亲笔写感谢信的习惯；他乐于视察门店并同咖啡师闲聊；在任职期间，他习惯在满45分钟的时候叫停计划为一小时的会议，然后让伙伴利用剩下的15分钟打电话给他们平日里不常联络的人。

他接任星巴克首席执行官一职时，星巴克在华尔街上的股价是每股25.83美元，但我们对自己的要求更高。星巴克人每个季度都会为保持年收益率以及至少20%的利润增长率而压力重重，这是很高的目标，有些人认为这是可望而不可即的，而我则是这一目标的积极推动者。

那时，我们还将自己的品牌扩展至咖啡之外的领域，比如娱乐界。我们甚至还卖过几张CD—巧妙地将我们店中播放过的音乐编辑起来—很快，我们的咖啡店中就塞满了一批音乐家的唱片。我们尝试在几十家门店设置音乐吧，顾客在那里可以下载歌曲，并制作自己的CD。当年，我们同协和唱片(Concord Records)合作的一张唱片—雷·查尔斯(Ray Charles)的《真情伙伴》(Genius Loves Company)在2005年赢得了8项格莱美大奖，是当年年度最佳专辑。在美国，这张专辑卖出了325万张，其中近25%是在星巴克的门店里售出的。美国本土以外，它卖出了200多万张。

此外，我们还卖书，推出了不少畅销书并使不知名的作者为人们所熟识。

这些成功让我们自认为有点像风尚引领者，在自信心的膨胀下，我们开始设想，如果星巴克做电影是不是也能像做唱片和书籍那样推出大卖的畅销产品。随即，我们满怀热情地涉足电影领域，大力推广适合家庭购买的影碟，并销售DVD机。我也是公司中最有力的支持者之一，被海啸般扑面而来的机会冲昏了头脑。制片商纷纷希望在我们的门店里推广他们的产品。这些交易使我们的盈亏账目表表现异常出色。

我是后来才意识到，星巴克对娱乐界的大规模突袭，虽然有好的一面，但是也使我们因无往不胜而滋生了傲慢情绪。

我同吉姆的关系开始变得复杂。

我试图给他施展才华的空间，所以我强迫自己置身会议之外，保留自己的一些看法，虽然不是全部。但事实证明，当时放权比过去奥林在的时候放权对我来讲挑战更大，毕竟我和奥林曾合作过很长时间。

为了放权，实际上，我必须信任其他成员所作出的决议，哪怕我内心认为这些决策并不那么明智。就好比父母不应该干涉孩子的选择，我作为董事会主席也不应该干涉过多，这对我来说，是一次独特的情感考验。

更何况作为董事会主席，我并不总是熟悉具体的操作方案，比如我们最新的门店应该设在哪儿？再比如我们考察的人中谁最能胜任主管？公司一些重要职位由谁担当最合适则是我同吉姆间矛盾深化的原因之一。

终于，2006年年末，在星巴克工作过多年的伙伴开始私下里找我，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，星巴克人想要的绝不只是—“增长！增长！增长！”其实平心而论，我同样为这种“增长”推波助澜过。

我左右为难。一方面，我希望支持吉姆的决策，稳步实现我们的增长目标，另一方面，我看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让我非常困扰。面对忧心忡忡的伙伴，我感觉自己站在了两极的中间，对公司的热爱和对伙伴与股东的责任，让我身陷两难境地，不能自拔。

2006年，星巴克的表现略逊，顾客在我们门店的消费额开始减少。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水平。那一年，我们的股价跌了42%。

期望一名仅在星巴克工作两年的首席执行官能充分施展自己的才华，尤其是在公司的创始人兼多年领导者的阴影之下，这其实并不容易，甚至不公平。在星巴克，我带给他的阴影无处不在，影响极大。回首过去，我应该更好地为奥林的到期离职作好思想准备。

我总认为，最能够领导好星巴克的应该是在公司内部任职多年的人。

多年来，星巴克都尽量在发展前作好相应的投资，比如，在开设新门店之前，先建立烘焙工厂和配送体系。但随着我们的新店不断投入运营，有效地跟上投资的步伐几乎成了天方夜谭。这种现实情况，加上我亲自考察门店时目睹的以及从伙伴那里听来的关于顾客体验状况的恶化，令我不得不采取行动。

这也是我2007年2月坐在桌旁，以董事会主席的身份给吉姆和星巴克的领导团队写了一份备忘录的原因。过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1000家发展到13000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不作出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。在当时看来，大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响消费者的体验。但很不幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。

我从未想过批评谁或者指责谁，我们都应为这些日益显现并暴露出来的问题负责。我们的问题在很大程度上都是源于内部的。现在，我拼命地想让所有领导感受到我的忧虑：星巴克正在遭受侵袭，而这股力量主要是来自内部的。

精心打造的品牌是一家公司最具价值的无形资产。虽然它不能带来直接收益，但是却可以使公司禁得起考验，而放弃它就意味着慢性自杀。

我说过，星巴克在创建恒久的关系与人际关系方面做得最好，这是我们品牌的精髓所在，但是它并不容易实现，需要付出更多艰辛的劳动。星巴克是属于每个个体的。除去刷牙，还有什么是多数人日常的习惯？喝咖啡。固定的时间、同一家店铺、惯常的饮品。这种亲密联系是由我们的品牌、我们的团队、我们的门店以及我们的咖啡建立起来的。保持这种联系是我们的荣耀，对此，我们必须有强烈的责任感。

2006年，巡视世界各地星巴克的数百家门店后，我注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。是氛围还是精神，开始我还不能确定，弄不清楚到底是什么不断侵蚀着门店的品牌精髓，恐怕是那些星巴克引以为傲的许多特质无意间的缺失在悄悄地摧毁着它。

在备忘录中，我写下了心中的忧虑。

我们在门店设置的新型浓缩咖啡机可以极大地提高售卖效率，但它实在太高了，这个意料之外的“咖啡师”让吧台外面的顾客无法欣赏到吧台里面咖啡师正在创造专属于他们的饮品。这种高度也同样无法让咖啡师们亲近顾客，无法让顾客们体验到我在让我魂牵梦绕的米兰所体验到的那种感受。我在备忘录中表达了这种忧虑：我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……

同样，由于我们运送及储藏咖啡的方式，在门店中，源自新鲜研磨咖啡的那种醇香、让人浮想翩翩的馥郁香气慢慢变淡直至消失。没有了它，星巴克就无法令顾客跳出他们的日常生活，沉浸在那个发生在遥远哥斯达黎加抑或非洲的故事中去。自从我接管公司以来，我禁止吸烟并且要求伙伴们不要使用香水或古龙水，以避免破坏咖啡香味。香味也许是星巴克品牌中最容易被顾客感知的一面，它同样也增强了我们的核心价值观：提供世界上最高品质的咖啡。接着，我将这点写进了备

忘录：我们的确得到了新鲜烘焙的袋装咖啡，但付出了什么代价？香味的丧失—也许这是我们门店曾拥有的最有力的非语言标志；也失去了星巴克人现场为顾客展示咖啡从新鲜原豆被研磨成粉的过程，我们的门店与星巴克秉承的传统再一次被割裂开来。

最后是店面设计，这直接关系到星巴克的氛围，像是少了邻里聚会中应有的温馨、惬意的感觉。有人称我们的室内装饰“千篇一律”、“枯燥乏味”。显而易见，我们为提高扩张效率过于精简了店内设计……(但)其中一个后果就是，我们失去了星巴克门店昔日的灵魂……

没有了这些激发顾客情感共鸣的因素，也就失去了让顾客光顾星巴克的理由。独树一帜的标志、香味以及魅力，这些都是星巴克进入市场的品牌内涵。如果说咖啡和人是我们的核心，那么上述的一切就是我们的灵魂。“我们迫切需要……回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为让顾客再次光顾星巴克作出必要的改变，”我这样写道，又加上了一句，“无论什么样的竞争者都将模仿我们。”我决不允许我们或者我自己被淹没在平庸的海水里，这对不起多年来辛苦的努力，我绝对做不到。该讲讲心里话了。20年来我一直强调，我们的成功不是命中注定的，现在这句话应验了……让我们回归核心精神吧。我们要推行改革，并做那些能再一次令星巴克脱颖而出的事。我们不仅要对我们的前辈们负责……也要对依赖我们管理的伙伴及其家人们负责。

我为邮件冠上标题“星巴克体验的平民化”。

2007年的情人节，我多年的助理南希·肯特(Nancy Kent)将我的手写稿敲入电脑，在我作了部分修改之后，将它发送给了吉姆和他的团队。我希望自己的深切恳求能够带来一次真诚、启发性的会谈，能够促进我们反省并回归星巴克的核心。

但事实与我的期望相反，这份备忘录引起了轩然大波。

第四章　没有什么是机密的

我转动椅子面向三台电脑，它们24小时开机，依次显示着世界新闻、市场动向以及邮件。我快速地在谷歌上搜索了一下，在八卦网页上果然有“星巴克体验的平民化”，这下任何人都可以看到了，包括投资者、竞争者、新闻记者和星巴克的伙伴们。盯着屏幕，我无话可说，令我心烦意乱、给我当头一棒的不是现在我成为评论焦点，而是泄露本身这件事。我根本想不到有谁会做这种事。

这无异于背叛。

在我的生命里，我把忠诚与信任看得极重。它们是我人际交往的根基，是我们整个公司文化的根本，也是我们管理内部业务与吸引顾客的必备要素。当然，不管是星巴克还是我自己都不是完美的，他人可能并不同意我们的选择，但我们把维护这种信任作为自己的责任，我们会弥补我们的不足。

不同于其他品牌，星巴克的声誉不是借助营销以及传统的广告而获得的，我们是通过打造一种回归人性的体验而获得成功的。广义上讲，这源于我们对待伙伴的方式、我们看待咖啡农的方式、我们回报社会的方式。20多年来，这家公司里存在着一种不言而喻的信任，是它让我们赋予伙伴，也是它使得我们开诚布公地进行交流，证明一些消息能给公司带来好处。

我们的道德框架内没有不忠这个词。所以，坐在自己的办公室里，我发觉某个与我关系密切的人、某个星巴克人，竟扮演了如此无耻的角色，如此蓄意地无视我、吉姆以及领导团队，这对我而言实在是巨大的打击，我过了很久才缓过神来。

但我别无选择，这该死的事情已经发生了。

关于备忘录的新闻已经传播开来，打电话给我们的媒体记者络绎不绝。“备忘录是真的吗？”“是的。”“我们能采访一下霍华德先生吗？”“不能。”我不能接受任何人的采访，一个都不行，这太容易令人失控了。我帮助我们当时的企业传播和危机管理总监瓦莱丽·奥尼尔(Valerie O’Neil)起草了一份声明，准确地阐述了我的想法：备忘录合情、合理也合法，它是一种对热忱与承诺的深思。在持续成长过程中，星巴克必须保持“星巴克体验”的真实纯正。我们坚信成功不是命中注定的，它需要每天的累积。我们不满足于现状，我们迫切而不停地推陈出新，这是我们始终如一且长期遵循的经营之道，我们以此来确保自己能满足顾客的期望，给他们提供更好的体验。

我们发布了这则声明。

正当混乱之中，一个颇受欢迎的人出人意料地出现在我的办公室。旺达·赫尔顿(Wanda Herndon)是个说话直率、风趣幽默、聪明机智的女人，她在1995～2006年曾负责星巴克的全球传播工作，之后离开星巴克创建了属于她自己的顾问公司。同许多以前的伙伴一样，旺达经常回来看看。我和她私交甚好，彼此坦诚相待，所以当她突然出现在我面前并向我问候时，我感到很欣慰。我请她关上门，“你听说备忘录的事了吗？”我仍然带着怀疑说，旺达表示她知道这件事。当她在我办公桌前坐下时，我摇了摇头，倾诉这种背信弃义有多么伤人。“霍华德，”预料之中，她用我欣赏的平淡口吻说，“没有什么是机密的，这是新的现实。”

旺达对我说这样的话，已经不是第一次了。过去她就曾劝我克制住将想法付诸笔头的举动。尽管如此，旺达在两件事上很理解我：第一，我天生直率，有什么说什么，经常不加考虑，脱口而出。第二，我总相信人们会做正确的事，并以此为信条指引自己的人生。但是真的，即使我经历了那么多事，我仍然会为他们这么做而感到惊讶。“一切都会过去的，”旺达告诉我，“只要坚持下去。”

那天她就像一剂安定药，让我从长远的角度看待这种情况。随着时间的流逝，我迫不及待地想找出泄密之人并解雇他(她)的怒火逐渐平息，分析这种背叛的缘由与后果之后，无论对内还是对外而言，我觉得向前走要比留在原地指责他人重要得多。

每个公司都有属于自己的回忆。它是一段段充满成功、失误的历史，甚至包括那些没有预料到的结果。它是人们不断交换意见、为自己寻找某件事的意义时可参考的信息。它是炫丽的挂毯，昭示着公司的发展方向与未来。那一年的2月，我的备忘录也成了星巴克的集体记忆之一。

有的伙伴极为反感我的观点。毕竟，这个公司还在迅猛发展着。星巴克在1992年首次公开上市时市值只有2.5亿美元，而2007年的市值是240亿美元。当初为我们投资的人在那一年的收益更是原投资额的5000%。每星期，星巴克的门店都能迎来4500万名顾客，我们是全世界客流量最大的零售商！还有什么可抱怨的？有人私下里这样嘀咕着。

还有些伙伴，即使能够理解我的忧虑也不禁觉得困惑或者感到耻辱，他们那样勤勤恳恳地为公司的发展工作，并竭尽全力地向着我们的增长目标迈进—也是我曾经拥护的那个高增长目标。难道我们做的不是你想要的吗？对于这一点，他们很想知道。也有些伙伴觉得这个备忘录不过是霍华德的又一个煽情表白，并没什么新意。

但这在伙伴中还是掀起了不小的讨论热潮，他们认为我是“正确”的，一个肮脏的家族秘密最终将被公之于众。一个不能再被忽略的秘密，那些曾经是禁忌的话题，比如我们急功近利地追求效率，在破坏“星巴克体验”的代价下追求高增长，全都突然间被公开地讨论开来，叹息声此起彼伏。

当向西雅图支持中心—我们把它称为星巴克的总部—以及门店的伙伴解释时，我不得不整理好自己的情感。我担心吉姆会觉得受到了人身攻击，就好像我当众批评了他的工作一样。于公于私，推卸责任都不是我的出发点，我自己同任何推崇这种方针的高管一样都应该接受谴责。

另外，我对吉姆非常欣赏。尽管我们之间有分歧，我仍然希望他能获得成功，在备忘录曝光之后，我为这份备忘录给他带来困扰而尴尬地道了歉。不幸的是，或许也是不可避免的，这份备忘录的曝光令我们的关系变得更加复杂，拉大了我们之间的鸿沟。随后的几个月，更多的伙伴发邮件给我或是私下找到我倾诉他们自己的忧虑。另一些人则刻意地回避我，认为我同那些远离公司业务核心的、古怪的、落伍的前任首席执行官别无二致。

但无论哪种情况，都对星巴克没有一点好处。

在公司外部，备忘录仍在继续传播着。

2007年年初，它首先出现在一个不怎么知名的名为“闲聊星巴克”的博客上，这是众多介绍星巴克的第三方网站之一，粘贴新闻稿、文章，而大部分都是关于星巴克的匿名文章。

在备忘录被该网站刊登后的第二天，《华尔街日报》、《纽约时报》、美联社、彭博社、路透社、《金融时报》等主流媒体旋即纷纷转载；各种刊登金融信息的网站、独立的博客也加入了转载的行列；无数文章援引了我的备忘录，分析我的话语，它们通常都被冠以措辞严苛的大标题，并直接陈述或者暗指星巴克即将麻烦缠身。网友也不断地对备忘录发表评论，但多数留言都是话中带刺的。

同备忘录泄露给我带来的打击一样，我也被因它而迅速出现的各方揣测所困扰。仿佛每个人—顾客、伙伴、分析师、记者、业内人士以及专家—都各有各的观点，对备忘录和它的动机以及它对公司未来造成的影响，甚至于对它给我作为领袖带来的影响等大肆评论。

