作者：木下安司 竹山芳绘
出版社：东方出版社
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服务的细节038：零售店长就该这么干试读：
前言
在流通业环境变化激烈的背景下，零售店店长的作用开始增强。店长肩负着店铺相关的所有责任。店长必须在提高顾客满意度的同时，带领员工提高店铺的营业额、利润。而且，店长在面对发生在店铺里的任何不可预测的事态时，要能够迅速地应对。与店铺相关的所有权限和责任都集中在店长一个人身上。
店长不仅要严格遵守总公司的指示，还要积极地提出经营方案。为此，店长必须掌握与店铺相关的所有信息，精于管理店铺的各类数据是店长必备的能力。
也许会有人觉得因为要肩负如此重要的责任，所以不想当店长。但是，责任越大，这份工作的价值和意义也就越大。
本书主要面向新上任的店长，对领导力、沟通能力、店铺建设、备货品类、数据分析管理、利润管理、商品促销、信息管理等店长必须掌握的基本工作内容及要点进行了详尽的说明。
希望各位读者能找到管理和经营店铺的乐趣，并努力打造一家让顾客认为“有些与众不同”的店铺。如果你是一家连锁店的店长，那么希望你在读完本书后，能从众多连锁店店长中脱颖而出，让总公司对你刮目相看。
笔者所认为的“最理想的店长形象”，是能够让下属觉得“我也想成为店长”的人。读了本书的读者朋友们如果能向这种理想店长更近一步，就是笔者最大的幸福了。
最后，向在撰写本书过程中给予笔者诸多帮助的日本经济新闻社编辑部的田中拓先生致以深深的谢意。2005年12月木下安司竹山芳绘第1章 店长的职责和机能1 店长的工作（1）何谓店长
如果将一家店铺比喻为一艘船，那么店长就是船长。船长对船的航行负全责。船长要领导驾驶员、轮机员、船员，使船平安地航行至目的港口。对于台风、飓风等不可预测的事态及突发事件要做出准确的判断，使船安然无恙地到达目的地。作为船长，必须具备领导能力和管理能力。对于船长来说，目的港口就是终点，而对于店长来说，却没有明确的终点。比如，可能下一任店长接任之时才是终点。
简单明了地描述店长的职责，就是“店长是拥有店铺相关的所有责任和权限，不仅要在发挥领导能力的同时严格遵守总公司的指示，还要发挥自己的创造力、领导店铺走向更高水平的领航员”（图1-1）。图1-1 零售店长的机能和职责（2）店铺的机能
思考店铺机能的前提是一切以顾客的意愿为优先。无论店铺有多美观、有多富丽堂皇，如果对于顾客来说，商品陈设或过道设计使购物体验欠佳的话，就不能说是一家以顾客意愿为优先的店铺。对于顾客来说，拥有一个能轻松进入、轻松浏览商品、轻松购买、轻松离店、轻松自在的购物空间，才是顾客对店铺的基本要求，这一点请一定不要忘记。
在思考店铺机能时，有必要对顾客的购买心理进行分析。我们经常听到一些要打造出一个有故事性的卖场的理论，这是因为故事性的好坏恰恰能极大地左右营业额。
店铺除了商品的销售机能外，还有各种各样的机能。
①诉求机能
通过公告板、围墙、展示橱窗向顾客强调和宣传店铺。如果不能让顾客发现这家店铺并进店光顾，就无法产生营业额。
②诱导机能
在诱导机能中，包含了过道设计和商品陈列等重要因素。太过狭窄的过道会使顾客不方便购物、购物体验欠佳，从而使客单价难以提升。商品分类是让顾客难以理解的陈设的话，会降低顾客的购买欲望。
③促销机能
促使进店光顾的顾客购买商品的方法即为促销机能。在促销机能中，有POP广告（Point of purchase advertising）、广告明信片（Showcard）、店内广播等多种方法。应用这些方法的重点是使商品与季节相契合的内容构成。
④信息提供机能
所谓店铺的信息提供机能，包括新商品介绍、应季特卖、购物庆典介绍等方面。在考虑顾客购买心理的基础上，依据AIDMA法则提供信息。
AIDMA法则的具体内容如下：
A（Attention）引起注意
I（Interest ）唤起兴趣
D（Desire）激起欲望
M（Memory）留下记忆
A（Action）购买行为图1-2 促销与AIDMA的关系
图1-2展示了促销和AIDMA的关系。一般来讲，广告、宣传活动在引起顾客注意的部分效果最好，之后效果逐渐减弱。而另一方面，人的销售行为在引起顾客注意的部分效果较差，但在最后的购买行为的部分效果最好。店铺最重要的是结合AIDMA法则来为顾客提供信息。
⑤管理机能
所谓店铺的管理机能，是指办公室、后台区域、休息室等不直接与顾客接触的部分。顾客专用的休息室等也包含在管理机能中。
关于店铺机能的提高，店长必须利用和驱使员工、钟点工，进行认真彻底的运用、管理。（3）店铺运作和店铺管理
