管理学(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：厉伟, 等编著

出版社：南京大学出版社

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管理学试读：

现代社会中，管理活动无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，都在参与管理：或管理国家，或管理组织，或管理家庭，或管理自身。《礼记·大学》曾言，“古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身……。”国家的兴衰、组织的成败、家庭是否幸福、个人价值能否实现，无不与管理是否得当有着重要的关系。

管理活动是推动社会发展和进步的重要力量。管理大师彼得·德鲁克曾说过：“在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激励的影响”。伴随着人类社会生产规模的日益扩大、组织活动的日益复杂，管理作为一种稀缺的生产要素，在人类社会生产活动中的价值日益彰显。正因为如此，人们更加认识到管理工作的重要性，从而对管理知识的追求也呈现出方兴未艾的局面。

管理学学科门类复杂，涉及企业管理、管理工程、行政管理等众多学科，各个学科均有着各自的研究领域和专注点，但有一点毋庸置疑的是，尽管管理工作千差万别，但背后都有着共同的、普遍适用的规律、理论和方法。在管理知识循序渐进的学习过程中，管理学原理作为一门重要的先导性课程，对于学习者了解管理工作的基本理念、把握管理工作的基本原则、概览管理工作的全貌都起着至关重要的作用。

需要指出的是，现代管理思想主要来自于西方。西方管理实践的不断丰富，对管理理论产生了巨大的需求，从而不断推动着管理理论向前发展。而自20世纪初期开始，西方管理理论又先后进入了古典方法、行为方法、定量方法和当代方法四个不同的阶段，这些管理思想的产生极大地丰富了管理理论并对现代人类社会的经济发展产生了重大影响。与此相对应的是，以中国传统管理思想为代表的东方管理思想尽管历史悠久、博大精深，但由于社会历史条件的限制，他们在近代没有能够与产业革命及资本主义企业经营相结合，以至在指导组织管理实践方面仍无法像西方管理思想那样更加具有针对性和系统性。20世纪50—60年代以来，由于日本及“亚洲四小龙”经济的飞速发展，以及近年来中国经济的迅速腾飞，人们的眼光开始重新从西方转向东方，开始研究中国及东方传统管理思想在当代社会经济发展中的重大价值。在东西方管理思想的碰撞过程中，如何实现“兼容并蓄，博采众长”，从而更好地服务于管理实践，是当今中国每个管理者需要思考的重要问题。

管理学这本书主要讲述管理和管理者。我们编写这本书的目的，就是在充分汲取国内外优秀经典管理理论和思想的基础上，结合中国传统管理思想和具体管理实践，为经济管理类专业的本科生、研究生和其他一切有志于学习管理理论的人们提供一本系统全面和内容丰富的书籍。希冀通过本书的学习，能够让大家充分掌握管理学的一般性原理，起到启迪管理智慧，拓宽管理思路的作用，为大家继续探索管理学科博大精深的思想宝库提供引导和帮助。

内容构成

与许多国内外通行的版本相类似，本书通过系统的模式以管理过程来组织相关内容，阐述管理者如何通过“计划—组织—领导—控制”四大基本职能活动的开展，来有效实现组织目标。

本书第一篇管理导论，讲述了管理与组织的基础性概念、西方管理思想的演变；第二篇讲述了管理情境和管理伦理问题；第三篇讲述计划职能，包括决策理论、计划和目标、战略管理等内容；第四篇讲述组织职能，包括组织结构与设计、组织变革与发展、人力资源管理等内容；第五篇讲述领导职能，包括个体与群体行为、沟通与冲突管理、激励理论、领导理论等内容；第六篇讲述控制职能，包括控制导论以及控制技术与方法等内容。在附录部分，我们还给出了中国古代管理思想的介绍。

写作特点

1．在全书内容体系上，主要有以下两个特点。一是注重系统性和完整性，但有所侧重。内容体系围绕着管理的四大基本职能，以“管理者如何实现对组织的有效管理”这一中心，精心组织内容。在各章内容的组织上，力求用最精炼的文字给出每章内容的概貌，凝练出每章内容的精髓。同时，为了更好地与管理学后续课程进行衔接，我们对于部分章节所涉及的内容进行了简化处理，更注重对基本知识的系统讲解，而不求在各个方面做深入剖析。二是在内容组织上，引入了对中国古代管理思想的介绍。伴随着中国企业实践的不断丰富和发展，人们开始寻找中国企业成功的古代管理思想根源，本书在依据西方管理思想的逻辑体系搭建基本框架的同时，引入了对中国古代管理思想的介绍，力求在东西方管理思想交汇融合的情境下，为大家思考管理问题提供一个更全面的视野。

2．在每章组织形式上，主要有以下三个特点。一是每章都由学习目标、情境案例、内容正文、本章小结、思考题和结尾案例几部分组成，组织形式更加完整，内容更加全面。二是为了便于学生对相关管理理论的理解和掌握，本书在每一章都引入了中国企业背景的情境案例和结尾案例。情境案例短小精干，侧重于对某一细节问题的思考，引出某一特定讨论主题；结尾案例则相对具体，提供一个更加全面的背景供学生做诠释分析，增强大家的感性认识。三是在每一章中都引入了拓展阅读材料。这些拓展阅读材料来自于两个方面，一是经典性的管理学著作和思想，二是管理实践中对某些管理问题的经验解读。这些补充材料的引入，一方面能够为学生补充正常教学知识体系外的理论知识，另一方面还能通过对管理实践中实际经验的分享，拉近管理理论与管理实践之间的距离。

