现代医院精细化运营绩效管理实务(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)-txtepub下载

作者：秦永方

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现代医院精细化运营绩效管理实务试读：

前言

“看病难”、“看病贵”为社会所关注，医院由趋利性回归公益性是大势所趋，随着医疗卫生体制改革的继续深化，基本药品制度的建立和药品零差价的推广，医保基金支付限费制度改革逐步推进，医疗收费价格调整以及财政补助政策改革滞后，必然迫使医院从粗放型外延式发展之路，走向精细化内涵质量效益之路，向管理要效益，大环境的变化对医院运营绩效管理水平提出了严峻的挑战。

医院管理是一个复杂的系统，它是由若干有联系又有区别的要素构成的管理整体，包括人的管理、事（医疗）的管理、信息的管理、物和设备的管理、财的管理，由这些要素形成若干专业管理，各项专业管理相互联系又相互区别，以病人医疗过程的管理即医疗管理、技术管理和质量管理为主体（作为目的），其他各项专业管理（作为手段）围绕着这个中心联系起来并为医疗过程服务，从而构成医院管理系统。如何促使各专业的管理取得较好的绩效结果，就需要加强精细化运营绩效管理。绩效管理不是脱离现有医院管理另起炉灶，而是对医院各专业管理的有效整合，是以医院组织绩效结果为导向，寻求各专业管理之间的联系，寻找影响绩效结果最关键的神经元指标，构建医院绩效结果指标神经系统，围绕医院绩效结果的有效性而开展的一系列管理工作。

全书共十四章，笔者力图构建医院精细化运营绩效管理框架，以患者满意和较好的运营结果为指导思想，按照科室和岗位价值评价、绩效指标设计及权重确定、绩效工资公平性压力测试、绩效结果分析评价、绩效工资核算与分配、医院成本核算管理、医院运营绩效业绩报告为框架，为建立医院精细化运营绩效管理系统打好基础。

第一章分析了医疗卫生体制改革对医院的影响，介绍了医院绩效及绩效管理的基本理论，分析了目前医院绩效管理的主要方式，提出了加强医院精细化运营绩效管理的必然性。

第二章分析了医院组织结构管理、科室部门的合理划分，介绍了科室风险评价及科室价值评价的方式方法，同时介绍了科室价值评价如何应用于绩效工资总额预算制定，重点介绍了常用的岗位价值评价方法，为医院运营绩效管理做好基础性工作。

第三章介绍了医院绩效计划，绩效计划包括的内容：绩效指标如何设计，绩效目标如何制定，绩效指标权重如何评价和确定，目标管理如何开展等。

第四章介绍了医院绩效实施过程中，应该实施的精细化基础绩效管理的内容和范围，详细介绍了战略绩效管理、人力资源绩效管理、市场营销绩效管理、质量绩效管理、设施设备绩效管理、物流绩效管理、后勤服务绩效管理、财务绩效管理等基础性的绩效管理工作，通过基础性日常管理与控制，确保取得较好的绩效成果。

第五章分析了医院绩效考核的常用方法，介绍了医院绩效考核如何实施，分别介绍了院级绩效考核、科室绩效考核、员工绩效考核实例操作。

第六章针对医院绩效沟通与反馈，强调持续的绩效沟通是保证绩效实施效果的重要的工作，并且介绍了绩效沟通的技巧，如何进行绩效结果的反馈，在绩效结果反馈前需要做哪些准备，从而确保沟通与反馈的有效实施。

第七章提出了绩效考核结果的应用及注意事项，开展绩效管理如何进行绩效信息的收集和分析，从中发现绩效管理中的不足。要合理应用绩效考核结果，应重点注意充分发挥激励作用规避负面效益。同时还强调了绩效管理培训的重要性。

第八章介绍了医院绩效激励机制与医院绩效薪酬，分析了现行医院绩效工资制度，详细介绍了科室间绩效工资预算公平性和科室二次分配中的压力测试技术，为医院制定绩效工资预算提供了较好的实用测试工具。

第九章，医院绩效改进是医院管理永恒的话题，医院绩效管理没有终点，需要持续改进与提升，本章介绍了如何制定绩效改进计划，探讨了医院绩效管理评价改进的方向。

第十章对医院成本核算与管理进行了阐述，介绍了从医院运营管理角度如何进行成本核算，详细介绍了完全成本法、变动成本法、吸收成本法、差量成本法、作业成本法、质量成本法，及其在医院绩效管理中如何灵活应用。

第十一章介绍了医院运营绩效管理中运营绩效如何预测，医院运营决策中应注意的事项，医院长期投资决策中的方法，医院成本如何控制管理，医院全面运营预算管理制度的建立。

第十二章介绍了医院精细化运营管理绩效需要计量及提供的报表，包括医院及科室运营绩效业绩报表、医院及科室运营状况分析报表、同时介绍了诊次、床日、单病种、医疗项目、医疗设备等运营绩效业绩报表如何编制，如何进行分析。

第十三章介绍了医院精细化运营绩效管理信息化，分析了医院管理信息化的现状，以及医院信息化的发展趋势，通过上海誉方医院精细化运营绩效管理信息系统范例，分析信息化对提升运营绩效管理水平的重要作用。

第十四章介绍了医院需要建立有效的运营绩效管理系统，以及在绩效管理运营中需要关注的事项，针对医院运营绩效管理中的主要问题，进行问答式解释。

本书编写的主要特点是本着实学、实用、实效的原则，侧重实务操作，主要创新：一是不拘形式，重在实质，规避一些纯理论的争论，以实践为导向，多提供一些实际工作的指导，注重实学实用实效；二是与时俱进，富于时代特色，主要体现在面对医疗卫生体制改革的大潮，如何提高医院绩效管理水平，如何应对市场竞争对人才争夺的冲击，如何科学合理地确定薪酬体系，创新性地提出新思路、新方法，拓展人们的思路和理念；三是体现综合管理思维，不是割裂各专业管理，意在整合管理资源，侧重在经验管理的基础上提升科学量化管理能力，促进医院精细化运营绩效管理上升一个新的台阶和新的水平，以适应医疗卫生体制变革对医院提出的新挑战，确保医院可持续、健康发展。

总之，医院精细化运营绩效管理是医院永续发展之道，是医院管理永恒的话题。由于医院精细化运营绩效管理在我国处于刚刚起步阶段，一些理论方法工具都还处于探索阶段，没有十全十美的管理方法，没有最好，只有更好，追求卓越医院精细化运营绩效管理，持续改进绩效与提升管理水平，提供高效的医疗服务和较好的经济结果，必将成为主管部门、医保部门、医院员工和病人共同期望的目标。

本书可以作为医院管理工作者绩效管理实务参考用书，为医院开展绩效管理提供理论指导与工具实务性的支持和帮助；还可作为大学院校医院管理专业、卫生事业管理专业的学习参考用书；也可以作为广大医疗卫生管理学者、卫生主管部门、医保部门、物价部门、财政部门等政府部门管理者的参考用书，以及医院管理咨询人员的指导用书。

作者三十余年的医院管理工作实务经历以及医院绩效管理培训和咨询的经验感悟，为本书的编写提供了较好的理论和实务基础。本书在编写过程中，充分借鉴国内外医院管理成功的先进经验，同时参考了医院管理及相关书籍，参阅了网络上大量的信息，一些资料没有作者署名，在此一并致谢。鉴于作者水平有限，书中难免有不妥、疏漏，甚至错误和不足之处，敬请广大读者批评指正。医院精细化运营绩效管理没有最后答案，随着社会经济社会的发展，医院精细化运营绩效管理会日臻日美，欢迎广大读者沟通交流，以便再版时修正。第一章　现代医院绩效管理概述第一节　直面医疗卫生体制改革

中国医疗卫生体制改革自20世纪70年代末期启动，至今已有30余年，医疗卫生体制改革困难重重，医疗费用的快速增长是诸多问题的集中体现，从当初的“住院难、看病难、手术难”，到如今转变为“看病难、看病贵”，依然是医疗卫生体制改革中需要直面的难题，医改中出现的种种问题，归根结底表现为政府如何扮演好公共职能，医院如何与社会和谐互动，如何提高管理水平，提供更多更好的医疗服务。