店铺的运作和店铺的管理是不同的。每天的日常运营管理是店铺运作的核心业务，与之相对，店铺管理则要有更为整体且长期性的战略思维。所谓店铺管理，即为了长期性地提高店铺营业额，为了增加顾客数量等，在展望店铺前景的同时有计划地进行店铺经营。店铺运作是对今天一天应如何度过的短期思考，而店铺管理是对一年后、两年后店铺应何去何从的关于未来发展的思索。2 自我变革的必要性（1）店铺所处环境的变化
店铺所处的环境每年都会发生较大变化。要么是附近有家大型店铺开张营业，要么是某项法律发生了变化等，绝不会是与上一年完全相同的经营环境。因此，店铺和店长也必须每天寻求自我变革。
店铺所处的经营环境，分为外部环境和内部环境。外部环境又分为：①宏观环境；②微观环境。
将以上关系表格化，即为表1-1。
如果店长仅关注店铺的内部环境，而把外部环境交由总公司负责绝不是一件好事。考虑到外部环境会给内部环境带来影响，就不能只考虑内部，对外部情况也要进行观察。表1-1 外部环境和内部环境
对外部的宏观环境不可能进行统一管理，所以对于店铺来说，不是能够立即着手处理的问题。日本目前正面临少子老龄化现象的加剧，可以说单独一家企业或一家店铺不可能阻止少子老龄化的发展。但是，法律和制度的修正却会对店铺经营造成不小的影响，所以店长对外部环境要时刻关注。当然，也要掌握好属于微观环境的顾客、竞争店铺、供应商等的情况。（2） 适应环境和应对变化
预先判断变化虽然很难做到，但尽早把握变化、及时应对变化却是可以实现的。零售业也被称为是应对变化的行业。在零售业中，便利店能在第一时间应对环境变化，营业额、店铺数量都在逐年增长。
适应环境型的店铺认为社会的变化都是静态的、暂时的。而应对变化型的店铺则认为社会是动态的、不断变化的。打个比方，适应环境型店铺认为社会变化就像是气候。虽然也会担心异常气候和全球变暖，但因为这些变化不常出现，所以就依据平均气温去生活。
相对的，应对变化型店铺则认为社会变化就像是天气。他们关心的是当天的天气，如果认为“今天有雨”就会带伞出门，如果艳阳高照就会想要“晒晒被子”。松原隆一郎教授曾经说“便利店并不是善于抢占先机，而是后期应对极为迅速”，这句话真是一语中的。
店长必须能够针对变化率先做出第一时间的应对。（3） 勇敢地抛弃以往的成功经验
以往的成功经验有时也会阻碍下一次的改革。因为比起革新，人类甘于保守的倾向更强烈。对于店长来说，以往的成功经验并不会白白浪费，而是会成为自信的源泉和保证。但是，如果只拘泥于以往的成功经验，就无法对新鲜事物进行挑战。不要忘记在过去的成功时期和现在的情况这两者之中，店铺所处的经营环境已经发生了巨大的改变。在挑战新鲜事物的时候，要先暂时忘记以往的成功经验，开始重新思考。
在京都，有一家叫DIONY的酒类批发公司。在其叫作旧前田酒贩的时期，作为麒麟啤酒的特约批发商，年销售额曾一度超过100亿日元。但是，啤酒行业进入价格竞争的时代后，前田社长将特约权转让给了同行业的另外一家专门生产当地酒、烧酒、葡萄酒的公司。于是DIONY公司的营业额降至原来的四分之一，员工数量也减少至原来的一半以下。然而目前，该公司已将战略视野从京都、滋贺的市场扩大到了全国市场，开始积极开展营业活动。目前已经开始为位于东京新宿的伊势丹总店的葡萄酒专柜供货，这是他们在特约批发的时代想都想不到的事情。DIONY公司如果拘泥于过去的成功经验，就不会有今天的成就。（4）假说、验证很重要
所谓假说，是指“我认为可能是这么回事。之所以这么说是因为有这样的理由”这种表示自己的意志和想法的言论。店长根据自己的假说进行店铺的日常经营非常重要。这是因为假说的设定→实行→假说的验证这一循环既是提升自我思考能力的方法，也是管理店铺的有效方法。
假说包含有自己独到的想法，为了证实自己的想法，必须要收集、分析信息，仔细思考事物，并思考如何赋予其理由。也就是说，假说是进行经营管理的循环。
建立假说，开始实行，验证该假说是否正确，如果不正确，就分析产生错误的原因。假说的设定→实行→假说的验证的这个循环，不仅是店长，下属也应每天在日常工作中实行，并使其成为习惯，这一点十分重要（图1-3）。图1-3 假说、验证的循环
在零售业，订货时会用到“假说”这个词。订购什么、何时订购、订购多少，这在零售业的日常业务中是一项最为重要的决策。这一预测一旦失误，会对顾客和供应商都造成很大的影响。如果认为建立假说很麻烦，按照与昨天一样、与上周一样、与去年同月份一样等的横向比较进行订货的话，绝不可能使店铺的营业额提升。不仅如此，还无法调动店铺员工、钟点工的工作热情，影响店铺的整体士气。所以，就算说店长、员工、钟点工都要用假说、验证的循环来磨炼自己也不为过。3 沟通能力是重点（1）顾客忠诚度的提高
店长最应该在如何提高顾客对店铺的忠诚度上下功夫。顾客忠诚度高的店铺，即使不挖空心思地吸引顾客，顾客也会自发地光顾这家店铺，这样做实质上是节省了一笔促销费用。
