智慧生存丛书——成功致富全书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李元秀

出版社：内蒙古人民出版社

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智慧生存丛书——成功致富全书试读：

明智的决策是成功的一半

理出决策的头绪

德国管理大师皮尔杰曼说：“决策分析是任何决策者走上正路的指南针。”作为企业领导就要制定决策，对于一些重要的决策则需要依据数字和统计表来加以分析，从而制定出优良的决策，决策分析技术是领导不可缺少的管理工具。作为企业领导，应该比下属多一个“分析的脑袋”，以便把决策分析合理化。这就如同一个人要做好事，不能光靠蛮干，还必须能够观察周围的情况，为自己合理的行为找到根据。

企业主管的大脑应该比下属聪明十倍，才能指挥下属作出几十倍的活儿。决策之道，也是这样。也就是说，你的大脑应该有高于下属十倍的决策分析能力，才能掌握决策方向。没有分析问题的能力，眼前可能到处是沟沟坎坎，难以把握明确的目标。

决策分析的用途非常广泛，这是因为自从1906年管理界采用这个技术以来，它一直深受工商各界的信任与欢迎。用它来解决日常的难题，规划他们的政策。总的来说，决策分析的运用范围包括有关产品发展决定、生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外销发展以及其他各种财务管理上的问题的解决。

领导如果想在许多复杂并且未来效果不确定的行动方案中作出选择，这些行动方案的效果通常要视其施行的决策，而惟一可以借用的工具，就是决策分析了。

决策分析是一种能适应权变理论的系统方法，它不仅适用于简单易行的模型，而且还适用于非常复杂、需要定量分析的模型。

在美国，决策分析使用得相当广泛。最近10年中，美国工商业机构的中上层主管对决策分析的运用，都有相当深刻的认识。

据统计，在全美500家大企业当中，就有1/3用决策分析做为规划政策或策略的主要工具。

这里可以举一个例子来证明：那就是福特汽车公司在发展的三个阶段中，三个高级主管在决定三个不同阶段的经营策略时，不约而同地运用过系统分析方法。

第一位运用决策分析废弃了蓬式轿车的生产；第二位运用决策分析来估计生产企业的可行性；第三位则运用决策分析调整了拖拉机的价格。

从最近的管理发展趋势看，利用“多属性效能”的技术来处理一些高度不定性的问题，成为主要趋势；而决策分析恰好适应了这股潮流。

在运用决策分析的过程中，人们发现，运用决策分析对于建立领导的独立思考能力是一项最佳的训练方式。因为决策分析有多种用途，它的技术已成为管理上不可缺少的一部分；领导在使用决策分析技术之前，必须具备使用决策分析模型的知识，这就是它的惟一缺点；如今是知识爆炸的时代，领导不可因为这一微不足道的缺点而摒弃决策分析的技术。

缺少决策分析的决策将是不可靠的，甚至是盲目的。

尊重数字数据

不是东风压倒西风，就是西风压倒东风——真的就这么绝对吗？那么东西南北风又是什么风呢？旋风！旋风又该谁压倒谁呢？可见事情是不能绝对化的。有人说“一个数字，抵得过一千个文字”！好像在这个数字化的时代，数字在决策中的地位就是绝对的。其实，也不能绝对化。

数字与决策之间的关系非常密切，是一种定量分析。据说，由于这种定量分析总给决策带来正误两方面的特点，你想摆脱数字，却又必须依靠数字，因此，数字在决策中总是非常神秘的，具有很难的可操作性。难怪有人说：“数字的计算在决策中是另外一种哥德巴赫猜想。”

尽管如此，作为决策者，企业主管仍然要尊重数字，因为企业决策，通常是以企业数字来支撑着。没有数字支持的企业决策，除非有盲目的幸运降临，否则不可能成功。用以支持的这些数字愈能耐得住审问、详察与检试，则该决策成功的机会愈大。作为企业主管，你的兴趣与力量应集中于对企业的决策及对其所根据的数字的正确性、可靠性与相关性的判断。

因此，企业主管必须掌握定量分析——定量决策，从数字方法中寻求最佳答案。因此，数字往往是衡量决策执行情况和是否成功的标志。这方面的例子，举不胜举，例如比尔·盖茨的资产到2000年已达1100亿美元，可以讲就是十八年来他用数字逐步评判“微软王国”决策的方法之一。数字本身就是王国，就是财富。任何企业主管在决策时都不能离开数字的基本要求。但是在企业决策中又相信这样一条近似真理的话：“数字只不过是正确决策的一种证明而已，绝不可能永远正确。”这就又需要定性分析——定性决策，主要依靠领导的经验和分析判断而形成的决策。

例如：1922年，美国的史洛安出任通用汽车公司总裁一职，通用汽车公司由几个企业合并而成，可是在合并后，各部门的主管都各自为政，整个组织完全是一盘散沙，史洛安的前任都未能解决好这一问题。

史洛安接任后认为，这种现象不是由于企业合并以后发生在过渡期间的问题，而是由于一个大型企业制度上的问题，必须应用新的组织制度来解决。史洛安认为一个大型企业，不仅需要有一个统一的方向和统一的高层管制中心，还同时需要有一个积极进取和干练的营运阶层。营运阶层的领导，不仅应当有选择自身营运方法的自由，而且还应有领导的确切的责任和与其相适应的职权，同时，应该充分发挥其特长，使他们的成就得到应有的鼓励。

史洛安想出了分权制度的决策，这一制度实施后既保证了总公司的权威与统一管理，又充分发挥了各部门主管的主观能动性和营运自主权，而且取得了巨大的成功。

为了更好地理解数字决策的作用，我们摘录美国一篇题为《数量分析，充其量，乃是对一个“正确”决策的证明而已》的文章，以示说明：有效的企业主管必然知晓能增加股东权益之“正确”决策。就如同每一位精擅扑克或桥牌之行家都有一份“纸牌灵感”一样，专业的经理亦必具有其“企业灵感”。此种直觉式的决策能力，乃源于其经年累月的正确经验——包括暴露于日渐复杂的情况、日渐频繁与严重的伤害性和错误的参与等之体验。