一、医疗卫生体制改革回顾（一）第一阶段：初始阶段（1949-1979年）

20世纪50年代初期，国家把医院作为政府工作的组成部分，医院的全部收支纳入国家预算管理，医院的收入全部上缴，支出全部由政府支付。

1954年，国家对医院实行“全额管理，定额补助”的管理办法，实行一年后，于1955年9月30日，卫生部、财政部下发了《关于改进医院财务管理的联合通知》，对医院财务管理实行“全额管理，差额补助，年终结余一律上缴财政”的管理办法，国家将医院作为政府的附属机构，对医院进行全额管理，按医院收支差额进行补助。

60年代初期，政府对医院由原来的“全额管理，差额补助”改变为“全额管理，定项补助，预算包干”的医院财务管理制度。卫生部、财政部1960年2月5日联合下发了《关于医院工作人员的工资全部由国家预算开支的联合通知》，国家对医院的差额补助改为包工资，国家对医院的补助逐步增加，同时降低收费标准，充分体现医院是人民卫生福利事业性质。

70年代国家对医院经济进行了改革，医院从政府部门相对独立出来，政府对医院采取了定项补助，医院在政府补助下，实行独立核算，医院逐步从政府的附属机构向相对独立机构发展。（二）第二阶段：卫生改革开放阶段（1979-1989年）

1978年，党的十一届三中全会后，卫生部的职能定位是：根据党和国家的建设路线、方针、政策，管理全国卫生事业，开展防病治病工作，提高人民健康水平，建设和发展社会主义精神文明。

1979年4月27日卫生部、财政部、国家劳动总局发布《关于加强医院经济管理试点工作的意见》。文件指出：加强医院的经济管理，要实行定额管理制度，加强计划统计工作。对医院可以实行“五定”，即定任务、定床位、定编制、定业务技术指标、定经费补助。医院内部各科室也要结合“五定”，制定各项有关的定额标准、规章制度，建立各种岗位责任制和其他科学管理制度。要在党委领导下，发动群众讨论，制订各项工作任务的数量、质量、效率、收入、支出、节约挖潜等指标，加强计划管理工作。奖金提取形式，可考虑单项奖和综合奖分别提取的办法，但必须是确有增收节支，才能从结余中提取奖金。具体提哪几种奖，由各省、市、自治区卫生局与财政、劳动部门共同研究确定。

1981年3月，卫生部下发了《医院经济管理暂行办法》和《关于加强卫生机构经济管理的意见》，开始扭转卫生机构“大锅饭、不善于经营核算”的局面。

1982年卫生部颁布《全国医院工作条例》，以行政法规形式明确了对医院相关工作的要求。

1985年4月国务院批转卫生部《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》（国发〔1985〕62号），总结当前的主要问题是：卫生事业发展缓慢，与我国经济建设和人民群众的医疗需要不相适应。造成这种状况的主要原因：一是卫生事业经费和投资严重不足，加之60年代以来，三次大幅度降低收费标准，致使医疗收费标准过低，医疗机构亏损严重；二是在政策上限制过严，管得过死，吃“大锅饭”的问题也很严重，没有把各方面办医的积极性调动起来。

1989年国务院批转了卫生部、财政部、人事部、国家物价局、国家税务局《关于扩大医疗卫生服务有关问题的意见》（国发〔1989〕10号文），文件提出五点：第一，积极推行各种形式的承包责任制；第二，开展有偿业余服务；第三，进一步调整医疗卫生服务收费标准；第四，卫生预防保健单位开展有偿服务；第五，卫生事业单位实行“以副补主”、“以工助医”。其中特别强调“给予卫生产业医院三年免税政策，积极发展卫生产业”。文件进一步提出通过市场化来调动医院和相关人员积极性，从而拓宽卫生事业发展的道路。

1989年11月，卫生部正式颁发实行医院分级管理的通知和办法。医院按照任务和功能的不同被划分为三级十等，这一办法能更客观地反映医院的实际水平，同时也有利于医院在政府的控制下展开有序的合作和竞争。

80年代，国家对医院实行了“全额管理，定额补助，结余留用”的制度，将包工资的办法逐步改为按编制床位，实行定额补助的办法，随着国家经济体制改革的深入，医院需要实行经济独立运转，适应国家补助相对减少的状况。

为了适应医疗卫生改革，1998年年底又进行医院会计制度改革，1998年颁布的《医院会计制度》《医院财务制度》，建立了事业发展基金、奖励基金和福利基金，对医疗、药品、制剂三项内容进行分别核算，改变了会计的核算原则，改收付实现制为权责发生制，变收付记账法为借贷记账法，为建立社会主义市场经济体制下的医院会计体制奠定了基础，对加强医院经济管理，规范医院会计行为，提高医院会计信息质量，促进医院经济发展有着重要的意义。（三）第三阶段：规范管理阶段（1990-2000年）

进入90年代，社会主义市场经济体制逐步确立，国家对事业机构实行了分类管理，对一部分可以通过市场和自身发展解决经济来源的事业单位，采取逐步减少补助的政策。医院被确定为第三产业，医院的经济来源则主要是通过提供医疗服务来进行补偿。医院为了适应新形势，加强经济管理，实行成本核算，有效提高人力、物力、财力等资源，提高效率，降低成本，逐步增强生存与发展能力，医院财务会计第三次改革成为必然。国家财政部、卫生部联合制定的《医院财务制度》与《医院会计制度》于1999年1月1日施行。明确了医院收支的性质，建立了大收入、大支出的医院会计新理念，同时确立了医药分别管理、分开核算的会计核算体系。

1992年9月国务院下发《关于深化卫生医疗体制改革的几点意见》，卫生部贯彻文件提出的“建设靠国家，吃饭靠自己”的精神，卫生部门工作会议中要求医院要在“以工助医、以副补主”等方面取得新成绩。

1993年9月卫生部发出了《关于加强医疗质量管理的通知》要求医务人员提高医疗质量意识。

1994年2月国务院发布《医疗机构管理条例》（国务院179号令），对医疗机构的规划布局和设置审批、登记、执业、监督管理以及相关法律责任进行了规定，将医疗机构执业管理工作纳入法制轨道。

1994年9月卫生部下发《医疗机构基本标准（试行）》的通知。

1997年1月《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》发布。

医疗保险制度改革1994年开始在两江试点，1996年扩大试点，1998年年底制定统一城镇职工医疗保险制度。

1999年3月15日，国家计委、财政部、卫生部联合印发开展区域卫生规划工作指导意见。

2000年2月国务院办公厅转发国务院体改办、卫生部等八部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》。之后陆续出台了13个配套政策，包括：《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》《关于卫生事业补助政策的意见》《医院药品收支两条线管理暂行办法》《关于医疗机构有关税收政策的通知》《关于改革药品价格管理的意见》《关于改革医疗服务价格管理的意见》《医疗机构药品集中招标采购试点工作若干规定》《药品招标代理机构资格认定及监督管理办法》《关于病人选择医生促进医疗机构内部改革的意见》《关于开展区域卫生规划工作的指导意见》《关于发展城市社区卫生服务的若干意见》《关于卫生监督体制改革的意见》《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》。（四）第四阶段：反思调整阶段（2001-2008年）

2001年5月24日，国务院办公厅转发国务院体改办等部门《关于农村卫生改革与发展的指导意见》。

2005年1月10日，中共中央政治局委员、国务院副总理吴仪在全国卫生工作会议工作报告上对卫生工作作出批示：解决群众看病难、看病贵的问题需要标本兼治、综合治理。

2005年3月28日，卫生部制定完成《关于深化城市医疗体制改革试点指导意见》，但未能正式公布。7月13日，在数易其稿之后，卫生部拿出了最新版本的《关于深化城市医疗体制改革试点指导意见》，最终仍未公布。

2005年7月，国务院发展研究中心有关研究人员表示：“目前中国的医疗卫生体制改革基本上是不成功的。”这份报告的出炉，引发了对医改的大讨论。

2005年被确定为医院管理年。卫生部发布了《医院管理评价指南》，细化了医院的评价指标。

2006年，卫生部和国家中医药管理局决定要在全国继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动。

2007年4月卫生部等七部委下发《关于开展创建“平安医院”活动的意见》。

2007年1月全国卫生工作会议提出四大基本制度，即基本卫生保健制度、医疗保障体系、国家基本药物制度和公立医院管理制度。

2007年10月，中共中央十七大报告中首次明确提出卫生医疗领域的“四大体系”，即“覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系”。

2008年10月14日，国家发改委发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》（征求意见稿）后，引起社会各界广泛关注，大家简称或者俗称为“新医改方案”。（五）第五阶段：深化改革阶段（2009年至今）

2009年3月17日中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，标志着医药卫生改革进入深化阶段。