Frequent Shoppers Program（FSP，频繁购物者计划）：这是一种使顾客固定化的方法，该方法认为全体顾客中的两成顾客能创造八成的店铺营业额。所谓FSP，指把注意力集中在来店消费频率较高的忠诚顾客身上，把这些顾客的生活方式、家庭构成、购买倾向等制作成数据库，然后针对每位忠诚顾客分别展开店面促销活动的一种方法。采用FSP方法能产生如下效果：①个别应对效果（分别应对每位消费者）;②成本削减效果（印刷媒介不是绝对必要）;③信息积累效果（可以测定促销效果）;④集客效果（店铺忠诚度的提高）。
如果对所有的顾客都一视同仁，对于店铺来说会增加成本，从顾客忠诚度的观点出发，也是必须要重新考量的问题。如何尽可能多地培养忠诚顾客、核心顾客，店长和员工等所有工作人员必须始终共同思考并进行实践。（2）员工忠诚度的提高
顾客忠诚度较高的店铺，员工忠诚度也较高。包括钟点工在内，如果在店内工作的所有员工都能对店铺抱着忠诚的态度去工作，那么这对店长来说就是最可喜可贺的事了。在服务营销的铁三角（图1-4）中，对企业来说，员工也属于顾客的一分子。对员工进行培训并赋予其工作意愿的理由就在于此。企业不仅要要求员工陈列和摆放优质商品，还要防止因员工接待服务质量差而导致顾客流失。为此，必须要对员工进行培训，提高员工的服务水平。图1-4 服务营销的铁三角（出处）菲利普·格朗鲁斯著，恩藏直人译：《格朗鲁斯的市场营销管理》, Pearson教育出版。
企业、员工、顾客之间的关系如下所示：
①企业和顾客——外部营销
是在“店铺”和“顾客”之间开展的活动，即广告、宣传等针对顾客进行的市场营销活动。
②企业和员工——内部营销
是在“店铺”和“直接接触顾客的人员（代表店铺，应对顾客的重要人员=CP）”之间展开的活动，具体来说，是指提供服务的店铺针对员工、钟点工以及为店铺工作的所有店内人员，进行培训并帮助他们理解服务的意义，为使他们能够提供令顾客满意的服务而进行的一系列营销活动。
③员工和顾客——互动营销“顾客”和“CP”之间展开的营销活动。服务在多数情况下都是生产和消费同时进行的，顾客和CP的相互作用会对服务的品质产生较大影响，所以互动营销活动非常重要。（3）与顾客建立个人化的关系
店长为了与顾客建立个人化的关系，需要熟记顾客的长相和名字，在顾客光顾时能够直呼其名。个人化的关系，可以说是提高顾客忠诚度的重要一环。
能使与顾客一对一的关系变得更加紧密的营销方法被称为one to one marketing。店长要想扩大顾客占有率，就必须让正式员工和兼职人员充分理解服务的意义和目的。4 店铺是地区社会的核心（1）对地区社会的贡献
店铺是无法独立存在的，是与地区环境共存的。店铺在其所在地区雇用正式员工和兼职人员，给在当地生活的人们提供购物消费的空间，并以向当地缴纳税款和实施地区环境保护等形式回馈地区社会。另外，店铺还会协助当地举办庆典和活动。
在有社会贡献意识的营销活动的重要性不断提升的形势下，店长应积极地投身于地区社会，强调和宣传店铺存在的意义。（2）地区社会的核心
未来，店铺肯定会成为地区社会的核心。正如上文所述，店铺除了销售相关的机能外，还担负着诸多机能。未来，店铺必须具备作为地区社会核心的机能。能够聚集群众，并为群众提供一个群众共有生活场景的场所，这才是店铺。还可以考虑充分利用便利店（CVS）一天24小时营业等的优势，使其成为支援水灾、地震的据点，提供医疗帮助的据点。5 重新定义店铺的经营范围（1）何谓经营范围
所谓经营范围，是指确定了的事业方向性、店铺的发展方向性。店铺的经营范围，也可以说就是店铺的特性。如果不确定方向性，那么船或许会到达一个意想不到的港口，也或许会失事或遇难。店长是店铺的“船长”，既然是船长，就必须向全体船员明确指示出前进的目的地，认真地掌好舵。“什么都别问，跟着我来”这种类型的店长，未来估计会难以率领年轻的员工们一直前进。店长必须确定好方向，并说明为什么选择这个方向，在获得员工理解和认同的基础上负责整条船的航行。为此，必须要明确店铺的经营范围。
一般来讲，店铺经营范围的构成要素主要有以下三点：
①对象（目标顾客）——决定面向谁营业。中小型店铺要细分和精确化对象顾客。
②内容（不仅是顾客机能、商品，还包括对事物的想法） ——比如化妆品店虽然是在销售化妆品，但也是通过化妆品这一媒介在向女性销售“想要变美”的梦想。“想要变美”就是对事物的想法。
③方法（独家技术）——灵活运用自身的优势，如果拥有能够与其他店铺产生差异化的技术，就能够在竞争中占据优势地位。
即使与竞争对手的目标顾客、顾客机能相同，只要有独家技术，销售方法就不同，生意也就能更成功。如今，CVS专卖商品数量已经占据了整个CVS商品数量的一半，而20年前、30年前的CVS是以自主品牌（NB）商品为中心进行备货的。可以说，便利店这类零售店铺首先打出了为顾客提供便利性的营销手段，而因其③的独家技术（全年无休、24小时营业）与其他的零售店截然不同，所以获得了巨大成功。