致谢

河海大学商学院长期以来依托战略管理研究所这一平台，坚持从文化视角开展对东方管理思想的研究，何似龙、张阳等学者在此领域做出了积极努力并取得了丰硕的成果，形成了较大的学术影响。在商学院各层次的管理学课程教学中也高度重视这部分的内容并作为管理学教学的重要特色之一。在本书附录部分——“中国古代管理思想”的编写过程中，我们积极保留和借鉴了学院原有使用教材，由何似龙和施祖留两位老师编著的《转型时代管理学导论》一书中的相关核心内容，一方面保证了教学内容的延续性，另一方面也希望将这些优秀成果继续传承下去。在此对两位老师表示诚挚的感谢！

本书具体编写分工如下：厉伟（第1，3，14章），蔡成喜（第2章），杨恺钧（第4章，附录2），凌斌（第5，9章），胡兴球（第6，7章，附录1），邓玉林（第8章），蒋瑞（第10，16章），臧德霞（第11章），贾琼（第12，15章），奚红华（第13章）。全书最后由厉伟负责统稿。在本书编写过程中，张阳教授、于金教授以及管理学与人力资源系的其他老师提供了许多重要的参考意见，给予了很多帮助。此外，我们的一些研究生也参与了相关辅助工作。在此对大家的辛勤付出表示由衷的感谢！

由于水平和时间所限，本书还存在着一些不足，欢迎各位读者提供建议和帮助。同时，本书在编写过程中，曾大量地参考和引用了国内外相关文献资料和案例素材，有的可能未能一一标明，在此一并表示感谢！厉伟2017年元月于博学楼拓展阅读目录

序言

第1篇　管理导论 第1章　管理与组织导论 1.1　管理为什么重要1.2　管理是什么以及有效管理的标准1.3　组织和管理的关系1.4　管理的四大职能1.5　谁是管理者1.6　管理的基本原则1.7　管理的科学性与艺术性第2章　西方管理思想演变 2.1　西方早期管理思想2.2　古典管理理论的诞生2.3　行为科学理论2.4　现代管理理论代表学派2.5　管理理论的新发展

第2篇　管理情境与管理伦理 第3章　管理情境：约束与挑战 3.1　管理者：万能的还是象征的3.2　外部环境：约束与挑战3.3　内部情境：约束与挑战3.4　组织情境管理第4章　企业伦理与社会责任 4.1　企业伦理与社会责任的含义4.2　企业伦理的基本理论4.3　企业管理中的伦理问题4.4　企业伦理决策与建设

第3篇　计划 第5章　决策理论 5.1　决策的含义、特点及分类5.2　决策理论的发展历程5.3　决策过程5.4　经典决策理论5.5　启发式与偏差5.6　群体决策第6章　计划和目标 6.1　计划的含义、功能与制定者6.2　计划的层次、类型与编制方法6.3　目标及其设定过程6.4　传统目标设定与目标管理第7章　战略管理 7.1　战略管理的形成与含义7.2　战略管理的过程7.3　战略的层次与内容

第4篇　组织 第8章　组织结构与设计 8.1　组织结构的含义8.2　传统的组织结构8.3　当代的组织结构8.4　组织设计的关键要素与过程8.5　影响组织结构的权变因素第9章　组织变革与发展 9.1　组织变革的含义与维度9.2　组织变革理论9.3　组织变革的态度与反应9.4　组织发展第10章　人力资源管理 10.1　人力资源和人力资源管理的含义10.2　工作分析10.3　人力资源规划与配置10.4　人员招聘与再配置10.5　培训开发管理10.6　绩效管理10.7　薪酬管理10.8　其他人力资源管理活动

第5篇　领导 第11章　个体与群体行为 11.1　理解个体行为11.2　理解群体行为第12章　沟通与冲突管理 12.1　沟通的含义与过程12.2　人际沟通12.3　组织沟通12.4　信息技术与沟通12.5　冲突管理第13章　激励理论 13.1　激励的基本原理13.2　激励理论13.3　激励方法第14章　领导理论 14.1　领导的本质14.2　领导与管理14.3　权力及其类型14.4　授权14.5　领导理论

第6篇　控制 第15章　控制导论 15.1　控制的基本理论15.2　控制的基本过程15.3　管理控制的基本分类15.4　有效控制的实现第16章　控制技术与方法 16.1　预算控制16.2　非预算控制16.3　生产控制16.4　其他控制技术与方法

附录　中国古代管理思想 附录1　中国古代管理思想概览附录2　先秦古代管理思想

参考文献第1篇　管理导论

第1章　管理与组织导论

第2章　西方管理思想演变第1章　管理与组织导论学习目标1.1　解释管理为什么重要。1.2　理解管理是什么以及有效管理的标准。1.3　理解管理与组织的关系。1.4　描述管理的四大职能。1.5　描述谁是管理者及其分类。1.6　了解管理的基本原则。1.7　理解管理的科学性与艺术性。情境案例

小张依靠一种特殊的制作方法以家庭作坊的生产方式长期出售着一种当地人喜爱的美食。近年来，小张开始尝试通过开分店的方式扩大规模，但仅仅开了几家分店之后，小张就发现自己越来越力不从心。以前家庭作坊生产时，家庭成员之间工作分工有着天然的默契，现在员工之间的默契程度很差；为了保证口味的正宗，生产继续采用纯手工制作，但许多员工在生产中过于随意，不同门店的产品口感居然出现差异；最为关键的是，为了保密制作方法，家庭成员在各分店依旧控制着关键制作阶段，但显然人手不够影响了产量的扩大。由于不放心各家门店的经营，小张每天都要去各个分店现场了解情况，这消耗了他大量的精力和时间。尽管现有规模已经到了他所能承受的极限，但小张发现离他理想中的餐饮王国的规模还很遥远。下一步究竟如何发展，小张陷入了深深的思考之中。

