作者：白崇贤
出版社：北京联合出版公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
总经理如何激励考核部属试读：
引言 转变观念才能正确激励考核
激励，管理界永恒的母题。从传统的论功行赏到现代的目标激励，从中国式的“榜样就是力量”，到西方式的双因素理论分析，说的始终都是激励的问题。现代企业到底需要什么样的激励？是给股权，还是给现金？是给荣誉，还是给晋升机会？到底什么才是员工真正想要的？
绩效管理又为何难出绩效，辛苦导入的绩效考核体系，却变成没完没了的填表和打分？为何看似完美的制度，却最终流于形式、反成负担？推行困难、员工反感，又有什么技巧可以解决？目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡，到底什么才是最有效的绩效考核方案？
想要解决这些问题，有一个最简单的方法——清楚认识自己的员工，并且了解自己企业的特色，转变传统的激励考核观念。
好多企业主要差在哪里？差在观念。天冷人穷企业苦，天冷冷在风里，人穷穷在债里，企业苦苦在哪里？苦在观念里。在观念方面想不通，于是执迷不悟。就像有些员工因为想不通工作的重点，于是做事情每做每错。很多老板也是观念有问题，总认为要追求短期利益，总认为要一步到位。成功的企业，本来就没有电梯可以坐，都是一步一步往上攀登，往前迈进的。不要认为天上一定会掉下馅饼来。
假如企业的基础不稳，只要经济状况一出现波动，马上就会垮掉。观念不是一切，却是一切的总开关，观念能主导变革，观念是企业的根本基础。
我辅导过很多企业，经常感叹一件事情：中国企业的经营管理层就像无根的浮萍一样漂来荡去。一会儿吹这个风，人家说这个好就跟着这个做，如果这个不行，再流行什么就换成什么。让企业变成别人方法理念的实验室，变成实验品，从来没有自己的主见跟定位。不要盲目相信别人的经验，也不要一味相信自己的经验，因为经验代表的是过去。昨天不等于今天，今天不等于明天，明天也不等于未来，所以除了积累经验之外，还要吸收新观念、新知识。
现代企业的领导人，无论是中层干部，还是总经理、老板，都必须扮演五个角色。激励大师
总经理必须要扮演的第一个角色是激励大师。一部好车，再怎么名贵，如果四个轮胎都没有气，那怎么能开得走，怎么能开得稳，怎么能开得快？总经理只有扮演好激励大师的角色，才能鼓舞下属的士气，激励下属与企业一起朝着一个目标努力，让整个团队齐心协力朝着一个方向努力。导航者
总经理必须要扮演的第二个角色是导航者。企业要往哪里走，目标要明确，策略要精准。如果领导者的目标不明确，策略不精准，那么团队成员跟着他走，很可能会陷入失败之中。授权者
总经理必须要扮演的第三个角色是授权者。也就是要懂得运用意大利经济学家帕累托所说的二八法则，把80%次要的工作交给部属做，自己来做最重要的20%的工作。这样，总经理才有更多时间去激励团队和思考未来。总经理不是要解决企业今天的事情，而是要解决企业未来的事情。假如他天天都忙于今天的事务，那企业未来的发展情况谁来关注？那样企业是很难发展的。务实者
总经理应该扮演的第四个角色是务实者。总经理忌讳的是务虚，天天喊口号，天天只是吹嘘我们要怎么做怎么做，没有高效的执行力作为后盾，说得比唱得好听，最后效果还是很糟糕的。身为总经理，一定要扮演务实者的角色，要切合实际，说到做到，承诺了就要兑现，这样，总经理说的话部属才会听，部属才能安心、放心地追随。有效管理者
总经理要扮演的第五个角色是有效管理者。很多人都在做管理，那什么叫管理呢？管理，也就是“三个对”，即通过找对了人、做对了事、用对了方法去创出绩效的过程。管理是过程，不是结果。
总经理每年一定要创造出一定的业绩来，这样才能对股东和员工有个交代。有业绩、有贡献，才会有真正的追随者。没有业绩、没有贡献，谁会愿意追随他呀？
有效管理者必须要做对事，要做对管事、理人、安人这三件事。管事，就是如何把事情管理好；理人，就是如何把人管理好；安人，就是如何安住大家的心。
身为一个真正卓越的、具有高效执行力的领导者，除了要扮演好这五个角色之外，最重要的，我认为是在带人做事方面，如何把人带好，如何把事情做好。带人做事，要有方法、有技巧、有策略、有要领。
01 第一章 总经理为什么要懂得激励考核部属
企业中普遍存在着人员不安的现象
首先，我们来探讨一下，为什么国内企业普遍存在着人员不安的现象。很多企业高管（包括总经理、总裁）都感觉到了这一点。尤其是从美国次贷危机开始，经济危机一波一波地推向全世界，企业的“苦日子”才刚刚开始。总经理们在“苦日子”要开始的时候，可以问问自己，准备好了吗？企业要怎么去应对“苦日子”？因为经济大环境的影响，很多企业上上下下都普遍存在着不安的情绪。
造成这种不安，除了经济大环境的影响外，主要还有以下几个原因。经营层不放心
因为经营层不放心，于是不信任、不敢授权给干部，只能事必躬亲，最后苦了自己又欠缺效率。那经营层为什么会不放心呢？因为如果他们不授权给部属，部属就会有意见，但是一旦授权给部属，部属又可能会垮掉，于是他们不敢充分信任，不敢授权给部属。最后经营层只能事必躬亲，凡事都要自己做，搞得自己很累，效率又不高。
身为总经理，必须要遵循二八法则，把80%次要的工作交给部属做，自己来做那最重要的20%的工作。这20%的工作莫过于三件事：第一是调气，把团队的士气调高，也就是要懂得激活团队；第二是要善于总结，总结以前取得业绩的原因，上个月、上一季度、上半年的业绩都可以拿来总结；第三是要懂得调整，以前我们提倡“失败为成功之母”，现在我们要倡导“调整才是成功之母”这个理念。上个月我们的经营业绩不好，不能放任这个月继续恶化，必须要迅速调整，当然，调整有调整的策略，调整有调整的方法。身为总经理，必须要遵循二八法则，把80%次要的工作交给部属做，自己来做那最重要的20%的工作。
日本策略大师大前研一先生曾经说过，“策略比努力更重要”，如果你的策略定错了，那再怎么努力也没有用。
经营层不放心是因为他们没有把策略有效地传输给部属，没有进一步去认识每一个团队成员，不了解团队成员的能力在哪些方面、主要优势在哪里，所以等到想放权给部属的时候，对方可能挑不起这副担子，承受不了，被重担压垮了。这种事情发生过一次之后，经营层就会“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。一次授权失败了，以后就不敢授权了，那就会永远被团队绑住，没办法跳脱这个窠臼。
如果你也是这种情况，那么，你现在在企业中扮演的充其量就是一个次要角色，如果想要在企业中扮演一个杰出的角色，就必须要大胆授权。
当然，授权也是有条件的。