2009年3月18日，国务院印发了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》。

2010年2月11日卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部发布《关于公立医院改革试点的指导意见》。

2012年6月，国务院办公厅以国办发〔2012〕33号印发《关于县级公立医院综合改革试点意见》。分总体要求、明确功能定位、改革补偿机制、改革人事分配制度、建立现代医院管理制度、提升基本医疗服务能力、加强上下联动、完善监管机制、积极稳妥推进改革试点九部分。

2013年2月国务院办公厅正式印发《关于巩固完善基本药物制度和基层运行新机制的意见》。在保持基层医改政策的连续性和稳定性的基础上，从基本药物采购配送、基本药物使用监管、多渠道补偿机制等七个方面，对基层医改中出现的一些新情况新问题提出了相应的政策措施。

2013年7月，为进一步明确任务目标，落实工作责任，国务院办公厅印发了《深化医药卫生体制改革2013年主要工作安排》，共提出26项工作任务，涉及加快健全全民医保体系、巩固完善基本药物制度和基层医疗卫生机构运行新机制、积极推进公立医院改革、统筹推进相关领域改革四个方面。其中加快健全全民医保体系主要包括七项工作，由人力资源社会保障部牵头负责的有四项（其中三项由卫生计生委分别牵头），包括巩固扩大基本医保覆盖面，稳步提高保障水平，建立重特大疾病保障和救助机制，深化医保支付制度改革，提高基本医疗保险管理能力和服务水平等。《2013年卫生工作要点》提出政府办基层医疗卫生机构全部配备使用、零差率销售基本药物，逐步向村卫生室、非政府办基层医疗卫生机构有序推进。为了破除“以药补医”机制，2013年全国50%以上的县（市）将参与公立医院综合改革试点工作。

国发〔2013〕40号《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》颁布，大力发展医学服务，加快形成多元办医格局，优化医疗服务资源配置，促进人才流动坚持政府引导市场驱动。

十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出：深化医疗体制改革。加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医学绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、制度。完善合理分级诊疗模式，建立社区医生和居民契约服务关系。取消以药补医，理顺医药价格，建立科学补偿机制。改革医保支付方式，健全全民医保体系，鼓励社会办医。

二、医疗卫生体制改革的机遇与挑战

直面医疗卫生体制改革，公立医院改革被列为医改的重点工作，促使医院回归公益性是公立医院改革的主要目的，这对医院传统的管理运营机制提出了严峻的挑战，如何抓住全民医保制度建立医疗消费能力提升的机会，迎接管理能力提升的挑战，是医院管理者不可回避的问题。（一）公立医院人事分配制度改革内容解读

1997年1月15日中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定（中发〔1997〕3号）：卫生机构实行并完善院（所、站）长负责制。要进一步扩大卫生机构的经营管理自主权。继续深化人事制度与分配制度改革，运用正确的政策导向、思想教育和经济手段，打破平均主义，调动广大卫生人员的积极性。

2000年2月26日国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保障部、卫生部、药品监管局、中医药局联合发布《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》：深化医疗机构人事制度和分配制度改革。按照精简、效能的原则定编定岗，公开岗位标准，鼓励员工竞争，实行双向选择，逐级聘用并签订合同。严格执行内部考核制度和患者反馈制度，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩。医疗机构也应减人增效，转岗人员的待遇及再就业工作按照国家有关规定执行。

卫生部2002年12月27日《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》：对于人员工资主要依靠国家财政拨款的疾病控制、卫生监督、卫生保健等卫生事业单位，可在执行国家工资政策的基础上，将国家规定工资构成中灵活的部分，与单位收入中按国家规定可用于分配的部分合并，根据完成工作数量和质量的不同，重新进行分配，适当拉开不同岗位间的分配标准，加大自主分配力度。对于人员工资不依靠国家财政拨款的医疗等卫生事业单位，在国家有关政策指导下，可以将国家规定工资构成中灵活的部分与单位创收中可用于分配的部分合并重新分配，也可以按照按劳分配的原则，自主确定内部工资分配形式，建立符合自身特点的以岗位工资为主的分配制度。国家规定的职工现行工资仍须在档案中保留和接续，作为按照国家政策处理有关工资问题的依据。对于经费完全自给的卫生事业单位，要积极引入市场机制，充分发挥市场机制在收入分配中的调节作用，逐步取消福利性分配，努力实现全部收入工资化、货币化、透明化。

卫生部2002年12月27日《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》：以岗位工资为主要内容、形式多样、自主灵活的分配形式是建立符合卫生工作特点的内部分配机制的主要模式。（1）按岗定酬工资。按岗定酬工资是体现每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值的报酬形式。各单位要在科学定编定岗的基础上，明确岗位责任、任职条件和聘用期限，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准。按照事业单位聘任制的要求，根据所聘任的岗位对应其岗位工资，对高职低聘和低职高聘人员，要按其现聘岗位确定工资待遇，做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。（2）岗位绩效工资。在按岗定酬工资的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为岗位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照岗位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考核指标的结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。（3）项目课题工资。卫生科研单位可实行按项目分配，根据在项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例用于奖励项目完成人员。

向关键岗位和优秀人才倾斜就是要逐步拉开关键岗位与一般岗位、优秀人才与普通人才的收入差距，这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。（1）关键岗位工资。对单位工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，应给予较高的岗位工资标准。（2）协议工资。对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拔尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或协议的形式予以确认，并制定协议工资的实施细则。（3）年薪制。对于卫生事业单位的法人代表可以实行年薪制。年薪制要按照责任、权力和利益风险相一致的原则，实事求是、兼顾历史，合理确定年薪指标。年薪兑现以严格考核、审计为基础。实行年薪制应按干部管理权限报上级主管部门批准实行。（4）岗位或人才津贴制。单位可根据事业发展和工作需要，对重要岗位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动地设置津贴制度。岗位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与岗位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度由所在单位根据本单位总体分配水平设立和确定。（5）兼职兼薪。卫生专业技术人员在保证完成本职工作、不损害本单位经济利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经本单位批准并签订协议后，可以兼任其他工作，取得相应的合理报酬。对利用单位无形资产、设备、资料和职务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴纳一定比例费用。同时，对职工在兼职期间所涉及的有关工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求，应在协议中予以明确。

积极探索生产要素参与分配的实现形式和办法。（1）按生产要素分配。要对生产要素的提供者及提供的要素在生产过程中的贡献平等对待，保证相同要素提供者间的公平竞争，不受其他因素的干扰和制约，同时，保证各要素按其贡献大小和稀缺程度平等参与分配。（2）加强工资总额管理。按照国务院发布的《工资基金暂行管理办法》的有关规定，单位应根据上级核定的工资总额计划制定年度分配方案。上级工资管理部门应打破传统的以国家计划为手段和人员管理为核心的工资总量静态分配模式，动态考核单位各项社会效益与经济效益指标，逐步建立“单位分配”能高能低、重实绩、重贡献与整体效益相适应的工资总量动态调控机制。各地区可根据实际情况，研究制定体现行业、单位特点的科学的综合考核指标体系，每年通过对各项指标完成情况考核，在工资总量的增长不超过单位整体效益增长的前提下，实现对单位工资总量的柔性调控。

2009年4月6日中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》：“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”对薪酬分配实行分类分级管理既让薪酬分配更有针对性和激励性，也增加了分配的公平性，而且也在一定程度上与档案工资分配原则相统一，让医院薪酬管理呈现体系化和规范化。

工资分配不与科室收入直接挂钩：国家卫生部、国务院纠风办曾多次发文规定，“禁止医疗机构服务收入与医务人员个人收入直接挂钩”。国家卫生部2006年第12期《卫生纠风工作简报》中也有明确的规定：“禁止科室承包或出租，禁止给科室下达经济指标和科室收入与个人奖金、工资分配直接挂钩等。”国家卫生部2004年4月21号也制定了《关于加强卫生行业作风建设的意见》，严格禁止医院把医生的收入和病人的治疗费、医药费挂钩。2013年12月卫计委加强作风建设“九不准”明确提出，不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成，不准违规收费。

卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中央编办2009年12月31日《关于加强卫生人才队伍建设的意见》：（1）全面建立聘用制度和岗位管理制度。转换用人机制，健全用人制度，推行聘用制度和岗位管理制度，实现卫生人才管理由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。建立人才公平竞争和绩效评价机制，实行按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、科学考核、合同管理。严禁非卫生技术人员进入卫生技术岗位。（2）完善卫生事业单位收入分配机制。卫生事业单位工作人员实行岗位绩效工资制度。基本工资执行国家统一工资政策和标准；绩效工资以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，注重向优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入差距。对从事医学基础研究和重要公益领域的高层次人才逐步建立特殊津贴制度，落实传染病医院、鼠防机构、血防机构和其他疾病预防控制机构从事高风险岗位工作人员的待遇；对部分紧缺或急需引进的高层次人才，经批准可实行协议工资、项目工资等灵活多样的分配办法；积极探索技术等生产要素参与收入分配的形式。落实优秀人才到基层和艰苦边远地区工作的工资倾斜政策。基层医务人员工资水平要与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接《关于公立医院改革试点的指导意见》：深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。探索实行并规范注册医师多地点执业的方式，引导医务人员合理流动。（二）公立医院面临的医改挑战

医保基金支付制度改革（病种限费），政府财政补贴资金不足，药品零差价、政府统一招标、打击药品回扣，药品收益下降，医疗技术收费价格提高受制因素太多、涨价困难，医患关系紧张，医疗纠纷激增，社会对医疗的评价低等诸多因素，对医院管理提出了新的挑战。

1.“看病难”和“看病贵”成为社会公众关注焦点

我国医疗费用快速增长引发各界关注，“看病难”和“看病贵”问题已经成为我国最大的社会问题之一，医院现在的趋利性经营思路越来越受到社会的抨击和质疑，卫生主管部门作为医疗服务业的监管者同时又是大量医疗机构的主办者，承受着更大的改革责任和压力，近几年行政化导向的医改对医院的干预越来越多，敦促公立医院从趋利性回归公益性成为社会的必然要求，对医院传统的粗放型规模扩张运营模式提出了严峻的挑战，迫使公立医院必然走上精细化运营绩效管理的发展之路。

2.药品制度改革

为了降低药品价格，国家实行基本药品制度，并且推行药品集中招标制度和药品零差价制度，同时加大药品回扣治理力度，目的是切断以药补医的利益渠道，让医院回归到正常诊疗的范围。医院药品收入一般占业务收入的40%左右，基层医院更高，关键是药品在为医院提供收益的同时，由于药品回扣灰色收入的存在，对于弥补医生劳动价值起到了重要的补充作用。随着医改的继续深化，医院靠以药补医的时代即将过去，医院被切断的药品利益，需要通过财政补助和提高医疗收费价格得到补偿，财政补贴是否到位和医疗收费价格政策调整是否及时对医院影响较大。

3.财政收支两条线改革

新医改倾向于对公立医院实行收支两条线管理，政府采取对医院的收支全额管理，特别是基层医院，收入、支出纳入预算管理。医院自主经营的主动权必将大大受到政府的控制，政府宏观调控和微观干预的力度增加，迫使医院管理升级。

4.财政补助政策改革

各级政府的财力状况不同，特别是对医院财政补贴没有刚性的约束法规，财政补助资金很难保证足额补偿到位，政府对医院财政补贴不到位，医院发展就会失去经济来源，导致新设备、新技术的应用受到影响，医院失去发展的后劲。特别是负债经营的医院，由于背负历史负债包袱，对医院的运营是一个重大的挑战。

5.医保基金支付制度改革

2013年8月召开的中国卫生论坛会上，人社部医疗保险司司长姚宏透露，医保支付方式改革方面，人社部与卫生计生委、财政部已经共同提出了一个总的付费方式改革方案，方案包括一个基础、两个机制、三个结合，实现在基金预算下的总额控制，形成风险谈判机制，然后进行付费方式的计酬。目标是两年左右全面实现总额控制。实施支付制度改革，首先须建立谈判机制和协议管理；其次要有精确的预算管理，实现直接结算，如果都搞报销制就谈不上支付制度改革。

由于医保、新农合基金的有限性，与人民群众健康医疗需求的无限性这对矛盾长久存在，特别是我国刚刚建立的新农合制度，筹资水平低、覆盖面广，面对人口老龄化压力增大，疾病谱变化，无论医保、农保都将会选择预算控制制度，医保农保基金支付制度改革箭在弦上不得不发，医保、农保基金支付制度改革必将给医院带来巨大的挑战。

6.医疗收费价格改革

面对药品收益日益减少，医院的补偿来源从三个渠道变成了两个渠道，即医疗收费和财政补贴，如果地方政府财政补贴不足，只有寄希望于医疗技术收费价格的提高。由于长期以来的低成本收费，面对医院公益性质，政府也不可能一下子调整到位，因此如果医疗收费价格改革步伐迟缓，对医院经济运行必然带来较大的压力。

7.医生多点执业改革

医生多点执业改革呼声高涨，医生成为自由人是社会发展的必然选择，由于目前情况下公立医院处于绝对的垄断地位，医生可自由流动的空间有限，随着医疗市场的开放，民营医院必将进入快速发展阶段，由于医生资源的有限性，对医生的争夺也必将拉开帷幕，这也对公立医院传统的人事管理办法提出了严峻的挑战。

8.医院绩效工资制度改革

公立医院绩效工资改革是医院改革成败的关键，这涉及利益的调整，是采取绩效优先、兼顾公平，还是公平前提下考虑效率值得思考。公立医院绩效工资制度改革是公立医院改革的难点和焦点，探索绩效工资改革，应该寻求政府、医保、病人、医院和员工之间的利益平衡关系，尊重经济规律，在充分考虑效率的基础上，尽可能实现公平，才能达到改革的目的，如果过分行政化地强调公平，必然导致低效率。这对于绩效工资制度改革能否调动员工的积极性和主动性提出了严峻的挑战。

9.医疗供需的市场变化

由于疾病谱正在发生着巨大的变化，病人的医疗服务需求也出现多样化，特别是随着人们收入水平的提高，对医疗保障服务要求越来越高，对医务人员服务要求也越来越多，医患关系紧张，医疗纠纷频发，医务人员的价值观也呈现多元化和多层化。这些变化对医院管理提出了新的挑战。（三）公立医院发展机遇

当前公立医院在卫生改革的浪潮中面临前所未有的挑战，医院运行成本增加，医疗项目收费受到多方面限制。同时随着资本在医疗健康领域投资的增加、外资医院的登陆、民营医院的崛起、医生和病人的选择性流动等，不可避免地对公立医院产生重大影响。面对众多的挑战，医院管理者应比以往更加注重医院与宏观政策、社会价值取向以及周围环境的协调发展。主动承担基本医疗任务，发展、创新服务理念，为公立医院发展带来新的机遇，同时也要顺应社会变革，及时主动调整医院运营绩效管理思路，走精细化运营绩效管理之路，抓住医院发展机遇期，才能确保医院的可持续性长远发展。

1.促进医院管理升级

面对新医改新形势，对改变医院传统的粗放型扩张发展模式提供了较好的机遇，医院自身需要顺应发展形势，从战略上进行新的调整，向精细化质量效益型发展模式转变。

2.真正实现以病人为中心的转变

面对新医改新形势，要关注患者医疗费用的经济负担、公平性与资源利用效率，要把群众利益与医院利益结合起来，通过优化考评制度、改革分配制度、强化岗位责任制等办法，扭转单纯的以经济效益为导向的分配模式；通过制度手段严控不合理费用，不断降低医疗成本，促使医院从以疾病为中心向以病人为中心转变，有效解决患者“看病难、看病贵”问题。

3.促进提升医疗服务质量

医疗服务质量和医院内涵建设是医院可持续发展的根本，面对新形势新要求，应树立全面质量管理的观念，在医疗服务质量管理中注重规范化、精细化、制度化的管理，注重结构、过程、结果的全面控制，为广大患者提供优质、高效、安全、便捷的医疗服务，提高医院竞争力。

4.有效提高医务人员的积极性

新医改模式下，采用市场化多元管理模式，以多劳多得的原则，将药事劳务费和医疗技术费作为医院主要收入，主要解决医院以药补医的陋习，也保证医院长期健康的发展，提升医疗人员积极性。在取消药品加成政策之后，为调动医务人员的积极性，要对他们的劳动给予价值的体现，由于我国医院长期缺乏科学激励医疗人员积极性的方法，造成“以药补医”，导致“看病难、看病贵”的问题。因此随着科学技术的进步，医院的竞争将是科学技术和人才的竞争。而医改的重大机遇是承认医务人员的价值，这对于提高人员积极性具有重要的作用。