但是有效的企业主管，并不只是依赖其直觉的企业灵感。当他的直觉可以提供其引导和方向时，亦必将其有关的数量分析，呈现给其股东及董事会。

最容易被接受的企业用语，是尽可能不用文字叙述的数字。数字可以表示出投资报酬率与许多其他重要资料的改变，而且比文字更为简明和正确。由数量化的条件进行至数量化的成果投影，拟议的计划或方案都可因而有一个精确的解说。因为即使要接受一个由直觉提出的建议时，亦只有在提出数字分析以备检查与检讨之后，方可以被核准与执行。

数字不可能取代专业的管理判断。数字所能起的作用仅是：补充那些判断、将那些判断以可量度的方式表出、显出其定量上之可信赖性，并提供一个可促成有效沟通的工具而已。这就是数字决策的特色。

决策必须是数字分析的结果，但不能死搬教条。

很多人都有这样的经验：凡是估计数字，肯定含有水分，问题只是水分多少。决策中如果也有估计数字，其含有的水分将使决策的效果大打折扣，甚至有可能导致失败！

企业主管在进行信息工作的第一步就是问：“这个估计数字的意义何在？”除非你确切地知道估计数字的意义所在，否则你很难下手去改进它。我们来看一个数字决策的案例：

①假设你的销售经理宣布说，他“有理由肯定”他能在下一年度卖出200000个小电扇。你了解他的意思，不是说他不多不少就刚好卖出200000个小电扇。制造部门是否该规划刚好生产200000个？当然不是这样子。然而他的估计数字又告诉你什么了？事实上，这位销售经理本人确切地知道他在表示些什么吗？

②为了要真正地创造出有用的估计数字，你必须将它们套入一种使其意义被确切了解的形式中——一种可让你评估某位预测者记录究竟是好是坏的形式。最佳的方式是列明某一范围或自信的程度：“我估计我们在下半年度将销售180000至200000个小电扇。我有80%的把握。”这种形态的估计数字将远比一个数字上斩钉截铁的预测有效得多。它让你的机构能以目前既存的现有知识来规划未来，或是不够确定时，能下功夫以取得更佳的资讯。而且它能使预测者更容易由经验中吸取教训。

③这位销售经理如果不说一个范围与自信的程度，而只讲他“有理由肯定”他能在下一年度卖出200000个小电扇时，那他是以个人信誉赌注做预测。假设连续三年来他都说，他有理由肯定他将卖出200000个小电扇。而实际上第一年卖175000个，第二年卖140000个，第三年卖230000个。如果他只说一个单独数字的预测，你的员工可能会无休无止地争议说他的错误是否合理。

④但如果他预测了一个范围，每年180000个至200000，配上80%的自信的程度条件，那你就能十分肯定有什么地方出了差错：因为三年来一系列的销售数字业已不在预测的范围内，所以那位销售经理该会感觉尴尬下不了台。如果你是他的老板，那你将了解不是他需要更佳的预测训练，就是公司该集中力量进行较短期间的预测，这样对他来说比较容易些。

⑤当然，错误的预测不仅会伤害你销售经理的信誉，同时也会伤害你公司的全盘作业。为了保障他本身的信誉起见，你公司的销售经理应学习做更精确的自信范围预估才行。过一阵子后，你可能会发现当他说“80%肯定”某事的时候，是真有80%的机会发生。在理想上该销售经理可运用我们介绍的线性模式的方法来制造其估计数字。

⑥现在这位销售经理的预估数字将可使制造部门能务实地与供应商打交道，及财务部门可规划出务实的现金流量。但若缺乏自信范围的估计数字，妥善的风险评估是真的不可能办到。

从某种意义上说，凡是估计数字，无论从何而来，都只能是定量决策的参考，作为企业的决策者都不可轻信。

信息时代的决策者

人们通常把思维敏捷、智多识广的人叫做“聪明人”。一个聪明的决策者，他的头脑灵，反应快，主意多，所以他有迅速而又正确地理解和决策问题的能力。但是“聪明”这个词本来的含义却是指“耳聪目明”，“聪”是指耳朵听得清，“明”是指眼睛看得见。虽然“聪明”现在几乎已经转义成了“智慧”的代名词，但它之所以能作这样的转义，说明聪明的根源在于识多见广，即在于耳朵听到的信息多，眼睛见到的信息多。闭目塞听的人，由于他的大脑进不来信息，他就不可能是个聪明的人，也不可能进行正确的预测和决策。这是因为，信息是预测和决策的“原材料”。无论是问题的提出、分析、预测和方案的拟定、评价和选择，都是以有关信息为依据，预测和决策中的任何一个阶段都离不开信息。

在社会发展到如此复杂而且多变的今天，信息量已经爆炸性地剧增，信息对于预测和决策的意义就显得更加重要。今天的管理干部所面临的问题往往十分复杂，牵涉的因素很多，需要大量的信息才能作出正确的分析与判断。信息的意义就显得十分突出了。由于缺乏信息而作出错误决策的教训很多。

上海有一家保温瓶厂，花了十年时间，耗费大量人力物力，试验成功了以镁代银的镀膜工艺，事后才知道该项发明专利早在1929年就由英国一家公司申请了。信息不足，尤其是主要关键性信息的缺乏，使企业吃了大亏。

国外的企业非常重视信息的搜集与加工，为此而不惜耗费重金。日本有名的三菱公司就不惜支付巨资在世界各地建立情报网，该公司每天从世界各地收到的电讯稿，一个人要读6个月才能读完，其信息量收集之大由此可知。

日本实业界特别推崇中国的《孙子兵法》，其中的一句名言“知己知彼，百战不殆”受到广泛的重视。何以知己？何以知彼？靠什么来了解竞争双方的特点和条件？靠的就是信息，也就是我方的情况和对手的情报。孙子这句名言说的就是信息极端重要性的原理。

信息对预测和决策是如此的重要，但预测和决策对所需的信息也有其要求，并不是随便什么信息或者随便有多少都可以满足需要。归纳起来，对信息的要求有及时、准确、适用、完整和经济五个方面。