经营范围不明确的店铺，对顾客来说也是购物体验较差的店铺。之所以这么说是因为这类店铺的设计没有特色，缺少某些能够吸引顾客的东西。
将店铺的经营范围归纳成一个词的话就是“店铺经营理念”，或“经营理念”。
店长必须正确理解企业自身的经营范围是什么，自己店铺的经营范围是什么，并明确地展示给员工和顾客。
作为参考，笔者将前文提到的酒类批发公司DIONY的经营范围总结了出来，如表1-2所示。该表明确展示了该公司的经营对象、内容、方法。表1-2 DIONY的经营范围（出处） DIONY官方主页。（2）目标顾客
中小型店铺和大型店铺的战略会有所不同。大型店铺能将所有的顾客层都作为目标顾客，但中小型店铺要细分和精确化顾客层。这是因为中小型店铺与大型店铺相比，在人员、物品、资金、信息等经营资源方面均有所限制。对市场进行的细分和精确化被称为市场细分战略。市场细分的基准有：①人口统计学因素（人口动态要因）;②心理统计学因素（心理要因）。单纯地依据人口动态要因进行市场细分的话，效果会有所限制，因此，进行市场细分时大多会加入心理要因。
要想调查心理要因的变量，就必须进行消费者调查。（3）经常对店铺经营范围进行重新评估
即使确定了经营范围，也不是说要永远保持这一范围不变。如果店铺所处的环境发生变化，就必须变更经营范围。因此，必须每隔两三年就定期地重新评估和更改店铺的经营范围。重新评估经营范围的步骤如表1-3所示。表1-3 重新评估经营范围的步骤
也就是说，要想重新评估经营范围，就要再次进行环境分析。环境分析要由店长、正式员工、钟点工、兼职人员进行。环境分析的项目一定要包括对竞争对手店铺的调查，这是对平时比较容易忽视的竞争对手店铺进行客观分析的绝佳机会。从外部环境中，找出企业自身的机会（Opportunities）和威胁（Threats）是什么，并让全体员工共享。在内部环境中，明确企业的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）是什么。
在SWOT分析的过程中，实现店长和店员之间的信息共享，这也是环境分析的附带好处。6 思考店铺成长战略（1）成长战略
店长始终保持获胜的心态是店铺胜利、成功的秘诀。在前文环境分析的内容中我们已经明确，积极地向机会发起挑战的态度是店长的必备素质。索尼之所以从一个镇工厂发展成为全球知名企业，被认为是因为其勇敢地迎接了挑战。致力于提高营业额的店长、朝着目标勇敢地挑战和尝试的店长，自然会获得员工们的追随和支持。从店长选择维持现状的那一刻开始，店铺经营也就开始走向衰退。店长要时刻向前看，以店铺的成长和壮大为目标。
经营管理学者安索夫提出企业的成长战略分为：①市场渗透战略；②市场开发战略；③产品延伸战略；④多元化经营战略四种。店长要最终决定采用哪一种成长战略。
① 市场渗透战略
用现有商品进行市场渗透的战略。把商圈占有率、顾客份额和市场份额分开进行分析。要想提高每一位顾客的顾客份额（购买量和购买产品），必须要做的就是前文探讨过的提高顾客忠诚度。
② 市场开发战略
如果市场渗透达到了极限，下一步就是进行新市场的开发。这就是扩大范围战略。应开发哪个商圈，要根据市场调查结果来决定。
③ 产品延伸战略
这里所说的产品延伸战略是指开发新的类别的商品，并销售给现有顾客。有时也会与②市场开发战略同时进行，但中小型店铺由于经营资源有限，将②和③这两个战略分开实施更为合适。
④ 多元化经营战略
市场和商品领域都向全新领域发展的战略。零售业涉足服务行业就是一种多元化经营战略。但一旦市场和商品无法发挥出协同作用效果，就会相应地增加事业风险。所以店长必须慎重地推进多元化经营战略。（2）竞争战略
店长不能仅将同行业的其他公司作为自己店铺的竞争店铺。店铺的竞争要因可以从五个视点出发来把握，具体请参考经营管理学者波特（哈佛学院教授，商业管理界公认的“竞争战略之父”）的竞争要因分析的内容。
波特将竞争要因分成以下五个视点来进行考察（图1-5）。
①同行业竞争者之间的敌对关系。
②来自新竞争者的威胁。
③可替代品的威胁。
④来自买方的威胁。
⑤来自卖方的威胁。
如果只关注目前的敌人（竞争店铺），就有可能看错问题的本质。店长在竞争战略上，不能仅用微观视点，而应以宏观视点来进行多方面的把握。图1-5 波特的竞争要因分析（出处）M.E.Poter著，土岐坤译：《竞争优势战略》，钻石出版社出版。第2章 发挥领导力1 店长的领导力（1）何谓领导力