第一，授权之前，必须要先认清被授权人的优点在哪里，缺点在哪里。你是授权给他的优点，绝对不能授权给他的缺点。
第二，不只是授权而已，还要懂得收权。如果被授权人的能力不足，你要马上收回权力。正确的授权是能授也能收，如果只会授权不会收权，那就是“滥权”了。
第三，除了授权，还要灌能。如果被授权人的能力哪个方面有不足，在授权之前就要找他来谈话，而且要指出他的不足之处，同时告诉他，在这种情况下，你认为怎么做会比较好。对方如果完全理解你的意思，完全懂得你说的道理，你就可以放权。如果对方不能完全明白你说的道理，不能理解你的意思，那就要引导他找到答案。所以最好的领导模式是引导部属去找答案，而不是直接给部属答案。正确的授权是能授也能收，如果只会授权不会收权，那就是“滥权”了。
直接给答案，就只能用命令和指挥的方式来带人，现在单纯靠指挥和命令的时代已经过去了。在当今时代，团队成员之间是伙伴，在伙伴型关系中无所谓谁大谁小，所以不应该再用命令的方式来指挥部属。一直用命令的方式指挥部属，最后部属就会变成“呆头鹅”，能力没法得到提高，事事唯命是从。
总经理必须学会授权，必须敢于授权，但是授权也是有条件的，如果条件不成熟，盲目授权，可能会使企业死掉。很多人只看到了授权之后有的企业垮了这个结果，没有去寻找问题的根源，然后盲目觉得不能授权，对所有部属都不放心，授权给谁都觉得不放心。这种观念是不对的。中层干部不称心
中层干部面对着“上压下顶”的困扰，如同“三明治”一般，既不能发挥能力，又备受承上启下之难。上面给他们压力，要求在规定时间内完成什么工作，给出了业务指标，但是部属不愿意做，目标很难顺利完成。
我经常讲，一个团队中最糟糕的事情莫过于上动下不动，上面想动底下不动是没有用的。当然，团队也不能下动上不动。最好的团队是上下一起动，还要在中间留条缝，留的这条缝就是原则。最好的团队是上下一起动，还要在中间留条缝，留的这条缝就是原则。
总经理要有原则，怎么授权，怎么把中层干部带好都是有原则的。有些中层干部因为没有把握好原则和尺度，所以常常感觉承受着压力。管理大师彼得·德鲁克说过，压力是成长的开始。当你感觉自己身上已经没有压力的时候，基本上就是一个废人了，没有用了。毫无压力并不是最好的，我们既要敢于承受压力，也要学会承受压力。
外界批评台塑集团是军事化管理团队，是压力超大的团队。他们的创始人王永庆先生说，谢谢你们的指教，我的团队是不是有压力我很清楚。一个人有压力才有动力，有动力才有活力，有活力才能有效率。有压力也并不是坏事。
企业要追求效率，必须要有活力，而活力来自于动力，动力来自于压力，没有压力谈什么都是空的。很多中层干部不理解自己应该扮演什么角色，中层干部要起承上启下的作用，想方设法把高层设定的目标，通过自己分流给员工，然后想方设法去指导员工，最终验收员工的工作成果。
游泳的人根本不会感觉到水的存在，因为他是在操控水，而不是让水来操控他。同样道理，身为中层干部应该了解，高层把这个团队交给你，是你来领导、带动团队，不应该反过来被部属牵着走。不应该只感觉到上级给的是压力，觉得上级是在利用自己。
人能被利用才能产出价值，不被利用也就没有价值了。很多人认为，老板是在利用自己，那是因为你有用，老板才会利用你，如果你没有用，老板才不会利用你。一切不称心都来自于你没有真正理解应该怎样扮演好中层干部的角色。一切不称心都来自于你没有真正理解应该怎样扮演好中层干部的角色。基层人员不热心
基层人员感觉没人关心自己，觉得只能自生自灭，他们看不到企业未来发展的前景，也看不到自己未来发展的前景，从而显得冷漠、不热心。人都是这样的，如果看不到美好的前景，就只能顾眼前了。既然在团队里没有发展前景，那只能自求多福，对别人的事，对企业的事也不用那么热心了，顾好自己就不错了。
如今企业面对着严峻冷酷的外部环境，如果内部还存在着上层不放心、中层不称心、基层不热心的情况，不垮才怪。那么，企业应该怎么扭转这种局面呢？
必须要召回企业的商魂。有一首歌叫《爱拼才会赢》，有句歌词是“无魂有体轻像稻草人”，无魂就是没有灵魂，有体就是有个躯壳，没有灵魂只有个躯壳的人就像稻草人一样了。
企业里每天来上班的员工很多，但是他们有没有真的带着魂来上班？在世界汽车销售排行榜上，日本丰田公司排名一直很靠前，他们的前总裁张富士夫先生在被问及怎样做到这个成绩的时候说，因为我们的平均获利率高出同行很多。更重要的是我们不管把分支机构设到哪里，都要求当地总经理记住这么一句话：我们不能让员工每天带着双手双腿来上班，而忘了带最重要的脑袋来上班。我们不能让员工每天带着双手双腿来上班，而忘了带最重要的脑袋来上班。
人跟人最大的差别就在于是否用心，没有做不到的事，只有想不到的事。如果员工不带脑袋来上班，那就像稻草人一般，事事漠不关心。因此，要想让企业未来成为行业的佼佼者，就必须把企业内部每个成员的“魂”都召回来，让他们都能安心工作，所有人朝着一个共同的目标前进。
自我学习心得笔记
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
企业员工普遍中了四大“心毒”
现在很多企业的员工普遍中了“四大心毒”，于是对企业的事情表现得漠不关心，工作积极性也不高，这对企业的发展是有很大负面影响的。做人不知感恩
第一大“心毒”是做人不知感恩。老板给员工调薪水，员工没有表示感谢；老板给员工晋升职位，员工也没有感激；老板激励员工，发再多的福利给员工，员工纵然表示感谢也只是三天光景，三天之后就忘了。员工觉得，加薪水本来就是应该的，现在物价上涨到这种程度，不加薪水怎么行？升职位也不是领导主动要升的，是因为不升不行，因为他能力超群，企业为了用他，当然要给他升职，不给升职就等于埋没人才，对老板来讲是更大的损失，所以升职是天经地义的事，为什么要对老板表示感谢？
很多员工都是这样想的，认为加薪、升职、发福利都是应该的，这些都是他应得的，对此没有必要表示感谢。对己不懂克制
第二大“心毒”是对己不懂克制。这就更加不好。很多员工不懂得克制自己的脾气，脾气很犟很傲，无论什么事，都觉得只要自己喜欢就没有什么不可以，自我膨胀得非常厉害，忘记了越饱满的稻穗头应该垂得越低的道理。忘掉了现在IQ固然重要，但EQ更重要的现实。稍微懂一点点东西，就自我感觉良好，耀武扬威甚至跟老板叫板：老板，如果不给我加薪水的话，我走了你可不要后悔，我给你一个星期的时间考虑，一个星期之后，还不给我调高职位、增加薪水的话，看谁的损失大。
他们完全忘掉了当年进入企业时候的低声下气，那时说的是，老板只要你能够录用我，我一定为企业出生入死，万死不辞。对事不愿尽力
第三大“心毒”是对事不愿尽力。总认为事情是别人的，不是自己的。企业里的事又不是自己家的事，自己家的事一定要办好，企业的事将就将就算了。