信息的及时自不待言，其准确性更值得重视，尤其是在信息量剧增、各种干扰性甚至欺骗性信息充斥的今天，更是需要有一双“火眼金睛”。信息能否准确，关键在两个地方：一是在信息源那里，要看信息是否来自真实的原始记录或者深入的实地调查，依靠弄虚作假、假账真算、瞎编乱估等产生的只能是假信息；二是在传输与加工之中也有可能引起信息失真。

在科学技术高度发达的今天，一个企业要想在竞争中立于不败之地，关键在于信息是否灵通。有人把信息比作企业的生命，这种比喻是十分贴切的。美国加州有个服装公司，1985年销售额约达3亿美元，当人们问到他们的成功秘诀时，他们回答：“是信息灵通给我们带来了繁荣。”

现今是一个信息的时代，信息量呈爆炸性地增长，因此，如何在纷纷繁繁的各种喧嚣声中寻找到你所需要的信息，是每个企业、每位管理者必须解决的问题。对于实力雄厚的大公司，可以不惜巨资建立自己的情报网和信息处理中心，一般的公司也可以向信息咨询公司和信息开发公司等专门机构求助，那些财力人力都不够的小公司又该怎么办呢？其实不必担忧。今天所缺的不是信息，而是缺少慧眼识真金的人才。只要做个有心人，时刻注意听、看、读、问，电视、电台、书报和旁人那里就有信息的金矿等待你去发掘，在必要的时候再做有重点、有目标的搜索就行。

被称为香港“假发之父”的华裔富商刘文汉，就是在餐桌上凭一句话的信息而发家的。

1955年的一天，刘文汉在美国克利兰市的一家餐馆里，和两个美国商人共进午餐。席间，他们谈到如何开创一门新行业，使之在美国得到畅销，其中一个美国商人说了两个字“假发”。刘文汉反问了一句：“假发？”那人点点头说：“假发。”真是言者无意，听者有心。当时，连假发是什么都不知道的刘文汉凭着他敏锐的感觉和聪明的头脑，认为假发业一定会给他带来财富。于是，他千方百计，千辛万苦，终于找到了当时在香港、九龙独一无二的假发制造师。经过假发师的帮助，刘文汉生产出了品质优良的假发。刘文汉的假发制造业为他开创了史无前例的黄金时代，香港也差不多在一夜之间成了世界假发制造业之都——香港的假发热，真像当年美国的淘金热一般啊！

这就是信息对决策的重要性，因此，真正的决策者必须是信息大王。

反馈过程很重要

对企业主管而言，如何掌握决策信息的反馈过程相当重要。

在决策的情报工作中，反馈是很重要的，可以为下一个决策起到一定作用。反馈是企业决策中的最后一环，但却不可缺少。反馈有适当的，也有不适当的、变了形的。后者属于不良反馈，它对于决策者有害无益。作为决策者必须避免反馈不良，否则会影响到对决策效果的错误判断，间接地导致下一次决策失误的发生。这种埋伏的隐患迟早会发作。

可以说没有精确的反馈，就不会有精确的决策方案。一旦你将范围与自信的程度引入估计数字之后，你必须要能肯定的是，做预估的员工能及时地收到精确的反馈，他们已在训练中进行改善工作，他们要负责追求卓越的成果。

一旦决策出了毛病，大家就会问：究竟是谁的错？这里，我们必须注意反馈中的出错现象。反馈，也就是对决策效果所作出的反应，同时为下一次决策积累经验。因此，反馈的适当与否，同样对决策有重大的影响。企业主管必须控制好决策信息的反馈过程。

为了改善经验带给我们的事实证据的品质，我们一开始就该了解我们今日正在接受的反馈有什么不对劲。然后，我们才能把握机会来克服每一项重大的问题。

大多数企业主管为下列几项毛病所苦：

①无从得知的反馈：在关键的问题上缺乏资讯；

②模糊的反馈：事实证据已被决策者及其同僚在初步判断后采取的行动所影响；

③混淆的反馈：无法控制且无从预测的因素——影响决策成果的干扰因素；

④被忽略的反馈：不完全的运用成果所早就拥有的资讯。

反馈犹如给企业主管进行决策提供了一次全面考核的机会。主要有以下2点：

①如果反馈是良性的，那么证明决策是正确的；

②如果反馈是非良性的，那么证明决策是错误的。

英国曼彻斯特的一家钢制品生产公司的主管说：“信息反馈比一切漂亮的赞美和尖锐的讽刺都有利于决策，即使它证明决策本身是错误的，也能为产生新的决策起到推动作用。”因此，对企业主管而言，反馈对于决策的作用有3点：

①能推动以前决策的进一步深化；

②能提供修补以前决策偏失之处的信息；

③能否定以前决策的不合理性，迫使产生新的决策。

掌握准确客观的信息

有人说，真正的企业主管必须是信息大师，他的脑子是决策的思想基地。作为企业主管，你无可避免地需面对决策工作。你必须深知你所收到的数字是否合理，或者他们是否太过乐观或悲观。如果你认为它们不合理，则你的出资者亦必认为它们不合理，此时最好是丢弃它们，再去寻求更合理的数字。

决策中的错误均与收集信息的工作有关。这时就会产生一个问题：为什么搜集客观、准确、全面的情报工作这么艰难？德国决策大师马克宾自认为，主要原因包括：

①我们的判断、估计数字与资讯通常会受到制度上偏差的干扰。

②我们会过于自信。我们自认所了解的比我们实际所了解的多。这表示我们审视了过少的资讯，问错了问题，在做判断上无法从事紧要切题的思考。

③我们所依据的是最现成随手可得的资讯而不是那些最有价值的资讯，特别是在现成资讯是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。