5.促进医院多种模式发展

医改必将促使一些医院选择专业化的发展道路，在全国各地发展连锁型的品牌综合医院；一些医院会选择纵向一体化模式，将其门诊部下沉到社区；一些医院会向专科方向发展，以独有的医术来竞争转诊病人；还有医院会同医疗保险机构合作。多种模式共同整合卫生资源，实现资源共享、资源互补，提高医院的运营效率。

6.政府卫生财政投入增加

新医改政府承担着更大的责任，政府对卫生事业投入必将逐步增加，建立全面医疗保障制度，激发医疗保健需求市场，为医院收入的增加提供了较好的发展机遇。第二节　现代医院绩效的含义

什么是绩效？仅从字面上来理解，“绩”是指业绩或成果，即工作的结果，用多少资源产生多少效益；“效”指效率或效果，即行为工作的过程，在规定的时间内取得效果。但至于绩效到底是什么，对绩效下一个确切的定义，却非易事，不同学者在不同情景下有着不同的理解，归纳起来主要有三种观点：

一种观点认为绩效是工作结果；一种观点认为绩效是行为过程和方式；第三种观点认为绩效不再是对历史的反映，而是说明员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

从不同的学科领域出发认识绩效，由于观察和测量的角度不同，认识也不同。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺；从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责，他的生存权利是由其他人的绩效保障的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。

任何事物都是变化发展的，随着社会和经济的不断发展变化，对绩效的认识也不断提高和深化，进一步扩大了绩效的含义。

一、医院绩效的含义

医院绩效应结合医院行业的特殊性，从实务的角度来理解，医院绩效是指经过考核评价的工作行为、方式及既定目标的完成情况，可从以下几个方面增强对医院绩效的理解。（一）医院绩效就是“完成任务”

对于员工而言，他们的绩效就是完成组织所分配的工作任务，但对于医院的大多数医务人员而言，“任务是什么”变得异常模糊，难以界定，如何设计他们的绩效标准，如何进行绩效考核、评价，是医院管理者一大难题。因此，设计员工既定工作目标，需要针对医务人员工作特点，认真、细致地研究。（二）医院绩效就是“工作结果”或“产出”

医院绩效包括员工绩效和组织绩效两个方面，组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，因此医院绩效要按一定的层次逻辑关系，层层分解到每一个工作岗位及每一个员工，只要每个员工都达到了医院的要求，医院的绩效就能实现。医院绩效要与考核评价的过程相联系，即对责任、目标、指标、任务完成情况的评价，也就是指工作结果或产出。（三）医院绩效就是“行为”或“过程”

有时工作结果或产出由于员工个人不可控因素会受到影响，有时过分强调工作结果或产出，重视作为过程信息的收集，从而不能很好地进行指导与帮助，反而影响工作结果或产出，因此医院绩效是一个过程，医院工作结果或产出受行为原因的影响，但同时又是评价结论行为有效增长与否的一种重要方法。即根据所取得的结果，来判断其行为的有效性。（四）医院绩效是“结果”与“行为”的统一体

从实用的角度看，单纯地将医院绩效界定为结果或行为过程，都是不全面的，各有优缺点。注重结果产出的优点是鼓励大家重视产出，易营造“结果导向”的文化氛围，缺点是不能及时获取过程信息，不能及时进行指导和帮助，未形成结果前易产生不可控因素而使评价失效。注重行为的优点是能及时获得过程活动信息，有助于及时提供指导和帮助；缺点是过分强调工作的方法和步骤，忽视实际的工作结果。（五）医院绩效即做了什么（实际结果）与能做什么（预期结果）

对属于知识密集行业的医院来说，不仅要看当前做了什么，更要关注长远能给医院和社会带来多大价值，比如技术创新就存在一定的风险，要消耗一定的人力、物力、财力，如果失败，医院遭受损失；如果成功，将会给医院和社会带来巨大的收益。

二、医院绩效的组成与分类（一）医院绩效组成

从管理学的角度来看，把医院绩效分为员工绩效和组织绩效两个方面，两者既相互区别又密切联系。

1.员工绩效

员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作作为和工作态度的总和。上至医院最高管理层、中间管理层，下至基层每个员工。

2.组织绩效

组织绩效是指医院在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及财务状况等，包括社会效益和经济效益，既包括量的方面，又包括质的方面。

3.两者之间的关系

两者之间既有联系又有区别，组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织是有绩效的，因此，在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素。

4.医院绩效范畴扩展

医院管理评价指南（试行）明确提出：医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务。加强科学、规范管理，建立良好的激励与约束机制，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保障人民健康。基本涵盖以下几个方面：工作效率、费用控制、服务满意度、医疗质量、服务的可及性、反应的及时性及尊重和鼓励病人的参与等多方因素。

WHO报告（2003）中规定的医院绩效范畴更广泛：包括临床效果：技术质量、循证医学、健康获得、个体和人群的健康结局。以病人为中心：关注病人的反应性（以病人为导向，即时关注，提供社会支持，选择提供者，良好的基本生活设施配置）、满意度、求医经历（尊重、保密、自主、交流）。效率：资源、财务、技术、人员结构。安全性：病人安全和员工的安全、结构、过程。员工：健康、福利、满意度、发展。反应性：可及性、持续性、健康促进、公平、对人群需要变化的调整适应能力。医院文化及其他。（二）医院绩效的分类

1.狭义医院绩效和广义医院绩效

狭义医院绩效指医院所提供的医疗保健服务的质量、效率和效果方面。

广义医院绩效指医院完成预期综合目标的情况。包括资源利用水平、病人满意度、医疗质量、反应性和公平性。

2.综合医院绩效和单项医院绩效

综合医院绩效是指医院全面综合的绩效。

单项医院绩效是指医院某一方面或某一项目方面的绩效。

3.卓越医院绩效

卓越医院绩效是通过综合的卓越绩效模式，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为患者和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

2005年医疗保健类卓越绩效准则中组织绩效领域：医疗保健结果和服务的结果、患者及其他顾客方面的结果、财务和市场的结果、工作人员和工作系统的结果、组织有效性结果（包括关键的内部运营绩效指标）及领导和社会责任结果。

卓越绩效管理准则的目标：向患者及其他顾客提供持续改进的价值，促进医疗质量的改进；提高医院的整体有效性和能力；组织和个人学习。

核心价值观：前瞻性领导、以患者为中心的卓越、组织和个人的学习、重视工作人员和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新管理、基于事实的管理、社会责任好公共健康、注重结果和创造价值及系统的视野。

三、医院绩效的性质（一）多因性

医院绩效的多因性主要是指一个员工绩效的优劣并不是由单一因素决定的，而是受制于主客观各种因素。主观因素一般是指员工的工作态度，工作积极主动应该取得较好的绩效，但光凭较高的工作热情，有时并不能产生较好的绩效，还要受到客观方面的多种因素的影响和制约。例如医院文化、管理水平、工作条件、薪酬待遇、激励措施等一系列因素，都可能影响和制约个人工作积极能动性的发挥。因此，研究医院绩效问题时，必须充分认识医院绩效的系统性，抓住影响医院绩效众多因素中的关键因素所在，对症下药，才能更有效地对绩效进行管理。（二）系统性

医院绩效的系统性是指要从多个方面去分析与评价绩效。对医院组织绩效进行评价时，既要考虑社会效益又要考虑经济效益。对经济效益和员工绩效进行考核时，一般通过工作任务、数量、效率及费用节约等指标进行评价。但是根据不同的评价目的，我们可以选择不同的评价指标，而且根据不同的评价目的，设置各个考核的权重也不可能相同。因此，设计医院绩效评价体系时，要根据医院战略、目标、文化及岗位等诸多方面的情况，设计出一个由多重评价指标组成的评价指标体系。（三）动态性

医院绩效的动态性是指医院绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，原来较好的绩效可能变差。如医院追求外延式增长时的一些指标体系，到转向内涵质量式增长时就可能不是较好的。因此，在对医院绩效进行评价时，必须充分考虑医院绩效的动态性。根据社会经济、环境变动对医院的影响，充分考虑医院绩效的动态性和特征，具体情况具体分析，制定与时俱进的医院绩效评价体系。

四、医院绩效指标与绩效标准

医院绩效既可以是过程，又可以是结果，也可以是过程与结果的组合。无论如何医院绩效都应该是可以理解、衡量和控制的，否则绩效就没有任何价值，因此，只有当医院绩效是可以衡量和控制的，才可以具体设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核与管理。（一）指标与标准

一般情况下，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，指标解决的是我们需要评估什么的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，标准解决的是要求被评估方做得“怎样”或完成“产出”的问题。