如果将店铺比喻成一个圆，店长就是圆心。对店长来说，如果店铺是一座城市，自己就是这座城市的市长。店长作为领导者，其任务就是发挥领导力，调动正式员工和兼职人员，最终达成店铺的目标。经营管理学者郝塞(P.Hersey)和布兰查德（K.Blanchard）将领导力定义为“是在管辖范围内，为达成目标对个人及团队产生影响的过程”。这一说法至今仍被广泛认可。
领导力也可以说是领导者应具备的资质、能力。店长主动发挥领导力，为了店铺的管理、运作能够顺利进行，整顿卖场环境、职场环境，让下属员工和兼职人员都能够心情愉快地工作，这是店长的职责。
曾任日本职业棒球队中日龙队教练的落合博满在选手的训练和指导方针上，曾做过以下阐述：“创造出能让选手认真打棒球的环境。让球员们在打棒球时不是听命于他人，而是自己去判断，打出技术型棒球。”（《日本经济新闻》2005年9月1日）棒球虽然与零售业有区别，但领导者的作用在本质上是相通的。越是能够让员工自主思考、自主行动的组织越强大。心理学家德西（美国心理学家爱德华·德西）将员工自主开展工作的动机的水平称为“自发地形成动机的状态”。领导者的目的不应该是让员工和兼职人员按照自己的指示行动，而是要建立一个管理体制，让员工们都“自发地形成动机”。领导者应为之努力的理想组织不是被动的组织，而是主观能动的组织。（2）协作意愿、共同目标、信息沟通
为了发挥领导力，必须让组织活跃起来。系统组织理论的创始人巴纳德认为，成立正式组织的要素有以下三个：
①协作意愿——一个组织，如果没有向构成组织的成员的活动提供协作和帮助的意愿，就无法成立。
②共同目标——一个组织，通过协同合作去完成靠个人无法完成的事情，进而形成的一致目标。
③信息沟通——即使有了协作意愿和共同目标，如果缺少将两者结合起来的信息沟通，也无法使团队共同行动。
协作意愿、共同目标、信息沟通三点齐备，并发挥出各自机能的状态就是组织较活跃的状态。
员工具备协作意愿、有共同的目标，但如果信息沟通差，也有可能导致组织不振。虽然店长思考并执行解决策略也很重要，但和员工一起思考对策并付诸实践的话，效果会更显著。之所以这么说，是因为即便是对从上至下式命令表示反感和抵触的员工，也会对由下至上式的自发思考出来的对策积极地推进和实行。店长只需要制造一个契机。对变化能积极应对，自发形成内在动机，并激发员工动机的店长，才是真正的领导者。（3）提高工作热情
虽然店长自主行动很重要，但全员参与共同布置卖场、应对困难也很重要。占店长业务较大比重的就是激发下属工作动机和提高员工工作热情，如何才能让下属充满干劲儿地工作，这需要店长每天都要多次试验，不断地经历失败并反复摸索。店长不仅要结合店铺的生命周期改变领导模式，还要根据下属员工的不同类型对领导模式做出细微的改变。另外，店长还必须主动学习理论知识。员工的工作热情并不是靠店长说句话就能得到提高的，而是需要店长将他们引导至能够自发提高工作热情的方向上。
要想激发员工的工作动机，店长最好熟知研究人类欲望从何而来的动机理论知识。（4）激发工作动机
经营管理学者赫茨伯格（美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人）认为，人们不仅会因为工资和奖金等保健因素产生工作动机，还会因为工作本身、成就动机、称赞等直接因素（激励因素）产生工作动机。这一理论叫作“保健、激励理论[1]”（表2-1）。店长应该在照顾到职场环境和人际关系的同时，采取月度表彰、人员配置转换、职务丰富化等措施，激发员工的工作动机。表2-1 赫茨伯格的“保健、激励理论”
在激发员工工作动机的方法中，如果以员工为主体来考虑，则有内发的动机和外发的动机两种方式，可以分为以下四种类型：
①工作本身（上述的内发的工作动机）。
②由店长领导及被影响的方法（外发的工作动机）。
③职场的人际关系（外发的工作动机）。
④经济的、物质的因素（外发的工作动机：工资、奖金、商品等）。
店长在思考外发的工作动机的同时，还要激发和促进员工产生内发的工作动机。
关于使下属产生内发的工作动机的方法，具体策略有如下几种：
①唤起兴趣：抓住并掌握每位员工的个性、特征，想办法找出能够唤起员工兴趣的工作分配方式和下达指示的方法。
②目的、目标的明确化：通过让员工自己发现目的、目标，促使其付诸行动。
③对关联性的理解：如果按照员工级别，随着级别的下降，工作越被细分、分类，会很容易导致员工对工作失去兴趣。让员工们了解了自己在整体中的位置和关联性，他们就能找到工作的意义。
④报告结果：让员工报告行动的结果、工作的结果，就能让下属对工作及自身有一个更正确的认识。接下来员工就能认识到应该如何去做，并能激发出成长意愿。
⑤成功体验：成功能刺激人更加努力，失败则会使工作意愿减退。成功感越强，人们制定的下一个目标就越高。因此，要让下属把目标设定得稍高一点，以让他们体验到成就感。