我们可以扪心自问，自己做事情有没有尽心，有没有尽力，有没有尽情？有没有充分准备，有没有认真规划，有没有保质保量地去完成上级交付的任务？做完事情之后，有没有留一点余地去检讨、改善、调整？相信很多人的答案都是没有。很多人觉得对待企业的事情，也不用怎么认真准备，说干就干就行了，干得不好就找个理由把责任推给别人好了。
我们想要把事情做好，要遵循十全十美法则。四分的计划准备，加上三分的执行推动和三分的检讨改善，才能成为一个做事十全十美的人。但是很多员工没有做四分的计划准备，即便有了准备，也没有执行到位，没有如质如时如量完成任务，到最后只能找借口原谅自己。我们想要把事情做好，要遵循十全十美法则。四分的计划准备，加上三分的执行推动和三分的检讨改善，才能成为一个做事十全十美的人。
对事不尽力，总认为这件事情是别人的不是我的。有这种想法的人忘掉了自己到企业来，是用企业的豆腐练自己的刀法。用企业的资源来练就自己的“武功”，等到“武功”练成之后，第一个获益的将是自己。
我们都很清楚，一个人想要杰出必须要突出，想要突出必须要学会付出。什么都不想付出，工作根本不会突出，本职工作都做不好的人也成不了杰出人才。
我们理当珍惜现在的工作，边做边学，边学边做。学到的东西是自己的，任何东西都可能被人抢走，唯有一种东西抢不走，就是你的体验、你的历练、你的成长，所以一定要把企业的事当成是自己的事，而且要比对待自己的事更在意、更用心、更投入才行，这样你创造出的业绩才会更突出，你自己的能力也会得到更大提升。对物不知珍惜
第四大“心毒”是对物不知珍惜，到处浪费。时间的浪费，工作方法不对造成的浪费，原物料的浪费，处处都在浪费。
基本上，我在指导企业的时候，敢跟企业签这种合同：我进厂辅导6个月之内，保证降低成本10%。企业给我的咨询费事实上是从那些散落在地上的黄金中来的，企业只是把浪费的东西捡起来，分一部分给我而已。
台湾的和泰汽车跟丰田汽车有合作。我曾经带着他们的高管人员连续两年到丰田公司参观，我当随团顾问，告诉他们丰田的经营模式是什么样的。我最喜欢带高管人员到丰田的总务单位看。这个总务单位就是发圆珠笔、纸张等办公用品的。有人要领圆珠笔，他们会先把旧笔芯回收，然后在纸面上画一画，如果真的画不出来，再把笔芯抽出来，用新的笔芯换旧的笔芯，再把笔管套好。一支圆珠笔要两元钱，笔芯五角钱，每换一次笔芯就为企业节省了一元五角钱。如果有人要换铅笔，总务人员会从之前回收的短的铅笔里边，拿一支跟这支来比对，如果规格相似，就用特殊的订书机一订，把两支短铅笔订在一起，用胶带一缠，这样就可以继续用了。
丰田这么赚钱的企业都这么节省，你的企业呢，你的员工呢，有没有真的把企业当成自己的？有没有在每天上班的分分秒秒里学会节俭，学会节省？很多人没有做到这一点，是因为他们的心中了毒。
面对这样的现状，很多企业老板觉得应该对员工进行严格的考核，以考核来要求员工对工作更认真，以考核来约束员工行为。我们在念书的时候，假若老师指定了一些作业，事后不加检查会怎么样呢？我们可能就不会做了。在企业里也是这样，部属不会做你想要他做的事，而是做你会检查的事。很多员工是有领导检查的工作他就做，领导不检查他就不做了。
那么，总经理应该怎样考核部属呢？在讲这个问题之前，我们要先来看看目前企业考核的现状。
自我学习心得笔记
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
领导缺乏考核基本功，无法清晰认识部属
人员太多，人才太少目前很多企业的现状都是人员太多，人才太少。哪家企业没有人啊？都是人有一大堆，但是管用的人并不多。王永庆对人才下的定义是这样的：能做事肯做事又可靠的人叫人才。有些人是能做事但是不肯做，有些人是肯做事但是不能做，有些人是能做事肯做事但是不可靠，企业需要的是能做事肯做事又可靠的人。很多企业满眼都是人，但没有做出业绩来，所以好企业不在于人多，而在于业绩。员工身陷“人生三大陷阱”无法自拔
过去曾经有这么一句话，“一失足成千古恨，再回首已百年身”。失足在哪里呀？失足在三个陷阱里。
第一个陷阱是本位主义。凡事只考虑自己，不考虑别人，考虑自己的立场不考虑别人的立场。员工掉进本位主义的陷阱里，团队精神就没有了。所以一定要想方设法用团队精神把本位主义干掉。企业的正常运营需要生产部门、营销部门、采购部门、人力资源管理部门、研究开发部门、财务部门联合工作，不能每个部门各自为政，都觉得自己最重要。那么这些部门用什么串联起来呢？用KPI。KPI （关键绩效指标，下同）就像是一条线把散落的珍珠（各个部门）串了起来。
第二个陷阱是老大主义，倚老卖老。有些人认为“我最行我最棒我最厉害”，我最喜欢挑战这种人，我喜欢请教他们，既然你认为你最行最厉害最棒，那你的右眼看得到左眼吗？你吃的、穿的、用的都是自己张罗的吗？你能不能自己去种田、自己去捕鱼、自己剪头发、自己裁制衣服？他们的答案多数都是否定的，因为他们不能自己完成所有事。KPI就像是一条线把散落的珍珠串了起来。
其实你我都一样，是共利互生，互生共利的。需要互相帮助才能存活下去，要把老大主义干掉，唯一的途径就是学习，用学习的精神拉动自己，因为“学，然后知不足”，知道自己的不足了，就不会过分自我膨胀了。
第三个陷阱是怨职主义。在职怨职，在这山看那山高，在做这份工作，就埋怨这份工作不够好，觉得别人的工作特别棒。这种精神和心态，一定要想方设法干掉，否则总经理带人做事将很难取得业绩。那么，对这种一天到晚都在埋怨的员工应该怎么办？可以用敬业精神来弥补。你之所以会埋怨自己的工作不好，就是因为你还不够努力，如果你够努力就不用埋怨，完全可以得到自己想要的职位，做自己想要的工作。因为不努力，所以才会一事无成，才会怨东怨西。让员工意识到这一点，让他们从提高自身能力入手，自己努力变得更好，能够在本职工作上做出成绩的人就不会埋怨了。员工推卸责任或拖延时间，主管束手无策
我们前文提到，现在的员工普遍中了四种“心毒”，很多主管对于员工的这种情况束手无策，不知道该如何下手，不知道怎样才能扭转这种局面。
还有一些员工因为受“心毒”影响，凡事推卸责任，不把工作当成是自己的事来做，总是敷衍了事。又或者有些员工故意拖延时间，不能按时完成工作。很多老板、高管对这种情况都是不知如何应对，于是出现了考核无法顺利进行的现象。员工工作效率低，团队执行力不足
员工说的比唱的好听，但工作效率却非常低，团队执行力普遍不足。什么叫执行力？按质按时按量完成上级交付的任务就叫执行力。我认为戴尔集团的董事长迈克尔·戴尔对此的描述是很贴切的，他说，执行力就是将策略转化成绩效的过程。