④我们把未知部分的估计数字挂钩在一些我们已知的事项上，而且通常会对其他的因素部分怠于做充分的调整。

因此，为了掌握情报的收集，我们务必在一起步时就自问下列3个紧要的问题：

①我们真正了解多少？

②我们知识的基础真的有代表性吗？

③我们的估计数字与判断稳当吗？或我们业已过度依赖一个轻易可得的现成基准点数字了？

大多数的人们，为了掌握决策的情报收集层面必须要有一套系统化的方式，而且要对过于自信挂钩，及现有情况将使人们产生何种偏差有所了解才行。

但仅仅了解还不够，要成为一个优秀的决策者必须彻底改正错误。

改正错误的惟一办法就是避开搜集情报工作的所谓“终南捷径”。换言之，决策者在收集信息的过程中要做到耐心和细心，搜集和整理工作要系统化、全面化。

几乎每个人都有这样一种习惯：当需要搜集资料时，常常只盯着身边现有的资料，然后心里想这大概足够了。这种习惯的动机，就是凡事想走终南捷径。

但是在决策中，这种“终南捷径”是肯定行不通的。一个妄想抄小路的决策者，既短视又愚蠢，结果肯定失败！

我们常用“终南捷径”形容可以迅速达到目的的方法、技巧和策略。有些事情还是有捷径的，但攸关企业生死存亡的决策实在是太重大了，任何走捷径的想法，都是有害的，甚至是致命的。那些喜欢走捷径的决策者，如果不是不用负责任，就可视作存心，因为他明知决策无捷径可走！正确处理信息的方法是：

①扩大数据调查的范围；

②确立正确的数字调查方法；

③把数字的历史调查和现实调查结合起来；

④对数字的分析工作要精准；

⑤建立合理的信息反馈系统；

⑥注意反馈的连续性；

⑦不要用人为的因素干扰反馈；

⑧清楚地整理反馈材料；

⑨建立数据网和反馈资料库。

但必须注意一点：我们虽然提倡决策者要注意收集情报，但情报太多了也不好。最后，要问你是否已收集了过多的资讯。如果你是处于完全理性的态度下，更精确的资讯对你是有益无损。但对一般人而言，太多的资讯在实际上会造成伤害。资讯太多，人们就会穷于应付。大量的资料可能只会混淆问题。资讯——或者说信息太多往往会令决策者无所适从，甚至不堪重负，这就会拖延决策的时间。

一切要良性循环

良性循环是一种螺旋式的上升，是人们对事物发展理想结果的期待。没有良性循环，就等于是在原地转圈儿。同样，企业决策也应当是在良性循环的轨道上发展，给企业创造利润奠定坚实基础。（1）在做决定前请多考虑

多数人下决定时是出于一时的意气，需花很多时间来为这些决定产生的后果伤脑筋。作决定最好的方法，是在你下决心之前多做考虑。换句话说，先做好你所能做的每一件事，以保证能作正确的决定，一旦你下了决定，并安排执行的日程表后，就不要再为其后果伤脑筋。（2）作决策的先决条件

在作决定以前，请先回答下列五个问题：

①这种决定必须由你来作吗？

需要先了解你的职权范围与限制，才能分辨哪些事情是由你单独作决定的，哪些是可委托员工的？

②你必须决定什么？

换句话来说，这是不是值得你注意的问题？

③你必须在何时决定？

在你的决定中时间是一个很重要的因素吗？需要立即作决定呢？还是可拖延而不会增加不良的后果？

④还有其他你必须要知道的吗？

你是否掌握了作正确决定所必需的所有事实资料？或者可以从其他地方找到更多的情报？

⑤你将如何作决定？

把所有收集得到的事实与后果资料摆在心里，建立损益表，仔细地衡量每一种方案的优劣利弊，从许多可行的解决方案中挑选一种最合适的办法。若你已决定了行动方式，剩下的就是：采取行动。

决策原则只是给企业主管一个大概的规格，其实还要靠自己实际运用，切忌死板僵化，有时候“搞活一块算一块”的实用决策原则更重要。

决策方式是企业主管必须准确操作的“硬件”。

我们不能说一定要怎样作决策才正确，有信心的领导的确拥有一共同点。他们能掌握信息、勇于授权、凡事都从大处着眼，勇于下决定。这样的决策方式才能有效。（1）掌握信息

善做决定者的第一个共同特点是：掌握全面的信息。

信息有时候出于种种原因，使我们没来得及掌握全面的情况，不得不凭直觉作出各种决策。在这种情况下作出的决策极可能是错误的。

麦考梅克曾预测南美将掀起高尔夫球热，他的公司曾成功地在美国、欧洲、澳大利亚及日本主办过高尔夫球赛，取得了很好的经济效益。

他们决定在秘鲁、委内瑞拉和巴西也搞一系列类似的活动。他们估算了一下：

设置5万美元奖金吸引运动员参加比赛，再花5万美元用于比赛所需的各项费用。他们主办这次比赛大约将有12.5万美元的收入。公司可以从中获利2.5万美元。这不能不说是一个好策略。

麦考梅克忽略了一个极为重要的事实。20世纪60年代初，南美的经济发展不像世界上其他地方那样稳定，那里有着不可思议的高通货膨胀率。前一天赚得的利润也许会在第二天便化为乌有。公司非但没有赚得2.5万美元，还自白赔了4万美元。

在高尔夫球方面，麦考梅克是专家，可他们并不是研究通货膨胀的专家。由于掌握的信息资料不全面，这一次就吃了大亏。（2）勇于授权

第二个善做决定者的共同特质是：勇于授权。

授权并非一蹴而就，得先知道如何训练身边的人或手下的人做正确决定。

很多领导，直觉灵敏，可以做很好的决定，说不出自己做决定的道理，只好事必躬亲，案牍劳形。在此不只教你如何做决定，也告诉你怎样训练属下做决定。你对他们做决定的能力会愈来愈有信心，也就愈来愈能放心地授权。

在企业界，授权成了老生常谈的话题，大家会说应让最了解问题的人做决定，很少能确实执行。建立分层负责制度，训练属下做决定，他们就不会事事请示，才是具现代风格的企业。（3）从大处着眼

从大处着眼，可以和不明确的状况并处。

若你感觉不出这个特质的重要性，不妨想想你认识的人里面，凡事务求尽善尽美的人，究竟有哪些收益。他们的世界一板一眼，总是要明确地知道每样东西的所在，每件事情的进度。他们将是全世界最差的领导。期望他们做什么有用的决定根本是缘木求鱼，再多的资料他们仍嫌不足。这种人适合做实验助理、工程师、资料分析师等，不确知的因素愈少，他们愈能够胜任。

做下属的“教练”