反响呈现两种极端，赞赏这份备忘录的人认为它是一名企业家尽力挽救公司的大胆行动。另外一些人则利用我的论点来支持他们自己的看法。是的，他们认同星巴克因为外部扩张的速度太快、范围太广，以至于偏离了根基、忽略了顾客的体验。财务分析家们认为，为了发展壮大，星巴克必须快速地进行扩张，他们将这份备忘录解读为星巴克新的战略信号，意味着我们已准备放缓脚步，但在当时，这并不是真的。匿名的评论指责我本应该想到自己的言论会曝光，其他人则坚信这份泄露的备忘录是故意作秀，以吸引公众眼球。

在各方猜疑揣测的混乱中，我们充分利用了《纽约时报》的采访，阐述了公司所面临的困境：“问题常常在于你如何使事物保持平衡？”

这个观点也是备忘录表达的观点。平衡，对星巴克而言一直是个挑战：纳税责任与慈善事业的平衡；股东的利益与社会良知间的平衡；利润与人性间的平衡；地区特色与全球定位间的平衡。而现在，我们的挑战是，回归星巴克人要发展壮大的渴望与秉持传统的需求之间的平衡。

尽管铺天盖地的新闻报道、舆论以及恶意中伤曾经令人极为沮丧，但现在看来，它们同时也带来了两个极其重要而且出人意料的效果。

首先，铺天盖地的媒体报道与舆论风暴使我不得不接受另外一个现实：我或者星巴克无论做什么都不再是秘密，网络更是凸显了这一事实。前行的过程中，我和公司都要更加谨言慎行，并时时注意场合。假如没有那么多寸步不离的镜头，我也愿意继续直言不讳。

面对虚拟世界的力量，我也变得更小心谨慎了。

互联网上对备忘录的热议已超出了星巴克所能掌控的范围，比我们曾经历过的任何一次公开论战都要难以应对。我们虽然不完美，但也有好的方面，我们的价值观以及举动深受人们尊敬，但现在，这一切都在这场公开的热议中消失殆尽。我们与咖啡农之间的合作方式，我们回报社会的数百万美元，我们的全面医疗保险福利，我们给予兼职伙伴的股票期权，这些对公司而言都是巨大的付出，而我们从未将这些积极的、富于首创精神的行动公之于众—只是始终坚信这些是正确的、应该做的事—然而，我们从未曾因此获得任何好评。

很显然：星巴克还没有参与大规模网上辩论的工具，这就令事情变得非同寻常了。

我们的网站设计得非常漂亮，上面有诱人的咖啡、公司新闻以及财务报表，但我们自己在网站上的独白显然落后于整个数字时代的发展了。星巴克没有实现网络上的互动，也就没有途径迅速地为自己辩解，没办法直接与顾客、投资者甚至伙伴沟通，而他们也无法直接同我们对话。我们的困境提醒了我们自己，简而言之，无论门店里还是店外世界，我们正丧失对话语的掌控权。我开始仔细观察人们的新行为习惯，其实在我们的门店甚至在我自己家里，我都在目睹着这些变化，在我两个十多岁的孩子身上就能看到这些变化：年轻人越来越多地依赖笔记本电脑以及手机进行交流、学习、交换照片、下载音乐，甚至用它看录像、电视节目以及电影。

从个人角度出发，我并不排斥数字技术，我只是更喜欢真实的触感。比起阅读电子报表，我更喜欢亲临门店观察它的发展状况；比起手指敲的键盘，我更倾向于指间的钢笔。我还喜欢看着人们的眼睛与他们面对面交流，而不是通过电话联络。除了收发邮件以及浏览新闻外，我并不像其他人那样依赖电脑或者黑莓手机。但我本不该因此而忽视身边世界的变化。

备忘录的泄露让我领会到了信息流通及联络方式的沧桑巨变。信息技术正在重塑人们之间的自然联系，也给人们提供了打发业余时间的其他选择。这种社会基本法则的转换正在影响着星巴克人以及我们顾客的心理倾向，但它却未能影响到我，直至备忘录的泄露，不过，总算还不晚。

就在我手写备忘录的前一周，苹果公司推出了它的第一款iPhone。

2006年11月，谷歌在股票市场上以12亿美元收购了YouTube。

同年10月，一家名为Facebook的网站正式邀请所有满13岁的人—其他不限—来加入它的社交网站。仅仅数月，它就拥有了数百万的追随者。

不论星巴克是否存在，时代都在变。我知道我们不能守着门店做井底之蛙。

我感觉到第二轮挑战一触即发。我们不仅要解决公司内部堆积如山的问题，还要在数字领域改革创新，为顾客探寻了解、关注星巴克的新途径。我还不知道该从哪里做起，但我们必须得做点什么。

如果管理层忽略了那些也许会动摇公司根基的因素，那么这个公司就要付出代价。星巴克也不例外。

我从来没打算将备忘录的内容公之于众，但即使发生了，我也不能把写下它看成是错误之举。我所表达的每一个想法都出于对星巴克的热爱。我的评论是最诚实的表达，它源于我对星巴克的激情，源于我急切地想彻底改造星巴克以及让星巴克自我变革的深切愿望，尤其那时我们还是成功的企业，我们的短板还未成为我们的负担。在星巴克的26年里，我写过上百份备忘录，它们有一个共同的主题，它们是星巴克在追求卓越的过程中的自我反省，是我们不安于现状的愿望，更是我的领导理念的基石。

虽然星巴克的发展一直超出了所有人的预期，但我们必须承认这并不意味着我们全力以赴做到了最好。我的角色以及职责就是带领星巴克人商议、讨论公司决策，迎接挑战，同时也是挑战我自己，让星巴克越来越好，尤其是在此刻，在我们真诚地面对自我的时候。

我们的伙伴信任我所做的一切。

而我所说的一切如果不是出自肺腑，就意味着背弃了这种信任。

第五章　魔力般的体验

小型的橱窗沿着墙依次排开，从此端延伸至彼端，每个橱窗内都有不同的食物，有火鸡三明治和碗装果冻等。而那天我的选择是一块苹果派。姑妈向机器中投了几枚硬币，橱窗玻璃就升了上去，这样我可以拿到我要的派。几乎同时，新的一块派被置于我们买走的那块派的位置上。我姑妈的话使我确信有魔术师在后面操作这一切，当时，我还想不到在巨大的墙的背后是厨房，也想不出任何接连不断向每个橱窗填满食物的办法。

那次经历令我深深明白了商人的意义所在。从那时起，我便一路寻找经商的这种魔力。

这对我来说是很平常的事，无论我身处世界哪个角落，坐出租车抑或步行去拜访其他零售商，我都在寻找魔力。我数不清自己在一生中到底这样做了多少次，也许数以百计。我喜欢去不同的店铺体验—独资企业和大型连锁店—并搜寻第一手资料，亲眼看他们是如何陈列自己的产品，如何与顾客交流、沟通的。我就像块海绵，不断汲取关于店面设计、商品陈列、销售者行为等方面的灵感。年复一年，各式各样的店铺激起了我极大的好奇心，尽管这些店都与咖啡无关。

一次，我走进纽约的一家香皂店，在门口，店员领我在一个分外美丽的陶瓷水槽处洗手，这令人印象极为深刻。他们鼓励所有的顾客洗手，还有什么能比这更好地提高购物体验呢，我怦然心动！这家店成功地让顾客对产品产生了兴趣，有谁不想带着点新奇离开呢？

我在巴黎最喜欢逛的地方之一就是柯莱特(Colette)，那是家奇妙的三层商店，也是典型的“母女店”，由母女二人创建并经营。柯莱特令人兴奋的地方在于它从全世界搜罗来的高端、罕见、充满天马行空想象力的物品，包括书籍、运动鞋、玩具，甚至设立了吧台出售百余种各不相同的瓶装水！店主简直就是博物馆馆长，在柯莱特购物就是一次刺激的发现之旅。

商人的成功在于他或她展现产品魅力的能力。人们在步入店门那一刻看见的、听见的、感觉到的或所做的都影响着他们的感受，吸引着他们赞赏商家所出售的任何产品。凭直觉，我早就明白了这个道理。所以在2006年和2007年，当我走进越来越多的星巴克门店，开始感觉不到顾客对咖啡的赞美时，我的心情很沉重，我们的顾客理应得到更好的咖啡。

备忘录泄露的几个月后，我们公司内部有了更多的公开讨论，讨论是哪里出了问题。令我宽慰的是，最终大家达成了共识，人们一致认为我们为了顺应史无前例的规模增长而作出了太多的让步。

2007年春天，在西雅图的海滨酒店，我们召开了一次头脑风暴式会议。在领导团队与伙伴交流的环节，我很高兴听到他们说出自己的忧虑，指出难以解决的问题。股价以及股市评估是我们前进的阻碍吗？我们如何改进门店伙伴同顾客之间的互动？赢利令我们盲目到了什么地步？我们怎样中止建立在销售基础之上的营运管理方式？难道我们真的要为一个未知的未来放弃既定的方针吗？在强烈愿望的驱使下，我们怎样才能制定出理性的业务决策？我们怎样才能融入针对星巴克的讨论中？我们如何在不丧失灵魂的前提下发展？在不断壮大的过程中如何保持我们的谦和之态？星巴克的灵魂到底是什么？

我们终于挣脱了束缚，承认我们将自己带入了恶性循环，我们太看重销售增速，却忽略了我们正在出售的产品。我们甚至每天能开6家新店，每个季度，星巴克人都在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额的增长，即现有门店相比去年同期的销售额增长率。

我们的回答曾经是尽可能快地建立更多的门店。

我们的战略一度是在过去的基础上做得更多。

但是，我们却没有将自己推到更好更新的高度。我们没有坚持不断创新的道路，我们向着不相关的领域大胆冒进，比如娱乐界。此外我们推销着远远偏离了“咖啡体验”核心的产品。就像一位星巴克的伙伴形容的那样，这就好似我们在赛跑，但却渐渐不再明白自己为了什么而奔跑。

海滨酒店的头脑风暴会议上，我们围坐在一起探讨着未来，一些伙伴们说他们意识到星巴克正处在一个拐点，或者，像吉姆讲的，一个“危机时刻”。而我相信我们的处境要严峻得多，星巴克在接受关于品牌定义的考验，如果我们不审视、检讨自己，不承认存在的错误，不进行革新，我们就会失败，甚至解体。

到了2007年夏天，我已经无法表达自己对西雅图高管们的失望了。我不得不亲自去与我们的门店经理、区域经理、地区经理以及我们的咖啡师面谈。我想吉姆可能对我和伙伴们不断地谈起我认为星巴克做得不好的地方感到厌烦，尽管如此，我还是决定由我自己来就我们体验恶化状况与吉姆进行面对面的交流。

对我而言，最能深刻表现星巴克是怎样背离它的传统、丧失它的魔力的例子是早餐三明治。

星巴克最早开始销售三明治是在2003年。多年来我们尝试了许多品种，从贝果三明治到2006年推出的香肠、火鸡培根以及火腿配英式麦芬。我们称火腿配英式麦芬为热三明治或者早餐三明治，它们中大多夹有奶酪。我明白为什么三明治具有商业意义。多年以来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的食品走进星巴克，或者在我们店里买一杯咖啡带去别的地方，或者干脆在他们解决早餐的地方买上一杯其他品牌的咖啡。因此，三明治应运而生，它们带动了销售、增加了利润，也刷新了同店销售。

不过直到那一天，我才产生了坚决抵制提供加热食品的想法。我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来的。许多顾客极为喜爱热三明治，对星巴克出现这种美味、实惠的食品非常感激。事实上，热三明治吸引了一批非常忠实的拥趸。然而它们越是受欢迎，我们的咖啡师就越要频繁地用烤箱加热，如此一来，三明治就越是不可避免地在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味。无论店中飘着多么丰饶馥郁的咖啡香气，也会被烧焦的蒙特利杰克干酪、意大利干酪以及最让人厌恶的切达干酪的味道所掩盖。这些味道大大地影响了咖啡的魅力，烧焦的奶酪味有何魔力可言呢？

与我相识多年的人会告诉你，很少有什么能像那种气味一样激起我强烈的愤怒。在我心里，没有什么能比得上意大利浓缩咖啡吧的浪漫。

我无法再忍受了。

一天，我走进西雅图的一家星巴克门店，忽然感到非常沮丧，因为店内充斥着烧焦的奶酪味道。我叫来了经理，但她并不能体会我的忧虑，她告诉我，因为三明治，这家店的销售额早已远远超过了本周的销售目标。我心情沉重地离开那家门店。那么接下来会是什么？马铃薯煎饼？

早餐三明治成为体现我们偏离核心业务的经典案例。“让三明治滚出去！”我直截了当地告诉我们当时的全球产品部门的负责人米歇尔·盖斯(Michelle Gass)，尽管我们当时仍在百余家新店里推广它们。一个小时后，吉姆告诉米歇尔，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。调查研究以及趣闻轶事已经告诉他，顾客喜欢三明治，到店里来的大多数人都将三明治列入他们的晨间咖啡仪式之中。

米歇尔和其他人夹在两名领导之间，他们会感到为难也不足为奇。我和吉姆的出发点都是好的，也追求着相同的目标，但观念却大相径庭。取消三明治的供应会削减公司的销量，影响顾客对星巴克的忠诚度。我乐于以短痛换取长远的成功，但吉姆和其他人则不这样认为。

我强硬的态度诚然会让食品部门的伙伴感到沮丧，毕竟他们多年的工作就是为了创造这种新食品。在三明治的研发过程中，他们历经了数月的计划、研究以及检测，还包括使香肠、培根以及让烧焦的奶酪味道最淡的上百个小时的努力。在某种意义上，我们组建了一支“香味特遣部队”来与这讨厌的气味搏斗。

他们尝试了不同的烤箱。

他们培训咖啡师更勤快地清理烤箱。

他们改进了三明治的包装纸。

他们限定了加热时间以防止奶酪滴落。

制造商被要求重做烤箱的排气口以阻止气味的散发，我们自己则设法改进门店的加热、通风设备以及空调系统，以使咖啡的香气再次弥漫。

可似乎什么都没有用。

公司最高层中关于三明治业务的分歧—是能给星巴克带来利益还是会对品牌造成伤害—越来越大。对这一分歧的争论不亚于对那份备忘录的讨论，也许比那还要更激烈。最直接的问题就是，星巴克应该满足顾客的需求还是遵循我的感性直觉。当时，我对寻找折中的办法毫无兴趣。

让我挫败感加深的现实是，三明治不是唯一损害我们门店文化精髓的东西。此外还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机，这个清单变得越来越长。如此多的负面因素综合在一起，终将拉开公司毁灭的序幕。

我既然看到了，感觉到了，就不能忽视它。

创始人的眼光是独特的。

假如我是一名受过专业教育的经理人，那么我看待星巴克以及市场的角度应该会和现在有所不同。

这种角度有利也有弊。

有利的一面是创始人熟悉企业得以创建的每个要素。我们知道什么是有雄心壮志的公司，并且创建它要求具备些什么。这种知识、对过去的了解，再融合极高的热情必将无往而不胜，当然，还有对错误的敏感觉察。

但有时，我们会置身于某种情形中。企业家难免会盲目，对自己创建的事业的强烈情感也会蒙蔽他们，从而使他们丧失了局外人的客观立场。

不管我对三明治的态度是对是错，我就是想要撤掉它们。这令我沮丧至极。收购星巴克20年后，我感觉自己像一名卸任船长只能眼睁睁地目睹自己的船舰沉没，为了使它浮在水面上，我条件反射般地坚持让三明治从星巴克的菜单上消失，可我的努力更像是堵住一个洞的苟延残喘，还有那么多的洞会渗入水，导致我们下沉。

2007年秋天，在我写备忘录的6个月后，我没有看到公司或是门店的任何实质性改变。随着日子一天天流逝，我的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧，我害怕星巴克最终失去了重拾魔力的机会。就是在这时，我开始认真地考虑，是否有必要再次担任首席执行官。

第六章　为生存而战

我们相信弘扬咖啡文化以及建立人与人之间的关系至关重要，也相信它值得我们去做，更相信我们有能力将它带至一个显赫的高度。信心推动着我们，热情令我们朝着那个大胆的目标勇往直前。我们唯独不相信的是，成功可以从天而降。