我们不是要看着员工勤奋工作，不是要看着员工每天来上班，我们要的是员工做出业绩。好些员工每天都坐办公室里，看着像是很忙碌的样子，却没有任何成绩，工作也不能按时完成，工作效率非常低下。我们不是要看着员工勤奋工作，不是要看着员工每天来上班，我们要的是员工做出业绩。欠缺公平合理的薪酬和考核制度
有些员工一味要求享受高薪，企业也欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。有的企业虽然是导入了先进的绩效考核方法，但却无法执行，不能取得应有的效果。比如，不是每个单位导入KPI都会成功，也不是企业导入了KPI之后，对每个人都有效。KPI对企业中的这三种人来说就是无效的。
第一种人是“皇亲国戚”、自命不凡者。反正我是老板的老婆，我要管财务。按制度按规范流程要支付费用的时候，她却想着能拖一天算一天，使得整个制度形同虚设。
遇到这种情况要怎么办？我建议老板回去跟老婆沟通：我们导入KPI的目的是让企业更赚钱，而不是随便乱花钱的。假若我们不能按时支付费用，最后很可能会导致企业不能正常发展。不能及时支付货款，会让合作方对我们失去信心；不能及时发工资，会让员工对我们失去信心，那样我们的企业没法发展了。我是老板，你是老板娘，我们是命运共同体，我们的目标都是一样的，都是为了让企业发展得更好，我们不能成为阻挡企业发展的绊脚石。
我相信，经过这样坦诚的沟通之后，基本上就会解决问题了。
第二种人是“开国”元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。这种人动辄就说，老板不要忘了，当时你创业还是我帮忙的，你现在成功了要找一套考核制度让我做什么都透明化？这表示你不信任我，你既然不信任我，那我们分道扬镳吧。
KPI的目的是让大家的所作所为都摊开在桌面上，透明化。要赢得别人对你的信赖，唯一的途径就是让自己透明化。你在做什么都应该让老板知道，这样老板才能不担心。你的进度到哪里，要让老板了解。这也是最基本的要求。KPI的目的是让大家的所作所为都摊开在桌面上，透明化。
假若有人不希望这样透明化，希望用糊弄的方式来对待工作，那老板就要站出来说服他。一般在说服的时候采用的方法是：老板先跟不配合的员工说，你不想把现在的工作情况写出来没有关系，我找人来帮你写；你没有时间设定目标卡也没关系，我可以帮你设定。告诉他，实行KPI考核有三个月的过渡时间，这三个月如果他拿的薪水比原先少，第四个月你会连本带利还给他，他也没有吃亏。
但是有一点要注意，绝对不能这个月扣钱下个月就补给他，哪怕是三个月、六个月之后，一次性补给他都行。最起码要让他痛六个月，让他知道企业是玩真的。基本上，六个月之后他就会把坏习惯改过来了，也能感觉到这样做可以把工作梳理得清清楚楚了，这种考核办法其实是协助他把复杂变简单了，到那时他就会接受了。
第三种是不想干的人。有些员工说，如果公司导入KPI，我就不干了，那么KPI对这种人是没有效果的。这种人没有心思要做好工作，所以才会害怕考核。谁最怕考核？表现不好的人最怕考核。考试之后，最希望公布分数的是成绩好的人，最不希望公布分数的是成绩差的人。对不想干的人没有别的办法，既然他们想走，就让他们走吧。
企业是要留下那些素质高的、表现好的人，不能依附这三种人，不能跟着他们的调调走，否则，终会毁于一旦。解决了这三种人的问题，公平合理的薪酬与考核制度才能顺利建立起来。
自我学习心得笔记
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
领导重视考核却总是考核失败
KPI的导入并不是百分之百成功的，也有可能会失败，那么导入KPI失败的原因有哪些？领导决心和霸气不足，不能坚持到底
身为老板，决心不够，霸气不足，不能坚持到底是会造成KPI导入失败的。导入KPI是一个从无到有的过程，需要有耐心，一个一个地把目标定下来。有些人觉得这个过程很烦很累，慢慢就放弃不做了，那KPI就导入失败了。导入KPI以后，一定会有既得利益者受到伤害，老板有时候会心太软，就有可能会选择暂停考核了，这也属于导入失败。
台湾有一个家具批发商，原先公司只有30人，导入KPI之后，业绩翻了几番，从台北发展到全台湾。有一次他们的老板找到我说，老师对不起，之前我们认为都学会KPI的方法了，就把老师的辅导切断了，结果工作一忙就忘了跟进了，慢慢地，KPI的表单变成了随便写写，又流于形式了，现在企业又遇到了问题，还需要您继续跟进。所以导入KPI也要坚持，坚持不一定会赢，但是不坚持就一定会输。
当然，要想坚持下去，首先企业领导要有执行下去的决心和霸气，开始执行一项新制度的时候，一定是会遇到各种问题的，万事开头难，一开始能够坚决地执行下去，后续推进就变得容易了。开始执行一项新制度的时候，一定是会遇到各种问题的，万事开头难，一开始能够坚决地执行下去，后续推进就变得容易了。
古代有一个“孙武斩爱妃”的故事，很能说明这个问题。孙武把《孙子兵法》拿给吴王阖闾看的时候，吴王不确定这兵法是否行得通，于是让孙武先训练嫔妃，如果他能训练好嫔妃，就证明他的一套是可信的。结果，嫔妃们平日里被娇宠惯了，根本不听孙武的指令，孙武斩杀了吴王最宠爱的妃子，这下其他嫔妃也都规规矩矩地听孙武的命令了。
有时候KPI执行不下去是因为领导者的决心不够，霸气不足，不能完全按照规范做事造成的。该坚持就要坚持，心太软也不行。干部喜欢做“滥好人”
有些企业导入KPI之后就变质了。比如说，某业务员上个月的业绩是完成300万元的订单，这个月的目标是完成600万元的订单，目标值是完成率大于100%，结果他这个月完成了598万元的订单。依KPI来看，这个项目是没有达标的，但是站在人性的立场看，又会认为直接给他这个项目算没有完成是有些过分的，毕竟他比上个月多完成那么多订单，还是应该给他算绩效。
但如果算绩效了，就会造成一些后遗症。完成598万元的订单给算了绩效，那完成500万元的订单给不给算绩效？奥运会的时候，有很多运动员参加百米竞赛，最后却只取冠军亚军季军，第四名的成绩跟第三名的成绩很接近，会不会给他颁奖呢？不会。所以，应该严格按照KPI标准来考核，没有完成就是没有完成，领导也不能为了安抚部属做“滥好人”，给没有完成绩效的部属也算绩效。那样，考核就会逐渐有名无实了。目标设定有问题，无法客观执行考核标准
如果在目标设定阶段抓小放大，把小的目标做了一大堆，大的目标没有列进来，或者由员工自己设定目标，没有主管领导审核，以及考核阶段主管心太软，不客观评价员工的表现，KPI也是没有用的。
目标设定不合理，从源头上就不对了，那考核也就没有意义了。不能严格客观按照考核标准来考核，那KPI就流于形式了。管理制度尚未完善