企业是靠真正的本领闯出来的，没有本领能打天下？

企业主管在某种程度上就是训练下属本领的“教练”，只不过是给大家讲的是“决策”这一课而已。没有任何简单的公式，使人不费力气地作出正确的决策，提高决策的熟练程度只有一条路可走，那就是学会各种决策方法。

正确的决策方法，都是为某一特定问题制订的具体方法。

在各种可行的方法中，适合大多数和企业状况的有下列几种：（1）一个中心，不同角度

一个企业主管，在着手处理某一问题时，通常会想到自己的经历。若他当过售货员，他往往会以一个售货员的观点来看待这个问题。

解决企业问题的一个成功方法，就是戴上所有头衔，尽可能多戴一些。

从四面八方不同角度来观察问题的方法，是哈佛大学商学院以实例为媒介的教学方法。有着各种不同经历的100名学生，在经验丰富的领导主持下讨论复杂的企业问题时，是从企业实际情况出发的。（2）认真研究，权衡利弊

许多人犯有这样的错误：将解决企业问题的答案，简化为“行”与“不行”。

他们应做的是：通过寻找一切可能的解决方法来选择。

解决一个企业中存在的问题的最好答案，经过大脑反复思考删改后精选出来，极少有简单的现成答案。（3）加以调整

如：可以用逆时针顺序来研究一个解决方法，以代替那种顺时针顺序的研究。

解决问题的另一有趣的方式，是将问题的组成部分进行图解，在空间上给以调整。

例如：可以画出一个表格或坐标，纵向列出公司的目标，再横向列出可供选择的方案。就可以预先检查供选用的每一方案：它对公司的目标可完成多少？能完成到什么程度？（4）衡量比较

有创造性的人都有这种经验：深陷于对一个问题的争论与解决，使人的头脑发胀，使结论产生混乱。

一个人着手研究一个问题的具体解决方案时，往往会不考虑其他可能的方案及其优越性。对寻求解决企业问题的可行方案来说，不受约束地衡量比较与发表意见，是一种很好的途径。“用技术本领强化企业决策的生存”，这是美国著名决策学家吉利·艾肯的名言！

决策与战略技巧

棋是一步一步下出来的，不是一下子撒出来的。企业主管在把握决策步骤时，也应当遵循此理，一步一步下出决策这盘全局之棋，切忌失去战略方法。

企业主管怎样解决决策过程中的问题，下面提出了五种简易的步骤：（1）收集所有的事实

解决问题或者说决策的第一步是收集有关该问题的所有事实。

怎样去收集这些事实呢？

有4种基本的技巧可使用：

①多问：

②多看；

③多听；

④多读。（2）测验所收集的事实资料

在你所收集的资料中，也许一些不准确，一些对问题的解决不发生作用。

下面提供两种标准，以测验每一项事实资料的可靠性与可用性。

④准确度。你是否能够通过个人的观察，或接受专家的意见，或通过实验来验证第二手资料？你所收集的事实资料是否有相互矛盾之处。

②关联性。

最简单的方法是看这项资料能否有助于解决你的问题。如果答案是一点也没有贡献，或者是没有了它，仍能解决问题，就表示，这项资料对你的问题完全不相干，或是没有用处。（3）理性思考。

美国新奥尔良的一位心理医生伊凡认为在解决问题的过程中容易产生三种心理上的障碍——成见、先入为主的观念与感情用事。

首先谈成见。成见使得一个人带着有色的眼镜来看问题。举例说：

有人认为一位留有胡子的男人是不可信任的，当他碰到留有胡子的人，将他归类为不诚实的人。成见使得你无法接受员工建设性的建议，因为他不是一位大学毕业生，或是一个咬烟斗的专家。有一位人事经理，他对于抽烟斗的人有一种成见，认为他们一定慢条斯理、好做梦、没有足够的挑战力，决不雇用抽烟斗的人从事管理工作。你想想有多少人才就是由于这种成见而失掉雇用的机会。

第二种障碍是先入为主的观念。虽然先入为主的观念容易导致偏见，可是两者并不一样。先入为主的观念使人无法接受真理，例如：

尽管有很多证据显示，抽烟和肺癌相关，但抽香烟的人一直坚持抽烟并不一定会导致肺癌。要克服先入为主的障碍，需要先把下列问题，拿来问问自己：

①我假定的某些事情是真的吗？

②事实能够证明我的假定吗？

③我存的是一厢情愿的想法吗？

④我拒绝考虑可能的因果关系吗？

⑤我的假定能通过逻辑的考验吗？

最后谈感情用事。任何一种情绪——恨、爱、怕、猜疑、妒嫉——都会妨碍对事实作出的评估。一个充满仇恨的人，认为每一天都是阴暗沉闷的。一个陶醉在爱河中的年轻人，即使下大雨的日子也会看到从云层里照射下来的阳光。请不要在情绪紧张或者受压抑的时候作决策。（4）一种试探性的解决方案

在你收集了所有的事实资料，加以衡量，并理智地、科学地检查以后，就可以作出一种试探性的解决方案。通常最佳的解决方案必须是获益最多、损失最少的。（5）采取必要的行动将方案付诸实施

这是解决问题的最后一道步骤，当所有的准备工作已完成时，请不要再猜疑不决，应立即下达指示付诸实施。遵守以上所提示的原则并应用于实际事务的处理，将能作适时而明确的决策。虽然有时为集思广益，需要召集会议，但作决策的却非你不可。

当企业在某一决策的指导下，走出可喜的一步之后，这一步是良好的开头，继之而来的是步步为营，逐渐见效。在企业主管的眼里，最担心的是怕决策在中途夭折，因为这简直是对其致命的打击。

要把握事实真相

美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”

正确的决策来源于对事实真相的准确把握。就像谈恋爱一样，别老是费口水，屁颠颠儿跟前跑后，你得抓紧时间找机会动点真格的。别在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误功夫。

先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，作出正确决策。

一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成伤害的事情的发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等等——总之一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们作紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认以——一为什么突然之间情况变好了呢（是市场因素还是经营管理因素）——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说：“反常为妖”——不能不问个“为什么”。

一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。

任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，作为经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策，才越是有价值。反之，管理者不待把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：