但是有些人却开始将我们的成功看成是理所当然的。

如果不去审视、检查，成功定能掩藏起小的失败。当大多数星巴克人为公司的成功而沾沾自喜时，它便在不知不觉中影响了我们。我们忽略了，或者仅仅是没注意到那些短板。

为了实现每一季度的预期销售增长，我们迅速扩建门店，以至于常常选择了不合适的位置，并且也没有对新聘请的咖啡师进行足够的培训。有时，我们将优秀的门店经理调去负责一家新店，然后提升那些尚未经过培训的咖啡师接替他们的位置。这是一种僵化的运营，我们任其发生，没有注意其累积的负面效应，比如，因为我们只从表面判断公司的发展好坏，从而造成饮品质量持续下滑。尽管如此，多年来，我们仍能在开拓新市场的同时保持原有门店的销售增长额。

随着时间的推移，我们对咖啡的热情变成认为一切都理所应当的感觉，起码在我看来是这样的，我们的自信渐渐变成了自负，并且，从某些方面讲，已经变得混乱，一些退居幕后的人开始挠着自己的头，疑惑地想着星巴克到底代表什么：音乐？电影？还是大杂烩？当星巴克人依旧朝着我们的目标奋力拼搏时，那种动力不再是我们曾经定义的愉悦感、创新或是骄傲。

我忽然想起一次会议，那是在2007年年中，我作为一名不起眼的旁观者，坐在房间最后面，被缺乏坚定果断的决策与创新意识的会议惊得目瞪口呆。当时我努力克制着自己才没有跳起来，因为我不想让吉姆失去威信，但这却令我痛心不已，我知道我们过去不是这样的。追溯早期，就在1992年我们首次公开发行股票之前，奥林、霍华德·比哈尔—辅助创立星巴克公司的前任领导—和我都喜欢这样说，在星巴克，伙伴的工作就是为顾客“做他们意想不到的事情”。而现在，伙伴的能量好像都用在“实现期望”上了，而且绝大部分是为了华尔街。

我想，这就是许多公司失败的原因。不是由于市场的考验，而是由于自身的挑战。

9月，在波士顿，也就是备忘录被泄露的7个月后，我与董事会分享了自己从伙伴那里听来的以及我陆续观察到的东西。在私下的秘密会议中，我和董事们开诚布公地讨论了对经营中不断涌现的问题的担忧。这是我第一次暗示，如果情况继续变糟，事态持续恶化，我很愿意重新担任首席执行官一职。我也将这些想法告诉了奥林，当我告诉了奥林我正在考虑什么时，他消除了我的疑虑，认为我重新担任首席执行官是正确的选择。我知道，如果他有别的想法，他会说出来的。

再次担任首席执行官绝非我的本意，但我总说人们要对自己看到的和听到的事情负责，我不能以旁观者的身份眼睁睁看着星巴克走向堕落，尤其我也曾助长过这种堕落的风气，我要对我们面临的困境负责。

2007年的财务状况对公司来说并不算糟糕，但我们内部的问题、严峻的经济环境以及新竞争者的崛起，所有这些都对我们的财务和品牌造成了冲击，都暗示着艰难时代的来临。

2007年11月中旬，星巴克公布了截至当年9月的年度收益报表。星巴克的收益为94亿美元，增长了21个百分点，净收益基本达到7亿美元，同样超过上个年度。我们实现了向华尔街承诺的每股收益目标，并且实现了连续16年每年的增长率超过5个百分点。在任何人看来，这都是不可思议的，尤其是在经济极其低迷的环境下。星巴克长期以来的表现都非常优秀，以至于我们那一季度所公布的令人越来越失望的消息，比如门店客流量的减少，老顾客流向星巴克竞争者那里，以及利润率的萎缩，这都令华尔街忧心忡忡并加大了监察力度。

我们公布收益的那天，《华尔街日报》刊出这样的标题：“星巴克门店太多？发展太快？”文中写道：“在美国本土，同一家星巴克门店的销售收益以及交易量的增长已经放缓”。分析人士约翰·格拉斯(John Glass)指出：“星巴克潜在的恐惧在于，它终将面临美国市场饱和的状态。”一些分析家称，星巴克已跟不上顾客对创新饮料的需求，它的早餐三明治也不再那么吸引人了。

与此同时，就像我20年如一日所做的那样，起床、煮咖啡，然后在电脑前查看每日同店销售数据，即开业一年以上的门店相比其去年同期的销售额增长。但在我大部分的职业生涯中，我都把收益、交易额以及财务报表作为确认星巴克健康发展的依据。但在2007年11月，看着屏幕上不断滚动的数据，我连连摇头，我失望地看到报表上的数字跌到了星巴克历史上从未有过的低点。

最终，董事们一致感到改革迫在眉睫，而这也正合我意。星巴克失去了一些东西，在公司内部的各个层面—我们的支持中心、区域办事处以及门店，我们丧失了有效的执行力。星巴克的确需要一次“手术”，但不需更换新的心脏，它还没病到那一步，起码，我们咖啡豆的品质还在。事实上，这次挫折也是对我们利用最好的资源、烘焙历史上顶级的咖啡这一事实的一种嘲讽。而星巴克的文化精髓，即它的核心以及使命正在经受打击，尽管这打击并不算大。

我们存在问题，但关键是，我们如何能改正？

作为首席执行官，我全部的职业生涯都围绕着创立不存在的东西，我从未经历过这种生死存亡的时刻。让公司陷入困境背离了我们最初的愿景，现在，星巴克需要另外的愿景，我必须带给大家这样一个愿景。我不得不重新掌权，从我再次担任首席执行官的那天起，我同伙伴及股东共同面临的将不仅仅是一个拐点，星巴克已经迷失了方向，而我则要重新对它进行定位，并提出一个改进它的清晰思路。

但我能对谁说呢？假期结束之后，我们才能正式对伙伴及股东宣布领导团队的变动，在此之前必须对此保密。同时，我还要开始筹备这一切，我需要可以信赖的伙伴，需要客观战略上的指导，以保证除了重返核心价值观之外，我们还有其他切实的变化，我正是带着这样的信心以及愿景回来的。

麦伦·乌厄曼(Myron Ullman)曾是—现在仍是—星巴克的首席董事以及杰西潘尼公司的首席执行官兼董事长，他不仅是美国最受尊敬的零售业领军人物，曾是梅西百货公司以及奢侈品制造商酩悦·轩尼诗-路易·威登集团的首席执行官，也是我认识的最友善的人之一。这一切正是星巴克现在需要的。就在这时，麦伦作为挚友让我感激涕零，他充当我的顾问的角色，他深知我不能将这即将到来的转变告诉星巴克的内部伙伴，所以他强烈推荐我引入外部资源与我一起工作，那是一家位于纽约的与他有过多年合作的公司。

我独自走进了位于麦迪逊大街中心区的办公大楼，乘电梯至19层，这就是凯克斯(Kekst & Company)公司所在地。在会议室，一个我从未谋面的又高又瘦、戴着眼镜的男人坐在我的对面，他是吉姆·芬格罗斯(Jim Fingeroth)。在寻求能够为公司带来利益的人才时，我希望找到经验丰富并且有着相似价值取向的人。对于性格、人品都契合的人，我通常有着敏锐的第六感。当我开始介绍星巴克的文化以及价值观时，我知道他既可能对此表示理解并欣然接受，也可能像其他人那样强烈地反对它。假如吉姆不能适应星巴克的文化并帮我实现变革，或者缺少对此的敏感抑或缺乏人文关怀，那么伙伴间的信任就会遭遇危机。

但我立即就对他有了信心，他聪明亲切。作为凯克斯的负责人，他与公司共同度过了近40个春秋，帮助大型上市公司或是金融企业渡过合并以及领导层动荡等难关。吉姆和他的同事经常被聘为外部顾问，通常他们在幕后默默地同董事会或者高层领导团队协作。在我们会谈期间，他没有泄露一点客户的秘密，我欣赏他的谨慎作风，这也就是我从未听说过这个公司的原因，能够躲过雷达的搜索也是它的特色之一。

吉姆与很多企业家合作过，并深入地研究过他们。他深知此时的情形对我很不利，创始人能够驾驭公司走过各个发展阶段是极不寻常的，尤其是在重要的转折关口。他说，在读到2007年2月那份泄露的备忘录后，他也是暗自感叹。在随后的几个月里，他一直关注着星巴克的状况。我非常欣赏他的坦诚，在会谈期间，吉姆向我引荐了他的两名同事—莫利·摩尔斯以及杰里米·菲尔丁。直觉告诉我吉姆和他的团队正是能帮助我的人们，加之他又是麦伦极力推荐的，这都令我打消了对外部资源不信任的顾虑。我敞开心扉，我们详尽地分析了过去几年星巴克的发展状况，剖析了我的挫折以及沮丧的情绪。吉姆专注地听着并不断提出重要的问题。

我也对他们提出了很多问题。眼下这一周我该做什么以安然迎接即将到来的一月？怎样把握时机，同时该以什么方式向资深的当权者宣布我们领导团队的变动？我们该怎样向公众以及股东们解释？我深知我的回归会引起一系列的连锁反应，有人会感到庆幸，也有人会质疑我是否还能胜任。我请教吉姆，该如何应对这些难以避免的分裂以及焦虑情绪的影响，同时让人们了解到星巴克将迎来众多变革，怎样才能最好地表达我经过深思熟虑的变革的念头呢？

压在我心中的大石头，还有如何把这告诉吉姆·唐纳德，以及什么时候告诉他合适，对于这些事我简直想都不敢想。吉姆是个好人，我也不怀疑他对星巴克的热爱，让他的人生起伏跌宕是最令我不安的事，但我却不得不这样做。接下来的几周，吉姆·芬格罗斯、莫利以及杰里米将帮我摆平这一系列难题。

回到西雅图后，我寄给凯克斯公司的团队满满一箱子星巴克的背景资料。他们沉浸在星巴克的历史之中，观看过去演讲的DVD，阅读年度会议的记录，回顾过去的备忘录、年报以及新闻稿。他们还读了我的第一本书。

而后他们飞抵西雅图进行了一系列的实地考察，我将他们带到派克市场那家于1971年开业的总店，在该店开业16年后我才买下星巴克，并与“天天”咖啡馆合并。我一边步入店门，一边再次解释它在20多年前是如何占据了我全部想象空间的。我们还拜访了许多竞争者，包括西雅图一些非常好的独立咖啡馆。然后我静悄悄地将吉姆一行人领进我们的支持中心，这样他们可以直观地感受我们的文化。这座9层的建筑坐落在西雅图的闹市区，曾是西尔斯罗巴克百货公司的仓库。我们将它重新设计，让它像咖啡馆一样看起来很有吸引力，也能激发团队的协作精神。同大多数咖啡馆一样，我们的厨房里也设有浓缩咖啡机。墙上挂满了有着我们咖啡产地(比如哥斯达黎加、危地马拉、肯尼亚)特色的艺术品。我带他们穿过迷宫般的走廊和楼梯，途经终年生长在天窗下的咖啡树、每天举行咖啡品尝活动的品尝室以及那些杂乱的摆在楼内空地的伙伴开临时会议时所用的长沙发和椅子。这一切看上去都更像是咖啡馆。

我组织的多数小型会议都在办公室里的长方大咖啡桌旁召开，吉姆·芬格罗斯坐下后不久就提出了一个特殊要求：我能否在星巴克内部找出一名可以和我们合作的伙伴？某个我信任的、熟悉我们领导团队以及公司运营的人，但他的角色又不会对将要来临的变革造成威胁。

我坐在椅子上放松，脑子里闪过许多我深信不疑且极为敬重的人，其中有两个在当时最值得信赖，最后他们“脱颖而出”。

有一天，我邀请切特·库奇纳德(Chet Kuchinad)和我喝咖啡。

当时切特是我们人力资源部门的二号人物，我们曾一起到国外出差，曾在我们到过的城市的街头晨跑。回到西雅图以后，我们在午餐时间跑步，从办公室跑到派克市场，再返回来。

切特定期参加董事会，他也很熟悉我们的高层领导团队、我们的运营模式以及我们的日常工作。他的商业嗅觉以及识人能力给我留下了深刻的印象。他积极坚定地推崇自己的想法，甚至有些我觉得没必要讲的事，他也习惯性地说出来。开始，我总是被吓一跳，但后来我逐渐意识到了它的价值。

有一次在我们的跑步途中，切特打趣地说：“霍华德，你让大家富过头了。”那时星巴克的股价表现很好。过去的那些年，随着星巴克股价的上涨和几次分红，伙伴们已经目睹了他们资本净值的增长。“人们开始觉得这会是永无止境的。”他的的确确是这样陈述的。但随着时间的推移，我逐渐看到了因巨额的公司财富以及辉煌纪录而滋生的傲慢情绪，已逐渐成了一种风气。

无论我何时同切特讲话，都能听到他最真实的想法。这种品质加上他对星巴克文化的感知力，让我下决心想要寻求他的帮助。

我放下杯子，向切特靠了靠。“我将再次担任首席执行官，”我说，“我希望获得你的帮助，但我也知道这会让你的处境很微妙。”切特正与吉姆·唐纳德共事，也很尊敬吉姆，但他能理解我同吉姆·唐纳德之间的紧张状态。我未向他透露更多的细节，只是说：“周末好好考虑一下吧。”

星期日，他打电话给我：“霍华德，我加入。”

于是在星期一，我们在我的办公室见了面。在办公室里，我让他了解了公司最新进展情况，并且把他引见给了吉姆·芬格罗斯。

另外一个我想拉入我这边阵营的是旺达。我、切特、吉姆·芬格罗斯有大量的工作要做，在接下来的几周里，我们需要做的是准备在消息公布以后负责向媒体发布的声明以及公司内部沟通材料。我觉得旺达是最理想的助理，她不再是星巴克的伙伴，但她理解星巴克的文化以及我的立场，在共同工作的十多年里，我对她深信不疑。

自从2月谈论过曝光的备忘录后，我们就没再见过面。12月，我约她一起到位于西雅图商业区的洛拉餐厅共进早餐。我们拥抱问好，然后在这家人满为患的狭小餐厅里选了一个单间落座。我一边喝着咖啡，吃着鸡蛋，一边问候了旺达的家人以及她的职业规划，又提起了自己的孩子和雪莉，然后我漫不经心地转移了话题。“你还有兴趣再帮星巴克做点什么吗？”我问，小心翼翼地不透露这个项目的重要性或者性质，“我们也许会在年末发表一份声明，我们需要一些帮助。”她灿烂地笑了笑，然后毫不犹豫地接受了，她说她很高兴能够帮上忙。对她的答复，我丝毫不感到吃惊。

我兴高采烈地离开洛拉餐厅。我们的团队正在建立。

第七章　最重要是相信自己

每天，我都要与西雅图的切特以及纽约的吉姆·芬格罗斯通电话，不仅要进行我们过渡期的战略规划工作，还要应对接下来几天、几周甚至几个月可能发生的事。

没有清楚的答案，所以我们一起从头到尾把有可能出现的新管理结构以及众多伙伴的变动想了一遍。我的一个决定就是取消新设的首席运营官，让星巴克的高层管理人员直接向首席执行官报告。我希望能对公司各方面的运营有个清晰的了解，从供应链到门店设计的每一个环节。在这个过程中，调整以及淘汰星巴克的一些领导团队成员是不可避免的了。

在过去的两年中，我一直在观察和分析星巴克的错误，因此将它引上正轨就变得容易多了，对此我早已有了想法。我们需要重燃顾客对我们的热情，以更高效的组织结构取代现在的团队；放缓我们在美国本土的增长速度，实现持续发展并重整国际市场发展，将重点放在诸如中国等新兴国家；我们还需要关掉一些门店，不过还不确定具体的数目。

让我很苦恼的是，在不打击人们信心的情况下，我该如何确定我的工作重点，让人们树立起信心，赢得他们的支持，并且告诉他们我们将不再采用以往的经营模式。

非常幸运地，我在夏威夷遇见了戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)，他也来度假，我们住的宾馆离得很近。我和迈克尔是多年朋友，巧的是，11个月之前他刚刚重返戴尔公司再次担任总裁，取代了那个他亲自选定的领导公司两年的前任总裁。我们的境遇有着不同寻常的相似之处，虽然我们各自的业务—咖啡和电脑—风马牛不相及。迈克尔，这位回归的创始人，对我可能的前景有着独一无二的洞察力。

我们每天都会沿着科纳海岸骑3小时的自行车，正是在那时我向他透露：“我想我不得不重新担任首席执行官。”