假若管理制度尚未完善，生产部门、供给部门、销售部门、人力资源部门、研发部门、财务部门，这六大部门应该是环环相扣的，结果有些没有挂钩好，将来的责任归属就会产生困难。所以管理制度一定要想方设法完善，否则KPI也是没有效果的。
设定的目标要给人一些压力感。我在上海好孩子集团当顾问的时候，把7个厂合并成了一个总管理处，需要招一个总厂长。于是就广发英雄帖，最后，宋总裁找到一个人选，要我去跟他面谈。那是一个荷兰人，是一家世界著名企业的大中国区总裁。我问他，如果让你整合7个厂，你要用什么方式？他说用KPI。我问为什么？他说，假若一个厂一个厂地去讲整合的必要性，不知道要讲到什么时候大家才能明白。如果用KPI，每个目标卡设定好了，员工就很清楚应该怎么做了。他说，KPI是整合团队最有效的方式，尤其是分支机构遍布各地的企业，假若不用KPI，不用目标卡，将很难统一领导，KPI能够给员工一个适度的压力。他说，中国人喜欢种竹子，要采竹子最上面那几片嫩绿的叶子时，简单的办法是拿个钩子用一条绳子把竹子往下拉，但是在钩的时候，不要把竹子压倒、压坏。同样道理，设定目标卡也要量力而为。所谓的目标要是可达成的。假若给员工一件简单的工作，对他来讲毫无压力，那他做了也没有成就感。上个月他的业绩是400万元，这个月如果他的目标是380万元，那他随便做做就能达标了，潜能能开发出来吗？要协助大家把潜在能力开发出来，就一定要想方设法给大家一些压力感。
轮胎的胎气不会自己跑进去，是打压进去的，但是也不能灌气灌到轮胎爆掉，要适可而止。所以也不能一味给员工增加压力感，在适当的时候该放松就要放松。没有奖到心动、罚到心痛的奖惩制度
奖是一点点，罚也是一点点，那就没有效果。我们带人做事，一定要给他们切身感。假若做事跟不做事没有区别，部属就不会做事，做事跟不做事区别很大，部属就会做事了。要给部属树立这样的思想：应该拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换职位。
让员工看到奖励很丰厚，也要让他体会到不能完成工作目标的惩罚是很严格的，他才会对工作更加认真，更用心去完成工作，努力达成目标。
自我学习心得笔记
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
02 第二章 如何针对不同员工进行激励
总经理在激励员工的时候，也有一些原则需要遵循，否则激励就会起不到应有的作用，不能真正让员工有积极工作的动力，激励了也等于没激励。我们先来看看激励需要遵循怎样的原则。
激励员工的五大原则
激励员工的时候需要坚持五个原则。无论采取哪种方式对员工进行激励，都离不开这五个原则。与目标达成相结合
一切激励都要与目标达成相结合，激励的目的是要员工能够以更大的心力来创造更好的业绩，以此来回报股东，回报社会，所以假如激励的行为跟绩效不挂钩，那这种激励就是空的，是没有任何作用的。精神激励与物质激励相结合
一切激励方式都要使精神激励跟物质激励相结合，最好是按照6∶4的比例来分配，60%精神层面的激励，40%物质层面的激励，能达到7∶3更好。尤其是对于更高职位的人来说，他们需要的精神激励和物质激励的比例应该是7∶3，高职位的人更看重的是面子，要的是自尊心和荣誉感，低职位的人要的是物质层面的激励多一些。激励员工的时候，要根据激励对象的层次，采取不同的激励方法。高职位的人更看重的是面子，要的是自尊心和荣誉感，低职位的人要的是物质层面的激励多一些。正向激励与反向压力相结合
要让正向激励跟反向压力相结合，也就是“推”跟“拉”要结合，不能只给正向的激励疏忽给压力。压力也是协助员工成长的一种方法，有压力才能开发出员工的更多潜力。坚持公平、公正原则
要牢牢记住一点：员工所要追求的是公平。要用公平、公正的态度来对待团队里的每一个人。让员工感受到公平、公正，有时候比给他提供任何物质的激励更有效。把握激励的时效性、及时性
激励团队要把握奖励的时效性，也就是要奖得及时，罚得及时。假若员工取得了一些成绩，过了一年之后你才来奖励他，那时效性早就已经过了，起不到激励的效果。处罚也是一样的道理，如果不能及时处罚，可能会让员工产生懈怠心理，觉得做错了事也没有关系。
自我学习心得笔记
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
对不同类型员工进行不同方式的激励
对不同类型的员工，要进行不同奖励，这样激励才能起到更好的效果。以自我为中心的指挥型员工
对以自我为中心的指挥型员工，多用支持、认同的方式，让他有敢于承担责任的勇气，并要适时赞扬他的工作效率。
他既然喜欢说话，喜欢支配别人，那就尽量满足他的需求，让他站出来做小组讨论的领袖，这样就能满足他的尊荣感、虚荣心。这种激励方式，正是他需要的。喜爱圆融的关系型员工
喜爱圆融的关系型员工喜欢做好人，人际关系很好。要通过多关心、多要求的方式，使他能负起应尽的责任。这种员工比较喜欢人性化的管理，希望领导有人情味，平时你对他有人情味，等到你要求他的时候，他也会用人情味反馈于你。偏好思考的理论型员工
偏好思考的理论型员工，开口闭口都是谁谁说的，哪本书怎么讲的。除了要肯定他之外，还要暗示他理论跟实际还有一定的落差，实践是检验真理最好的标准，先做做看吧，做得好了，把这个东西分享给大家。多用这种暗示提醒的方式，以避免他偏离实务，同时也要赞美他的原始创意，对他的独立思考表示赞赏。缺乏创意的工兵型员工
对缺乏创意的工兵型员工，也就是被动的人，就要直截了当，诱引他去思考，诱引他去找主意，出点子。然后进一步要求他去做事，做好了就赞扬他的敬业、配合和勤勉工作的精神。这种员工虽然缺乏创意，但却能够积极执行，也是企业必不可少的人才。
员工的种类有很多，针对不同类型的员工，给予不同的激励方式，既能够让员工更加专心工作，得到心理上的满足，又能够让企业每一次激励都产生效果，从而有效提高企业的业绩，是一举两得的好方法。
自我学习心得笔记
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
03 第三章 满足需求的激励最有效
台湾有一个慈济功德会，是由释证严法师领导的。她有一次在演讲中提到，有心才有福，有愿才有力。也就是说，用心做事才会有福报，敢启动愿景，才有努力的动力。愿景等于远景加激励，就是你要不断地告诉团队成员，往这里走会获得什么利益，会创造什么样的未来。人们的愿景拉开了，就会看见非常美妙的前景，这样就会乐意追随你。一个人用真心来做事，考虑周全，那么，成功的机会就很大，对未来有周详的计划，能够脚踏实地地努力，那么实现愿景也就不是空想。如果你能让你的团队成员明白这一点，他们一定会更听你的话，更愿意跟你一起奋斗。