医院绩效指标与标准的制定，关键在于先要界定医院绩效的指标范畴，有了绩效指标之后，再设定绩效的评估标准，对于量化的绩效指标，通常将评估标准设定在一个合理的范围内，如果医院绩效表现超出了标准的上限（指正向指标），则说明医院取得了超出期望水平的较优的绩效表现；如果医院的绩效表现低于标准的下限，则表明医院存在绩效不足的问题，应加以改进。对于非量化的绩效指标，设计绩效标准时，需要回答“应做到什么程度”等问题。（二）基本标准和优秀标准

基本标准是指对变化对象而言期望达到的水平，这种标准是经过努力都应能够达到的水平，而且对于一定的职位来说，可以有限度地描述出来，主要用于判断被评估方的绩效是否能够满足基本的要求，评估的结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本薪酬待遇等。

优秀标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的超越基本标准的绩效水平，由于优秀标准不是人人都能达到，只有一小部分被评估对象可以达到，优秀标准评估的结果可以决定一些激励性的待遇，如奖金等。（三）设计绩效标准应适时适度

制定医院绩效考核标准，首先要考虑这样一个问题，标准应是大多数人经过努力可以达到的。如果定的标准过高，使人们可望而不可即，或定的标准过低，不用付出努力就可以实现，都是不可取的，只有适度，通过努力可以达到的，恰到好处地设计标准，才能起到应有的作用。

同时，制定绩效考核标准既要保持其相当的稳定性，以保证标准的权威性，还要考虑随着时间的推移，与时俱进地进行适当的修订，才能保证标准适时适度有效。（四）绩效标准的衡量

医院绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式，量化的方式是用具体数值进行区分的，是最能够精确描述状态的考核指标，具备客观性，而非量化方式注重采取描述的方式来区分，是针对某一特定要素的，或针对整体职责的，缺乏客观性，主观性较多。

五、影响医院绩效的主要因素

由于医院绩效具有多因性，医院的工作绩效就受各类因素的影响，但影响医院绩效的主要因素有SMEO几个方面。（一）技能（Skill）

技能指的是员工的工作技巧等能力水平，一般来说，影响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等方面，是由员工的主客观因素决定的，但员工的技能不是一成不变的，医院为了提高员工的整体技能水平，一方面可以通过录用前的科学挑选，另一方面可以通过对在职员工提供各种类型的培训或依靠员工主动自觉来提高其技能水平。（二）激励（Motive）

激励作为影响工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥的，主要取决于主观因素，但与医院的正确决策有密切关系，因此为了使激励手段能够发挥作用，医院应根据员工个人的需求结构、个性等因素，选择恰当的激励手段和方式。（三）环境（Environment）

影响工作绩效的环境因素既包括医院内部的环境因素，又包括医院外部的环境因素。医院内部的客观环境因素一般包括工作条件、工作性质和任务、领导作用和管理水平、医院的组织结构与政策、薪酬福利待遇水平、培训机会、医院文化和组织氛围等。医院外部的客观环境因素包括社会政治、经济状况、法律法规、市场竞争制度等。无论内部环境还是外部环境，都可能直接或间接影响员工的工作能力与工作积极性的发挥，从而影响工作绩效，但是医院可以创造和争取较宽松的工作环境。（四）机会（Opportunity）

机会是一种偶然性的因素。但是这种偶然性是相对的，机会是可以捕捉和把握的，抓住了机会，可以极大地提高工作绩效，能否抓准和把握可利用的机会，主要取决于对环境的应变能力。机会是可以通过努力创造条件而获得。因此，可以通过自己的努力，影响或改变环境中的一些可控因素，为提高医院绩效创造出较好的发展机会。

六、医院运营绩效的衡量

根据产业组织理论，产业绩效是产业中的组织在一定的市场结构下，通过一定的市场行为所产生的价格、产量、成本、利润、产品质量和品种、医疗技术进步等方面的最终经济成果。由于医院的特殊性，医院绩效主要从运营（成本）效率、医疗服务质量和公众可及性三个方面来反映。

第一，影响医院绩效的内部和外部方法。提升医院的绩效可以通过内部和外部两种方法。内部方法主要从单个医院组织的变化带来绩效的提升；而外部方法是从医院外部通过改变经营环境来促进绩效提升，管制是促进绩效提升的外部方法之一。

第二，医院所有权对医院绩效的激励作用。医院所有权对医院绩效有一定的影响。

第三，医疗服务市场竞争对医院绩效的影响。由于公立医院不存在价格竞争，执行政府统一定价，医院之间的竞争主要以非价格竞争形式（医疗高科技、新技术竞赛等）进行，导致各个医院运营成本增加，对医院绩效产生一定的影响。

第四，管制对医院绩效的影响。事实上，不健全的管制可能事实上会导致比根本没有管制更加不当的行为，在进行管制时，关键在于机制的设计和监控能力。随着医改的深入，政府对公立医院的干预力度进一步加大，对医院的绩效将会产生较大的影响。

公立医院运营绩效就是医院在有效协同影响绩效的内外要素基础上，本着公平和效率兼顾的原则，在准确细分医疗市场和细分医疗服务需求的基础上，合理控制医疗成本费用，提供优质的医疗服务，并动态调控医疗服务资源的供给以满足患者的多层次需求，实现医院社会效益和经济效益最大化的目标。公立医院绩效内容主要包括以下三个方面：

第一，患者满意，患者满意度是衡量治疗效果和医疗服务质量的尺度，患者满意度的高低直接反映医院的服务水平、管理水平和技术水平，在很大程度上影响着整个医院的服务质量，也间接影响着医院的形象和声誉。因此定期评估患者满意度是提高医疗服务质量、增强医院竞争力的基础与前提。

第二，社会效益，公立医院的社会效益是指为社会提供医疗服务的过程中，合理利用有限卫生资源，优质、低耗、高效、快捷地为社会提供物化的医疗服务产品，最大限度地提高社会整体人群的健康水平和生命质量。其具体表现是公益行为。

第三，经济效益，经济效益是公立医院在一定时期内医疗服务过程中的劳动量与服务成果的比值，也就是投入产出之间的关系。公立医院通过科学的管理方法，充分调动员工的积极性和创造性，合理配置和使用有限的卫生资源，使医院在提供优质服务的同时获得较好的绩效补偿，并形成积累，从而确保医院扩大再生产的持续发展。经济效益是医院赖以生存的基础，公立医院要处理好社会效益和经济效益之间的关系，没有好的经济效益保证很难做出更好的社会效益，过分追求经济效益不顾社会效益，反过来会影响医院的经济效益。第三节　现代医院绩效管理

随着市场经济的深入发展，医疗卫生体制改革的持续推进，医疗服务市场逐步开放，医院之间的竞争将日趋激烈，为了提高竞争能力和适应能力，医院必须加强科学管理水平，而医院精细化运营绩效管理就是其重要组成部分。

一、医院绩效管理的内涵

人们对绩效管理的认识和理解不同，出现了各种不同的观点。随着时代的发展，人们也将赋予绩效管理更多新的内涵。从目前情况来看，广义的绩效管理的含义主要有以下三种观点：

观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。

这种观点认为绩效管理的核心在于决定目标战略以及通过组织结构、系统和程序等来加以实施。强调对组织结构、业务流程等方面的调整，实施组织战略目标，而个体员工因素虽然受到技术、结构、作业系统等复杂因素的影响，但不是重要的考虑对象。

观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统。

这种观点认为绩效管理的核心是以员工为核心的绩效管理。强调绩效管理是对一个员工关于工作成绩以及发展潜力的评估和奖惩，但是并不否认对员工的绩效管理必须在组织目标的框架内进行，只是在阐述其以员工为核心的绩效管理观点时假设组织的目标已经确定，并在向所涉及的人员传达之后得到了他们的认同。

观点三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。

这种观点将绩效管理看做管理组织和员工绩效的综合体系，强调绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过员工的个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。

对医院绩效管理内涵的认识应遵循以上三种观点，全面综合理解医院绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的管理活动，是整合医院各项管理的平台，是通过对医院战略目标的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩应用于医院日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动，是实现医院绩效目标的有效管理工具。

医院绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工绩效水平的信息，从而使医院组织目标得以实现，由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个可分解的有机体，为了实现更好的绩效管理，医院高层管理者必须能够准确、清晰、明确地展示医院的目标与战略，从而在医院绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理的目标得以实现，医院绩效管理系统中的每一个环节与组织目标的联系也正是绩效管理系统设计的关键。

医院绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益和产出。这是一个完整的系统，包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。