迈克尔似乎并不感到惊奇，我们反复探讨了一系列摆在我面前的战略决策方面的问题：应对来自华尔街的压力；保持斗志昂扬；面对经济的衰退以及消费者信心丧失的现实；面对因再次承担日常运营责任而产生的忧虑。我们一起骑车来到了迈克尔的家中，他向我讲述了一年前他在戴尔公司所做的一系列工作，并毫无保留地和我分享了帮助他成功实现交接的文件资料。

有一个方法特别适用于星巴克，麦伦称它为“变革议程”。当时这个词不在我或者星巴克的字典当中，但它激发了我的共鸣。“变革”指出星巴克即将发生改变的规模有着积极的内涵。而“议程”提供了一个可执行的框架，这是关键。我已经下定决心，大胆地向外界表明我们决策的迅速和精确。

然而，就在我开始对星巴克的未来有了大体构想时，它的现状引发了我极大的焦虑。

在夏威夷的每天早上，我都会浏览一下公司的日常销售报表。

但弄清楚这一切，对我而言极其困难。

星巴克糟糕的日常销售报表显示，与去年同期相比，我们的销售额在减少，而且以两位数的幅度在下降。我们的同店销售额也曾经出现过负增长，但我从未见过星巴克有这样持续糟糕的表现，销售额直线下降！每一天，在全美各地，光顾我们门店的人越来越少，那些光顾的顾客，其消费水平也比以前低了许多。当然，并不是仅有星巴克出现了这种情况，在美国的节日消费季中，消费者的消费额跌至了4年来的最低水平。我感到很无助。我给西雅图的伙伴打电话要求看一看美国每个地区的同店销售数据，上面的数字让我目瞪口呆，我根本不知道该怎么办。我吃不下早餐、无法享受天伦之乐，甚至几乎不能动，我害怕我担忧的一切都将成为现实。

2007年12月—我们2008年的第一个财务季度—即将结束，我知道星巴克不会实现预期的收益。我必须回来重新担任首席执行官，重新执掌这个刚刚度过自上市以来表现最糟糕的3个月的公司。

新年过后，我立即回到了西雅图，召集吉姆·芬格罗斯与其他几位知道我要重新担任首席执行官的人开会。

2008年1月7日星期一，我们将公开宣布我的回归，在此之前，我们需要为此作出像国际象棋规则一样严谨的周密准备。时值西雅图的冬天，窗外阴雨连绵，天色灰蒙蒙，我们穿着休闲牛仔裤和圆领运动衫围坐在我家的餐桌旁，非常严肃地讨论着何时以及如何对人们作出交代。这些人包括吉姆·唐纳德、星巴克的最高管理团队、成千上万的公司和门店的伙伴、股东以及金融界、商业和媒体的人，还有那些关注网络、报纸或者电视新闻的消费者。

但一切都要遵守行业规范和法律，并且要真诚、体贴地对待我们的伙伴。我还想亲自接触尽可能多的人，和他们面谈或通话。这是一个需要精确执行的运筹帷幄的过程。首先，在我同吉姆·唐纳德的秘密会谈后，董事会也将开会，正式同意星巴克领导团队的变动。在宣布人事变动之前，我们务必要先通告纳斯达克—星巴克上市的股票交易所。声明公布之后，我们必须与金融分析师约定电话会议日程，还要向证券交易委员会提交一份8–K形式的吉姆离职后的财务资料报表。

虽然星巴克的年度报告即将打印出来，我们依然还有时间修改我作为新任首席执行官写给股东的反映星巴克新愿景的信。

我必须要辞去在梦工厂董事会的席位，让每一个人知道我践行了承诺。我也辞去了在eBay的董事一职。

我们的伙伴如何得知这一消息对我来说最重要，没有他们的支持，我们就不会取得成功。我知道许多人不愿意看到吉姆·唐纳德离去。为了使这种负面影响降到最小，面对面的会议必不可少，我要亲自与最高管理层面谈，同时还要与伙伴们开会。我非常感谢旺达对我们制定沟通战略所作的贡献。1月7日之前的一天，我邀请她来我家，之前我没有告诉她来干什么。直到她走进我家，看见一些不熟悉的人们围坐在摆放着笔记本电脑和文件的桌子旁工作时，她才知道了我的计划。

旺达和我一起精心推敲出一封公开信，并将其登在了星巴克的网站上。我想让它唤起我们的传统，让大家回忆一下25年前的第一家星巴克店是如何点燃了我的激情，以及这种激情如何让今天的我仍充满活力的。我仍坚信我们最初的使命，但也不得不承认我们的失误，我要传递成功的信念，告诉人们我们必须采用一种全新的经营理念。

重要的变化即将发生，星巴克人想了解这对他们自身以及他们的工作意味着什么。因此，我们的团队起草了一份问卷，尽最大的努力去了解并消除人们的忧虑。我们明确表示，任何星巴克人都不会失去他们的医疗保险或是公司股票。对我来说，这是永远不可能发生的事。但至于他们是否能留下来工作，我不能预测，也无法承诺。

为了确保我的本意能够准确地传达到美国之外的地区，我坚持亲自同星巴克的副总裁和合资伙伴们面谈，他们经营着我们在46个国家和地区的门店。同时，我们还必须与分布在不同地方的部门进行电话协商。

我们唯一的目的就是明确立场，并让人们恢复对星巴克未来的信心，着手消除越来越严重的负面情绪，同时也承认公司面临着真正的挑战。我们不能回顾过去或是责备谁，我想用具体的策略引领人们向前。为此，我将实施一个计划，它将成为星巴克内在的坚实力量：我们自己的“变革议程”的范本。

我昼夜难安，经常在午夜陷入沉思，想着当我再次作为公司新任首席执行官站在星巴克人面前时要说些什么。7年过去了，我从未想到会回来。时间飞逝，我真的不能预测那一天伙伴们对我再次执掌公司的反应和态度。我没有准备正式的演讲，因为我相信自己可以找到适当的词语来消除窘迫，表达我的乐观。

面对这些，我已无暇再顾及其他，可我仍不时地分神想起自己的父母，特别是我的父亲。因为正是我父亲一生的悲剧激励了年轻的我去追寻自己的梦想。现在，毫无疑问，再次担任首席执行官主要是我自己的决定。许多人的生计和梦想—包括星巴克成千上万的伙伴们—都依赖于公司的成功，我怎能抛弃他们呢？

最后，我的团队复核了大量的文件，敲定了令人毫无喘息机会的时间表，我们很快就要行动了。

第一张多米诺骨牌会在星期日下午倒下。

尽管眼前障碍重重，但是我已经准备好了。我相信星巴克具有巨大的潜能可以重归伟大之列，公司的辉煌时代还没有到来。我相信星巴克品牌的力量，相信我们最初成立时的使命，最重要的是，我们相信自己。

我真的相信。[1]1英尺=0.3048米。—编者注

第二部分　信心

第八章　重唤信任

浓缩咖啡机还没有开始运转，架子上摆着一袋袋咖啡豆、陶瓷杯子和玻璃咖啡杯。我用右手轻轻抚摸着原木货架，感受我的指尖下蕴藏着的星巴克30多年的历史。我沉浸在怀旧情绪中，就是在这家店，年轻的我学会了如何制作浓缩咖啡。这是很久以前的事了，在我的孩子出生前和“天天”咖啡馆成立之前很久的事了，比我收购星巴克、比我们首次公开发行股票、比日本和后来的数百家门店出现的时间都要早。

我站在一片漆黑里，对自己作出了两个承诺。

第一，我不能总想着过去的辉煌而回来重新担任首席执行官。我直觉我们必须回到我们的根本，但是如果仅是继承传统而没有改进和创新的意愿，那么我们必将失败。

第二，我不会追究过去的错误。这毫无意义，而且考虑到公司的销售额和股价在加速下跌，我们根本就没有时间去指责过去。作为董事会主席的我，应肩负起让星巴克在2008年直面危机的责任，并且还要从错误中吸取教训。但是，在未来几周或数月内，我们的首要任务是重新树立起我们对未来的信心。没有了信心，人们将失去动力。

不论星巴克的内部还是外部，质疑声不断，我在伙伴们的脸上和肢体语言中看到了他们的紧张，顾客们的反馈中也透露出他们对星巴克的担忧。我们的股票价格仍在下跌，这一切都让我感到沮丧无处不在。如果置之不理，无疑将会削弱公司内部的拼搏进取精神，扼杀伙伴的创造力，使他们丧失大胆前进的勇气。

要想摆脱这种混乱不能仅凭战略、战术，尤其是在我刚刚接手的时候。激情，这个被很多商人所轻视的无形概念，此时显得非常必要。关闭派克市场门店的同时，我对我们需要做的事情有了个初步认识，从这一天开始：重新树立起对星巴克最初体验的信心—我们存在的目的和动机—然后重新将关注点放在顾客身上而不是公司的过快增长上面。诚然，信心是一种强求不来的东西，但我必须要向所有人强调这一点，最终拥有信心要靠日复一日的累积。

幸运的是，星巴克和我都有一定的根基，就是我所说的信任。不同于其他组织(比如说一家没有任何历史的新公司)，星巴克有悠久的历史，并且已经把价值观和成功融入了它的文化之中。它是关于我们作为一个公司或者个体的努力表现而留存的记忆，比如为顾客或伙伴们多做的那些事，这些还没久远到无法追忆。多年来，通过优厚的福利计划以及我们一贯尊重人的态度，我与星巴克之间建立起了足够多的信任。我已从中汲取了足够多的力量，但这不是长久之计。

我们要重燃对星巴克的激情、要更加自信，抛却多疑的思维定式。我想，这才是星巴克所有领导者应具备的特质，而不仅仅是我应具备的。

回到车上，在开车离去之前，我用力地做了一次深呼吸。

当天晚些时候，中午12点45分，在公司会议室，我站在长长的会议桌前，面对着星巴克的首席财务官、首席运营官、负责美国本土及国际门店运营的高层领导，以及我们的消费品包装部门、市场营销部门、伙伴资源部门、原料供应链部门和法律事务部门的高层领导。“我绝对相信，我们必将扭转公司的局面，但这一过程将异常艰难，我会比以前更为严格地要求你们，而你们也必须问问自己是否仍能坚守星巴克的使命，是否也坚信我们能够做到这一点，是否已作好了即将战斗的准备！”

我的语气认真而严肃，我再次担任首席执行官不是为了讨人欢喜。事实上，我预料到了我的决定不一定能得到大家的赞同。“我不需要你们的投票支持，我只要你们做一件事，就是修理房子，因为它着火了！我要说清楚，”我说，“我决不容忍公司现在的这种表现。”接着我又说，我也无法容忍公司里有任何不相信公司和我们核心使命的人的存在，“如果你没有这种信念，那么就让我们私下里好好谈谈，你可以卸下包袱轻松地离开公司。”这是我最不愿面对的情况之一，但它确实存在。

前一天，也就是星期日的傍晚，南希打电话给在家休息的领导团队成员，要求他们必须在晚上9点整准时到我家参加一个极其重要的秘密会议。“请不要告诉任何人。”南希要求道，她只说了这些。

电话铃声响起时，很多人都在家中与家人共度周末的最后一个夜晚。我不喜欢在这个时候破坏气氛，况且还未作任何解释。但是为了保密，南希不能直接说明这次会议的紧迫性，或者告知其他领导者也需要出席。令我吃惊的是，有一个人直到南希通知了他3次才肯来。

星巴克的高层领导逐一驱车来到我家，他们的汽车把路上的石头轧得嘎吱嘎吱响。当他们踏着台阶走进客厅时，吃惊地看到自己的同事。晚上9点零5分，大家全部坐定，一脸疑惑。

我开门见山，直奔主题。“我有些重要的事情要宣布，我要重新担任首席执行官，明天生效。”这句话就像一堆砖头重重砸在地板上，“还有，吉姆·唐纳德已经离开了公司。”

房间里一片安静，气氛凝重，我想每个人都感到震惊。没有衷心的祝贺，也没有明显的愤怒。也许我的语气很清楚地表明，这个决定是无须讨论的。我总算成功了，心中的石头落地了。我们唯一的选择就是同心协力地开拓进取，我给在座的每一位发了一份新闻稿、第二天的日程安排，以及他或她在未来48小时内的具体职责。

他们有一个晚上的准备时间，以便在消息公布之前向他们自己的团队作出解释，并反思一下星巴克的新进程对他们自身的意义所在。领导团队中有几位是吉姆聘请或提拔的，几乎所有人都很喜欢吉姆，因此对我的回归，他们绝对有着极其复杂的心情。

但是，第二天在会议室里，他们似乎一致决定团结一心共同面对公司的问题，“我加入”的承诺声此起彼伏。尽管如此，我却认为事实上并不是每个人都适合登山，有些人不具备这一旅程所需要的那种坚韧不拔的品质，也不具备那种果断的判断能力，还有人对星巴克的品牌或者我根本不抱有信心。

45分钟后，也就是当天下午的1点半，我站在1000多个星巴克伙伴面前，他们挤在打通的八、九两层的公共空间内，一个开放的楼梯连着两层楼，那里有敞开的天窗，能够看到阳光。伙伴们常在这里讨论业务，现在所有人都聚集在此，召开全体会议—在星巴克，这叫做公开论坛—当天上午宣布的通知，引起了大楼内人们莫大的好奇。这次论坛将向世界各地的办公室以及烘焙工厂转播。

我没有准备发言稿，只是凭直觉讲话。“下午好，”我开始说，“唐突地让大家聚集在这里，在正中午打乱你们的日程安排，对此，我感到很抱歉，之所以这样做是因为我有一件重要的事情需要宣布。”房间里安静得只能听到迟到者小心走路的脚步声，“昨天，星巴克的董事会已经召开了内部会议，一致讨论并通过了我回来担任首席执行官的决议。”我停顿了一下，人群中响起掌声，这让我松了一口气，“谢谢你们，”我说，并咧嘴笑了笑，“人们总是想知道自己突然宣布这样的事情会有什么反应。”人群中传出笑声，我悬着的心终于放了下来。

在接下来的30分钟里，我演讲的目的是争取让所有人明白星巴克正面临着生死存亡的危机，与此同时，我也要让他们有一种安全感。我必须证明我对我们的品牌影响力信心满满，就像我坚信我们能从失误中再次崛起一样。当然，除了激励鼓舞大家外，我也谈到了我制订的计划。

当然，我首先肯定了吉姆的付出。

前一天在我家时，吉姆·唐纳德已经知道了日后我会再次担任首席执行官。在我家开周末会议已经是司空见惯的事，但是在紧急关头召集伙伴是我从未有过的行为。然而，尽管是临时通知，吉姆还是在不明所以的情况下爽快地答应过来。门铃一响我就打开门，我们打过招呼，在穿过前厅的时候聊了下度假的事，他跟随我来到客厅，我们面对面坐下。

在我的脑海里，这样的情形已多次上演。

我知道自己应该说：董事会一直密切关注公司的发展状况，并认为在这种情况下，我们必须采取行动，确保股东的利益。董事会认为这是我的责任，作为董事会主席和创始人，我必须负起责任来，再次担任首席执行官是最直接的方式，这样我才有权力制定必要的变革决策，并看着它们得以实施。我难以表达我当时的感受，这种情况毫无疑问会造成不快，我想让吉姆知道我多么不希望有这样的谈话，我想让他明白我认为他是名杰出的职业经理人，也是一个了不起的人，我还希望他明白星巴克的人是多么欣赏他和喜欢他。但是最终，我们的谈话进行得太快了，我都不记得我到底跟吉姆说了些什么，他以一种失望和惊讶的神情(在我看来如此)看着我，签了几个事先为他准备好的法律文件，然后离开了我家。

与伙伴告别从来都不是一件容易的事情，尤其是在他们要离开星巴克时，何况这次这个人还是我真正尊重的人，即使我认为这对公司来说是个明智的选择。我与他在工作之外建立了友谊，但这种工作的变更几乎割裂了我们之间的情感纽带，我可以勉强接受这种代价，只是遗憾我将永远无法完全弥合我们之间的裂痕。这个过程对我来说很难以接受，对那些离开的人来说无疑更糟糕。