很多人都听过北风跟太阳的故事。有一次，北风跟太阳斗嘴，都说自己的威力大。北风说：“你的威力能跟我比吗？”太阳说：“怎么比呀？”北风说：“你看有个女孩穿着一件大衣，只要我一吹风，就能够把她的大衣吹掉，你能行吗？所以要论力气，当然是我更大。”太阳说：“那你吹吹看，看你能吹动几件。”北风鼓起了风力把温度降低，女孩披在肩膀上的外衣因为没有系扣子，风一来就被吹走了。虽然气温下降，但是风力非常猛，女孩缩成了一团，双手插兜。此后，北风就算鼓起吃奶的力量，再也吹不掉女孩的衣服了。而太阳并没有采取这个方法，他只是把温度升高，女孩热得不行了，自动解开了扣子，脱掉第一件衣服，脱掉第二件衣服……
这就是推销不如拉销的道理。我们要想把产品卖出去，与其苦苦“追求”对方，不如让对方对我们“一见钟情”。做激励也是同样道理，你如果想要激励部属，必须要投其所好，要了解他们想要什么，不能随便盲目激励，盲目激励就会像北风一样，即使威力再猛，也还是会失败。如果想要激励部属，必须要投其所好，要了解他们想要什么，不能随便盲目激励。
我们先来算一笔账：工作成果=工作能力×工作意愿。假若员工的工作能力满分是100分，他已经有了99分，这很了不起，但是他的工作意愿只有1分，那么，工作成果是99乘以1，还是99分。反过来，假如员工的工作能力只有1分，你就算拼命去激活他激励他，让他的工作意愿变成99分，1乘99，工作成果还是99分。所以，身为总经理，要想提高团队的工作成果，就必须要双管齐下：一方面，一定要提升员工的素质能力；另一方面，一定要懂得激活激励员工。如果工作能力达到99分，工作意愿也是99分，那么工作成果就是99乘以99，就提高太多了。身为总经理，要想提高团队的工作成果，就必须要双管齐下。
要想激励团队，必须要满足部属对两大要素的需求：一个是维持因素（Maintenance factor），满足这项因素可以使员工不跳槽，肯安心工作；另一个是催生因素（Motivation factor），满足这项因素可以直接影响员工的“工作动机”。
满足维持因素，使员工安心工作
在所谓的维持因素里，首先要使员工不跳槽。维持因素就像是“喷农药”一样，果树有病虫害了，如果不喷农药，果树就会被虫子吃掉。
员工要跳槽了，问问员工为什么要跳槽，如果是因为薪水太少，那就加薪。员工可能会看在加薪的份上留下来，这就是“喷农药”的方法。如果有的员工说不想干了，要先了解他为什么不想干，可能是觉得在这里没有发展前景，来公司已经三年了，始终都是做办事员，没有机会升迁。于是，总经理说马上给他调整岗位，让他当科长。那这个员工可能就留下来了。
但是，不要忘了，这种“喷农药”的方式在短期内能有效果，却不见得有长期效果，甚至很可能还会有后遗症。因为薪水一旦加上去想再收回来就很难了，给某个员工升迁到一个职位，如果觉得他可能并不胜任，再想要把他撤换下来就很难了。这在人性里叫既得利益不愿意放弃。
维持因素就像“喷农药”一样，虽不致让果树枯萎，但果树也长不高、长不大，正面效果虽然有，负面效果往往更大。所以身为总经理、总裁，必须要善用这种方法，可以好好地利用这种方法，但不能滥用。即便员工要求加薪，也一定要经过精准的测算来提升员工的职位，一定要衡量这个人的能力够不够，素质够不够。假若员工素质不够，宁可用其他方式来补贴他，也不能随便升职，让他做不能胜任的工作。
维持因素具体有三种方式。加薪、改善福利待遇，给予员工安全感
听到加薪，谁会不想？大家都想要加薪，但是加薪以后呢？还是几家欢乐几家愁。因为加薪的幅度并不能所有人都完全相同，有的人加了20%，有的人加了30%，也可能有的人只加了5%。加5%的人就会不高兴，他会觉得自己的能力和别人比没差那么多，自己同样是有头有脸的人，凭什么别人加薪30%，自己加薪5%？加30%的人也会不高兴，因为加薪30%的人会觉得，自己的能力是别人的10倍，而他加薪5%我加薪30%，这才是6倍。
所以有时候给员工加了薪水，他非但不感恩，还会觉得泄气。往往每次加完薪水，员工都要骚动一阵子。可能有些人会因为加薪而表现好一阵子，过了一段时间也就回归原样了。一旦给员工加了薪水，成本就增加了，这样企业对外的竞争力就会折损，等于企业是在吃慢性毒药。
当然加薪水也不是不行，加薪水应该选择在员工业绩提高的时候，这种情况下加薪水，就是良性的药方。员工会觉得这是企业在奖励业绩提高的人，因而会更加努力以提高业绩。改善工作环境，给予员工舒适感
加薪、改善福利待遇是给予员工安全感，但员工不是只需要安全感，除了安全感，还想要舒适感，所以老板光给他加了薪水，他还是会不满意。是不是应该把办公桌椅给换掉？人家都在使用现代化办公家具，我们还在用老旧的桌椅，这都是20年前的东西了还拿来用，多丢人。老板换了桌椅，员工又说空调不行了，这个空调样式已经过时了，要换成最新款的，看着用着才舒服……如果老板每一样都依员工的要求去做，成本又增加了，激励的效果也并没有很好。空调安好了，如果一天不开空调士气同样会受到影响，结果是没有空调被员工骂，有了空调也会被员工骂。
有媒体报道了很多富士康的负面新闻，说富士康的员工每天的工作时间超过了12小时，员工吃得很差，住得很烂。总裁郭台铭先生看了这种报道非常生气，因为报道里说的是富士康过去的情况，并不是现在的情况。过去因为刚开始创业，难免有很多地方不尽如人意，在企业蓬勃发展过程中，有很多方面照顾不到。现在的富士康盖了现代化厂房，现代化宿舍，宿舍里面空调和各种设备很齐全，餐厅里菜式很全，都是按照员工的需求来的。
但是，把厂区的环境改好了，原来8个人一个房间，现在改成两个人一个房间，而且是套房，有厕所，有空调，员工就满意了吗？不会的，还是会有很多员工不满意。有的人的欲望是无限的，他们会想：为什么不能一个人一个房间？让我一个人睡多好啊！老板把一间宿舍由住8个人变成住两个人，员工还是希望能由住两个人变成住一个人，如果真的住一个人了，员工就能满意吗？也不会满意，他会觉得床铺硬邦邦的，不如弹簧床舒服，有弹力，能舒缓压力……
改善工作环境很重要，但员工并不会因为工作环境改善了，就一辈子感到满意。改善工作环境是属于短期有利、长期不见得有利的方式，而且工作环境改得越来越好之后，如果有一天要把两个人睡一个房间改成8个人睡一个房间，员工可能马上就会跳起来了。建立合理制度，给予员工方向感
员工要的是方向感，关心自己应该往哪里走。如果公司没有相应的制度，表现好的员工跟表现差的员工年终奖金都一样，最后是凭老板的感觉来选择谁升迁，那员工为什么要努力工作？迟到的人跟正常上班的人得到的回报是一样的，老板对此没有说法，比如8点钟上班，我7点50分就来了，有人8点30分才来，老板看到他，还跟他打招呼。这种没有制度的公司就是人治公司，这种情况员工是没有办法满意的。