①立即调查企业绩效从何时开始发生偏差；

②排查各种因素，找出导致绩效下降的原因；

③外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响；

④在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈；

⑤与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素；

⑥进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转；

⑦召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。

庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样。在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。

根据原则作决策

决策是企业生存的命根子，在这一点上，我们容不得半点含糊。

美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”

如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。

作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底在做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，总要有程度的差别，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。

那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题呢？对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。

有成效的管理者不会作很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上作出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚，决策包含什么因素？决策应符合什么基本现实？他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要作的是进取性的决策，而不是技巧性决策。

有成效的管理者应知道，什么时候要根据原则作决策，什么时候要按照实际的情况作决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策，不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时。就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。

狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家。但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910～1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的私营企业。

美国是允许私人经营电活事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由政府控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。

贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间作出了四项战略性的决策。

威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由政府部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免政府接管，实际上也只能延缓接管过程而。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个私营企业比政府机构更能照顾公众利益。这就导致威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。

所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。但是威尔并不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。

在这同时，威尔还认识到，从传统的意义来说，一个私营的全国性的电讯事业，不可能是自由的企业，也就是说，不会是无拘无束的企业。公众管制将是避免财政接管的惟一途径。所以，有成效的、诚挚的和有原则的公众管制，是符合贝尔公司利益的，并且是维系公司生存的命脉。

虽然公众管制在美国绝不是陌生的术语，而当威尔作出这样的决策时，这却是很重要的一步。当时，企业界反对，法院方面也不支持，使法令中关于公众管制的条例实际上失效。公众管制委员会的人员不足，经费也缺乏，因此委员一职成为三流政客的闲职，而且他们往往是一些受雇的政治掮客。

但是，威尔却以使公众管制这一条例能够有效作为公司的目标。他将这个目标作为主要任务布置给每一个分公司的主管：责成他们设法恢复管制委员会的活力，革新公共管制的观念和评级的观念，以期能够公平地对待公众，在保护公众利益的同时，保障贝尔公司进行正常业务。由于各分公司的主管都是贝尔总公司高级领导层的成员，这就使得整个公司以及各个子公司都能朝着这一目标去努力。

威尔的第三个决策是在企业中建立极为成功的科学研究所，名为贝尔研究所。他的这一项从需要出发的决策，使独家经营的私营企业保持着旺盛的生命力。在作出这项决策时，他曾经问自己：“我们怎样才能使这样的一家独家经营企业真正具有竞争力？”很显然，他的所谓竞争力，不同于通常同业间的竞争力。而一家没有竞争对手的独占性企业，很快就会变得僵化和不能革新。

因此，威尔认为，一个独占性企业虽然没有对手，但应该以“将来”作为对手，让现状和将来进行竞争。在一段时间里，他又作出了第四项重大决策，开创了一个大众资金市场。这项决策，依然是着眼于确保贝尔公司作为私营企业的生存权利的。

许多企业之所以被政府接管，多数是由于筹集不到他们所需要的资金。欧洲的许多铁路公司正是由于筹集不到资金而在1860年至1920年间先后被政府接管的。正是因为不能筹集必要的资金来推行现代化，英国的煤矿和电力企业被政府接管了。在第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆电力企业的国有化主要也是由于上述原因。当时各电力公司不能提高电费以补偿货币贬值的损失，结果公司就不能筹集资金来实行现代化和扩展业务。

威尔当时作出这项重大决策，是否已看得如此深远，现在已无法查证。但他确实是清楚地看到，贝尔公司需要巨大的资金供应，其来源又必须可靠和稳定。而这些资金却又不可能从当时的资金市场取得。其他的公用事业，尤其是电力公司，都曾企图以股票形式的投资来吸引20世纪20年代的惟一入股人：投机者。他们建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公司所需的营运资金却仍然从保险公司借贷获得。威尔认为，这是不健全的资金基础。于是，他发行了一种美国电话电报公司普通股票，这些股票绝没有投机性质，是完全合法的，为普通民众丽发行的证券。是专门为了当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的。“莎莉姑妈”手头有闲钱，想投资但又不想冒风险，威尔的美国电话电报公司普通股票的股息有保证明，正符合“孤儿寡妇”对固定利益的需求。同时，它又是普通股票，能享有资产增值，还可在通货膨胀中免受威胁。

当威尔设计这种财政工具时，这种所谓“莎莉姑妈”型的投资人尚未完全形成。这个有足够金钱去购买普通股票的中产阶级，当时才刚刚出现。他们仍按照老习惯将钱存进银行或保险公司。那些愿意冒险的就将钱投进投机的股票市场。当然，威尔并没有“创造”“莎莉姑妈”，他只不过是想办法使她们成为投资者，并且动员她们将储蓄投资。这其实也符合她们的利益，当然也符合贝尔公司的利益。单单这一项，就使贝尔公司在半个世纪内有上千亿的资金来源。直到今天，美国电话电报公司的普通股票仍然是美国和加拿大中产阶级投资的对象。

威尔又以自己的行政手段来推行他的主意。这些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街的金融集团，而由公司本身作为股票的担保人和包销人。当时威尔的财务助理华尔特·季福德，成了贝尔公司的主要管理人员，后来更成为威尔的接班人。

固然，威尔所作出的决策是限于解决他的问题和针对他的公司的。但是这些决策中所包含的基本思想，却赋予了真正有成效决策的特性。

1922年，史洛安出任通用汽车公司的总裁。他是一个完全不同的人，他所处的时代也完全不同。但是他的决策使人难忘：使通用公司实行分权组织制度——这和威尔早些时候为贝尔电话公司所作的主要决策，却是同一种类的。

如同史洛安在他出版的《我在通用汽车公司的生涯》一书中所描述的那样，他在1922年接手这家公司时，这家公司几乎是由各自独立的儿个“小王国”凑在一起的松散联邦。这些小王国的头头各行其政，完全不听“王命”。