⑥称赞其的努力、取得的成果：没有人讨厌被表扬。一般而言，比起讥讽，或是斥责，表扬更能建立一个人的自信心，燃起其向着更高目标前进的意愿。
另一方面，关于外发的工作动机的激发（人为地从外部刺激、激发员工工作动机）方法中，有以下几种：
①赏与罚：这是一种利用了人们想要被认可、想要超越他人的欲望的心理特点。
②促进竞争：强调对手意识的一种方法。不过对于需要进行复杂的判断和思考的工作没有多少效果。
③强制或协同：利用上司的强势命令和来自团队的压力。
在激发员工的工作动机的方法中，采用外发的工作动机的激发方法时，有一定的操纵员工内心的危险性。所以重要的是将外发的工作动机的激发方法作为提高内发的工作动机的一种手段来考量。2 领导力在日常工作中的运用（1）领导力的类型
在店长的领导能力中，一般有专制型领导力、民主型领导力、放任型领导力三种类型。理想状态下，民主型领导力是最合适的，但专制型领导力有时也有其存在的必要性。
根据环境的不同，应改变领导力类型，这是领导力应变理论。在较具代表性的应变理论中，有一个理论是郝塞和布兰查德的SL理论（Situational Leadership Theory）。郝塞和布兰查德提出，根据下属员工的成熟度，领导力的类型应分为四种风格（图2-1）。
①告知型领导风格。
②推销型领导风格。
③参与型领导风格。
④授权型领导风格。图2-1 SL理论
如果下属员工的成熟度低，就采用告知型领导风格，随着员工成熟度的逐渐升高，领导力的风格也可以逐步变为推销型、参与型、授权型。为此，店长要切实把握好每位下属员工的工作情况，比如采用向A发挥告知型领导风格，向B发挥参与型领导风格等方式，分别针对每位员工和兼职人员，改变应对方法。如果全体员工的成熟度都达到了最高点，那么店长就可以采用授权型的领导风格了。（2）员工的培养
培养员工是店长的重要工作。首先，店长要让员工意识到自己要改变自己。从想要安于现状那一瞬间开始，人的成长就停止了。要让员工意识到“维持现状就是后退”，为此，店长必须自己先做出改变。店长自己打破现有的束缚，展现出努力追求成长的态度，比用100句话来教导员工更有价值。
店长给员工创造做出改变的契机，认可他们变化成长的过程和所做的努力，支持、帮助员工实现改变，这点非常重要，也是店长所面临的一大课题。
正如我们在领导力的类型中曾提到的，下属员工的情况千差万别，能力也是千差万别，因此在判断出下属员工的类型之后，有必要对员工能力进行开发（表2-2）。表2-2 下属能力类型和指导培训的要点（出处） 杉本收： 《酒类行业经营活跃化研修资料》。（3）自我开发
所谓自我开发，是指员工自发地进行自我能力开发的方法，
是员工基于自己的兴趣、所关心的问题，以提高自己的知识和能力水平为目的而进行的活动。店长不能强制性地要求员工进行自我开发，最多也只能对员工的自发性行为提供帮助和支持，这一点很重要。
从业人员的能力开发方法有OJT、Off-JT、自我开发三种。通常，按照OJT、Off-JT的顺序依次导入，最后再进行自我开发。在进行OJT的过程中导入Off-JT，员工能对自己的知识进行再次整理。
①OJT
在开展业务的过程中，由拥有经验和知识的上司以及老员工，教授开展业务的技巧和知识的同时，培养自主开展业务能力的开发方法。
②Off-JT
不是在职场，而是在研修场所等其他场所集中进行的一种能力开发方法。该方法的好处是，能够系统地学习开展业务时的必备知识。
③自我开发
自我开发有以下方法：
a． 参加函授教育讲座。
b． 参加走读式讲座。
c． 视察国内、海外的企业。
d． 参加志愿者活动。
为了奖励员工自我开发的行为，可以选择以下两种方法：①时间上的支持；②经济上的支持。虽然这种奖励不能由店长独断专行地去决定，但即使无法提供②经济上的支持，也最好通过某种方式对员工进行①时间上的支持。
除这两种方式外，店长还不能忘记对员工进行③心理上的支持。口头上表明“我全力支持下属进行自我开发”，并表现出支持的态度，能够让下属更加积极地进行自我开发。更准确地说，店长对①时间上的支持，②经济上的支持，③心理上的支持的表示都非常重要。
老字号日式点心制造、销售商虎屋，从20多年前就开始下大力度支持员工进行自我开发。虎屋为支持员工进行自我开发，于1992年设立了“Egg21”制度。该公司表示，设立该制度的目的是积极地支持具有工作以外的能力的员工。
该制度对报名参加自我开发计划的员工提供资金援助及带薪休假，帮助员工实现自我开发。至今，该制度已对海外志愿者活动、登山活动、奥林匹克运动会等多种项目进行过支持和帮助。
该公司认为，“我们旨在培养内心丰富的人才，如果能用这样的人才满怀真诚地去制作点心，那么他们为顾客呈上的点心也会是形色兼备的”。