我去厨房冲了一杯新鲜的咖啡。我知道，星巴克的领导团队很快将听到这个消息。“首先我要肯定并特别感谢即将离开公司的吉姆·唐纳德所做的一切，”在公开论坛上，我对着麦克风说，“这让人非常难过且于心不忍，他是与我们一同工作5年的伙伴和亲密朋友，更难得的是他得到了你们的爱戴、钦佩和极大的尊重。但我们的企业利益和责任重于一切—无论是吉姆、我自己还是这个房间中的任何人，我们对20万的伙伴和他们的家人以及股东承担着更大的责任，董事会和我都认为我们需要真正的变革。”

20年来我在世界各地举行公开论坛，不管是在西雅图面对数百个伙伴，还是在伦敦面对一个门店的伙伴，我通常都不准备发言稿，只是讲一讲我在那一天的总体设想。在我发言之前，旺达问我是否有谈话要点，我告诉她没有。我只想真诚地与大家一起分享自己的感受，表明我真正理解他们的感受。每个人在离开该论坛时都应抱着星巴克会好转的信念，相信我能带领星巴克走出泥潭。当我发言时，我竭力强调公司的问题在我们能够控制的范围内。此次公开论坛不仅仅是公布领导团队的变动，更是要喊出我的战斗口号。如果你像我一样诚实地面对自己，你会发现，在公司发展的道路上，我们已经失去了一些东西。但这不是任何人的错，也不必惩罚谁与责备谁，我们还是我们。问题的关键是，我们应该做什么，我们应该怎么弥补。我想告诉你们，这对我来说不是一个突发情况，我在董事会上也是这么说的，我要百分之百地投入我的激情，为使命而努力。这是我一生中除了家庭以外最重要的事情，这是我25年以来生命中最重要的事，但我不喜欢现在的状况。它没有好到可以让人们在未来“追溯”它，但是我们可以追溯一下过去我们所需要的，那就是找回我们公司的灵魂，找回我们的斗志。很快，我将与领导团队磋商调整组织结构，我向你们承诺，我会竭尽全力让公司再造卓越。但要知道这并不是一个人可以力挽狂澜的，我们必须团结一致，共同努力，重新关注那些重要的事情。最糟糕的可能是，你们开始害怕，开始恐慌。这绝非本次会议的目的，这次会议的目的是要开诚布公地承认我们面临的严峻挑战，寻找做事谨慎的人来帮助我们解决这些问题。我保证自己会冲锋在前，带领大家前行。

无论对内还是对外，我的发言都是公开的。我们的股票当天在东海岸停止了交易之后，我们的新闻稿很快就成了媒体报道的热点(“星巴克宣布战略举措以确保股东利益”，“董事会主席霍华德·舒尔茨将重任首席执行官”)，我通过电子邮箱把备忘录发送给公司的各个部门。同时，我预录的语音留言也被发送至每一个伙伴的语音信箱。我们的网站上登出了我写给顾客的信。

与此同时，南希和蒂姆·唐伦(Tim Donlan)邀请在其他国家和地区负责我们门店运营的国际业务的副总裁们和区域团队参加电话会议。蒂姆·唐伦是我的另一位助手，最初是在1991年作为星巴克的咖啡师为我工作的，像南希一样，他是星巴克的宝贵资产。南希也给那些我视为朋友和家人却同公司没有正式合作的人发了一封信。此外，在8楼，瓦莱丽·奥尼尔和她的团队正忙着安排一对一的采访，主要是面向消费者新闻与商业频道(CNBC)、主流媒体和网站的记者，以应对媒体的要求，回答如洪水般涌来的问题。

总的来说，当天的新闻基调主要是力图诚恳地承认我们决策的失误，并表现出我们对自我修正的能力的自信。

公开论坛的尾声没有什么特别之处，也给伙伴们一些提问的机会。伙伴们可以随便提问，我们事先没有审核任何问题。我环视四周，有一个人举起了手，他的问题不是关于吉姆、我、即将来临的重组或我之前谈到的新战略，他问的是关于行业里的其他巨头—我们的竞争对手的问题。

就在这一天，《华尔街日报》头版头条报道了麦当劳进军咖啡市场的消息，并分析了其可能对星巴克造成的影响。当时，只有800家麦当劳的特许经营商在美国经营浓缩咖啡，这些是由浓缩咖啡和牛奶经机器混合调制成的。该产品将很快进入麦当劳在美国的14000多家连锁店，该公司同时投入了1亿美元开展大范围的宣传活动。麦当劳也重新筹集了10亿美元以改建它的众多门店，创建它宣称的麦咖啡(McCafés)连锁店。

星巴克的病源并不是麦当劳或唐恩都乐(Dunkin’Donuts)的竞争。然而，随着经济状况持续对消费造成压力，麦当劳无疑会充分利用自身便利的经营模式和低廉的价格。尽管我们认为我们咖啡的品质和咖啡饮料截然不同—星巴克有自己的咖啡产地以及烘培工厂，烘焙自己的咖啡豆，而麦当劳和唐恩都乐则是把这些都外包了出去。但是我们绝不能忽视这样的快餐店的存在。

我回答道：“我们从来没有面对过这种威胁—来自本土的公司的竞争，它们有资源、有财力、有信誉，麦当劳开始进军咖啡市场，对此我们必须作好准备。”

我们一定不能也不应该忽视任何竞争对手试图抢夺我们顾客的能力。在尽力使自己在市场中脱颖而出的过程中，这是一场旷日持久的肉搏战。“我坚信不疑的是，如果我们保护、保留并增强星巴克带给顾客的体验，以事实来证明我们与顾客关系的根基不仅仅是某项交易，让顾客了解到我们经营的不是快餐，让咖啡说话，我们一定可以赢得胜利的。”

我们也不能因为竞争而改变我们的定位。我们必须采取攻势，通过充分宣传星巴克的价值观来界定自己的定位：每一杯星巴克咖啡意味着世界顶级的品质，咖啡豆的道德采购标准，咖啡师们的全面医疗保险体系和公司配股机制，咖啡农得到公平和人道的对待。此外，还有充满激情的咖啡专家，他们对咖啡的了解是其他咖啡公司的人所望尘莫及的。“倘若我们做不到这一切，”我总结道，“这便是我们的耻辱，而竞争对手也理应夺去我们的市场份额。”我希望，对来自麦当劳等其他公司的竞争的担心可以转变为星巴克前进的动力，我们有了竞争对手，我们的目的不仅仅是超越自我，更要打败竞争对手。

让我有一点惊讶的是，竟然没有其他问题了。于是我衷心地感谢大家，并以激励语结束了本次论坛，“我们赢得尊重和肯定的一个原因是星巴克人的品质。感谢你们为星巴克获得的成功所做的一切，也请你们尽可能地支持星巴克的新举措，帮助公司重获新生，重塑我们的地位，找回我们的灵魂，使我们的顾客与伙伴都为能与星巴克在一起而感到骄傲”。

每个人看上去似乎都对前景充满了乐观。接下来，我开始准备下午两点半同金融分析师的电话会议，他们从来都不会没有疑问的。

和我在西雅图支持中心所感受到的热情不同，我预料到了那些与公司利益息息相关的分析师和机构股东们将会冷嘲热讽，他们参加这次电话会议时依旧会固执己见：星巴克的杯子已经空了一半，因为在过去的一年，星巴克的股票下跌了近50%。

据我所知，星巴克主要有三种支持者：伙伴、顾客和股东。这并不是按重要性来排序的。但是，在我看来，要保证股东的长期利益，公司必须首先为伙伴以及它的顾客创造价值。然而，华尔街的金融分析师们并不这样想，他们常常将长期投资视为短期颓败，从而损害了公司的利益。在这种心态的影响下，星巴克在很大程度上已经成为华尔街金融分析师的同谋：在过去的两年中，我们—我特别强调“我们”，因为不是一个人带头的—为了追求增长速度，我们尽可能快地建立门店，而不是关注可持续增长。

销售额增长很快，但在某种程度上，受各种各样原因的影响，这是不可能维持下去的，尤其是在当下宏观因素造成经济紧缩的情况下。

与金融界对话，我必须小心谨慎，避免表现得像个推销员。我不能过分承诺，必须直面眼前的现实问题，这些事需要时间来修正。我并没有什么锦囊妙计，我只有一张路线图，同时在心中下定决心要创造长期价值。

大约一个小时里，我巧妙地回应了金融分析师的各种质疑，他们足以影响星巴克的价值。“你的‘企业’的步伐开始放缓速度，差不多与其他零售商同步，”威廉·布莱尔合作公司的莎朗·扎克菲娅(Sharon Zackfia)说，“你怎么区分什么是经济原因造成的，什么又是你自己的原因造成的呢？你觉得你为什么有信心保证公司不受经济状况的干扰而继续发展？”很少有公司可以从日益临近的经济衰退中幸免。7月以来，消费者信心指数就一直在下降，除了12月有小幅度增长外，那年11月连创两年来的新低。我告诉莎朗以及参加电话会议的各方，这其中包括星巴克的伙伴、顾客和媒体，我不会以经济因素为借口，我们会让顾客再次迷恋星巴克，并且打造与品牌高度相关的新产品。尽管当下的经济形势很糟糕，但我们将逆洪流而上，我们决定开发顾客更喜爱的产品。

瑞士联合银行的戴维·帕尔默(David Palmer)询问我们的新产品研发是否遇到了瓶颈，“自从你们提出革新后，已经有很长一段时间了。”他说。戴维是正确的。过去5年多来，我们提供的新产品要么与咖啡无关，要么只是简单地将单一品种加以改良，既没有令人兴奋的新想法，也没有产生重要的影响，都无法同星冰乐和星巴克卡媲美。我的回答真实地反映了我的信念，“我们‘现在’必须要做的是为市场带来新的活力，与秉承公司传统相契合的活力。”我没有再提及我心中所想的细节，我在考虑非常具体的事情。

来自贝尔斯登公司的乔·巴克利(Joe Buckley)提出了数十亿美元的资金问题，他质问我们作为一家上市15年的公司如何计划把增长速度提高到过去的20%的销售额增长率水平，尤其是在我们放慢在美国本土开新店的步伐后。那天，我避重就轻地回答了乔的问题。再次担任首席执行官，我没有带着能让公司恢复元气的灵丹妙药，我是带着我们能做到这些的坚定信念而回来的，但是华尔街的金融分析师对此并不买账。“有这么大的变化却完全没有考虑资金问题，这很奇怪，”德意志银行的马克·格林伯格(Marc Greenberg)质问道，“听到这样的消息后，投资者真正可以获得什么有关切身利益的信息呢？利润、收益、成本和提高回报？我们是和数字打交道的人，而你却没有给我们任何可以量化的数据。”由于星巴克正处在所谓的沉默期—在1月30日，我们公开宣布第一财务季度的收益之前，我们要遵守规定，不能透露具体的数据。让我尝试用自己的方式来回答这个问题。我在星巴克工作已经超过25年了，从各个方面见证了公司的成长和发展，但我很不满意，也许比今天任何一位坐在电话另一端的人都更不满意现在这个状况。我押上了我自己，还有我的希望……在这里，我要说，我向你们承诺我们将尽我们所能确保我们之间的关系，让你成为一名为星巴克感到自豪的股东，也让你们了解到我们正在制定正确的长期战略，正在采取果断行动将那些没有做到的事情付诸实施。

如果那天的电话会议后，我让分析师们投票表决他们对星巴克以及对我的认可，我敢打赌，他们大多数人都不会表示认可的。说到底，他们并不真正关心我说了什么，他们只关心我们如何贯彻决策，在今后几个月以及几年中表现如何，他们是和数字打交道的人，他们只希望看到真实的数字，我打算投其所好，但是这需要时间。

与之相反，那天我的话对星巴克的伙伴而言却很重要，因为这给了他们信心，让他们有了贯彻决策所需要的动力。

星巴克那天举办的每场交流—新闻发布会、公司内部公布的备忘录和语音留言，同伙伴们、新闻记者以及华尔街金融机构的会谈—包括星巴克即将着手开展的三项战略革新，这些都是我在夏威夷度假时想出来的，那时，我还有时间去规划。

首先，星巴克需要改善它在美国本土零售业的现状。这是我们的出发点。美国本土门店的收益在全部收益中所占的比重很大，在2007年大约占到了70%。另外，本国本土门店的表现对全球门店起着示范作用。我们是国际性品牌，因此星巴克发生的事情不会只影响美国本土的门店。我们亟须意识到这一点，并快速地以完美无瑕的表现亮相，以便在门店所及的范围内增强我们的经济实力。为此，我们要立即放缓过去迅速开店的步伐，还要经过评估关闭一些表现不佳的门店。这将是戏剧性的一幕，星巴克从未关闭过如此多的门店。

与上述相比，我的第二个战略重点更难以捉摸但同样重要：我们将重燃顾客对我们的依恋之情。与其他出售咖啡的零售商不同，星巴克品牌的特点在于能让顾客自步入店门时就拥有独一无二的体验：咖啡的香味，星巴克的社会责任感，顾客与咖啡师们如家人般亲密的关系，顾客为购买我们的高品质咖啡并承担了社会责任而感到自豪。重新将星巴克的这种体验带给顾客将使我们与其他竞争者区分开来。

第三个战略重点是，我们必须立即开始制定夯实我们企业根基的革新策略，严格地重新审视我们的领导团队，并探索新的运营模式，寻找各种方式大幅削减成本，改善服务。一切都需要彻底的革新，从信息技术—星巴克可以追溯到20世纪90年代的老式结账系统—直到我们庞大的供应链，无一例外。唯一不变的就是我们伙伴的全面医疗保险制度以及咖啡的品质，无论别人给我施加多少压力，我都不会背弃这两点。

这三个战略重点并不是成功的决定性因素，只是我们近期的路线图，或者说是日后更全面、更简单易懂的“变革议程”的雏形。这三点也将是我重新担任首席执行官的“三把火”，这表明我们要做的不仅是权力的更迭—更是为了彻底重建公司而迈出的关键一步。

这一天很快过去了，当我意识到时，办公室外已夜幕降临了。

这一天的最后几个小时，我与记者和伙伴们交谈，查看众多电子邮件。来自股东的祝贺以及朋友和其他首席执行官们的支持，让我很高兴。有一封电子邮件，里面附着詹姆斯·迪恩(James Dean)在时代广场雨中散步的照片，“这是雨中独行的寂寞时刻，但你可以享受这一时刻。”一位了解当时领导团队现状的朋友这样写道，这种鼓励对我来说意味深长。

我最喜欢看的邮件是星巴克伙伴们写的邮件。他们中许多人都欢迎我的回归，但并不盲目崇拜我，他们承认公司存在问题，理解我背负着的解决这些问题的责任。

南佛罗里达州的区域协调员桑迪·托恩特在信中写道：我从西雅图的一名咖啡师成长为星巴克的伙伴已达8年之久，这一年的确很艰难。我一直热爱我的工作，但今年，我却不那么热爱了！看着多年的伙伴离开公司，我的乐观情绪所剩无几。我深知我们门店伙伴的工作有多么勤恳。如果没有他们，我们就不会有工作。但令我伤心的是，当我走进门店时，并没有享受到传说中的服务或问候。这不是站在吧台后面工作的咖啡师的错，保持公司文化的鲜活、发展以及繁荣应该是领导团队的责任。这将是一条艰难的漫漫归途，成为那些愿意付出任何代价的人中的一员，我很自豪。感谢您让我振奋！

那天晚上，我独自开车回家。

路过巨大而空旷的露天体育场和一排排停放着的有轨电车，让我感到自己如此渺小且卑微，但同时又觉得精力充沛。我渴望新的开始。一个月之前我用了那么多时间考虑自己回归后应采取的举措，我不是紧张，而是迫不及待。就像一个替补球员终于等到出场的机会，我渴望胜利，并坚信我们一定可以成功。谢天谢地，这不再是我一个人的渴望。

第九章　重塑咖啡特质

这是我再次担任首席执行官数周之后的事。当我走进酒店的宴会厅时，有人递给我一款黑色夏普，一款白色的iPod和一小包索引卡。不像我想的那样，这里没有窃窃私语，十几人已经在房间里了，他们大部分都穿着牛仔裤和运动衫，屋里非常安静。我按照说明将iPod别在腰带上，戴上耳机，《相聚》那熟悉的旋律为这个寒冷的1月清晨带来了惊喜。这很有意思，我心想，然后独自走到看上去贴满了广告的大餐桌旁。周围熟悉的面孔不停穿梭，每个人都听着音乐，还在卡片上信手涂鸦。我俯身想看看是什么如此吸引他们。夜狂欢。黄色潜水艇。阿比大街。遇见甲壳虫乐队！