在这种情况下，传统上有两种解决方法：一种是让这些“王国”的“小君主”离开。这是约翰·D·洛克菲勒在建立标准石油公司时曾经用过的方法。而仅仅在史洛安处理这类事的几年前，J·p·摩根在建立美国钢铁公司时也用过这种方法。另一种办法是保留原来“小嚣主”的权利，而总公司只有最低限度的干预权。这其实是自食其果。因为这只是幻想小公司的头目会为自己财务上的利益而尽力经营，给整个公司带来大的利益，通用汽车公司的创始人杜兰特和史洛安的前任皮埃尔·杜邦，都是采用这种方法的。而当史洛安接任时，这些强硬而固执的小头目拒绝与总公司合作，使得整个公司濒于倒闭边缘。

史洛安清楚地知道，这并不是由于合并而产生的过渡性问题，而是大企业的常见问题。他认为，一个大型企业需要方向上的统一和管理上的集中，需要一个具有实权的高层管理。需要有积极进取和干练的营运阶层。各营运阶层的执行经理应有选择自己的经营方法的自由。他们必须切实负责，自然也必须有与他的责任相称的职权。他们应该有发挥其长处的足够的职责范围，还应该使他们的成就得到应得的鼓励。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐渐老化的公司，任何一家必须依靠和发展其管理者才干的公司，都必须使上述的需要得到满足。

在史洛安之前，人人都看到了这些问题，都将这些问题看成是人事问题，都认为必须通过权力斗争，在出现了胜利者之后，问题才会解决。但史洛安却把它们看成是制度问题，认为只有建立新的组织机构才能得到解决，那就是在方向和方针方面由总公司集中控制。而在经营上则实行分权制，让各分公司保有一定的自主权，使最高管理层与分公司保持平衡。

这种解决办法究竟有怎样的效果呢？我们不妨用“反证法”来说明。那就是看看通用汽车公司在哪一方没有突出成果。自从20世纪30年代中期以来，通用汽车公司至少在预测和理解美国人的政治兴趣和美国政府的政策、方针上做得很差。之所以这样，正是由于通用汽车公司在这方面没有实行分权制。因为通用汽车公司不可思议地要求每个高级管理人员都必须是共和党员，这显然是不符合分权制的。

虽然威尔和史洛安处理的是完全不同的问题，解决问题的方法也不相同，但他们的决策却有许多共同之处。那就是他们都在最高水平的思维推理基础上来处理问题。他们先将决策的性质周密思考，然后制订决策的原则。换句话说，决策是战略性的而不是为了适应当前需要的应急措施。这完全是一种创新，因此也是引起人们争论的题目。的确，这几个决定都是与当时“众所周知”的道理大相径庭的。

威尔第一次就任总裁后不久，就被贝尔公司的董事会解聘。当他提出“贝尔公司以服务为目的”的观念时，人们把他看成是神经错乱，因为谁都认为企业的目的就是获得利润。威尔确信公众管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司赖以生存的根据。一般人偏执地认为公众管制是逐渐地蚕食的社会主义，所以他的公众管制观念就被一般人看作是没有头脑。又过了几年，在1900年之后，“山雨欲来风满楼”，当公司已经预感到美国电话将收归国营的时候，董事会又重新召回威尔。

此外，威尔决定花费一笔钱来建立研究所，研究废弃现在的程序和技术，而这些程序和技术在当时正是公司的摇钱树；同时他又拒绝接受当时的流行方法筹集资金，想要建立自己的筹集资金结构。他的这两大决策都曾遭到董事会的强烈反对，认为他的主张比偏见还要坏。

史洛安的分权制度计划，也同样地遇到这样的厄运。开始时并没有被公司所接受，而且也被人们认为是违背了常理。

在当时的美国企业界中，亨利·福特被公认为很有头脑的人物，但连福特也认为威尔和史洛安的决策太“野性”了。福特确信他们公司设计的T型汽车，必将是永远受欢迎的。因此，威尔那种使现在产品过时的研究，在他看来是疯狂的举动。福特深信只有最严密的集权制才能产生效率和成果。所以在他看来，史洛安的分权制，只不过是自我毁灭的错误行动。

威尔和史洛安决策的真正重要特征，既不在于它们的标新立异，也不在于它们的引起争议的性质，而在于下面五要素：

①对问题的清晰理解。当理解到问题是属普通性质时，那就通过一条法则或原则性的决策来解决。

②规范的界限要确定。解答问题时要满足规范界限，也就是所谓解题的边界条件。

③对问题的正确思考。在考虑妥协、适应、让步等使决策能被接受的条件之前，要周密思考能完全满足规范条件的正确的解决方法。

决策的措施。在决策中应考虑到决策实施的方法。

④决策的“反馈”。“反馈”就是验证决策对实际事件的适用性和有效性。

什么都想抓，什么也抓不着

给企业发展找到一系列大而全的决策，是决策者的心愿，但是小能太急于求成，要根据企业的现有人力、物力、财力，找到当前最需要、最紧迫的决策，彻彻底底地做好它，完成它。这样，就能带动其他一系列决策的顺利展开。因此，“眉毛+胡子”的决策战术是：抓完眉毛，抓胡子；或抓完胡子，抓眉毛。

其实，抓“眉毛”是决策，抓“胡子”也是决策，到底先抓哪一个，我们的原则是：眉毛乱了抓眉毛，胡子痒了抓胡子，切忌一把抓两处，结果眉毛和胡子都抓了个皮毛。这种主次有别的决策战术，看起来很简单，实际上很实用。一个企业需要决策的地方肯定有许多，大到企业战略、市场竞争，小到人事冲突，劳资纠纷、因此企业主管在有限的计划里，如首先抓哪一项决策，然后再考虑哪一项决策，都是有主次之分的，切忌眉毛胡子一把抓。

当然，从决策者的角度讲，谁都想把决策设计得非常周全，不出疏漏，形成连环套。事实上。做到这一点，是非常困难的。因此，现在的企业的肌体尚存在许多病症，直接影响到企业的健康发展，因此，需要决策的方面是很多的，也就足说需要医治的力面是很多的。

这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到，结果面面顾不上。这一点就如同给一个患有多种疾病的人进行治疗一样，总不能用一种药治几种病，或者同时用几种药治几种病，反而会什么病都治得不伦不类一样。这个道理，企业主管在作出决策时，必须明白。有这样一个极富有说服力的事实：