管理是一种普遍的社会现象和实践活动，广泛存在于人类的社会生活之中。可以这样说，没有管理活动，就没有有序的协作生产与分工劳动，也就没有人类社会的文明与进步。现代社会中，人类社会有组织的活动规模越来越大，协作的范围越来越广，组织化程度的不断提高从而对管理产生了强烈的需求，也使得管理活动在决定组织绩效方面扮演了越来越重要的角色。正确地掌握管理的一般性理论，是有效开展管理活动的前提和基础。同时，管理活动的实施主体是组织中的管理者，因此需要着重把握管理者在各项管理活动中承担的重要角色。1.1　管理为什么重要

管理的重要性首先在于其普遍性。现代社会中，管理活动无时不在，无处不在。管理活动普遍存在于人们社会生活的各个领域当中，不管人们从事何种职业，都在参与管理：或管理国家，或管理组织，或管理家庭，或管理自身。《礼记·大学》中也讲到，古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。事实上，大到国家兴衰、组织成败，小到家庭是否幸福和个人价值能否实现，都与管理是否得当有着重要的关系。

管理的重要性还体现在其价值性。随着人类社会生产活动的组织化程度不断提高，复杂性程度不断增强，管理在其中扮演的角色也越来越重要，对组织绩效的贡献度也越来越大，这一点可以从财富要素学说的变迁中得到反映。

财富两要素学说最早由英国古典经济学家威廉·配第（1623—1687）提出。他给出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”的著名论断，说明了土地和劳动在社会财富创造过程中的重要作用，认为劳动和土地共同创造价值，也就是说，有了丰富的资源，有了各种各样的劳动者，那么就不愁没有财富了。

威廉·配第的财富两要素学说并没有提及资本，因为在配第那个年代，资本的作用还没有那么显著。资本主义兴起之后，随着资本在社会生产中的作用越来越显著，财富两要素学说逐渐发展成财富三要素学说。法国政治经济学家萨伊（1767—1832）以他的生产三要素论为基础来分析财富的分配。他认为劳动、资本和土地是生产的三要素，在生产过程中共同协作，提供生产服务，创造出产品的效用，从而创造了产品的价值；而在财富分配上，则定义为生产三要素的所有者各按其生产要素对生产所做的贡献获取报酬，提出了“劳动—工资”、“资本—利息”、“土地—地租”的“三位一体”的分配公式。

随着社会化大生产的进一步兴起，人类生产活动变得愈加复杂，社会生产的组织化需求也越来越高，管理在社会生产中的价值和作用愈发明显，并开始被单独列为一个生产要素。新古典学派创始人，英国经济学家阿弗里德·马歇尔（1842—1924）把萨伊的生产三要素扩充为生产四要素，即劳动、资本、土地和组织（企业家才能，entrepreneurship），这是他的一个独创。所谓企业家才能，是指企业家组织生产、经营管理、努力创新和承担风险的能力总和，有时将之简称为“企业家”或“管理才能”。管理活动作为财富创造源泉之一的地位确认，表明了管理活动在社会生产活动中扮演了更加重要的角色，同时在社会产出中的贡献度也得到了进一步的提高。一个社会、一个组织，其产出并不简单地依赖于传统的劳动、资本和土地等要素投入，各种生产要素是否合理配置、组织得当，这些都依赖于管理活动的有效与否。从这点意义上讲，管理要素已经超越了劳动、资本和土地等传统性的生产要素，成为社会财富创造过程中不可替代的第一要素。1.2　管理是什么以及有效管理的标准

简单地讲，管理就是管理者在组织中所从事的工作。在更具体地讨论管理者做什么之前，我们首先考察一下管理是什么。同时，组织中的管理工作成效有好坏之分，需要了解如何来评价一项管理活动，即管理有效性的评价标准究竟有哪些。1.2.1　管理是什么

什么是管理？关于管理的定义，至今尚未有一个统一的认识。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理做出了不同的解释，归纳起来，有以下几种观点：（1）赫伯特·A·西蒙（Herbert A Simon）认为：决策贯穿于管理的全过程和所有的方面；组织是由一些决策者构成的系统；决策正确与否直接关系到组织工作的成败。因此，“管理就是决策”。（2）孔茨（Koontz）对管理的定义是：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标”，或者“管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”。（3）小詹姆斯·H·唐纳利（James H Donnelly）认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”。（4）路易斯·布恩（Louis Boone）和戴维·克茨（David and Kurtz）认为：“管理就是使用人力及其他资源去实现目标”。（5）法约尔（Fayol）把管理定义为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。（6）斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P·Robbins）认为：“管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作”。（7）周三多认为：“管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调互动”。

可以说，上述定义都是从不同侧面、不同角度提出来的，只是揭示了管理的某方面的属性。因此，对于“管理是什么”这一问题，需要我们能够从多角度来进行分析，这样才能更加全面地了解管理，理解管理的实质。