桌子上铺着十几张放大的专辑封面和照片，在灯光的照耀下闪闪发光。它们再现了10年间甲壳虫乐队非凡的歌唱生涯以及音乐风格。这是那天早上第二次带给我的惊喜。我低头看了看发给我的那张卡片，上面写着：“重新创造一个象征符号意味着什么？”

哇！在星巴克生死存亡的节骨眼上，再也没有比这更贴切的问题了，我当时不能保证我能给出答案。

在我再次担任首席执行官的第二天，星巴克的股价较前一天大涨了8%，每股股价达到19.86美元。媒体延续着它们对备忘录泄露一事报道的套路，对创始人重新掌管世界最大咖啡公司所面临的诸多问题纷纷发表看法和猜测。《商业周刊》上一篇题为“霍华德·舒尔茨面临的巨大挑战”的文章指出，虽然回归的创始人有更多决定权，可怀旧主义也是很危险的。的确如此。当《金融时报》采访其他商界领袖，问他们星巴克管理层的变动对星巴克的战略意味着什么时，一个我从未听说过的银行家说，他认为我可能重组公司以便将星巴克出售给更大的公司。这根本不可能，卖掉公司绝对不是我想做的，我永远都不会卖掉公司。

赫布·格林伯格(Herb Greenberg)在道琼斯的《市场观察》专栏中引用了耶鲁大学管理学院教授杰弗里·索尼菲尔德(Jeffrey Sonnenfeld)的观点，杰弗里提出，那些再次担任首席执行官并最终获得成功的人都具备三种素质。首先，他们都不是很情愿地回归，没有威胁在职领导者权力的意图。其次，尽管他们的声誉可能会受损，可他们并不是要满足一些尚未满足的自我需求。第三，那些再次担任首席执行官的人们深知，他们第一次所建立的并不是信仰，他们承认这种变动是不可避免的。该专栏文章还列举了那些公司的前首席执行官们的回归以及他们取得的成功，比如苹果公司的史蒂夫·乔布斯，以及那些不太顺利的，比如Gateway公司的特德·威特(Ted Waitt)和施乐公司的保罗·阿莱尔(Paul Allaire)。那么我会是哪一种？对我们所有人而言，这个问题比其他问题都重要。

除了匆匆浏览每日的新闻摘要以便了解市场信息和华尔街的动向外，我不会花很多时间去关注那些无处不在的关于星巴克的报道。这不仅因为我憎恨读到关于自己的报道，也因为我要做的事实在太多了。

事实上，我的工作习惯几乎是立刻随着工作的深入而逐渐转变的。我不能再随心所欲安排自己的作息时间了，尤其是当我了解到星巴克的内部问题有多严重时。无论在家或者在办公室，我开始将清晨安静的时光花在准备一天工作的上，这是我担任主席和几年前担任首席执行官时从未做过的。现在，在6点前浏览过新闻后，我会拨打我们国际市场办公室的电话，查收伙伴们的电子邮件，其中大多是对业务提出的建议。然后，再坐下来考虑我需要在这一天做些什么，以尽可能地对业务产生最大的影响。我让南希专门安排我的日程表，这对我很有帮助，它避免了我因外界因素而分心，比如一些公司董事职位。

1月前两个星期的上午7点，我都在办公室或会议室接待一个或者几个高层领导，我们以三项革新为指导原则，制定公司最亟须的下一项决议。

我首先实施的变革之一就是任命一个可以和我共同决策的人，他将与我密切合作来确定我们的愿景，完成更全面、长远的变革议程。我任命了米歇尔·盖斯担任这一职务，她是星巴克12年的伙伴，当时也恰好是领导团队中最年轻的成员。米歇尔是一个精力充沛、干劲十足、很有创意的领导者，她勇于冒险，想法大胆，思维缜密。20世纪90年代，在她的领导下，星巴克把星冰乐从一个只有两种口味的产品变成了收益达20亿美元的品牌平台。

米歇尔有很强的分析力，面对问题时能够兼顾多方平衡，她既能体现我们的文化价值，又能很好地理解风云变幻的世界形势。另外，她也敢于公然地反对我。

在任命米歇尔担任新职务之前，我让她再次审核我的变革议程草稿—内容还是那三大革新—24小时后，她带着切实可行的建议来到我的办公室。几天后，我们让其他人也加入规划过程中来，长久以来这还是第一次，星巴克的领导者不断辩论、不断驳斥，在展望未来时信心满满，我们对未来的设想不仅仅是开新店。

面对冲击，我们试图寻找一种微妙的平衡。

那就是传承与创新之间的平衡，意义深远的传统与现代创新之间的相关性。我们扪心自问：星巴克的哪些元素成了传统，那些元素只是习惯而已？并非一切都需要颠覆性的调整或者抛弃，但是对于某些具体活动，比如电影促销，我们就不得不取消。而哪些是星巴克灵魂的核心呢？医疗保健、我们给予伙伴的公司股票期权以及我们对咖啡农的道义支持。在我们能够挑战安于现状的伙伴们并以新视角看待问题之前，我们必须重新理清我们现有的思路，超越自我羁绊来畅想新的可能性。

在我们开始界定星巴克未来的艰巨工作之前，我们不得不花时间先来看看。

为了更好地帮助我们实现上述目标，我让米歇尔组织了一次脱岗培训，让我们打破熟悉的空间，自由地思考我们是怎样迷失方向的，然后，我们再开始寻找新思路。为了安排好这次培训，米歇尔建议我找星巴克以外的人，她让我去找SYPartners公司的人，这是霍华德·毕哈(Howard Behar)推荐的一家咨询公司，米歇尔已经亲自审核过了。“他们非常与众不同。”看到我挑起眉毛，米歇尔承诺道。本着开明地接受新观点的精神，我同意了。几天后，该公司的创始人苏珊·斯库曼(Susan Schuman)和基思·山下奇斯(Keith Yamashita)以及他们的同事戴维·格里克曼(David Glickman)飞抵西雅图。“放下你的笔，不要做笔记，只是听。”握手之后，我这样命令道。然后，我向他们简明扼要地介绍了星巴克过去一年的情况，从泄露的备忘录到直觉告诉我公司必须重回核心，实施变革和革新。“我想召开高层会议，不仅包括我们的领导者们，还要有20个左右视野更开阔的有着不同经历的人。”我告诉他们，这次会议的意义比单纯为了赚钱或者修正错误的意义要大得多。我们需要重新定义我们自己，想象一下我们要成为什么样的公司。

随后的讨论很是耐人寻味，没有PPT报告或者我事先预料的陈词滥调。苏珊、基思和戴维提出了深刻的、发人深省的问题，他们还讲了其他公司的例子—耐克公司、盖普公司、宝洁公司—他们用了星巴克惯用的语言，从公司名称中包含的“伙伴”到其“看，相信，想，行动”的理念。在将策略与规划、好奇心与兴趣融入商业生活方面，苏珊有着独到的眼光。

这给我留下了深刻的印象，足以改变我长期以来的偏见。如果星巴克要引进战略顾问的话，那么SYPartners公司似乎就是为我们量身打造的公司。我最终决定聘请他们在很大程度上也是出于对米歇尔的信任。“让我们试试看吧。”我承认，实在想不出能给他们提供什么帮助，毕竟他们只有几天时间来组织这次培训。

收起了iPod，我们围坐在一起，中间的地板上放着大量甲壳虫乐队的海报。围坐的人包括领导团队成员以及从公司选出来的各方代表，还有几个公司外部的人(我很认同他们的理念)。

有人提出：“约翰、保罗、乔治和林戈在艺术再创作上给我们带来了什么启发？”

每个人都陷入了沉思，也都感觉很新奇。这次会议以音乐、令人兴奋的海报，甚至是手写纸条而非打印稿为开端，立即将我们的思绪吸引到了一个与众不同的地方，甚至让人有时光倒流的感觉。克里夫·伯罗斯(Cliff Burrows)是个英国人，在星巴克已工作7年，是星巴克在欧洲、中东和亚洲的区域总裁，应我个人的邀请从阿姆斯特丹飞到了这里。克里夫穿着白色立领衬衫，显得又高又瘦，他满腔热情地举起一张颇具迷幻色彩的设计夸张的海报，上面是一座砖砌建筑，他的眼睛闪闪发光，“这座建筑就在贝克街上，离我在伦敦的老家只隔两个街区，它附近的星巴克门店就是每天早晨我在上班途中都要进去的地方”。

虽然把星巴克的文化同甲壳虫的精神相比较对我们任何人而言都有些让人摸不着头脑，但有一点是共同的，就像克里夫评说的：它们都在人们的生活中扮演着令人难忘的角色。

其他人开始大声谈论对甲壳虫乐队歌唱生涯的看法。“这支乐队敢于冒险。”有人说。“在世界需要文化领袖的时候，他们引领我们前行。”“他们从不妥协。”“他们遵从自己的内心。”“他们有信念：如果你有信念，你可以改变任何东西。”“他们不停地改变，但与此同时，他们始终坚守着自己音乐的灵魂。”我说道，想到了他们1967年的专辑《派珀中士的孤独之心俱乐部乐队》(Sgt.Pepper’s Lonely Hearts Club Band)。

用甲壳虫乐队隐喻一个品牌，我认为，这实在很精彩。它令我们进入一种富于创造力的氛围，让我们在新的背景下审视自己以及公司。我们大多数人都欢欣鼓舞(虽然我注意到有几个人对这个活动并不感兴趣)，像克里夫一样，我们也从座位上站了起来，去挑选我们最喜爱的海报。

我们发现，其他品牌也在发展，有些甚至是进行了彻底性的改变，但是它们仍保有自己在市场上的地位，有的甚至风靡一时，比如苹果、古琦(GUCCI)、迷你库珀(MINI COOPER)这些品牌，还有美国纽约(New York City)。在SYPartners公司的指引下，我们开始寻找星巴克可以从中借鉴的地方，并概括出一些重点。

·象征符号寓意着一个时代的张力，它带给人们希望，甚至可以挽救文化流于恶俗，这就像甲壳虫乐队之于20世纪60年代的人的影响一样。那么，星巴克在哪些方面可以帮助消除席卷全美的政治分歧、环境问题和经济不稳定带来的影响呢，尤其是在美国动荡的选举年以及似乎难以避免的经济衰退时期。

·象征符号代表一种“文化权威”，有利于人们甄别看待自己所处时代的方式。“社区”的概念是如何转变的，在网络中和生活中，我们要怎么应对它或者引导它。

·象征符号不会把历史同遗产混淆，总能保护并强化它们自己的价值。星巴克如何通过自己的道德行为、肩负的全球责任和与顾客间建立的关系继续发展呢？

·象征符号有时在被别人干扰之前会先陷入混乱。在竞争对手和评论家前所未有的监控下，我们如何发展，重塑我们的咖啡在业界的地位，也可能是再一次改变整个行业。

·不朽的象征符号宁可牺牲短期的流行，以博得长久的声誉。对于星巴克而言，这就意味着要在被奚落的风险下，作出艰难的选择，实施新的理念。

这些都是一天无法得到解答的深刻问题，但至少我们已将它们考虑在内。我为这群人提供了一些建议，以启发他们思考。“我们唯一可用来理清自己思维的应该是：这会使星巴克人感到自豪吗？这会让顾客有更好的体验吗？这会提升星巴克在我们顾客心中的地位吗？”

我提出了这些问题并指出了重点，给大家留下了很大的思考空间。

在我刚回归的这些日子里，我们不仅讨论了长期战略，还特别强调策略。切实的行动将会快速产生明显的效果。公司已经宣布，将放缓在美国本土开新店的速度，并关闭一些门店，同时加快在其他国家的发展速度。但是，我们也需要创新，并显著改善顾客在星巴克的体验。一些项目已蓄势待发，如果执行到位、定位准确，这将会爆发出巨大的潜力。

我深知，没有什么灵丹妙药能让星巴克在一夜之间就彻底转变，但在内心深处，我一直在寻找新的创意。星冰乐后接下来要推出什么产品？星巴克历史上下一个最成功的新产品是什么？这一新产品将解决星巴克的问题。说实话，我也很焦躁不安、不耐烦，这是我需要克服的弱点。

还有一个坚持迅速、切实地改善业务的理由。一年一度的星巴克股东大会就要召开了，就在3月19日，已经不到两个月了，6000多名投资者和伙伴将齐聚马里昂·奥利弗·麦考大厅，这是西雅图宏伟的艺术礼堂，依偎在高耸的太空针塔旁边。作为一家上市15年的公司，星巴克的表现将首次令许多出席会议的人不满意，我们原本不应该让他们失望的。

除了为星巴克的发展现状向大家道歉外，我将2008年的年度会议看做推动我们前进的契机。这将是一次影响深远的事件，一个空前的时刻，具有安抚股东和伙伴的巨大潜力，他们都是星巴克的使命所在。作为首席执行官，我必须主持一场两个小时的报告会，但一想到自己将登上讲台，面对过去一年中几乎已经失去了一半资产的数千名投资者，我有点儿担心他们的反应，他们会欢迎我回来吗？他们会发出嘘声吗？我觉得，什么都有可能发生。

直觉告诉我，在会场我要真诚、乐观地面对一切，尽可能地控制局面。为此，我需要提供的不仅仅是令人信服的讲话和商业计划，我还需要证明我们的进步。

在我与其他人一起构想公司未来的同时，我也不断与我们的运营部门、财务部门、人力资源部门、供应链管理部门和房地产部门的人见面，以消除过去的错误对我们造成的影响。在这些会议中，我不仅更充分地认识到，我必须彻底改变我们的领导团队，也意识到还有无数的问题需要我们回答：门店的财务表现如何？到底有多少门店表现不佳？原因是什么？这些门店在哪些地方？我们在一个地方可以开多少家门店同时又能避免自相残杀的风险？我们的供应链可以多长？我们在哪里花了额外的钱却未达到同等或者更好的回报？我们是否让拥有特殊技能的人来掌控需要特别处理的事情？

也许改善日益下滑的美国本土业绩最重要的一步是再次激励我们的伙伴，特别是一线的伙伴：我们的咖啡师和门店经理。他们是星巴克品牌的真正代言人，真正制造浪漫的商人，取悦顾客的中坚力量。星巴克迫切需要咖啡师和管理人员重燃热情，并愿意每周多付出无数的努力。

不幸的是，我不断通过人们的邮件以及自己的观察发现，我们许多零售门店的伙伴们缺乏动力，他们对我们的咖啡和公司理念也知之甚少。我们的门店营业额过高，而新一代的咖啡师还没有得到切实有效的培训或者受到星巴克企业文化的熏陶，这不是他们的错。新伙伴往往收到一本厚厚的三孔活页夹，里面包括公司规章制度、烘焙技术和咖啡的信息，以及一句简单的“读吧”。伙伴的考核和加薪往往不能挂钩，交班后的效率也很低下，有时一名伙伴要身兼数职，压力过大。对一些人而言，做咖啡师只是一份工作而已。

之所以会出现这样的问题，部分源于我们没有适当的激励机制或者恰当的店内管理机制来帮助门店经理像主人一样经营它，更有力地掌控门店的命运。由于我们开设新店的速度太快，咖啡师每隔几个月就要去适应一个新经理，矛盾实在太多。此外，我们的薪酬和福利计划几乎比任何其他零售商都慷慨，但却不是一种有竞争力的薪酬体系。重新确定21世纪零售行业的工资和福利待遇标准，对年青一代来说尤为重要。遗憾的是，将有意义的新方案真正落实大约需要一年以上的时间。

然而，在短期内，我们不得不做一些激励员工改善业绩的事情。

我迅速作出了两个决定。

首先，我们在浓缩咖啡饮品的准备环节上再培训135000名咖啡师，从制作一杯完美的浓缩咖啡到正确地加热牛奶。我们要在年度股东大会之前实施这个计划。我早就意识到我们的培训是不够的，教授咖啡师更多的技巧和知识来改善工作，不仅仅有助于他们获得更好的工作体验，同时也将提升顾客的体验。我让一组成员指出公司如何在数周之内完成这样一项重大的任务，他们最后给了我一个大胆的答案：在一天之内关闭我们在美国的所有门店。卓越浓缩咖啡培训项目正式展开，我们于1月11日发布了一份新闻稿，宣布我们将在2月26日关闭门店，进行“历史意义重大的店内教育和培训活动”。我们不只是试图掩盖我们的不足，私下培训星巴克人，更是公开颂扬浓缩咖啡的品质，大力宣传星巴克在业界的地位。