老板于是痛下决心，开始定游戏规则，要求员工8点钟一定要准时上班，8点01分到公司都算迟到，但是迟到的员工并没有什么实质性的惩罚，于是制度确实存在，但却起不到效果，没有任何作用。
这种情况是因为制定制度的人没有强力推行制度，但强力推行是否一定能够取得成功呢？也不一定，有时候制度如果制定得不合理，仍然无法执行。一定要从合理化的角度来制定制度，合理化就是合乎人性，合理化就是我认为合理，你也认为合理，不是只有老板认为合理就行了，员工也要认为合理才行。一定要从合理化的角度来制定制度，不是只有老板认为合理就行了，员工也要认为合理才行。
王永庆先生曾经说过，我们可以不信任何宗教，但有种教不能不信，这种教叫合理教。要人工作就要付出代价，这是合理的；不能要人工作不给代价，这是不合理的。
我们的制度想要合理应该怎么做？
在制度起草阶段，一定要去收集第一线经办人员的想法、看法。第一线经办人员是在用制度的人，他们了解制度的哪个环节对，哪个环节不对，哪个地方合理，哪个地方不合理，所以要起草制度，一定要跟各单位第一线的经办人员沟通。
收集完资料，草案定了之后，要找各个部门的主管一起来讨论。问问他们的看法，看他们认为还有哪些地方不够周密，哪些地方不够合理。等到基层没问题了，中层也没问题了，由老板邀约各部门的经理、总监、协理一起来座谈，询问他们认为制度草案有没有不合理的地方。
设定制度，在起草阶段一定要从基层开始。很多制度是由上而下制定的，撰写是按照老板的意思来的，结果员工认为不合理。应该是站在第一线经办人员的立场先起草制度，让他们把想要什么都说出来，之后主管再过滤，然后高管跟老板站在站得高看得远的角度再加以修正。修正完了办一个公听会，向全体员工公布，现在准备制定一项什么制度，具体是怎么样的，各部门派代表对这个制度提出意见，指出存在哪些问题，如果都认为没有问题了，就请各位代表签名，以后也别抱怨制度不合理了。如果日后再有人觉得制度不合理，也不要找制度起草人了。
老板的威望不是体现在画押上，而是体现在员工是否乐意追随上。大家愿意追随老板，老板的威望才会体现出来。而不是老板用自己的职位来压人，用职权来压人是压不垮的，员工可以选择走人。老板的威望是体现在员工是否乐意追随上。
建立合理化的制度，能够引导部属成长，给予部属方向感，但是哪一套制度是最好的？天下没有任何一套制度是最好的，最好的制度是与时俱进的。
当年，为了协助台湾中小企业发展，王永庆先生特别成立了一家咨询公司。如果把台塑的制度搬出来卖，一套制度卖200万元，抑或卖400万元，对方还高高兴兴地买去，而他把这些制度直接送给了中小企业。
辅助中小企业发展最重要的是策略，策略一定要与时俱进，策略要往哪里走，制度就要跟着微调，不是先把制度设好了，再来找策略。如果是那样，你的企业当然就会像无根的浮萍一样漂来荡去，一会儿人家说这样，一会儿人家说那样，你跟着动来动去，企业就没根了。
这都是“喷农药”的方式，不喷农药病虫害会继续恶化，喷了农药，短期内会有效，那么失效之后要怎么办？
自我学习心得笔记
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
借用催生因素，影响员工工作动机
等到维持因素失效的时候，就要采用催生因素激励员工了。催生因素相当于阳光、空气、水、肥料，从员工的工作动机入手，探讨员工为什么到企业来。员工到企业来工作，第一个目的是为了生活。慢慢地，开始不再为生活而工作了，假如员工工作的目的改变了，老板给员工的激励方式还是不变的话，那就跟不上员工的需求了，员工就会跟老板说再见，就会离开了。所以老板的思路也要与时俱进，要了解员工现在心中想要的是什么，必须要投其所好，那样才能产生激励效果。要了解员工现在心中想要的是什么，必须要投其所好，那样才能产生激励效果。
有些人是为理想而工作，不甘心做一般人，虽然自己做不成老板，但是也想把老板的梦在工作里体现，用自己的双手推进社会的进步跟文明。为理想而工作，为了开发新产品，为了开拓新客户，为了开发一种新的生产模式，为了开拓一种新的降低成本的方式，去努力去拼搏，并不在乎那五斗米。这时候，如果老板还认为，我有钱就请得到人，用钱就可以压着人，那员工就会离开了。慢慢发展到，员工虽然为了理想工作，但在工作中逐渐总结出了自己的特点，知道自己想要的是什么，自己的兴趣在哪里，于是开始为了兴趣而工作。当一个人为了兴趣而工作时，整个人的状态都变了，他会把工作看成是自己的，逐渐形成企业也有自己一份的观念。
有句话说，为理想和兴趣而工作，永不倦怠，死而无憾。假若人为生活而工作，那么会很容易感到疲累。但是为理想而工作的人就不会觉得累。为理想而工作可耐风寒，风再大雨再大，天再寒冷，也照样能来上班。为了完成理想，为了实现自己的梦，任何困难都在所不辞，一直勇往直前。我一般是搭飞机到一个地方，讲完课便又赶往另一个地方。我为什么愿意做这么辛苦的工作？因为我是在为兴趣而工作。我老婆刚开始的时候很不理解，她说：“我们俩结婚的时候，我们的收入加起来可以过很好的日子，为什么你要放着大学教授不干，要到企业里从科长干起？而且台湾已经足以让你生存，为什么还要跨海到马来西亚、新加坡、泰国、印尼、新西兰、日本？为什么还要回到大陆？”从1992年开始，我来大陆讲课，从北京一直往南扩展。我每年再怎么忙碌，都要抽一段时间来激励家庭成员——我的老婆、儿子。每年都要安排10天左右的假期带他们出去旅游。但是有一年，我的课程排得满满的，只能带着他们去我要讲课的地方。他们跟着我第一站到了马来西亚。一下飞机，就看见了欢迎我的队伍，后来在体育馆里，有几千人听我演讲。隔天，好几家报纸用了满版篇幅来介绍我讲课的情况。我老婆被邀约到马来西亚的风景名胜区玩，结果第二天，她没有兴致了。我问她为什么。她说：“因为你像蜡烛一样在燃烧自己，把我们照得很明亮。我们不要过这种生活，这样好像你很辛苦，我们在享受一样，你还是回家吧。”我说：“中国有句话叫‘人在江湖，身不由己’。课程都排满了，能跟人家说‘不’吗？”在马来西亚讲完课，马上飞到了上海。在上海金沙江酒店，来自全国各地的企业家聚到这里。我老婆白天到上海各个商场去shopping，晚上回来发现从7点开始企业家们蜂拥而至，到我们住的酒店房间来请教问题，一直到12点才结束。隔天早上7点我要起来准备，因为9点又要开始讲课。她说：“老公我终于明白了，你不是我们家的人，你是大家的。我现在才了解，你不是在为钱工作，你是为你的理想跟兴趣而工作。”1998年，《深圳商报》邀请我给深圳地区的企业家讲课，我坦率大胆地预估说，21世纪一定是中国人的世纪。当时也有人说不可能。我说不要小看中国人，我们中国人的力量凝聚起来世界无敌。我要协助中国企业崛起，协助温州小企业转型，然后从珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾整个建立一个商圈。你可能会说，老师，我好像没有听说过你，好像没有听过你的课。没错，我一直很低调，因为我的主要任务不是讲课，而是用双手推进中国企业的壮大发展。