在综合前人研究的基础上，我们认为管理的概念可以做如下表述。所谓管理，是在组织特定情境条件下，以有效实现组织目标为中心，对组织所拥有的各项资源和活动进行系统协调的过程，包括计划、组织、领导和控制等各项职能。对于管理定义的正确理解，需要关注以下要点：（1）管理的最终目的是实现组织目标。管理是为实现组织目标服务的，是有意识、有目的而进行的活动。在组织中进行管理活动，其最终目的就是为了实现组织的预期目标，否则管理就失去了意义。强调“最终目的”的意义就在于组织中的任何管理行为和活动都要以服务于组织目标实现为唯一的评判标准。同时，“有效”实现组织目标还要求必须关注管理的效率问题。（2）管理必须关注内外部情境。组织发展离不开对于关键的内外部情境因素的把握。任何管理工作都不是在真空中进行的，都必须考虑一定的情境条件，即内外部情境条件构成了组织管理工作的约束条件。有效的管理活动必须充分考虑组织外部和内部的特定条件，忽视其中任何一个方面，都有可能导致管理活动的偏差。（3）管理的实质在于协调。任何组织的生存与发展，都需要人财物等多种资源，充分运用这些资源是实现组织目标的必要条件。管理工作是一个协调活动的过程，组织协作过程中存在着大量的矛盾和不平衡，管理工作要通过协调活动解决矛盾，形成一致。（4）管理的主要对象是人。管理总是存在于一定的组织之中，两个或两个以上的人组成了为一定目标而进行协作活动的集体，这就形成了组织。为了保证组织活动的有效顺利进行，需要管理者带领组织成员共同为实现组织目标而努力。如何保证组织成员发挥个人最大的潜在价值，是管理工作要关注的重点问题。（5）管理要通过计划、组织、领导和控制等职能体现出来。管理过程是一组进行中的决策和工作活动，管理者在这个过程中从事计划、组织、领导和控制等管理职能以期实现组织目标。同时，管理活动是一个系统过程，通常以连续的方式体现出来，单单做好系统工作中的一两项不足以达到应有的效果。1.2.2　管理有效性评价——效果和效率

管理活动的目标是将资源转化为价值，组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种全面的衡量。组织的绩效高低，管理活动的有效与否，都表现在效果和效率这两大方面。（1）效果（effectiveness）。管理的效果是指通过管理活动实现组织目标的程度。效果可以理解为管理活动中目标达成的结果，我们希望所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，做有助于目标实现的事，即“做正确的事”。（2）效率（efficiency）。管理的效率是指投入与产出的比值。效率可以理解为管理活动中资源利用的方式，我们希望以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，以比较经济的方式做事，不浪费资源，即“正确地做事”。

效果和效率是对管理有效性从结果和过程两个不同层面上进行评判。效果更多关注的是管理活动的结果，实现目标的程度大小直接决定了管理活动的效果，通常我们评价管理效果时会判定为效果好还是不好，或者好还是差。效率则更多关注的是管理活动的过程，它与资源的利用相关，强调的是资源的转化效率问题，通常我们用高或者低来评价管理活动的效率问题。

管理活动既追求效果，又追求效率，所以管理的有效性应该是效果和效率的结合。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”，有效的管理即是“正确地去做正确的事情”，也就是“做好对的事”，这也是绩效的衡量标准。对于成功的组织而言，高效率和好效果肯定是相伴而行的；当两者不能同时存在或者都不存在时，管理活动乃至组织绩效肯定也是不尽如人意的。因此，管理活动要努力实现低资源浪费（高效率）和高目标达成（好效果），这样的管理活动才能既有效率又有效果，才是最有效的，如图1.1所示。图1.1　管理：效果和效率的结合

需要强调的是，尽管管理应该是效果和效率的结合，但是就两者之间的相互地位而言，效果永远是第一位的，效率则是第二位的，即一项管理活动首先追求的是有效果，其次才是有效率。这从管理活动的定义里就可以发现，管理活动的首要目的就是实现组织目标，实现组织目标是组织中的一切活动的起点和终点；在此基础上，管理活动才需要关注实现的手段和方式问题，即考虑如何以最经济有效的方式来实现目标，也就是我们通常称谓的效率问题。背离“效果第一位，效率第二位”的原则，就会产生南辕北辙的效应，实现不了组织目标，谈效率问题就没有任何意义。1.3　组织和管理的关系

管理存在于组织之中，管理的载体是组织。对于管理活动的理解，需要对其赖以存在的组织概念有所了解。同时，对于组织与个人两种不同的社会生产组织方式之间的关系也要有所了解，并在此基础上把握个人形成组织的构建原则。1.3.1　组织的概念

所谓组织，是指由两个或两个以上的个人所组成的、具有明确目标和系统性结构的社会实体。组织是一群人的集合，但是组织的成员必须按照一定的方式相互合作，形成一种整体的力量，共同努力去完成依靠单独个人力量的简单相加所不能完成的各项活动，并实现既定的组织目标。由于组织成员之间形成整体力量需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了，所以管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。因此，只要有组织存在，就需要有管理。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。由组织的定义我们也可以得出以下三个方面的含义：（1）组织是由一群人组成的，成员人数至少要大于等于两个人。（2）每个组织都有一个既定的共同目标，共同目标可以由一个目标或者是一组目标构成。（3）每个组织都有一个系统化的结构，用以规范和限制成员的行为。1.3.2　个人与组织的关系

事实上，个人与组织是进行社会生产的两种不同方式。那么，究竟在什么情况下，人们会选择加入一个组织，或者在什么情况下，人们会选择单干呢，这需要综合权衡加入一个组织的得与失。在这里，得与失需要进行综合评判，并不仅仅是一个经济上的含义。

加入一个组织的“得”在于组织的生产效率更高，能够在一定程度上更有利于实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。组织的功能在于克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织的生产效率更高，其根本原因在于组织内部的分工与协作。组织分工是指在某个特定组织中，组织成员之间为完成某一项或多项任务而进行的分工，以大幅度提高工作效率与工作质量，它包括层次间分工（纵向分工）与层次内分工（横向分工）两个维度。除了内部分工之外，组织内部的协作也很重要。只有分工，没有协作，就不会形成合力，也必然不会带来生产效率的提高。另一方面，加入一个组织的“失”则在于对于个体自由度的限制。组织本身是个要素契约，即组织与成员间是一种契约关系。个体在加入组织的过程中，在享受组织生产效率更高收益的同时，也必须同时接受组织纪律的约束，使得个体的自由度在一定程度上受到了限制。