其次，我决定召开2008年领导团队会议，邀请我们8000名美国门店经理和另外2000多名伙伴参加。星巴克有一个传统，每隔几年就在不同的城市举行盛大的集会，以激励和奖励我们的管理人员。但公司已经好几年没有举办过这种集会了。我不知道我们可以在哪举办2008年的大会，或怎样向华尔街证明星巴克的价值。为此花上数百万美元是值得的，但是，我的直觉告诉我，举行如此庞大的聚会，一旦成功，将让星巴克的门店管理团队情系星巴克，这种情感的维系是他们迫切需要与公司重新建立的纽带。

头脑风暴会议的第一天即将结束时，我们不是回家或者回办公室，而是分批去全市各个角落参观、拜访西雅图当地那些最引人注目的零售商。我们的任务是观察并回来汇报我们所看到的、听到的、尝到的、闻到的以及感觉到的事物。我体内的商业因子已经按捺不住了。

佛利蒙附近的西奥巧克力是一家温馨的“前店后厂”式商店，门店后面就是公司仅有的砖砌厂房。附近的街道都弥漫着巧克力香味，人们可以参观他们的工厂，而且可以免费品尝椰子咖喱和焦糖香草等甜点。此外，西奥巧克力是唯一获得公平贸易认证的坚持由可可豆制成成品的巧克力公司，这极大地吸引了顾客，也让他们的员工感到自豪。

我们还光顾了热锅甜甜圈，这家店内设有两层高的从地板直至天花板的木书柜，该店的广告语是“手工甜甜圈”。这使甜蛋糕很快超越了快餐店的水平。

在派克市场，我冒险进入比彻的手工奶酪店，其创始人库尔特·比彻·戴蒙尔将天然奶酪引进店铺。我很喜欢奶酪，于是与站在柜台后面一位热情的女服务员轻松地闲聊起来。“你怎么能这么了解奶酪呢？”我问，当她告诉我说，她被聘用之前根本对此一无所知时，我彻底惊呆了—从一无所知到精通，她仅仅用了6个月的时间！

离开这家距第一家星巴克店仅几步之遥的店铺，我不禁想到我们的咖啡师，如何能让他们拥有的知识展现激情？我们的公司如何能更好地与人分享我们的咖啡知识，更完美地诠释我们的使命？有意地灌输自豪感会让我们的伙伴有主人翁意识，这对我或者我的大多数伙伴而言并不是新见解，但重新审视它对我们的意义或者至少通过它，让我更清楚地看到了我们的工作重点。我的眼界被拓宽了。

我再次想起甲壳虫乐队的象征意义。作为一个乐队，或者说是一个品牌，他们到底有什么样的勇气去坚持自己的音乐特质、走自己的路，同时又不断地引起整个世界的共鸣呢？我认为星巴克的品牌可以振兴的一个原因是，虽然现在的大众比以往更加焦虑，更容易怀疑一切，但我们的价值观仍然可以产生共鸣，而且不仅仅是在美国。除了我们的价值观以外，星巴克的核心产品也一直被市场所接受。咖啡永远不会失去它的浪漫气息，在任何一个国度里，它总能将人们聚在一起，它是人们谈话过程中不可缺少的一部分，即使人们谈论的话题不停变换，但咖啡永远伴随其间。

我们面临的挑战就是赋予咖啡创造性的本质，在保证我们的规模的前提下，保持它的特质。我不希望星巴克只是被定位为拥有数千家门店或者数百万顾客的公司。比我们的规模更重要的是，我希望我们的品牌能够以咖啡品质以及其所包含的价值理念而闻名于世。这些价值理念就是共享、联系、尊重、尊严、幽默、人文关怀和责任。

确保全世界通过这些价值理念注意到我们才是我们的使命所在。

这次培训不仅仅让我们迸发了创新思维的火花，也让我们的决策提升到新高度。其中有一点我特别清楚：星巴克必须占据咖啡领域无可争议的权威地位。没有卓越的咖啡，星巴克就没有存在的理由，在未来几周内我将着重关注我们的咖啡品质和革新。卓越浓缩咖啡培训项目已经展开，在培训中，我们确定了可以立即提升星巴克咖啡品质的更详细的举措，它包含的项目已经在公司内部开始实施了。

我对两个项目特别感兴趣，但如果要让它们产生实质性的影响，就必须立即实施、加快速度和扩大规模，最好能在年度股东大会上与投资者们共同讨论这两个项目。

第十章　战则必胜

虽然我个人觉得味道有些清淡，但这也恰恰让我觉得它很有特色，因为这种咖啡代表着：重塑星巴克形象所付出的努力，以及我们要有必胜的信念而不是失败。过去几年里星巴克已经有了太多的恐惧，主要是对失败的恐惧。公司采取这么多防御性措施，都是为了保护自己，我们的首要目标是我们的预期收益，而不是积极改善顾客的体验。作为首席执行官，我的工作是让伙伴们鼓足勇气，树立再次跨越瓶颈的积极信念—就好像我们的存亡取决于胜利一样。

在我还是个孩子时，这种心态就已经根深蒂固了。

我成长于布鲁克林的贫民区，每天下午和周末通常都进行些体育运动。那是一个视频游戏尚未出现的时代，任天堂游戏机和互联网还没有出现的时代。在那个时代，从黎明到黄昏，孩子们只要不上课，他们就在学校操场运动，棒球、篮球、足球、吊球、街头篮球，这些都是我青春时期的运动。

周围的同龄人都是些爱打闹的男孩，大家经常在一起玩，但很多时候我们为了逃避拥挤的公寓和经济压力，也独自玩，很少有孩子会把这里看做希望之地，并在此成长。但是每次当我猛烈地击打棒球，让它飞过社区和沥青马路并滑向本垒板，或者竭尽全力地触地得分打败那些比我高大、比我强壮、比我跑得快的男孩时，一切似乎都是可能的。几次战胜同伴的胜利，令我体会到了荣耀并让我感受到了自己的潜能，之后我总是做出大胆的举动。除了全垒打，我什么都不要。

我刚刚品尝的咖啡就有着这种魔力。

每天，在星巴克5座烘焙厂附近的仓库中，一袋袋154磅重的袋子堆到了天花板。每个袋子里面都装着数十万颗绿色的生咖啡豆，它们经由船、飞机或者卡车从世界各地运来。摸着那厚厚的带刺的袋子，我的手指仍会感到阵阵刺痛。这些咖啡豆来自偏远村庄的一个咖啡农场里，或是某个小岛、某座山上。

毫无疑问，咖啡从土壤到杯子的旅程相当让人震惊。

咖啡豆来自咖啡的果实，它是一种有着红色果皮的水果，成熟时并不比蔓越莓大，每个果实里面都有两颗绿色的咖啡豆，它们是由上百种物质混合成的化合物—它们潜在的风味—取决于咖啡种植的地点和种植方式。例如，拉丁美洲陡峭的山上的咖啡豆制成的咖啡，味道怡人，有着坚果或者可可的味道。而由其他地区的咖啡豆制作出来的咖啡则更浓郁，品尝起来有泥土和香草的芬芳。

无论在哪里种植的，最好的咖啡豆都是有着令人着迷的风味和特性的。这种咖啡豆被称为阿拉比卡咖啡豆，在某种恶劣条件下生长，比如高海拔、酷热或者长期干旱的地方。这种恶劣的天气条件下可以产出高品质的咖啡豆，但是每株的产量很少，这使得购买阿拉比卡咖啡豆的成本较高，这也是多数普通的咖啡生产商选择购买较便宜的罗布斯塔咖啡豆的原因。这种咖啡豆生长在变化不大的温和气候中，单株产量较高，所以价格也较低。但是，大多数罗布斯塔咖啡豆的味道不好，有股橡皮的橡胶味。在近40多年的历史之中，星巴克从来没在我们的产品中使用过一磅罗布斯塔咖啡豆。

果实一旦被手工采摘，就可能发生两种情况：它们的果皮被剥除，残留在豆上的果肉会发酵；在萃取咖啡豆之前，数以千计的果实先被放在特制的天井中进行自然风干。然后，在被装进袋子之前，我们的咖啡专家会先品尝，或“评测”小批量的咖啡豆，以确保其风味符合我们的标准。

全世界只有3%的最高品质的阿拉比卡咖啡豆才有资格进入星巴克。

虽然大多数公司都有权利与星巴克一样购买同样高品质的阿拉比卡咖啡豆，但是后续的事情将星巴克与其他咖啡公司区分开来。没有任何公司的技术和知识能与星巴克匹敌，因此没有一家公司能够超越我们的独特之处—我们在全球范围内提供的咖啡烘焙技术以及服务。

烘焙咖啡豆是一个微妙的过程，需要经过深思熟虑，从而严格控制时间和温度。任何真正关心质量的咖啡生产者都有一套烘焙理念。在星巴克，我们的理念是烘焙出品质最佳的咖啡，让咖啡豆的风味潜力得以发挥出来。这意味着星巴克烘焙咖啡豆的时间比大多数同行的烘焙时间都要久，这就是所谓的“深度烘焙”，这种方式将咖啡的醇香、苦涩和酸味或色泽都提炼了出来。

我们的专业烘焙师不断地完善我们的烘焙过程。多年来，他们不断调试我们的机器，开发了控制烘焙过程的专用软件。我们对此极为自豪，我们知道，在咖啡行业中，没有任何其他企业拥有比星巴克更完美的烘焙过程。

像烘焙一样，调制特殊的咖啡饮品也是一门艺术，而我们的调制人才就好似是主厨。多数咖啡公司将不同类型的咖啡豆混合在一起是为了掩盖劣质咖啡的味道，但星巴克一直以混合为契机来提升世界各地的咖啡的口味。有时，为了能将每种豆子的味道调至最佳，我们甚至在烘焙后才将不同的咖啡豆混合在一起，而不是将它们一起烘焙。当将不同地区的咖啡豆混在一起，烘焙恰到好处时，就会产生单独烘焙一种咖啡豆所不具备的独特风味。

到2007年，我们烘焙的黑咖啡和原味混合咖啡赢得了大批忠实的拥趸。大多时候，我们的门店不停变换研磨的咖啡品种，这样，顾客就可以体验到多种口味的咖啡。遗憾的是，我们通过市场调查最终了解到，许多人根本都没有意识到我们的门店每天都在变换不同的咖啡口味。所以，如果有人每天早上在上班途中都购买“滴滤咖啡”，而咖啡口味每一天都有所不同，那么他可能会以为我们的咖啡品质不够稳定。还有些人认为星巴克的咖啡口味太重，尤其是与那些他们长期以来在餐厅或家里喝到的劣质咖啡相比。这就是美国许多煮咖啡嗜好者认为星巴克咖啡是“烧焦”的味道而不是醇香的味道的原因。但是，正如主厨不会因为个别顾客的意见而改变他的食谱成分，星巴克也不能抛弃星巴克之所以成为星巴克的原因：醇厚的口感。

不过，一些星巴克人仍希望能获得广大消费者的认同。事实上，星巴克的咖啡并不能适合所有人的口味，解决这一问题被提上了日程。2007年，《消费者报道》的口味测试报告显示，星巴克的咖啡排在了麦当劳的咖啡之后，我不是唯一感到震惊的人，一个坚持采购好的咖啡原豆并制作高品质咖啡的企业怎么能这样被快餐连锁店击败了呢？

2007年秋，我们的咖啡制作部门和销售部门走出去亲自进行口味测试，以获得权威的资料，如果大多数消费者不喜欢我们口感醇厚的烘焙咖啡，那么他们真正想要的是什么—同我们的假设正相反，他们选择了口感清淡的咖啡。我们听到的以及很多人告诉我们的是，他们希望星巴克出售口感一致、味道均衡的煮制咖啡，每一天都如此。我们的一些伙伴开始相信，我们应该转变，这不会对我们的品牌造成影响。

而并非所有的伙伴都同意改变。许多纯粹的咖啡主义者，以及那些开始欣赏深度烘焙黑咖啡的独特的伙伴们担心，出售温和的烘焙品种等于向竞争对手妥协，削弱了我们品牌的影响力。但是没有人能够否认星巴克正在失去潜在的顾客，而且已经到了需要创造一种适合大众口味的咖啡，然后进行推广的时候了。

2007年11月，一群咖啡和烘焙专家在安德鲁·李曼(我们最有才华的调配师)的领导下，放下一切既定的日程安排，静下心来开发一种更符合大众口味的混合咖啡。他们努力钻研，利用自己所有的激情和知识，利用星巴克的烘焙技术，试图创造一种口感醇厚又稳定的独特混合产品，并且更大众化；一种为煮咖啡爱好者设计的口感更丝滑的咖啡，同时又不违背我们的传统价值理念。这是一种令星巴克自豪的咖啡产品，就像安德鲁说的：“你了解得越多，技术越好，越可以得心应手地调制。”他相信没有任何咖啡公司有能力调制出他们所调制出的均衡口味，并在全球范围内加以推广。这将是一种令我们的顾客每日都离不开的煮制咖啡。

该项目的代号是“稳定的配方”。

他们就在我办公室对面的品尝室里工作，透过品尝室大大的观景窗，任何人都可以驻足观看他们的调制试验。两周内，各种玻璃容器沿台面排列，我们的品尝师进行混合、烘焙和萃取试验，并且对样品进行品评。他们的第一种咖啡混合了来自哥伦比亚、危地马拉和苏门答腊的咖啡豆，他们尝试不同的烘焙温度，以找出烘焙的最佳时间和温度，二者关系被称为“烘焙曲线”。在最初的两个星期内，该团队试验了许多种组合。

有的咖啡酸度过高。

有的咖啡有着金属般的艰涩口感，或者纸一般的酸味。

到了月底，在对近30多种配方和烘焙曲线进行试验后，他们淘汰了它们中的大部分。

接着，在12月3日的消费者口味测试中，一种样品脱颖而出，成为上品。第19号产品口感丝滑，味道甜美。成功了……差不多吧。但是这还不够完美，因此在2007年的假期一直到2008年新年前夕，这个团队对19号产品进行了一遍又一遍的改进。

最后，在2008年1月，他们成功研制出了一种全新的口味，而且也没有背离星巴克的烘焙理念，无论是提供黑咖啡还是加奶油和糖，都更多地满足了人们的味蕾。这款成功的混合品既满足了人们对均衡口感的需求，又不失馥郁的味道。

我们将它命名为“派克市场烘焙咖啡”，它沿袭了我们第一家店的名字。我觉得这个名字应该能作为咖啡的象征。无论从理念上还是口味上，派克市场烘焙咖啡既是我们对过去的致敬，也是我们对未来的拥抱。对那些后来才认同星巴克的大众来说，这是我们创造过的具有变革意义的产品之一。我们热烈地欢迎它们。

但是，我们的挑战是要改善派克市场烘焙咖啡，让它不至于流于庸俗。在将派克市场烘焙咖啡推向市场时，要广为宣传，不仅因为它是新品，也更因为这意味着星巴克的回归，意味着我们要拼命夺回自己在咖啡行业的地位。

我们对派克市场烘焙咖啡的定位是，它决不仅是我们再次发明的鲜煮咖啡，而且它也进一步诠释了我们以往的声明，我们确实在重塑星巴克的咖啡体验。

再一次，我们在自己的门店研磨咖啡豆，这是我们曾经为了提供更快的服务而背弃的原则。现在，我们取消了在工厂研磨咖啡豆并将其放在密封袋送往各门店的做法，所有为鲜煮咖啡准备的咖啡豆都将被完完整整地送到咖啡师面前。为了进一步保持新鲜口感，鲜煮咖啡在出售前不会再放置超过一个小时，30分钟是最长的“保鲜时间”，任何放置超过半小时的咖啡都要被倒掉。最后，为了给顾客们提供他们想要的口感稳定的咖啡，派克市场烘焙咖啡—无论是普通的还是不含咖啡因的—都是我们首选的鲜煮咖啡，365天始终如一，而且口味总是有着更大胆的变换。