这句话恰如其分地表现出了自我开发的终极方向。3 店长的管理（1）何谓管理循环
这里所说的管理，是指经营管理。店长必须进行合理的店铺运营，强化店铺机能。为此，必须最大限度地发掘出下属的能力，最大限度地利用现有的经营资源，达成任务目的、目标。
店长进行经营管理时所采用的方法就是管理循环。
管理循环是将经营管理按照计划→执行→检查→行动的顺序进行循环运转。比如，如果目前的课题是优化公司内部的沟通交流方式，则应按照以下步骤进行。
①计划（Plan）
在全员参与的会议上对该课题进行彻底讨论，最终确定出获得大家认可的目标、方针、任务。
②执行（Do）
给员工一定的酌情处理事情的余地，使员工能够尽情地去工作。即使失败了，但只要不是太大的错误，就让员工自己去检查和改正。在员工互相帮助的过程中，达成目标。
③检查（Check）
定期地进行自我评价，思考无法达成目标的原因，并探究解决方法。能力不足时，采取自我开发等措施。
④行动（Action）
围绕今后的实施方案进行讨论，在下属感到迷茫时给出建议。（2）管理和Management的区别
管理主要用于表示“检查”或“控制”等意思。而management则主要着眼于让下属发挥出最大的能力，或者最大限度地利用现有的经营资源，达成任务目的、目标。
如图2-2所示，management的范围可以按时间轴和工作轴分为四个部分。纵轴表示的是时间轴，最上面代表现在，随着时间轴的向下推移逐渐变为未来意向。横轴代表工作和人的侧面，左侧是工作意向，右侧是个人意向。图2-2 店长ma未na来gement的范围（出处） 杉本收： 《酒类行业经营活跃化研修资料》。（3）运营管理
运营管理也可以称为经营管理。在运营管理中最重要的事就是，确认每天的例行事务是否正确、是否在有效地运转着。如果把工作分为①固定业务，②非固定业务，那么切实完成固定业务就是店铺经营的中心课题。
要想切实、有效地运转固定业务，应首先从尽可能地将店铺业务固定化、标准化（手册化）入手。当然，仅将店铺业务标准化（手册化）并不是就万事大吉了，还应该让员工经常思考如何改善、改良工作手册。要让员工思考如何提高业务效率，如何去做才能提高时间、人员、空间等的效率。
也就是说，要让员工经常思考以下等问题：
①要想精简现有人员，应如何去做。
②要想缩短目前所需工作时间，应如何去做。
③要想在减少目前所用空间的基础上实现相同的营业额，应如何去做。
要让员工们时刻意识到：店铺中有很多亟待解决的问题。要让下属员工深刻认识到：发现卖场中存在的问题，并解决问题，才是业务的核心。4 领导力的养成（1）确定目标
连自己的工作动机都不明确的店长，是无法激发下属的工作动机的。店长必须首先建立自己的工作目标，并朝着目标迈进。当然，店长也背负总公司下达的目标数值任务。但是，除了目标数值，定性目标也不可或缺，该目标既不能遥不可及，也不能太过简单。如果把现实状况看成是100分，则店长的目标以设定在150～200之间为佳。笔者想再次重申的是，店长向员工展示出朝着较高目标迈进的努力姿态十分重要。有个词叫作“带头示范”，就是说，向着目标努力迈进的店长，自然会得到员工的拥戴和支持。店长无论如何都不能打退堂鼓，在店外也不要忘记要身先士卒。
目标确定后，要在全体员工面前宣布出来。店长通过在其他人面前宣布工作目标，在提高自己工作热情的同时，还能坚定决心，坚定不移地向着目标发起挑战。下属在看到店长的态度后，会自然而然地产生自己也要奋起一搏的意识。（2）抱有崇高的理想
作为领导，应该抱有崇高的理想旗帜，率领整个店铺朝着目标前进。因为目标数值只体现在表面，所以最好能提出超越数字的目标。理想也被叫作理念、愿景。店长要与店铺里的主要员工一同探讨店铺应选择的发展方向。只要确定了店铺的发展方向，该发展方向就会成为员工的精神支柱。正如日式点心制造商虎屋提出的愿景：“我们旨在培养内心丰富的人才，如果能用这样的人才满怀真诚地去制作点心，那么他们为顾客呈上的点心也会形色兼备的。”
但店铺的愿景不能脱离总公司的经营理念和经营目标。店铺各自的愿景与组织成立的要素——共同目标紧密相连，这是保持员工工作热情、店长开展日常经营的基础。[1]. 激励保健理论（Hygiene-motivational factors)，即双因素理论 (Two Factors Theory)，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代末提出。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。第3章 提高与顾客的沟通能力1 店长“培养人才”的重要性（1）零售业和服务业的同一形态