当前社会生产方式中，加入一个组织是主流，即人们为了获得更高的生产效率在一定程度上愿意牺牲个体的自由度。作为加入组织的个体而言，其与组织之间的关系可以说是一荣俱荣，一损俱损。个人在努力追求自身目标实现的同时也促成了组织目标的实现，同时组织在实现自身目标的同时也需要保证个人目标的实现，如图1.2所示。从这点意义上讲，个人在加入一个组织时，需要仔细思考自己能够为组织贡献什么；而作为一个管理者，则更要关注这个组织在获得自身发展、实现组织目标的同时能够给组织成员带来什么。图1.2　个人目标和组织目标的关系阅读材料：巴纳德谈组织存续巴纳德在谈组织存续时表示，组织要想持续存在，有效性和效率都是必不可少的，而且组织存在的时间越长，这两者的必要性就越发突出；组织的活力在于成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即组织的共同目标能够实现；意愿的持续性还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足，如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，意愿也会消失，组织就没有效率。1.3.3　组织构建原则与机制

组织构建的基本原则在于“志同道合、能力互补”，即挑选组织成员的时候必须注意组织成员之间既要志同道合，也要能力互补。组织成员之间实现能力互补，就能更加充分地发挥分工所带来的优势，并通过协作进一步放大“1＋1>2”的效应，以更有效地实现组织目标。但相对能力互补原则而言，组织成员之间的志同道合更为关键，志同道合决定了组织成员之间的合作是否能够长期持久下去，而这种合作的稳定性对于组织的长期健康稳定发展至关重要。组织成员之间的合作必须建立在对于组织长期发展理念共同一致的基础之上，而不能建立在短期利益之上。相较建立在利益基础之上的合作而言，在志同道合基础之上的合作更稳固，对组织成员的激励效应也更持久。我们经常见到一个组织在初创时期，组织成员之间往往能够同舟共济，劲往一处使，但是在组织发展壮大之后，对组织发展的理念逐渐产生差异，以致组织成员之间无法继续合作并给组织发展造成了严重负面影响，这也揭示了“只可共患难，不可同安乐”的深层次原因。

组织构建的合作机制是成员“双向选择、自由组合”。“双向选择、自由组合”决定了组织成员之间的合作是建立在自愿原则的基础之上。自愿原则除了保证组织成员之间的相互认同以及对于组织发展的认同外，更重要的原因在于确保了组织成员在合作过程中的利益分享保障。正如基于自愿原则的市场交易对于交易双方都是一次福利的帕累托改进一样，基于自愿原则形成的组织对于组织成员也是一种福利的改进；违背自愿原则，在强迫交易情况下建立的组织就会出现组织成员在合作中“一方受益，一方受损”的情况，这样的组织注定是不会长久存在的，即便存在也无法获得组织成员的认同并调动组织成员投身于组织建设的积极性，这在团队建设中尤为关键。图1.3　组织的构建原则与机制1.4　管理的四大职能

管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用，通俗地讲，就是解释了管理是干什么的。法国工业家亨利·法约尔在20世纪20年代首次提出，所有的管理者从事着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。20世纪50年代，美国加州大学洛杉矶分校的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐纳将管理的职能另外分为计划、组织、人员配备、指导和控制。斯蒂芬·P·罗宾斯将管理职能划分为四种：计划、组织、领导和控制。当前的大部分教科书将管理活动定义为由计划、组织、领导和控制四大职能所构成的一个相互关联、连续进行的活动过程，如图1.4所示。四大职能具体含义如下：图1.4　管理职能：管理者做什么？

1．计划（Planning）

计划活动就是要明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。所以，计划工作告诉我们管理活动做什么及怎么做。

2．组织（Organizing）

为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策等，因此管理者还负有安排好组织工作和任务分工的责任。所以，组织工作告诉我们管理活动通过什么来做。

3．领导（Leading）

仅仅有了目标和方案，规定了任务和分工，尚不足以保证目标有效地实现。每个组织都是由若干组织成员组合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法对组织成员施加影响，激励组织成员更好地完成组织目标。所以，领导工作告诉我们如何通过他人将组织活动做得更好。

4．控制（Controlling）

组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，以及必须应对各种各样的新问题和新情况。为了确保组织目标及为此制定的行动方案顺利实现，管理者必须自始至终地根据计划目标派生出来的控制标准对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正。所以，控制工作告诉我们管理活动到底做得怎么样。

上述各项管理职能构成了管理者要发挥作用的四项基本工作。这些管理职能在时间维度上遵从一定的先后顺序。对管理人员来说，管理工作的第一步是制定计划，然后是建立组织结构、配备人员，接着是指挥员工付诸行动，最后是控制整个进程，使之朝着既定目标前进。这四个步骤构成了管理工作不断反复进行的循环过程。需要指出的是，尽管各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理活动并不一定严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交融。

除了计划、组织、领导和控制四项职能外，有些学者还提到了决策和创新两项职能。严格地讲，这两项职能并不是独立的管理职能，而是从原有四个基本管理职能中分离出来的，并贯穿于管理活动的计划、组织、领导和控制工作职能之中，因为在管理的四项职能中都会遇到决策问题，也都会遇到创新问题。

需要强调的是，管理是一个系统过程。要用系统的观点看待计划、组织、领导和控制四项职能，单纯做好其中的某一项或者几项职能并不能保证达到应有的效果。如同木桶效应一样，一项管理工作的效果在很大程度上是由上述四项管理职能中的短板所决定的，因此需要整体对待四项职能，平衡各项管理职能的能力，消除管理职能中的各种瓶颈因素。1.5　谁是管理者

管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。在学习了管理的基础概念之后，我们还需要了解组织中谁是管理者，以及管理者在组织中扮演的角色和需要掌握的技能。1.5.1　管理者的概念