这些无疑给我们的业务运营方式带来了显著的变化，我们可以作好准备，但却无法完全预测突发事件。我们的烘焙工厂必须采用派克市场烘焙咖啡的新技术，我们必须为供应链建立新系统从而可以完成包装并供应咖啡原豆，我们的咖啡师也需要接受铲舀、研磨方面的培训，并且向顾客介绍这种新的烘焙技术，有效地突出它的特质。与此同时，市场营销部门和传播部门必须协调好日程，以保证2008年4月8日横跨美国本土的咖啡试尝活动顺利举行。我们只有几个月的时间，我们的伙伴们必须完成各自的任务。

我们绝不可以失败。

从战略上讲，派克市场烘焙咖啡极可能成为我们变革的有力证明。对于伙伴们来说，全新的配方是一种成就，在这段日子里还是第一次。大家再次团结起来，享受并且赞扬着自己的工作。对顾客而言，派克市场烘焙咖啡重新让他们找回了星巴克的咖啡体验中早已缺失的那些香气、新鲜感以及烘焙表演。而从股东的角度而言，派克市场烘焙咖啡是公司积极重返咖啡行业翘楚的证明。

我决心要向我们的伙伴们展示，星巴克即将进行自我革新和改造，派克市场烘焙咖啡仅仅是个开始。

第十一章　提升核心价值

只有1%。这就是我们少得可怜的同店销售额—这对于衡量全面的零售业绩是否成功非常重要—它在我们财务年度前3个月的表现良好。但在连续16年的5%或更好的销售业绩后，现在锐减至1%，这是星巴克自1992年上市后最差的表现了。我个人的挫败感是我决心让星巴克重振雄风的动力，然而每天我都要面临新的挑战。我感觉到，倘若我和我们的团队都能争分夺秒地修复星巴克这艘巨轮，同时修正它的航线，使之扬帆远航，那么无论经济状况如何，都奈何不了它。

外界的金融机构似乎做什么都不可能挽救经济的颓势和持续的失败。由于亏损巨大，美国最大的抵押贷款机构国家金融服务公司被美国银行冒险以40亿美元收购。1月15日，银行业巨头花旗集团公布了其历史上最大的季度亏损报告，损失高达98亿美元。不到一个星期，股市出现了6年来的单日最大跌幅。紧缩的信贷政策、抵押品赎回权的取消、食品和汽油价格上涨以及失业人数的增加，这一切使经济状况更加不确定。消费者信心指数持续下滑，人们开始控制生活必需品的开支。

星巴克并不是唯一受到影响的零售商。家得宝开始关闭一些店铺，诺德斯特龙等高档百货公司的销售额急速下滑。即使消费者最爱的塔吉特百货公司和沃尔玛也都发布了低于预期的同店销售数据。

除了令人失望的销售业绩外，在财报电话会议上，我还要宣布两个出人意料的声明—这肯定会使顾客和投资者与我们的关系更加疏远。

第一个是我单方面作出的选择。“到2008年财务年度结束时，我们将停止在北美地区门店销售加热的早餐三明治。”我不无得意地对着话筒说。这是一年多来我一直想推行的政策，但碍于董事会主席的职务却未能实现。不考虑三明治的忠诚的拥趸，不顾星巴克高管们的一致反对，我相信这个选择是正确的。“我们会以其他产品取而代之。”我再次向分析师们重申，他们会考虑三明治对销售额的影响，毕竟这占了3700家门店约3%的销售额。

第二个出人意料的声明引起的争议更大，至少在金融界是这样的。我提出，星巴克将不再公布同店销售额，我们将不再公布销售业绩。如果那些分析家们没有克制住自己的话，我想我很可能会听到众多的抱怨声，甚至还可能会有脏话。“我真的很想知道，”瑞士联合银行的戴维·帕尔默直言不讳地问道，“为什么你认为此时宣布不公布同店销售额对星巴克的股票、公司、投资者或者其他人有利呢？”

我和戴维都赞同同店销售额可以作为衡量零售业发展健康与否的恰当指标。但是，对于星巴克而言，同店销售额并不能全面囊括公司在杂货店出售的袋装咖啡豆的收益，或者是在我们千余家特许经营店(比如超级市场、书店和机场)的饮料销售收入。在我们的蓬勃发展阶段，这种差距并没有多大意义，但如果我们在美国本土的同店销售额继续下滑，我们在其他地方取得的任何销售业绩都无法得到认可。

让我决定取消公布同店销售额还有一个更为重要的原因，这就是同店销售额是我们变革时期的危险敌人。我们几乎连续200个月都公布了公司内部同店销售额，这在零售界是前所未有的。当我们在2006年和2007年以越来越快的速度增长时，为了保持内部财务增长而催生了拙劣的经营决策，最终导致我们偏离了核心。

从这种“同店销售额效应”中，我们可以看到无数的恶果，尽管它们看上去都微不足道。有一次，我走进一家门店，震惊地看到店内销售的毛绒动物玩具越来越多。“这是什么？”我指着一堆与咖啡毫无关联的可爱玩具，沮丧地问门店经理，该经理不假思索地说：“它们对销售额以及利润的增长有着极大的贡献。”这种心态已无处不在了，这非常危险。

取消公开同店销售额是我努力向星巴克的伙伴们传递的一个信息：我们将变革公司的主旨，忠于我们咖啡的核心业务，做那些对顾客最有利而不是对同店销售额最有利的事。

金融界并未因此而高兴，因为最新的波动让他们更难评估星巴克目前的表现，更难预测星巴克未来的走向。许多人认为我们逃避现实。事实与之相反，我并未试图表现得傲慢、装糊涂或者圆滑。我只是试图在公司内部确立一种新的权威。

这两项决定—取消三明治和取消公开同店销售额—是值得冒天下之大不韪的，特别是同店销售额！同店销售额对企业的诱惑力是很难被夸大的，它有着确凿的存在理由，并可以压倒一切。让我们把自己从这桎梏中解放出来，特别是在我回归时这个非常敏感的时期，我们要向星巴克人表明事情确实在发生变化，“变革”不仅是我抛出的词语，也是让大家自由地、全身心地投入到咖啡和顾客身上的一种姿态。在这个舞台上，有太多的地方需要我们立即投入其中，除了即将在本土推出的派克市场烘焙咖啡，我还有其他与咖啡有着内在关联的倡议—在公布销售业绩时，采用一种非常私密的方式。

2004年3月，西雅图年轻的师傅们开始着手改进煮制咖啡的过程。赞德·诺斯尔(Zander Nosler)当时32岁，他辞去了在工业设计公司的工作，然后邀请投资者为他的梦想投资。赞德想发明一种咖啡机，它可以冲泡出最好的咖啡，其品质相当于法式压滤的咖啡。他的梦想更具雄心的地方在于，他发明的机器和压滤过程必须完美契合，这样才能制作出一种值得品味和期待的咖啡。这是一个大胆创新的想法。

赞德在找到几个相信他的投资者之前被拒绝了很多次，最后，他和搭档兰迪·哈利特—一名多才多艺的工程师，负责监督产品开发小组，在朋友的木工店的车库里建了一个实验室，这个车库在西雅图最肮脏的巴拉德附近，大约离星巴克的支持中心有6英里。他的团队开始制造咖啡机，经过几次失败以后，他们终于造出了样机，这款机器是由刨花板和塑料软管制成的，同法式压滤壶的工作原理相反，它有一个活塞把磨碎的咖啡豆向上推而不是向下。

他们将自己的咖啡机命名为三叶草(Clover)。

到2007年为止，该公司已售出150台三叶草咖啡机，且全部机器都是由手工制作而成的。三叶草咖啡机将自动化技术与手工技艺完美结合在了一起，因此这种时髦的咖啡机深受客户喜爱，其中大多是小的独立咖啡馆。三叶草咖啡机开始流行起来。

有一天，我和雪莉正好在纽约市，我突然决定去感受一下之前听说的独立咖啡馆，于是我们跳上一辆出租车，来到一条绿树成荫的街道，然后走进那家有着原木和砖面外墙的迷人小店。我们进去看了看。

这个小店有着波希米亚风情，总体来说，并没有给我留下深刻的印象，但是有一点激发了我的好奇心，人们排着长队等待购买现煮的咖啡。价目牌显示，这里的咖啡6美元一杯，比星巴克1.5美元一杯的价格贵很多，我决定尝一尝。

对我来说，煮制咖啡的最佳方法就是法式压滤壶。25年来，我也是这样在家里煮咖啡的。不同于滴滤法，法式压滤壶的方法是将水倒在咖啡粉上，然后经过滤网过滤，压滤壶中的咖啡粉不断被水浸泡，这种完全浸泡后的咖啡有着滴滤法煮咖啡完全无法煮出的味道。

在排队等待时，我盯着咖啡师。我从未见过她所使用的机器，它看上去很迷人，尤其当她按照每个订单称量并研磨咖啡豆，然后将它们倒入不锈钢材质的黑色的机器顶部时。她在机器上面的银色管口注入热水，然后像变魔术一样，机器顶部出乎意料地产生了厚厚的、细致的、薄饼般平整的效果，真是美妙极了。

当轮到我时，我点单，看着、等着，最后喝了一小口。我惊呆了，这种咖啡的味道同我用法式压滤壶煮的咖啡一样馥郁美味，味道棒极了。“这台咖啡机什么牌子？”我问咖啡师。

她为下一位顾客准备杯子时看了我一眼，“三叶草。”她说道，然后继续工作。

我走到外面，用手机打给我们西雅图咖啡部门：“是谁制造的三叶草咖啡机？”不到一个小时，我就收到了电子邮件。难以置信的是，这种咖啡机就是星巴克附近的一家公司制造的。

我想不起来自己曾经目睹过三叶草咖啡机的工作过程，品尝过它的咖啡，并在2007年年中会见过星巴克学习榜样的发明者。赞德回忆说，当时我告诉他，我从来没有喝过这样好的由咖啡机煮出的咖啡。大约在我品尝后的一个月，在我不知情的情况下，星巴克订购过一台三叶草咖啡机，并放在店中进行测试。

再后来，在我再次发现三叶草咖啡机后不久，我去赞德的临时实验室拜访了他，这时离我再次担任首席执行官只有3个星期。

这一次的见面，我希望星巴克可以收购三叶草公司。

它有几点令我十分感兴趣。

首先也是最重要的，三叶草咖啡机煮出了了不起的咖啡，集真空罐方法与法式压滤壶方法于大成。三叶草咖啡机是从底部将水吸上来，而不是从顶部倒进去的，它还使用了非常精密的过滤器，让咖啡最大程度地保持其馥郁的咖啡脂。我绝不是想用三叶草咖啡机制作的咖啡替代我们的现煮咖啡，但它可以作为派克市场烘焙咖啡的补充，帮助我们提升咖啡的口味和咖啡体验。不是说三叶草咖啡机可以立即发挥效应带动销售，更重要的是，三叶草咖啡机将丰富我们菜单的内涵，为顾客提供更多的选择，同时为我们成为无可争议的咖啡业翘楚的使命作贡献。

其次，因为三叶草咖啡机的革新技术和优美设计，它为现煮咖啡爱好者提供了个性化服务，这具有历史性的意义，因为这一服务多年来仅限于为喜欢意式浓缩咖啡的顾客提供。当有人在星巴克点现煮咖啡饮品时，我们的咖啡师在柜台前背对着顾客倒一杯已经煮好的咖啡，然后再递到收银台。对于像拿铁或卡布奇诺这样的咖啡饮品，本质上，制作过程更加复杂：咖啡师制作浓缩咖啡，蒸牛奶，为面前的顾客定制饮品，然后将这杯独一无二的饮品送到高高的、整洁得更像一个舞台的柜面。总之，对于滴滤咖啡饮用者来说，没有多少这样的视觉享受。

但三叶草咖啡机却提供了一个解决办法。三叶草咖啡机就好像意式浓缩咖啡机一样，但它更加小巧，可以放在顾客面前的柜台上，他们可以同时看到咖啡师和咖啡机以他们从未看过的方法煮制咖啡。更何况，三叶草咖啡机的技术使我们能够提供更多地道、小批量的咖啡饮品，而它们复杂的风味往往是传统煮制方式所无法获取的。

三叶草咖啡机制作的咖啡的品质和口感不仅令人惊异，而且也引发了非常现实的竞争—每杯咖啡的价格更高。如此多的竞争和威胁令我更确信星巴克必须拥有它，就在此时此刻。

从纽约市回来后不久，当我独自一人走进三叶草咖啡机设备有限公司所在的大型车库时，我有一点吃惊。“赞德，”我说，并面带微笑地伸出手，一个说话轻声细语，戴着眼镜的年轻人微笑着欢迎我。尽管我们曾见过面，但我仍认不出他来。多年来，我几乎每天都要不停地见许多人，我希望尽可能地记住每一张脸，但这几乎是不可能的。我和赞德聊了一会儿，旁边就摆着一些三叶草咖啡机的半成品，然后我们步行到Brouwer咖啡厅吃午餐。

赞德的话给我留下了非常深刻的印象。这个年轻人口才好、智商高，对咖啡充满了激情，而且是自学成才进入这个行业的。我充满敬意地说明了来意，“赞德，我们想收购你的公司，”我说，“我相信星巴克能给予你让你满意的东西。”这里的“东西”暗指的不仅仅是收购价格，还有星巴克对赞德、他的团队和三叶草咖啡机的尊重以及发展机会。

从他的表情可以看出，赞德并不打算立即出售。“那我们现有的客户怎么办？”他问我，明确地表达了自己的顾虑。“你必须谨慎地应对他们，”我回答，因为我知道，即使星巴克买断了三叶草咖啡机的使用权，现存的三叶草咖啡机使用者仍可以继续享受三叶草咖啡机带来的利益。“还有我的团队怎么办？我们有11名员工。”

我承诺他们可以在星巴克工作，继续开发三叶草咖啡机。

握手分别后，我心满意足地离开了巴拉德。

接下来的一个月，我多次与赞德会面并商讨交易的细节。我们两个人常常在我的办公室或者家里面对面坐着，每一次的会面都能增强我们之间的信任。保持与他的紧密关系对我很重要，我不想赞德有一天因为信任我们或信任我而后悔。

与此同时，在星巴克内部，负责全球财务和商业运营的高级副总裁特洛伊·阿尔斯德和他的团队正在为收购三叶草公司而努力准备着。特洛伊在星巴克工作了15个年头，他不仅聪明绝顶，精通我们的全球业务，而且有很好的沟通技能。特洛伊曾声称，自己从来没有对会计术语或者数字有过隐瞒，他的正直、博学以及人格都值得我们高度信赖。

特洛伊24小时的献身精神以及他同新加入的优秀年轻企业家的协同合作，让我相信，我们将会在非常短的时间内完成同三叶草公司的交易。

至于在星巴克的门店推广三叶草咖啡机，我们不打算操之过急。由于美国消费者信心指数下滑，以及三叶草咖啡机的手工制作进程，在星巴克充分发挥三叶草咖啡机的潜力，使之带来一定的收益，还需要一定的时间，但我觉得并无大碍。重要的是，在我看来，对三叶草公司的收购给伙伴、客户和股东们以信心，让大家相信，星巴克再次表现出了果断力，并依旧致力于咖啡创新。

第十二章　陷入泥沼

在我的生命历程中，我很少主动寻找合适的词语，而是等它们来找我，通常是在令人痛心的时刻，也许是在向一屋子的人发表讲话的时刻，在发表慷慨激昂的即兴演讲的时刻，在私人会谈的时候，有时是独坐在厨房里喝着一杯咖啡的时候。我想，通过言语传达的意思也许听上去富有战略性，但词语本身却是我对星巴克的肺腑之言，是我在脱口而出之前所感受到的。

星巴克的首席董事兼彭尼公司的资深首席执行官迈克·乌尔曼曾表示，沟通很重要，在逆境时更为重要。确保沟通紧密、清晰并且在必要时重申自己的主张，更利于树立共同的愿景，赢得人们的信任。在星巴克历史上的混乱时期，我相信，我说的话和说话的方式，是激发伙伴的热情、重新唤起他们的信仰，以及让他们再次施展才华的关键。

对于任何运作良好的零售业务而言，都需要极其注重细节，特别是在创始时期。新兴的公司每天必须有所收益，否则就会面临关门的风险。任何增加或者减少销售利润的潜在微小因素—每个产品的质量、每个客户的反馈、每位员工的态度、每笔成本的支出—都需要坚定不移地加以关注。

2008年，我非常强烈地感到，许多星巴克人不再专注于我们的

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