二、医院绩效管理的特征

医院绩效管理是一个完整的系统，不是简单的任务管理，而是根据整个医院组织的战略目标，为了实现一系列中长期的目标而对工作绩效进行的管理，一般具有以下特征。（一）医院绩效管理是管理活动

医院绩效管理不是什么特别的事物，其本身就是管理者日常管理的一部分，涵盖了管理的计划、组织、领导、协调、控制等所有职能。（二）医院绩效管理是防止绩效不佳的有力工具

医院绩效管理最核心的是提高现有绩效水平，因此医院绩效管理的各个环节都要围绕这个目的来进行，从而促使医院组织的目标得以顺利实现。（三）医院绩效管理特别强调沟通和员工能力的提高

医院绩效管理是一个持续不断的交流过程，各种方式的沟通贯穿于整个绩效管理系统之中，通过有效的沟通，使医院绩效管理系统得到各级管理者与普通员工的认同和支持。（四）医院绩效管理是一个循环过程

在这个过程中，它不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程，不仅是最后的评价，而是强调通过控制整个绩效同期中的绩效情况来达到绩效管理的目的。

三、医院绩效管理的目的

医院绩效管理是一个不断变化的过程，不是一成不变的，只是医院根据不同的情况和所运用的绩效管理系统也可能有不同的侧重点，归纳起来一般有三个方面的目的。（一）绩效管理可以促使医院战略目标的实现

医院绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标，因此绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥应有的作用，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。（二）绩效管理是提高绩效的有效途径

医院绩效管理可以帮助实现医院的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的医院文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。（三）绩效管理可以促进质量管理

Kathleen Guin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看做组织文化的一个重要组成部分”。可以说，设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。（四）绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理变化

组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任能力等，绩效管理的过程能够发现工作中的不足之处，以便及时地进行修正，从而保证有效地完成工作。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

四、医院绩效管理的功能

医院绩效管理具有三个重要功能，即激励功能、沟通功能与评价功能，每一种功能在绩效管理中都有重要的作用和意义。（一）激励功能

激励功能是绩效管理的核心功能，医疗行业的竞争根本上是人才竞争，拥有一只高素质的人才队伍是先决条件，以人为本，发挥人的最大潜力，是现代管理思想的基本理念，医务人员真正建立起责任感、荣誉感和使命感，全心全意地投入工作中去，感受工作的价值，才会懂得自己所做的工作会对医院组织目标的实现有多大的贡献，才会激励他们工作的斗志，这一方面取决于他们对医院战略目标的理解，另一方面取决于组织对他们工作成就的回报，因此，如何利用绩效管理的绩效考核评价结果，制定恰当的薪酬待遇，提供学习培训、职工晋升的奖惩政策，具有重要意义。（二）沟通功能

沟通功能的目的是为了更准确地进行绩效评价和绩效改进，是激励功能和评价功能的基础，是绩效管理的纽带和桥梁，通过上下级之间的沟通，可以促使绩效管理更加成功地发挥作用，更加完善。（三）评价功能

评价功能是绩效管理的外在功能，也是最艺术的功能，一个良好的绩效管理系统，能够真实、准确、及时地反映组织中各个部分的运转情况，并且具有确定的关键点及可以量化的指标来衡量和控制，能够最准确、客观、真实地反映工作业绩，能让管理者及时获得各层员工的工作绩效，并进行信息反馈和信息沟通。通过评价，我们可以清晰地判断出一个医院的绩效水平，也可以及早地发现促使组织发展的因素，以便及时地调整工作重点及策略，通过业绩评估报告，找出医院绩效管理的优缺点，帮助寻找影响组织业绩的原因并加以改进，通过业绩评价还可以了解每一个员工对组织的贡献程度，为组织员工及考核员工提供参考资料。

五、医院绩效管理的原则（一）以人为中心原则

在执行环节需要持续不断地沟通，在其他环节同样如此。计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。（二）一把手工程原则

一家医院绩效管理能否取得成效，很重要的一点在于院长。如果院长的绩效管理思路不清晰，或者不支持，绩效管理都很难成功，所以领导作用至关重要。（三）持续改进原则

绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标，同时继续做被认为是正确的事，并在其他方面作出改进。绩效管理本来就是持续改进的过程，是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。（四）绩效考核的指标要少而精原则

经实践验证：对员工个人设定3～5个方面的绩效指标，你得到的绩效远比设定无所不包的绩效指标来得好。对科室考核指标也应尽可能的少而精。（五）绩效管理过程公开性原则

管理双方明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效评估公开化和透明化，充分发动员工积极参与，增强员工对绩效管理的理解和认识，激发员工工作的激情，提高医院绩效。（六）绩效指标设置合理实用性原则

绩效指标设置合理实用，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，将局部评价与整体评价有机结合，并根据指标对实现评价目标的重要程度，对指标及其权重进行合理取舍，使评价指标既能突出重点，又能保持相对的均衡统一，便于进行比较分析评价。

六、医院绩效管理系统模型

医院绩效管理控制系统包括决策系统、决策支付系统和组织实施系统，这三个系统紧密联系在一起，共同作用，实现医院的战略目标，其中决策系统主要功能是控制医院的发展目标，计划和组织各方面资源实现医院的战略目标；决策支持系统向决策系统提供市场业务活动、人员和财务方面的各类信息；绩效管理系统通过分析组织实施系统的实施结果向决策系统提供有关信息支持，从而为实现医院控制系统的战略目标服务。

具体而言医院的战略目标在绩效管理中体现为一系列的指标，绩效管理系统通过各系统构成的综合运作过程将这些指标和标准在医院内部进行交流和沟通，使每个部门和员工都能理解和接受，通过事前、事中和事后的各种管理控制手段起到引导的作用，有效的医院绩效管理系统必须具有以下几个构件。（一）绩效计划

在绩效周期开始时，医院各级管理者和员工对该绩效周期内要做什么，要做到什么程度，为什么做，何时应做完，员工的决策权限等问题进行对论，促进相互理解并达成协议。绩效计划是绩效管理过程的起点，一段情况下，绩效周期都是一年期的。

绩效计划作为绩效管理的第一个环节，绝不像完成一份工作计划那么简单，计划绩效的过程更强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的看法上达成共识，通过实现个人的绩效期望，促进组织目标的实现，因此计划绩效必须在组织目标的大框架下进行。（二）绩效监控

为了使员工能够在了解绩效计划之后就正确地执行计划，必须监督控制员工的绩效，促进绩效计划得以实现，对员工绩效的监控，处于整个绩效管理实施的全过程中，通过各种手段了解员工工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划，其中管理者与员工的双向沟通是实现绩效监控目的的一个重要的手段，通过沟通寻求支持与了解，找出绩效低下的原因，管理者帮助员工克服障碍提高绩效。（三）绩效评价

在绩效期间结束时，由考评者使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价，这里所说的绩效评价不仅包括绩效期间结束时评价绩效的过程，还包括在绩效期间进行绩效观察，收集有关资料的过程，评价绩效不可能与监控绩效过程中的绩效沟通相分离，与绩效反馈的过程也是密切相关的。（四）绩效反馈

绩效反馈是指绩效期间结束时，在考评者与被考评者之间进行绩效评价面谈，使双方了解和接受绩效评价的结果，实际上绩效反馈也贯穿于整个绩效管理，在绩效期间结束时进行的绩效反馈，是一个正式的绩效沟通过程。（五）绩效改进

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理能否实现最初的目标，在很大程度上取决于管理者如何通过反馈绩效使员工充分了解如何对今后的绩效进行改进，但绩效改进也不是事后的事情，也同样高于绩效管理的全过程之中，通过绩效的改进为下期计划绩效提供决策依据参考。

七、医院绩效管理系统的评价标准

医院绩效管理系统的目标是实现医院的特定经营战略，进行医院绩效管理系统设计时要因院而异，但如何评价绩效管理系统的科学有效性，一般应注意以下几个方面的评价标准。（一）战略一致性

战略一致性是指医院绩效管理系统与医院发展战略、医院目标和医院文化的一致性程度，绩效管理系统也应具有一定灵活性，应能够根据组织的战略目标的变化而相应调整，以适应新的组织战略。（二）明确性

绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种指导，告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求，为了实现医院绩效管理的战略目的和开发目的，应该让员工能够正确领会绩效管理系统要传达的信息，以指导他们更好地实现预期的绩效目标。（三）可接受性