组织中的人员通常分为两类：管理者和操作者。管理者通常是指组织中那些需要协调和监督他人工作以达到组织目标的组织成员，他们在组织中拥有下级成员。操作者则是指在组织中直接从事具体的操作性事务的组织成员。管理者处于组织的不同层次，其头衔也各式各样，如总经理、科长、车间主任等，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是通过协调他人的工作来使组织活动更加有效进行并实现组织的目标。1.5.2　管理者的层次

组织中的管理者有多种类型，在金字塔式的传统组织结构中，通常按管理者在组织中所处的地位将管理者分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者，如图1.5所示。这三个层次的管理者是个有机的整体，共同保证整个组织管理工作的正常运行。但是，不同层次的管理者在所承担的管理职责和所负责的管理活动范围上各不相同，这是组织在纵向分工上的必然要求。图1.5　管理者的层次（1）高层管理者（top managers），是指处于组织顶层的管理者。高层管理者对整个组织负责，对外侧重于沟通组织与外部的联系，对内决定组织大政方针，注重组织良好环境的创造和重大决策的正确性。这些高层管理者的头衔通常是公司董事长、总裁、首席执行官、执行董事等。在组织的各层次管理者中，高层管理者的职位更为重要，对组织绩效的影响也最大。（2）中层管理者（middle managers），包括所有处于基层管理者和高层管理者之间的各个管理层次的管理者，他们可能是地区经理、分公司经理、项目主管、部门主管等。他们需要正确领会并贯彻高层管理者的命令、指示及计划，并有效指挥基层管理者开展工作。他们负责向高层管理者直接报告工作，同时负责监督和协调基层管理者的工作，在组织中起着承上启下的作用。组织的大量日常事务的管理在很大程度上要由中层管理者来负责。（3）基层管理者（first-line managers），通常被称为一线管理者，是最底层的管理人员，他们直接负责操作者（非管理人员）的日常活动。他们的职责是给下属人员分派具体工作任务，密切监督下属人员的工作情况，协调下属人员的工作，以保证完成既定工作任务目标。基层管理者向中层管理者直接报告工作，他们的工作对实现组织目标和业绩起着重要的作用。基层管理者的头衔通常是工厂中的班组长、办公室主任、部门经理等。

需要指出的是，上述管理者层次的划分在传统的金字塔结构中表现得相对明显。在组织结构整体趋向分权的今天，许多组织拥有更为分散的组织结构形式，比如合作团队等。但是，尽管在这些组织中组织成员之间地位相对平等，并没有类似金字塔结构中这么清晰的管理者层次结构，但一定仍然有某些人承担着管理者的角色，并赋予他协调和监管其他人工作的权力。1.5.3　管理者的角色

对于管理工作，除了从计划、组织、领导和控制这四大管理职能的角度去分析外，还有一些学者从管理者角色的角度进行了深入的阐述。这方面最具有影响力的当属亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）所提出的管理角色理论，他认为通过考察管理者在工作中所扮演的角色，可以最恰当地描述管理者在做什么。亨利·明茨伯格在其《经理工作的性质》一书中对角色作了这样的说明：“角色这一概念，是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。……演员、经理和其他人担任的角色是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”因此，所谓管理角色（managerial roles），是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。当从管理角色视角来描述管理者做什么时，通常指考察扮演管理角色的那个人所承担的期望和责任。

在20世纪60年代末期，明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细地跟踪。通过实证研究分析，明茨伯格构造了一个描述管理者在做什么的分类框架，包含了管理者实际扮演的10种不同的但高度相关的角色，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。这些角色的具体内容见表1.1。表1.1　明茨伯格的管理者角色理论

角色描述特征活动一、人际关系方面象征性的首脑，必须履1．挂名首迎接来访者、签署法定行许多法律、社会性的脑文件例行义务负责动员和激励下属，实际上从事所有的下级2．领导者负责人员配备、培训和参与的活动交往的职责维护自行发展起来的外发感谢信，从事外部委3．联络者部接触和联系网络，向员会工作，从事有外部人们提供信息以及恩惠人员参加的活动二、信息传递方面寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时阅读期刊和报告，保持4．监听者的），以便透彻地了解组私人接触织与环境；作为组织内部与外部的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的成员—有些是关于举行各种信息交流会，5．传播者事实的信息，有些是解用打电话的方式传达信释和综合组织的有影响息的人物的各种有价值的观点向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结举行董事会议，向媒体6．发言人果等信息；作为组织所发布信息在产业方面的专家三、决策制定方面寻求组织和外部环境的机会，制定“改进方案”制定战略，检查会议执7．企业家以发起变革，监督某些行情况，开发新项目方案的策划当组织面临重大、意外8．混乱驾制定战略，检查陷入混的动乱时，负责采取补驭者乱和危机的时期救行动负责分配组织的各种资调度、询问、授权，从9．资源分源，事实上是批准所有事涉及预算的各种活动配者重要的组织决策和安排下级的工作10．谈判在主要的谈判中作为组参与工会进行合同谈判者织的代表

明茨伯格认为，这些角色不是相互孤立的而是一个整体。他指出：经理实际上是一个投入—产出系统，因其权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意地取消一种角色而期望其余的角色完整无缺。

继明茨伯格之后，大量的后续研究证明：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点随组织的管理层次而发生变化，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比基层管理者更重要。相反，领导者角色对基层管理者来讲，要比中高层管理者更重要。