店铺是建立在店长、正式员工、兼职人员、顾客、交易方、当地居民和地区社会的复杂关系之上。店长必须建立、保持与所有这些相关人员之间的良好关系。在此，笔者想特别围绕与店铺的实际运营息息相关的正式员工、兼职人员和顾客之间的关系，做进一步细致的研究和说明。
可以把零售业与服务业看成是同一种形态。服务业与制造业等不同，被广泛应用的是“服务、营销”的思考方式。所谓服务、营销，即对于企业来说，营销的对象不仅是直接的顾客，还包括正式员工、兼职人员，这样的思考方式。（2）内部营销的重要性
每天都与顾客接触的人，不是店长，而是正式员工、兼职人员。企业（零售业）无论将店铺布置得如何美观，无论陈列的商品经过了如何严格的筛选，只要在接待顾客的阶段出现失误，顾客就不会再次光顾该店。如果只是这一位顾客不再来店消费，那么对店铺的损失和影响还比较轻微。但我们都知道，每一位顾客的背后都会有70位朋友、熟人。俗话说，“好事不出门，坏事传千里”，对店铺的一句负面传闻也有可能使店铺的名声一落千丈。
因此，店长必须要着重负责提高接待顾客的前台员工、兼职人员的待客技术水平、帮助他们充实商品知识。对于正式员工、兼职人员等直接接触顾客的人员，店长要督促他们积极地开展面向顾客的营销。
将正式员工、兼职人员等直接接触顾客的人员也当作顾客，开展内部营销的实践活动可以分为以下三类：
①标准化、手册化（店铺运营手册、系统手册等）。
②能力开发（OJT、Off-JT、自我开发）。
③工作动机（保持、提高工作热情）。
店长不仅要准备好店铺运营手册以及系统手册，还要全力对正式员工、兼职人员进行有计划的能力开发，激发他们的工作动机。关于如何进行正式员工、兼职人员的能力开发、激发员工工作动机，请参见第2章的内容。2 第一步是提供商品的附加价值
顾客在购买商品时，一定是看中了商品的某种“商品价值”。商品价值是从商品的内容、价格、店铺氛围等各种各样的因素中产生的。
其中，“店铺”肩负着提高商品价值的重要作用。因为店铺是顾客接触商品的媒介。无论生产商生产出了多么优质的产品，如果该产品无法与买家相接触就毫无意义，产品的价值也无法产生。
店铺给人提供了创造商品价值的机会，该价值又决定了生意能否成功，特别是店员日常对顾客的照顾和接待，对顾客购买行为有着巨大的影响力。（1）“创造者”“展示者”“购买者”“创造者”“展示者”“购买者”这三者产生共鸣时，店铺就会成为最有魅力的场所。
创造者——生产商
展示者——店铺、销售人员
购买者——顾客
创造者收集各种信息，创造出商品。接着，为了能简单易懂地向顾客传递商品信息，思考商品的内容、展示、设计等。也就是说，将消费者“想要了解”“想进一步了解”的作品价值，通过“商品”这一形式传递出去。
展示者将创造者精心制作的商品的特性和物理性质通过店铺这一媒介进行宣传，吸引消费者。
购买者在店铺里与商品相接触。接着，购买者会感受到创造者付之于形、展示者宣传强调的商品价值，并采取购买行为。购买者的行为是对创造者和展示者活动的评价。
实际上，建立创造者、展示者、购买者三者之间联系的是沟通。不必说，店铺就是展示者。店铺如果仅是对创造者创造的商品进行摆放和陈列，就没有展示者存在的意义了。
在商品和卖场形态多样化的当今社会，如果只是购买商品，就没有必要只局限在一家店铺消费，而且还可以在网上进行购物。
顾客的目的是挑选适合自己的商品，所以如果店铺能够提供媒体已发布的信息之外的附加信息，那么就会让顾客觉得购物变得方便了、下次还想来这家店购物。（2）销售专家所必需的三要素
店铺如果想提高商品的附加价值，员工（包括兼职人员）必须是销售专家。所谓销售专家，是指具有提升店铺印象、商品印象，提高营业额能力的员工。店长必须有计划地培养销售专家。
要想成为销售专家，有三个要素不可或缺。这三个要素即：①专家意识；②接待技巧；③商品知识。
近来，批评和指责员工对自己职业思考不足等缺少作为职业人的自觉的声音越来越多。比如即使对顾客说了不礼貌的话也毫无愧意，或是无论顾客问什么都满不在乎地回绝说“没有”“不行”等。
也有的员工有很好的销售技巧，能正确使用收银机、又快又美观地包装商品等。但如果仅是技术好，也只能算是“专业”（某一领域的专业人才），而不能算是销售专家。
请再次确认和检查自己店铺的正式员工、兼职人员是否是怀着销售专家的意识进行销售活动的。（3）有专家意识
无论哪个领域的专家都有一个共同的特点，即心理准备、精神准备都高人一筹。被称为专家的人才，都是抱着尽最大努力的决心和朝着目标前进的坚定信念对待自己所选择的职业的。
以“我不擅长办公室文职工作……”“我是碰巧被分配到这个部门的……”等含糊不清的态度去工作的人，无论积累了多少经验也无法成为真正的专家。要想成为专家，必须有“我要成为这项工作的专家”的决心。
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