加藤信三先生是口本某牙刷厂的新任主管，但是初来乍到就面临产品销售的强大压力，如何使原有的那一箱箱牙刷能占领日本列岛内外的市场，成了一大难题。准确地讲，这个难题，不是由他制造的，而是他从前任那里“继承”下来的。但是，他现在必须以企业主管的身份来解决这个问题，这一点再不同于他是该厂普通职员的身份和义务了。他在上任的第一天，接到董事会的决策议案：“在三天之内，全面制定出从生产到销售一条龙的牙刷经营战略。”

但是加藤并没有这样做，因为他有自己的决策思路：原来该厂生产的牙刷在使用时非常容易使牙龈出血，致使销量极少。这一点，来源于他自己的亲身体会。因此，加藤认为，制定一条龙的牙刷经营决策并没有多少实际意义，关键是要从牙刷本身的质量开始决策。于是，他决定第一个要完成的决策就是“改造牙刷造型！”

加藤是这样完成他的第一决策的：

加藤信三是日本狮王牙刷公司的小职员。作为一个小职员，尽管他前一天夜里加班加点，很晚回家休息；尽管他头晕目眩，还想美美地睡上一觉，但是他必须马上起床，赶到公司去上早班，起床后，他匆匆忙忙地洗脸、刷牙，不料，急忙中出了一些小乱子，牙龈被刷出血来！加藤信三不由火冒三丈，因为刷牙时牙龈出血的情况已不止一次地发生过。情绪不好的他怀着一肚子的牢骚和不满冲出了家门。

作为一个牙刷公司的职员，数次刷牙牙龈出了血，加藤的不满情绪越来越大了。他怒气冲冲地朝公司走去，准备向有关技术部门发一通牢骚。

走进公司大门时，走着走着，他的脚步渐渐地放慢了。加藤信三曾参加过公司组织的管理科学学习班。管理科学中有一条名言使他改变了自己的态度。这条训诫说：“当你遇有不满情绪时，要认识到正有无穷无尽新的天地等待你去开发。”

当他冷静下来以后，加藤和同事们想出了不少解决牙龈出血的好办法。他们提出了改变刷毛的质地、改造牙刷的造型、重新设计毛的排列等各种改进方案，经过论证后，逐一进行试验。试验中加藤发现了一个为常人所忽略的细节：他在放大镜下看到，牙刷毛的顶端由于机器切割，都呈锐利的直角。“如果通过一道工序，把这些锐利的直角都锉成圆角，那么问题就完全解决了！”同事们都一致同意他的见解。经过多次实验后，加藤和他的同事们把决策正式地向公司提出。公司的董事们经过争论后，接受了这项决策，很乐意改进自己的产品，迅速投入资金，把全部牙刷毛的顶端改成了圆角。

改进后的狮王牌牙刷很快受到了广大顾客的欢迎，后来对公司作出巨大贡献的加藤从主管成为公司董事长。加藤的决策是针对牙刷造型展开的，这是一种抓“眉毛”或“胡子”的决策战术，这一点与公司起初那一种“一条龙的决策方案”相背，但却非常实用，似乎一下子激活了企业的命根子。如果加藤在作出自己的第一决策前，盲目听信公司的决策，可能就是另一回事了。

看样子，决策本身不在“大”、不在“全”，而在于有针对性。越是有针对性的决策，才越是有杀伤力。其实，决策之道很简单，如：

先描完眉毛，再刮胡子。

决策不易过急

俗话说得好：“肚子再饿，饭还得一口口吃。”决策也是如此，心中虽急，也可一口吃成大胖子。换句话说，就是别妄想一次决策完所有的问题，然后就高枕无忧了。事实上，最好的决策就是有它一定的灵活性，因为有时决策必须受到外来因素和内部机制的突然冲击，老是死咬着原先的决策不放，只能是玩了自己的命。问题总是一个个来解决的，不是一下把所有问题包裹到一个袋子里，一下子扔到粉碎机中去粉碎。既然，解决问题的方法是这样，决策之路也必须这样走。

你是一位企业主管，当你想决策一个问题时，你真正面临的，事实上是一堆问题。一位缺乏决策能力的企业主管，最显著的标志是，他常企图同时向他手上的“所有”问题一齐进攻。但是，这种“攻击砸”常愈来愈大直至最后，他想决策这些问题所需的调兵遣将能力已超过了他的思考负荷。失败，就成了他惟一的必由之路了。

公司所以要雇用或提升你为总经理的主要原因，是公司的确有许多问题。公司所以需要一位企业主管的惟一理由，也是因为它存在有许多棘手问题。能否成功地处理一连串问题的能力。就是用以区别一位称职的企业主管和一个有决策能力的企业主管之惟一因素。

决策一连串问题，所以特别困难的原因之一是，这些问题并非不动地站在那儿等候你去解决。它们是一直在变动的——问题的主题、艰难性、持续时间或影响范围等，都是随时在变动的。

一位专业的企业主管，必须学习去“忘掉”这句俗谚：“眼光要看到整个树林，不要只停留在一棵棵的树木上。”他必须同时注意到树木和树林。这似乎很难，当然，这必然是很难的。要将任何事做得最好，你当然耍付出相当的代价。当你在组织中的职责及地位升高时，对付出承诺的需求也随之升高。

因为时间是你最重要的资产，所以要珍惜它而聪明地善加利用。问题是可以解决的，如果你一次只看一个问题的话——因为如此之后，你可以对每个问题，分配一段适当的时间；在那段时间内，你可以集中你全部的精力投注在那个问题上，以求得最佳的解决方法。

必须提出这个似乎是老生常谈的滥调，但是卡斯特将军当知道如果能够集中那些兵丁，一次只攻占一个山头的话，他可能早就成为最著名的军事英雄了；而他要他们一次进攻好几个地方的结果，就是必然的败绩。英国之所以能够保住其制海权，是因为纳尔逊勋爵（1758—1805）将“T字形排列”的技巧发挥到极致。因此当一艘敌舰进入射程时，他可以将“所有”的战舰对着同一靶点，以广泛、庞大而集中的火力，一次攻打一艘。将所有的问题，就像纳尔逊将军对付所有的敌舰一样，将它们依其轻重缓急，排定先后顺序，然后集中

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