不管是管理职能方法还是明茨伯格的管理角色方法，它们都能很好地描述管理者是做什么的。管理职能方法能清晰、明确地对管理者所从事的大量活动和使用的技巧进行职能分类；而管理角色方法也让我们从另一个角度来探究管理者的工作。阅读材料：巴纳德的经理职能理论美国管理学家巴纳德在其1938年出版的经典著作《经理人员的职能》一书中指出，经理人员（也即本书所指的管理者）在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。经理人员的职能主要有：1．建立和维持一个信息沟通系统。巴纳德认为，组织活动的复杂性，决定了有必要建立一个正式的信息沟通系统，这项工作包括：确定和阐明经理人员的职务，以及找到合适的人担任这一职务。2．从不同的组织成员那里获得必要的服务。这主要包括：招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，以保证协作系统的生命力。3．规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标来加以阐明。1.5.4　管理者技能

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理者需要特定的技能来履行他们的职责，开展他们的工作。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一名管理者应该具备的管理技能。1955年，罗伯特·卡茨（Robert L．Katz）在美国哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》一文，指出管理者需要具备以下三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

1．技术技能（Technical Skills）

所谓技术技能，是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。技术技能强调内行领导，也就是我们常说的业务方面的技能。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等知识。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所做的工作，成为业务内行是有效管理的前提。拥有卓越技术技能的雇员常常被晋升为基层管理者。具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地培养下属，才能赢得下级成员的尊重。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。

2．人际技能（Human Skills）

所谓人际技能，是指与处理人际关系有关的技能。简单地讲，人际技能是与人共事，理解别人，激励别人的能力。管理者在组织中开展管理工作，需要与组织中上下左右的人打交道，包括联络、处理和协调组织内外人际关系等。同时，为了更好地与组织其他人员沟通，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，承认和接受不同的观点和信念。最后，人际技能还要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，判断组织成员的可能行为及其可能后果，并掌握有效的激励技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多人在技术上是出色的，但在人际关系上有些欠缺。例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系才能实现有效的沟通，激励和授权。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层次管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。

3．概念技能（Conceptual Skills）

所谓概念技能，是指能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速做出决断的能力。例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。管理者应具有系统和整体的观察力，了解组织与环境之间，以及组织内部各组成部分之间是如何互动的；具有良好的形势判断能力，能够科学判断组织外部和内部的形势并对其发展趋势予以准确判断，能够预见形势将朝什么方向发展，是对组织有利，还是对组织不利，以便充分利用好形势发展组织的事业，同时采取措施对付不利形势，使组织获利最多或损失最少。管理者还需要具备识别与抽象概括能力，能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中抓住问题的起因，以及具有实质权衡不同方案优劣和内在风险的能力。本质上讲，概念技能是管理者对复杂情况进行分析、诊断，以及进行抽象和概念化的技能。概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上是一种战略思考及执行的能力。

上述几种管理技能的相对重要性随着管理者在组织中的层次不同而有所不同。对于基层管理者而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理者而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性则有所上升。对于高层管理者而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。因此，三种管理技能是各层次管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层次管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同，如图1.6所示。图1.6　不同管理层次所需的技能阅读材料：组织内部晋升——任人唯贤还是论功行赏组织内部晋升具有两种基本功能——选拔和激励。但在传统的组织内部晋升中往往忽视了这两种基本功能之间的差异性和冲突性。组织选拔要求唯贤，根据能力量才录用；激励则意味着论功行赏，提拔表现好的员工。组织中不同层级的岗位所要求的管理技能有着很大的差异，按照罗伯特·卡茨的管理技能理论，高层管理者、中层管理者和基层管理者在概念技能、人际技能、技术技能三种技能的重要性上有着较大的差异性。选拔意味着对选拔对象是否具备更高层级岗位的技能进行评估，预测未来的状况；而激励则更多的是对既往绩效的评估和承认。由于现岗位的优异表现并不等于其拥有更高岗位所需要的能力，因此在组织内部晋升中需要将选拔与激励分开。为了解决选拔和激励之间的矛盾，需要建立平行但不同的多个职位序列，其中每个序列内不同职位有着类似的工作性质，而不同序列的工作性质则有着很大不同。1.6　管理的基本原则

管理的基本原则是指在管理过程中所依据的基本准则或规范。尽管在管理过程中遇到的管理问题千变万化，存在的管理情境千差万别，需要注意的管理因素很多，但有一些通用性的管理原则是我们在管理过程中所需要遵循的，具有一般性、普遍性的指导意义，能够有助于更加科学合理地开展管理工作。管理过程中遵循的基本原则包括人本原则、系统原则和权变原则等。1.6.1　人本原则

人本原则，字面意思就是强调以人为本的原则。管理活动的主体是人，同时管理活动的对象也主要涉及对人的管理，人本原则需要充分肯定人在管理活动中的主体地位，在具体的管理活动中重视人的因素，从而达到人的主观能动性的充分发挥和提高管理效率。一切管理活动都应该突出人的作用，创造一个使人努力工作、心情愉快、关系和谐的良好组织氛围，调动人的积极性和创造性，在实现组织目标过程中，使个人价值得到发挥。