老板不要认为自己给员工工资了，员工就一定要为你干活。要想激励员工，必须要先了解员工的状态，然后决定是选择催生因素激励，还是选择维持因素激励。在人快要死了的时候，谈理想、谈兴趣都不管用，他最需要的是先救他一把。把他救起来之后，再考虑他有没有其他需求，然后满足他的需求。但是也不要认为员工就是想要钱，要工作环境的改善，要配房、配车，其实员工还需要提升自己，拉高档次。当员工想要拉高档次的时候，就要帮助员工长高长大，给员工创造相应的条件，满足他的需求。
采用催生因素激励员工，有几个很好用的方法。多肯定，多赏识
多肯定、多赏识很重要。越有能力的人，越是怕自己做出来的东西送到领导面前，期待领导给他肯定时，结果领导一句赞赏的话都不说，只说做好了是吧，那你可以走了。他走出去三步就会吐血，心想：我怎么没长眼睛呀，辅佐了一个阿斗一样的领导。
富兰克林说得好，人总是向着被赞赏的方向求发展。你越是赞赏他，他越卖力给你干活，你不赞赏他，他干活也就没有动力了，他会在心里认为是自己没眼光看错了人，选错了老板。
不一定非要花钱才能激励员工。素质越高的人能力就越强，能力越强的人个性就越强，个性越强的人越要面子。往往一个人的能力越高，越会觉得面子比什么都重要，所以假若你能够赞赏地夸奖他一句，这个方案很好，谢谢你，这个方案比过去的要好。他一定会加把劲，下次提出来的方案比这次的更棒。不一定非要花钱才能激励员工。
很多领导不会赞赏别人，不会肯定别人，只会一味地否定。比如说，这个方案跟过去那个方案相比差不多吧，这个做得不怎么好嘛。明明部属已经做得很好了，领导还要说不好。如果部属的10个动作中有9个错1个对，也要从对的方面去肯定，不要吝惜赞赏，一句赞赏的话可以温暖部属3个月，这种方法不用花钱但是效果却很好。
举个例子，现在我要某人帮我办一件事。我把他找过来说：“有一件事要麻烦你帮我做。当然这件事也不是很重要。我们单位里谁都可以做，但是我看大家都很忙，好像就你要轻松一点，这件事情就委托你做吧。”那他一定会被气死，你这么说分明是觉得他的能力没有出众的地方，他也许也会按照你的要求去做事，但是心里却是对你不满意的，在不满意的情况下做的工作，效果好不到哪里去。
假如换一种方式来说，结果就会不一样了。领导对部属说，有一件事情困扰我好多天了，让我晚上都睡不着觉。这件事非常重要，不是一般人能做的，在我心目中能做这件事的人的地位要非常高，而且能力素质要达到一定境界才行。我觉得，我们团队里面能做这件事、能解决这个问题的只有两个人，不晓得你能不能帮我推荐一下人选？他可能会说，老王怎么样？领导说，老王不行啊，老王差得远。他又说，那老李呢？领导说，老李更不行。其实老王和老李在部属心目中都是能力很强的人选，结果都被领导否定了，他一定很好奇究竟是谁能做这件事。这时，领导说，我不是说有两个人能做这件事吗？一个当然是我，但是我自己去做的话，好像违背了授权原则，我应该给团队成员舞台和空间，让他们得到发展，我很清楚这一点。还有一个人选，你想到了老李、老王，为什么忘掉了自己呢？假若你愿意的话，我相信这件事情你来做一定会八九不离十，马上搞定。这种情况下，部属肯定会说自己愿意做。
因为领导说得很清楚，这份工作很重要，做这份工作的人的身份地位也很高，同时领导又选择他来做，这分明是对他的能力和地位的肯定，他不可能不做的。同样要求人做一件事情，用否定的方式他可能就不做，用肯定的方式他就会马上去做。所以要多多肯定、赏识、赞赏员工，不要总是否定员工。
领导一天到晚否定部属是不对的。部属说，领导，我堆放的东西还不错吧？领导说，怎么不错了？那个地方邋里邋遢的！这会让部属心里产生不满和不快，谁也不想自己的工作不被肯定。
为什么一定要否定别人呢？领导应该学会说“yes……but……”，即先认同再否定。可以说，不错，这次排列得比过去好多了，谢谢你，辛苦了！不过美中不足啊，假如下次把那两把椅子抬走，看起来就更整齐划一了。部属会马上说，好，不用等到下一次，我现在就抬走。
要想激励团队成员，就要用最简单的肯定法、赞赏法。比如你下班回到家里，老婆做好了饭菜，你坐下来第一件事就是看菜色，然后说，老婆，怎么总是西红柿炒蛋呢？怎么总是西芹炒牛肉呢？能不能换换？那你老婆可能会说，你觉得菜不好是不是？外面的餐厅酒楼还没有打烊，你去吃吧！假若你回到家坐下来说，老婆，今天的西芹炒牛肉炒得比过去更好，你是从哪里学来的？那她即便以前没有学过，以后也会想方设法去学的。多关怀，多抚慰
很多人不懂得关怀别人，都是自我感觉很好，然后用否定的态度去面对别人。日本有一家青木出租车行，在东京地区美誉度、知名度都非常高，老板是个韩国人。创业之初，他先是自己开出租车，后来因为服务态度很好，各方面都不错，所以生意非常好，后来就投资买了第二部车，请日本人开。之后买了第三部车、第四部车，连续增加到第十二部车的规模。他每天早上都会给员工开早会，开早会的时候不说一句好话，说的都是批评的话，昨天接到对张三的投诉5件，对李四的投诉3件，对王五的投诉8件，你们可以不要脸，我可要脸啊，我们青木出租车行要被你们害垮的！你们要给我注意，再不改善的话，我把你们都炒鱿鱼。有一天开早会的时候，突然电话响了，是一个员工打来的，说他今天身体不舒服要请假。老板说，请什么假？员工说，请病假。我今天突然发高烧头晕，根本没有办法工作。老板说，你是不是想到别的地方去找工作，故意用请病假的方式来当借口？你今天不来就算旷工，旷工就要扣工资。你可以骗别人，骗不了我，昨天还好好的，为什么今天会头昏脑涨？没道理！不准请假！老板把电话挂掉，转身对人事科长说，你把这个员工家里的地址给我，我要到他家里去看看他是不是骗我。然后老板按照地址准备去“抓包”，大街走完走小巷，小巷走完走暗巷，暗巷走完走入了贫民区。一走进贫民区，老板想：我的员工住在这个地方啊，这哪是人住的，根本不能想象。按照地址他找到了员工家，有一个大嫂背着个小孩出来应门。老板进屋以后发现，员工住的地方只有十几平方米大，他老婆在整理屋子，还背着小孩，员工躺在床上用冰毛巾敷着降温。这时，老板突然良心发现了，员工病得这么严重，请假当然应该准假。于是他马上握住员工的手说，你知道吗？不要说病得这么严重，稍微轻一点
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]