可接受性是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，医院绩效管理系统能否被人们所接受，关键在于绩效评价方法是否科学，应避免技术过于复杂而难以理解，或者是运行成本太高等，但大多数情况下，人们不接受一种绩效评价方法是它的公平性欠佳，公平性包括：程序是否公平、人际是否公平、结果是否公平。（四）效度

所谓效度即测量的正确性，包括内容效度，即评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度；构想效度，即测验对理论上的构想或物质的测量程度；效标效度，即测验所作出的预测是否能够被证实。（五）信度

所谓信度即测量结果的一致性程度，也是回答测量工具是否稳定的一个指标，可以用来回答医院绩效管理系统是否可靠，是否可依赖，标准化程度如何，是否有预定的步骤等问题，一般用评价者信度、评价方法信度两个方面考察绩效管理系统，评价者信度是指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性，评价方法信度的方法有很多，一般使用再测信度法。

八、医院绩效管理与绩效考核（一）医院绩效考核的特点

1.医院绩效考核是定期考核组织、部门或个人工作业绩的一种不可缺少的正式制度

医院绩效考核是一种正式的工作业绩评估制度，是通过系统的方法、原理来评价和测量组织、部门或个人的正确工作行为和工作成果。绩效考核的结果可以直接影响医院管理者或员工的薪酬待遇、职务晋升等诸多切身利益，因此，健全的绩效考核制度与措施，可以使员工普遍感到公平，从而提高其工作积极性，增强其工作满意度，提升对现任工作的胜任程度及其发展潜力，同时绩效考核的结果也可作为医院经营决策的参考依据。

2.医院绩效考核是医院绩效管理的一部分

医院绩效考核本身是一种绩效控制手段，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈，实现员工绩效的提升和医院管理的改善。其次，医院绩效考核也是执行奖惩的有效手段，具有激励功能，能提高工作满意度和工作效率。

但是医院绩效考核如果定位于确定利益分配的依据和工具，虽然会对员工带来一定的激励，但也会产生负面的消极影响，因此，必须把医院绩效考核放到整个医院绩效管理系统之中，才能对绩效考核进行正确的定位，才能有利于绩效的提升。

3.医院绩效考核是衡量、评价医院组织及成员的程序、规范、方法的总和

医院绩效考核要能客观真实地反映医院组织、部门、员工个体产生的行为、表现及结果，并符合医院管理目标的要求和医院管理者的期望，仅制定较好的绩效指标体系还是不够的，必须有一套评价程序、规范和方法体系，才能真正发挥绩效考核的作用。

4.医院绩效考核是与一定目的紧密相联的管理活动

一方面通过绩效考核能发现工作中的长处与不足，另一方面可以促进上下级间的沟通和了解。考核结果一是可以用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等行政管理，为调迁、升降等决策提供依据。二是考核的最终目的是通过考核促进工作，以达到医院的工作目标。

医院作为一个特殊的经济组织，承担着社会责任和经济效益双重任务。如何制定科学合理的指标体系，正确评价医院工作业绩，是富有挑战性的，应尽可能地综合考虑方方面面的因素，制定科学、客观、真实的评价指标体系。（二）医院绩效管理与绩效考核的联系与区别表1-1　医院绩效管理和绩效考核的联系与区别（三）医院绩效管理与经济责任制的联系与区别表1-2　医院绩效管理与经济责任制的联系与区别

九、医院开展绩效管理的原因图1-1　从医院自身运营角度来分析需要开展绩效管理图1-2　从医院价值链分析需要开展绩效管理表1-3　绩效管理帮助解决医院管理中的问题

十、医院绩效管理的基本流程（一）准备阶段

医院管理者的首要工作是深入了解医院绩效管理现状，医院组织机构设置及工作流程，部门设置及岗位责权分工，医院战略目标及医院目标管理，工作计划体系及医院数据化，相关部门或岗位过去1～3年的业绩表现，医院制度及薪酬系统，工作目标和计划实现周期，医院经营计划等资料。（二）确定医院绩效目标

所有医院管理系统都是为实现医院战略目标服务的。没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。因此，明确医院战略目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工。确定医院绩效目标包括：战略目标，中长期计划，工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）制订与确认。（三）制定绩效管理方案

必须根据每个科室或岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要体现在与绩效奖金的挂钩。加强绩效管理组织建设，绩效管理实施计划，科室及岗位关键指标的权重，考核周期及管理考核或跨部门考核，指标数据化设计、绩效管理表单设计、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计等。（四）实施阶段

实施阶段是在完成医院绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程；实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及医院各方面管理。它是绩效管理的重心，关系整体绩效管理系统运行的质量和效果。（五）总结提升阶段

它是绩效管理的一个重要阶段，也是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

十一、医院各级管理者在绩效管理中的角色和职责图1-3　相关部门和人员在绩效管理过程中的分工（一）院长的角色和职责

院长在绩效管理中作用最关键，院长的支持和推动是医院绩效管理成功的关键之一，绩效管理是一把手工程，院长在绩效管理工作中，主要承担以下职责：

·指明医院的工作方向，确定医院未来的发展；

·负责医院绩效管理方案决策；

·推动医院管理方案实施；

·负责在需要时召集绩效管理委员会成员会议；

·负责对属下高层人员绩效评价、沟通；

·负责实施绩效管理方案的修订完善决策；

·奖励绩效好的科室或个人，处罚绩效差的科室或个人；

·负责对绩效管理委员会成员任免、调整及分工；

·倡导并执行医院文化及价值观。（二）绩效管理委员会的角色和职责

医院成立绩效管理委员会，对各级绩效管理进行组织工作。绩效管理委员会由院长、副院长、纪检组长、工会主席、医务部、护理部、财审部、人力资源部、办公室等各职能部门负责人组成。组长：院长；成员：各主管副院长、纪检组长、工会主席、各部办等各职能部门负责人。主要承担以下职责：

·通过医院绩效管理方案；

·绩效考评结果的最终审批；

·部门领导的定性与定量绩效最终考评；

·员工考评申诉的最终处理。（三）绩效考核小组的角色和职责

绩效管理委员会下设医院绩效考评小组，作为绩效管理工作具体组织执行的常设办事机构，负责日常办公，设办公室主任一名，副主任和成员若干名。绩效考评结果由绩效办负责每月5日前汇总上个月考核结果。

·在组长领导下开展绩效管理工作；

·负责起草制定绩效管理方案并广泛征求意见（沟通）；

·负责制定绩效管理实施流程及各种表格；

·负责组织召集绩效管理委员会成员会议；

·负责组织召集各级人员绩效管理培训；

·负责每月组织、督促各职能部门按照标准实施考核；

·负责本岗位所涉及的绩效考核工作；

·组织实施部门领导的定性绩效考评工作，汇总统计所有人员考核评分结果；

·对各部门月度绩效考评工作情况进行指导、督促、通报；

·协调、处理各级人员关于绩效考评申诉的具体工作；

·建立健全员工绩效考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖惩等依据。（四）各部门的角色和职责

1.医务部门职责

·在绩效考核组长指导下开展绩效管理工作。

·负责制定年度医疗指标、工作量计划，将指标向各科室分解并与各科室沟通达成共识。

·负责本岗位所涉及的绩效考核工作，包括医疗质量、医疗指标、工作量计划指标月度检查考核、医疗事故与纠纷统计。

·负责将本岗位所涉及的绩效考核结果汇总并于每月5日前报绩效考核办。

2.护理部门职责

·在绩效考核组长指导下开展绩效管理工作。

·负责制定年度护理指标、工作量计划，并将指标向各科室分解并与各科室沟通达成共识。

·负责本岗位所涉及的绩效考核工作，包括护理质量、护理指标、工作量计划指标月度检查考核、护理事故与纠纷统计。

·负责将本岗位所涉及的绩效考核结果汇总并于每月5日前报绩效考核办。

3.财务部门职责

·在绩效考核组长指导下开展绩效管理工作。

·负责制定年度财务预算、经营计划指标（年度收入、结余、成本控制指标、劳动生产率、水电消耗指标）计划，并将指标向各科室分解与各科室沟通达成共识。

·负责本岗位所涉及的绩效考核工作，包括办公费控制、各科经营指标月度检查考核。

·负责将本岗位绩效所涉及的考核结果汇总并于每月5日前报绩效考核办。

·负责将绩效考核结果直接运用于全院人员分配。

4.人力资源部职责

·在绩效考核组长指导下开展绩效管理工作。

·负责本岗位所涉及的绩效考核工作，包括每月定期测定各科室对职能科室的满意度、患者满意度、患者投诉、越级上访情况及指令性任务检查考核。