人本原则要求将以人为本的管理理念和管理对策渗透到组织的各项管理活动之中，要确立人在管理过程中的主导地位。为了更好地实现人本原则，需要坚持以下这些要点：（1）管理必须以人为中心。一切管理活动都要通过人的活动来进行，离开了人，管理就无从谈起。在管理活动的所有要素中，唯有人具有能动性，而其他的要素都是被动的，由人支配的。管理活动需要创造积极条件，充分调动人的能动性，使人能主动、积极地为实现组织目标而努力奋斗。树立以人为中心的管理思想，是充分发挥人的主观能动性的前提，更是做好现代管理工作的最根本的保障。（2）管理必须重视人的需要。从本质上说，重视人的需要是尊重人、关心人的人本原则的体现。在管理理论中对人性的不同假定，更是形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，以及不同的组织资源配置模式。解决个人需要和组织需要之间的矛盾，是管理者的重要职责。当管理者把组织的需要和个人的需要紧密结合起来，这将会极大地调动个人与组织完成既定目标的积极性，促进个人为满足需要而努力。管理实际上就是鼓励和肯定个人的那些符合组织需要的愿望和追求。（3）管理必须促进人的全面发展。在现代社会，管理规模越来越大，内容日趋复杂，各种管理领域之间的联系越来越密切。面对复杂化、全面化的管理活动，必然要求有全面发展的人与之相适应。促进人的全面发展，激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力是十分必要的。而人的全面发展，人的潜能和创造力的充分发挥，也必然为现代管理活动注入永不枯竭的蓬勃生机，最终实现个人与组织的共赢。1.6.2　系统原则

系统原则也称整体原则，它要求把决策对象视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统各组成部分之间的相互关系。现代管理活动日益复杂，不仅组织与环境之间存在着错综复杂的相互制约的关系，而且组织内部各个组成部门之间也存在着错综复杂的相互制约关系。这就要求我们在管理工作中树立系统的观点，根据这种观点去认识管理系统和指导管理活动。

系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的，是一个具有特定功能的有机整体，而这个有机整体又是它从属的更大有机系统的组成部分。系统管理强调通过系统协调达到系统整体最佳的效能与合力。任何一个系统都由许多相互联系的要素组成，每一组成要素的活力和功能，必然直接关系到整个系统的功能。同时，系统总体功能并不是系统组成要素功能的简单相加，而是通过系统要素的合理结合，达到新的更加完备的功能和特点。

系统有封闭系统和开放系统之分。其中封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；而开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。一个与外界没有任何交换的封闭系统必然会走向混乱无序，只有开放的系统才有可能组织起来，向更有序的状态发展。组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。组织要保持生存和永续，就必须从外部环境中获得内部活动所需的各种要素和能量，并将内部活动产生的成果输出到外部环境中去。

系统原则对于组织管理有以下三个方面的启示。首先，组织必须适应外部环境的变化。“物竞天择，适者生存”是自然界的自然规律，这一点对于组织的生存与发展同样重要。组织要生存必须建立在对于当前外部环境适应的基础之上，而组织要发展更着重于组织对于外部环境变化的适应。柯达、诺基亚等许多大型组织的轰然倒塌正表明了那些能够生存下来，并得到长期发展的并不是那些表面强大的，而恰恰是那些最能适应外部环境变化的组织。其次，组织必须追求整体最优。组织既然是个系统，就必须以整体最优作为其追求的目标。在这个过程中，部门未必最优，甚至在某种意义上，整体最优是建立在牺牲部门最优基础之上的。第三，组织管理需要协调系统各组成部分的活动。组织的某一部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分，组织管理必须协调组织各个组成部分的活动，以确保所有的相互依存的组成部分能够在一起工作从而实现组织的目标。1.6.3　权变原则

权变原则的精髓在于“具体问题具体分析”。它要求人们在运用管理理论时放弃“放之四海而皆准”或者“一招吃遍天下”的想法，将一般的管理原理与具体的情境因素相结合，从而提高管理的有效性。

组织管理是否存在着普适性现象，是人们思考的一个重要问题。理论家提出的管理原则，大体上被认为是普遍适用的，但是后来发现这些原则的许多例外情况。比如说，工业专业化的早期拥护者将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉，这一结论在20世纪甚至更早之前毫无疑问是正确的，因为当时的专业化整体水平还比较低。但到了20世纪60年代以后，若干工作的劳动分工程度已经达到极值，此时再过分强调劳动的进一步细分就会产生人员的非经济性，人员普遍感到乏味、厌倦和疲劳等，这就是劳动生产人员的非经济性会超过专业化的经济优势，至此通过依靠专业化来提高生产率的方法已经失效。

权变原则认为，组织各不相同，又面临着不同的情况，因而需要采取不同的管理方式。管理者应当根据组织所处的内外情境来决定其管理方法和内容，考虑根据不同的情境、不同的组织类型和不同的组织目标等因素，采取不同的管理方式和管理内容，以确保组织的既定目标得以顺利实现。管理是一项复杂多变、充满变数的活动，不存在简单的、普遍适用于一切组织的管理理论与方法。在很多情况下，没有统一的处理模式，要因时间、地点、人员的不同，采取适当的管理方式和内容。管理中不但要注重管理的过程、管理的职能等一般规律，还要把管理与情境联系起来，将管理理论与管理实践紧密地联系起来。要根据不同组织的不同特点，采取相应的组织结构、领导方式，而不是按照一个固定的、僵化的模式去进行。

管理的权变原则并不是不承认管理的科学性，也不是不承认管理存在着普遍规律，而是说要充分认识到管理的灵活性和管理的多样性。权变方法最主要的价值在于，它强调不存在简单化的或者普遍适用的管理原则可供管理者遵循。1.7　管理的科学性与艺术性

管理工作究竟是一门科学，还是一门艺术，这是多年来理论界和实业界都在争论的问题。目前形成的一种普遍看法认为，管理不仅具有科学性，也具有艺术性，作为科学的管理工作和作为艺术的管理工作是应当得到统一的。

管理的科学性是指管理作为一种活动，存在着基本的客观规律，在管理中应该遵循管理的基本理论和方法。管理理论的产生源于管理实践，人们经过无数次的失败和成功，从实践中收集、归纳、检验数据，提出假设，然后加以验证，并从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。这些反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富。所以说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论。

但是，掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。管理者如果只凭书本知识来开展管理，那么其管理工作注定要失败。在将管理理论运用于管理实践时还需要有个人的经验和技巧，因地制

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